采購計劃報告

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采購計劃報告范文第1篇

關(guān)鍵詞：工程項目；合同；進度控制；費用控制；材料控制

中圖分類號： TU723 文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

承建好一個大型項目，不僅要做好工程項目管理各方面工作，而且要考慮到各方面管理工作的關(guān)聯(lián)性、制約性，做好在工程項目綜合管理和控制工作，尤其是要加強工程項目進度、費用和材料的綜合管理和控制，從而使工程項目產(chǎn)生更大的效益。

1.概述

為了對工程承包項目的進度、費用、材料進行綜合管理和控制，大型工程公司需設(shè)立項目控制部，以加強對整個項目的系統(tǒng)控制。項目控制部各專業(yè)控制人員負(fù)責(zé)項目費用的估算和控制，進度計劃和控制，設(shè)備材料的控制，數(shù)據(jù)的收集、整理和分析，以及監(jiān)控和報告等。

一般控制管理人員包括控制部經(jīng)理、進度計劃工程師、費用控制工程師、設(shè)備材料控制工程師。控制經(jīng)理負(fù)責(zé)組織編制和修訂組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）、工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）、項目控制計劃，并負(fù)責(zé)組織實施。

1.1進度計劃工程師

負(fù)責(zé)編制項目總進度計劃和系統(tǒng)進度計劃，審核設(shè)計、采購、施工、開車進度計劃，并監(jiān)督、檢查進度計劃的實施；會同項目費用控制工程師及設(shè)計、采購、施工、開車經(jīng)理，組織編制設(shè)計、采購、施工、開車執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS），測量、檢查工程進展的贏得值（BCWP）和實耗值（ACWP），編制項目進展情況報告；負(fù)責(zé)審查業(yè)主變更和內(nèi)部變更對項目進度的影響，提出處理意見。在定期召開的設(shè)計、采購、施工計劃執(zhí)行情況檢查會后，寫出書面報告；收集進度索賠依據(jù)，負(fù)責(zé)進度索賠值計算。

1.2費用控制工程師

負(fù)責(zé)根據(jù)費用分解指標(biāo)、項目進度計劃、人力資源計劃，配合進度計劃工程師編制項目執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）。在出現(xiàn)重大項目變更(內(nèi)部變更)或業(yè)主變更(業(yè)主變更)時，根據(jù)變更程序進行相應(yīng)的費用估算，經(jīng)批準(zhǔn)后相應(yīng)調(diào)整控制估算。在項目實施過程中，不斷收集項目最新的有關(guān)費用估算資料，積累項目費用數(shù)據(jù)。運用費用/進度檢測系統(tǒng)，定期對贏得值曲線（BCWP）和實耗值曲線（ACWP），進行分析，計算費用偏差，找出費用計劃執(zhí)行中存在的問題，提出建議意見和解決措施；編制項目實施費用狀態(tài)報告和項目費用匯總報告；根據(jù)工程進展情況負(fù)責(zé)工程項目的請款工作，負(fù)責(zé)指導(dǎo)費用管理工程師的工作。

1.3項目材料控制工程師

負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工全過程項目設(shè)備材料數(shù)量和進度的跟蹤監(jiān)督和綜合平衡工作，負(fù)責(zé)編制項目的設(shè)備材料控制程序，根據(jù)總施工計劃編制項目設(shè)備材料控制計劃；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門發(fā)出預(yù)警報告，并監(jiān)督跟蹤處理措施；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監(jiān)控；負(fù)責(zé)匯總相關(guān)部門提出的設(shè)備材料請購文件；現(xiàn)場設(shè)備材料庫存狀況監(jiān)控；編寫項目設(shè)備材料控制狀態(tài)報告；項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表。

設(shè)備材料控制工程師負(fù)責(zé)編制設(shè)備材料控制程序和控制計劃，并監(jiān)督、檢查其實施。負(fù)責(zé)設(shè)計、采購、施工全過程項目設(shè)備材料數(shù)量和進度的跟蹤監(jiān)督和綜合平衡工作。負(fù)責(zé)設(shè)備、材料進度跟蹤和趨勢分析，發(fā)現(xiàn)問題向有關(guān)部門發(fā)出預(yù)警報告，并監(jiān)督跟蹤處理措施；負(fù)責(zé)設(shè)備、材料缺、損、漏及補充訂貨的跟蹤監(jiān)控。負(fù)責(zé)匯總相關(guān)部門提出的設(shè)備材料請購文件,并提供給采購部。現(xiàn)場設(shè)備材料庫存狀況監(jiān)控。編寫項目設(shè)備材料控制狀態(tài)報告。項目完工后編制項目材料消耗分類匯總表，供以后的項目參考使用。

2. 項目進度控制

2.1 進度計劃

（1） 項目總進度計劃

根據(jù)項目合同，項目計劃及項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS進行編制。內(nèi)容包括項目各系統(tǒng)的采購、施工、開車的開始及結(jié)束時間。

（2） 施工總進度計劃

由施工部門根據(jù)項目總進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS及項目各系統(tǒng)工藝流程編制。內(nèi)容包括各系統(tǒng)內(nèi)各專業(yè)活動的起止時間及相互邏輯關(guān)系，各專業(yè)活動所需的主要材料和設(shè)備及圖紙資料到達(dá)現(xiàn)場的時間。

（3）采購進度計劃

由采購部門根據(jù)項目總進度計劃、項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS編制。內(nèi)容應(yīng)包括各專業(yè)活動主要設(shè)備和材料采購的計劃安排，確定主要設(shè)備、材料的采購周期（各類設(shè)備/材料的采購周期＝訂單周期＋制造周期＋運輸周期）。

（4）系統(tǒng)主進度計劃

由進度控制工程師根據(jù)項目總進度計劃、施工總進度計劃、采購進度計劃及開車計劃進行合理搭接、協(xié)調(diào)，標(biāo)出采購、施工和開車的關(guān)鍵控制點，反映出這些控制點之間的制約關(guān)系。編制完成后，交由各部門進行討論并提出反饋意見，進度控制工程師進行綜合整理、修改，完成系統(tǒng)主進度計劃。

2.2 進度控制

進度計劃實施過程中對項目跟蹤監(jiān)督，督查進度數(shù)據(jù)的采集；及時發(fā)現(xiàn)進度偏差；分析產(chǎn)生偏差的原因。

首先應(yīng)用贏得值管理技術(shù)，通過進度偏差和時間偏差分析進度。具體的按以下步驟進行：

（1）制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)（BCWS）曲線；

（2） 測定執(zhí)行效果（計算贏得值BCWP）；

（3）采用圖解法或者計算法求取進度偏差值，編制進度趨勢分析圖，進行進度趨勢預(yù)測。

（4）當(dāng)進度偏差和時間偏差發(fā)生負(fù)偏差時，應(yīng)運用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)分析偏差，并控制計劃工期。

（5）定期項目進度計劃執(zhí)行報告，報告中應(yīng)分析當(dāng)前進度和產(chǎn)生偏差原因，并提出糾正措施。

2.3 進度報告

當(dāng)活動拖延影響計劃工期時，及時向項目控制經(jīng)理作出書面報告，并提出整改建議報告。

每月上報給項目部及業(yè)主的進度報告內(nèi)容包括：

（1）完成工程量、累計完成工程量（包括永久工程和臨時工程）、剩余工程量，季完成施工產(chǎn)值；

（2）完成的工程形象進度和形象簡圖；

（3）材料實際進貨、消耗和存貨量；

（4）現(xiàn)場施工設(shè)備的投運數(shù)量和運行狀況

（5）當(dāng)前影響施工進度計劃的因素和采取的改進措施；

（6）進度計劃調(diào)整及其說明；

2.4 項目計劃工期的變更

由于項目活動進度拖延，項目計劃工期的變更按下列程序進行：

（1）該活動負(fù)責(zé)人提出活動推遲的時間和推遲原因的報告。

（2）項目進度控制工程師系統(tǒng)分析該活動進度的推遲是否影響計劃工期。

（3）項目進度控制工程師向項目經(jīng)理報告處理意見，并轉(zhuǎn)發(fā)給費用管理人員。

（4）項目經(jīng)理綜合各部門意見后作出決定。

（5）當(dāng)變更后的計劃工期大于合同工期時，應(yīng)按合同變更處理。

3. 項目費用控制

3.1 費用控制基準(zhǔn)

項目費用控制的基準(zhǔn)是根據(jù)批準(zhǔn)的控制估算進行編制,當(dāng)批準(zhǔn)的控制估算分解深度不夠時,費用控制工程師將估算分解到便于控制的深度，例如采購分解到單臺設(shè)備和材料種類費用，施工分解到各獨立子項的建筑和安裝等。

3.2 費用控制方法

從批準(zhǔn)的控制估算開始，隨著設(shè)計、采購、施工的進展，實施動態(tài)的控制。

當(dāng)用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時,費用控制工程師根據(jù)項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),把批準(zhǔn)的控制估算分解到記帳碼一級。再根據(jù)項目進度計劃安排,從記帳碼一級開始制定執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)曲線BCWS。從記帳碼一級開始，對實際消耗的費用與控制基準(zhǔn)(計劃值)進行對比，計算出偏差。

對偏離控制基準(zhǔn)較大的超支現(xiàn)象，費用控制工程師應(yīng)會同設(shè)計、采購、施工管理人員進行原因分析，研究采取糾正措施。

當(dāng)用贏得值原理進行費用/進度綜合控制時，一般應(yīng)采用管理軟件，按下列步驟進行費用/進度的綜合控制。

（1）明確項目范圍,進行項目工作分解；確定項目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS )。

（2）確定項目的代碼和編碼。

（3）確定項目部織分解結(jié)構(gòu)(OBS)。

（4）按WBS編制進度計劃。

（5）按WBS進行費用估算和費用分解。

（6）建立執(zhí)行效果測量基準(zhǔn)(BCWS)。

（7）測量贏得值(BCWP)。

（8）記錄實耗值(ACWP)。

（9）進行費用/進度的偏差分析和趨勢預(yù)測。

（10）編制報告和監(jiān)控。

3.3 費用控制基準(zhǔn)的調(diào)整

項目的范圍和費用(業(yè)主變更)發(fā)生變化時,費用控制的基準(zhǔn)應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整，以實際反映項目費用控制的基準(zhǔn)。項目的范圍和費用沒有變化，費用控制的基準(zhǔn)不能調(diào)整，只能列出偏差，以反映項目費用控制的實際情況。

4. 項目材料控制

項目材料控制包括對構(gòu)成項目永久工程的設(shè)備和材料的控制。

項目材料控制主要是指對設(shè)備和材料的數(shù)量和進度進行跟蹤監(jiān)督和控制，并配合設(shè)計、采購和施工進行設(shè)備、材料的質(zhì)量和費用的監(jiān)控。對設(shè)備、材料數(shù)量進行跟蹤監(jiān)控，應(yīng)包括設(shè)計材料統(tǒng)計、請購數(shù)量、采購數(shù)量、運達(dá)現(xiàn)場數(shù)量、接收、發(fā)送和庫存數(shù)量、缺、損、漏及多余數(shù)量等。對設(shè)備、材料進度的跟蹤監(jiān)控，應(yīng)包括請購文件提交進度、采買定單進度、檢驗進度、出廠進度、運輸進度等。

（1）控制管理部門應(yīng)及時編制材料控制文件。項目材料控制文件應(yīng)包括材料控制計劃、采購計劃和材料詳細(xì)執(zhí)行計劃。

（2）材料控制計劃要根據(jù)系統(tǒng)主進度計劃中對設(shè)備、材料到達(dá)現(xiàn)場的要求，提出第一批請購設(shè)備清單，確定第一批請購材料比例以及各類材料工廠制造和現(xiàn)場制造的比例。同時注明關(guān)鍵設(shè)備和關(guān)鍵材料，要求設(shè)計和項目部門重點保證。

（3）采購計劃應(yīng)確定關(guān)鍵設(shè)備和材料的采購安排，合格廠商名單，國際采購的詢價、評審、采買程序，工廠制造或現(xiàn)場制造原則，優(yōu)先催交要求，大件運輸?shù)忍厥獯胧┑取?/p>

（4）材料詳細(xì)執(zhí)行計劃的主要內(nèi)容應(yīng)包括材料清單和數(shù)量，關(guān)鍵材料內(nèi)容，早期材料訂購計劃，盈余材料控制計劃等。確定早期材料訂購量要認(rèn)真進行分析，以減少材料剩余造成的風(fēng)險。

隨著設(shè)計工作深入、材料用量會有變更，材料控制工程師要定期將最新得到的材料用量與原預(yù)算進行對比、分析，并提出補充訂貨或修改訂貨的建議。材料控制人員應(yīng)及時掌握設(shè)備材料的入庫、出庫、庫存、缺、損、漏、延誤等方面的資料，并及時分析，對存在問題提出預(yù)警報告。

4.1 設(shè)計過程的材料控制

為進行設(shè)計過程的材料控制，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握設(shè)計過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：

（1）最終的設(shè)備、材料數(shù)據(jù)庫；

（2） 最終的材料請購單；

（3）設(shè)備、材料請購單數(shù)量和進度執(zhí)行情況。

應(yīng)加強對設(shè)計變更的管理。鑒于設(shè)計變更是材料請購/采購變更的依據(jù)，其本身包含對材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和供貨進度的變更，材料控制工程師應(yīng)通過跟蹤監(jiān)測隨時掌握其變化和需求，使請購/采購工作及時而準(zhǔn)確地進行調(diào)整和變更，及時處理，把因變更引起的損失減少到最低限度，以保證工程建設(shè)順利進行。

所有設(shè)計變更所需的材料，如規(guī)格、數(shù)量和供貨進度等需求，都應(yīng)按項目的WBS記賬碼分別進行統(tǒng)計匯總，并以此修改相關(guān)系統(tǒng)的原材料表，即相關(guān)系統(tǒng)的詳細(xì)預(yù)算數(shù)量。

因一個或若干個設(shè)計變更引起的WBS記賬碼的原材料估（預(yù)）算數(shù)量的變化，要及時將因變更所發(fā)生的材料統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)進行相應(yīng)的調(diào)整，并以此為依據(jù)，結(jié)合施工進度要求，修改（或重編）相關(guān)系統(tǒng)的請購單和訂貨單，并納入整個材料控制系統(tǒng)。

因設(shè)計變更引起材料變更，由項目設(shè)計部門負(fù)責(zé)按系統(tǒng)及材料編碼統(tǒng)計匯總到原系統(tǒng)的材料表，并由項目設(shè)計部經(jīng)理簽字確認(rèn)后錄入計算機中。由此引起的材料請購/采購變更統(tǒng)計匯總數(shù)據(jù)，應(yīng)經(jīng)項目總設(shè)計師/項目設(shè)計經(jīng)理和采購部經(jīng)理簽字確認(rèn)后，及時輸入計算機中。對因設(shè)計變更引起的材料變更，應(yīng)納入材料跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，定期進行監(jiān)測。

4.2 采購過程的材料控制

為搞好采購過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握采購過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：

（1）監(jiān)控每個定單數(shù)量和進度執(zhí)行情況；

（2）審核設(shè)計變更、采購變更、施工變更（包括材料代用）引起的重新采購的請購單；

（3）發(fā)現(xiàn)采買、催交、運輸實際日期與計劃日期偏差情況。

材料控制工程師負(fù)責(zé)對項目材料進度進行跟蹤和監(jiān)測,應(yīng)對請購單完成情況進行監(jiān)控,對請購單的跟蹤統(tǒng)計和監(jiān)測的內(nèi)容及深度，要與控制基準(zhǔn)相對應(yīng),重點監(jiān)測復(fù)雜設(shè)備、特殊材料和主網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上的材料情況。

利用項目管理軟件，對每個監(jiān)測周期的請購單實際完成情況和計劃進度（基準(zhǔn)）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據(jù)此采取對策，及時報告。

材料合同執(zhí)行情況要逐月統(tǒng)計。每月定期將實際完成的定單按材料進度計劃及執(zhí)行情況（表）格式要求進行統(tǒng)計填報。訂單統(tǒng)計時間以訂單發(fā)出之日為準(zhǔn)。其跟蹤統(tǒng)計和監(jiān)測內(nèi)容及深度，要與控制基準(zhǔn)相對應(yīng)。對偏離計劃（基準(zhǔn)）的部分要突出復(fù)雜設(shè)備、特殊材料和主網(wǎng)絡(luò)計劃中關(guān)鍵線路上的材料情況。

利用項目管理軟件，對每一個監(jiān)測周期的訂單實際完成情況和計劃進度（基準(zhǔn)）進行對比，并生成偏差分析報告。材料控制人員即可據(jù)此采取對策，及時報告。

材料需求量的計算和監(jiān)測工作內(nèi)容如下：

（1） 材料需求量的計算統(tǒng)計工作由項目設(shè)計部各相關(guān)專業(yè)分別進行，按規(guī)定分階段陸續(xù)提出，并提出材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)量。材料需求量也可通過計算機輔助設(shè)計系統(tǒng)分段統(tǒng)計得出。

（2） 材料需求量的統(tǒng)計必須按項目的WBS記賬碼和材料編碼分類統(tǒng)計匯總。

（3）材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)等于詳細(xì)設(shè)計發(fā)表時完成的詳細(xì)材料統(tǒng)計加上設(shè)計變更數(shù)再加上設(shè)計余量。項目材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)由項目設(shè)計部門提出。材料的最終預(yù)算數(shù)等于材料的詳細(xì)預(yù)算數(shù)加上采購余量，再加上施工階段的設(shè)計變更數(shù)。項目材料的最終預(yù)算數(shù)由項目材控人員負(fù)責(zé)提出，并作為控制材料請購或訂購數(shù)量的最終基準(zhǔn)。

（4）當(dāng)發(fā)生設(shè)計變更時，要及時調(diào)整請購單和訂單。在詳細(xì)設(shè)計完成時，項目部要組織項目設(shè)計部經(jīng)理和采購部經(jīng)理對請購單和訂單進行一次全面核對。

（5）當(dāng)材料需求量和相對應(yīng)的預(yù)算數(shù)量之間發(fā)生偏離時，項目材料控制人員要分析原因，采取適當(dāng)措施，及時報告和糾正。

現(xiàn)場接貨數(shù)量的跟蹤和監(jiān)測工作內(nèi)容如下：

（1）現(xiàn)場接貨數(shù)量完成情況的跟蹤統(tǒng)計，由項目采購部的庫房管理人員負(fù)責(zé)完成，由采購部經(jīng)理簽字確認(rèn)后錄入計算機中。

（2）現(xiàn)場接貨數(shù)量完成情況要建立臺賬并逐月統(tǒng)計匯總。

（3）利用項目管理統(tǒng)軟件按期將現(xiàn)場到貨情況進行核查，并將到貨情況和施工計劃需求進行對比分析，對不能滿足施計劃的部分提出報警，供項目材料控制人員采取對策，及時報告。

現(xiàn)場接貨后還要辦理入庫手續(xù)，交付施工的材料要辦出庫手續(xù)。利用項目管理軟件對入庫單和出庫單進行處理，以便及時了解現(xiàn)場接貨、庫存數(shù)量和交付施工的材料數(shù)量。利用項目管理軟件按施工計劃對材料的規(guī)格、品種、數(shù)量和去向進行控制。對材料的去向跟蹤，根據(jù)需要可通過項目管理軟件打印出各系統(tǒng)的材料一覽表。

4.3 施工過程的材料控制

為搞好施工過程的材料控制工作，項目材料控制工程師必須充分了解和掌握施工過程中的有關(guān)信息和資料，做好如下工作：

（1）提交現(xiàn)場材料狀態(tài)報告；

（2）審核材料代用報告；

（3）發(fā)現(xiàn)材料數(shù)量和進度偏離計劃，發(fā)出預(yù)警信息，并協(xié)調(diào)采取糾正措施；

（4）施工結(jié)束時確認(rèn)多余材料；

施工圖設(shè)計（詳細(xì)工程設(shè)計）完成之后，現(xiàn)場施工開始之前，材料控制工程師要核實詳細(xì)工程設(shè)計的設(shè)備清單和材料表，修正設(shè)備、材料數(shù)據(jù)庫，作為現(xiàn)場設(shè)備、材料管理和控制的基準(zhǔn)。

材料控制工程師要審核施工分包商提交的領(lǐng)料申請單。領(lǐng)料申請單申領(lǐng)的材料規(guī)格和數(shù)量要符合設(shè)計的規(guī)格和數(shù)量，避免錯領(lǐng)錯用。申領(lǐng)的材料應(yīng)與材料需用計劃相符合。

項目部制訂材料代用標(biāo)準(zhǔn)和代用程序。來自制造廠商和承包商的材料代用要求，要經(jīng)過設(shè)計和項目部相關(guān)部門審查和批準(zhǔn)。影響較大的要經(jīng)過業(yè)主的批準(zhǔn)。

材料控制工程師應(yīng)建立材料動態(tài)管理臺帳，及時發(fā)現(xiàn)問題，分析原因，采取糾正措施。

對于項目完工時出現(xiàn)一些多余的庫存材料，由材料控制工程師確認(rèn)并制表。為了降低項目材料費用，處理多余庫存材料的方法有以下幾種：

（1）與原供貨方協(xié)商，將多余的材料退回;

（2）將多余材料匯總表交回公司項目管理部門，核查正在進行的其它承包項目或后續(xù)項目是否可以利用，把多余材料用于其他項目，以降低其他項目的成本;

（3）與業(yè)主協(xié)商，將多余庫存材料轉(zhuǎn)讓給雇主，作為生產(chǎn)維修的備用材料。

5.結(jié)束語

項目進度、費用、材料控制貫穿于設(shè)計、采購、施工全過程，涉及工期、數(shù)量、價格和質(zhì)量等多個方面，互為關(guān)聯(lián)，因此，項目進度、費用和材料控制必須進行綜合管理及嚴(yán)格按照規(guī)定的程序?qū)嵭腥^程控制。

參考文獻：

采購計劃報告范文第2篇

【關(guān)鍵詞】PDCA循環(huán)；內(nèi)部控制；審計

PDCA循環(huán)，又稱質(zhì)量環(huán)或戴明環(huán)，是管理學(xué)中通用質(zhì)量控制模型，在質(zhì)量管理中獲得廣泛的應(yīng)用。當(dāng)前，國內(nèi)PDCA循環(huán)管理對內(nèi)部審計的應(yīng)用研究主要集中在審計工作的質(zhì)量管理，而如何利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體審計項目的現(xiàn)場實施研究較少。本文研究的就是PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用，即利用PDCA循環(huán)管理指導(dǎo)具體內(nèi)部控制審計項目的現(xiàn)場實施。

一、PDCA循環(huán)管理理論

PDCA是英語單詞Plan（計劃）、Do（實施）、Check（檢查）和Action（處理）的第一個字母，PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量控制中計劃制訂和組織實施的過程，這個過程周而復(fù)始地運轉(zhuǎn)對質(zhì)量進行管理。P、D、C、A四個英文字母所代表的意義如下：

1.P（Plan）――計劃。計劃是根據(jù)要求和組織的目標(biāo)，分析存在的問題及影響要素，制定解決問題采取的措施。

2.D（DO）――實施。實施就是具體執(zhí)行，即執(zhí)行計劃過程，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容。

3.C（Check）――檢查。檢查是對計劃實施過程進行監(jiān)督和評估，分析是否達(dá)到預(yù)期的效果。

4.A（Action）――處理（亦稱糾偏）。對檢查的結(jié)果進行處理或糾正，肯定成功的做法，予以標(biāo)準(zhǔn)化，形成制度，便于以后工作時遵循；總結(jié)失敗的教訓(xùn)，以免重犯；對于一時未能解決的問題，提交下一個PDCA循環(huán)去解決。

PDCA循環(huán)的精髓就是：Plan（計劃）―Do（實施）―Check（檢查）――Action（處理）的閉環(huán)管理，即制定計劃、實施計劃、檢查計劃效果、修正計劃的工作質(zhì)量控制的閉環(huán)流程。單個PDCA循環(huán)組成一個閉環(huán)（如圖一），但每個PDCA循環(huán)都不是在原地運轉(zhuǎn)，而是像爬臺階那樣，經(jīng)過一次PDCA循環(huán)，解決了一批問題，就提高一次質(zhì)量管理工作水平（如圖二）。

PDCA循環(huán)管理主要用于組織加強質(zhì)量控制和管理，以改善產(chǎn)品或項目質(zhì)量，是管理活動的基本方法之一。PDCA循環(huán)可以在單個項目過程中開展，亦可以在整個組織管理系統(tǒng)中開展，從而實現(xiàn)全面動態(tài)的質(zhì)量管理。每完成單個循環(huán)即解決一批現(xiàn)實問題，其它或即將面臨的新問題在接下來更高階段循環(huán)中逐步解決，直至整體工作質(zhì)量提高。

二、內(nèi)部控制內(nèi)涵

1992年，美國反欺詐性財務(wù)報告委員會的主辦機構(gòu)委員會（COSO委員會）了《內(nèi)部控制――整體框架》報告，即著名的COSO報告，報告對內(nèi)部控制的定義為“內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理當(dāng)局以及其他員工為達(dá)到財務(wù)報告的可靠性、經(jīng)營活動的效率和效果、相關(guān)法律法規(guī)的遵循等三個目標(biāo)而提供合理保證的過程”。COSO報告同時認(rèn)為內(nèi)部控制包括內(nèi)部控制環(huán)境、風(fēng)險識別與評估、內(nèi)部控制活動、監(jiān)督評價與糾正、信息交流與反饋等五個相互聯(lián)系的要素，這五大要素服務(wù)于上述三大目標(biāo)。這是目前比較成熟的內(nèi)部控制理論，受到各國理論界和實務(wù)界的廣泛關(guān)注和普遍認(rèn)可。

我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（以下簡稱《基本規(guī)范》）中對內(nèi)部控制定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程。《基本規(guī)范》也是包含了內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素，說明《基本規(guī)范》與COSO報告趨同。同時，企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循的全面性原則要求：內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

三、內(nèi)部控制審計概念

COSO報告認(rèn)為，內(nèi)部控制評審是指由企業(yè)董事會下設(shè)的審計委員會組織開展的，以內(nèi)部審計人員為主，吸收相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員和專家參加的，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)、實施情況進行的調(diào)查、分析、評價等系統(tǒng)性活動，主要測評企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)是否健全、合理，以及執(zhí)行是否有效。

我國內(nèi)審協(xié)會公布的《第2201號內(nèi)部審計具體準(zhǔn)則――內(nèi)部控制審計》中定義：內(nèi)部控制審計是指內(nèi)部審計機構(gòu)對組織內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性進行的審查和評價活動。同時指出，內(nèi)部審計機構(gòu)可以參考《基本規(guī)范》及配套指引的相關(guān)規(guī)定，根據(jù)組織的實際情況和需要，對組織層面內(nèi)部控制的設(shè)計與運行情況進行審查和評價，并以內(nèi)部控制審計報告形式反映內(nèi)部控制缺陷認(rèn)定及整改情況，以及內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性的審計結(jié)論、意見、建議。

四、PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計內(nèi)在聯(lián)系

內(nèi)部控制是組織管理的重要組成部分，且穿于整個組織管理；PDCA循環(huán)管理作為組織加強全面質(zhì)量控制和管理基本方法之一，適用于組織全面質(zhì)量管理；而內(nèi)部控制審計工作實質(zhì)是評審內(nèi)部控制工作質(zhì)量。三者之間具有高度的內(nèi)在契合性，PDCA循環(huán)管理原理適用于指導(dǎo)內(nèi)部控制審計實施過程。

1.內(nèi)部服務(wù)對象一致。PDCA循環(huán)適用于質(zhì)量管理的全過程，其服務(wù)的對象是組織內(nèi)部工作質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是組織的一項管理工作，內(nèi)部控制審計則是對組織內(nèi)部控制進行審查評價，也是服務(wù)于組織內(nèi)部管理。因此，三者均服務(wù)于組織內(nèi)部管理工作。

2.內(nèi)部目標(biāo)任務(wù)相同。PDCA循環(huán)管理是圍繞組織目標(biāo)，不斷改進和提升質(zhì)量管理。內(nèi)部控制是實現(xiàn)控制目標(biāo)的過程，內(nèi)部控制審計則是通過內(nèi)部審計機構(gòu)對組織內(nèi)部控制設(shè)計和運行的有效性進行的審查和評價，促進內(nèi)部控制健全和有效執(zhí)行。因此，三者的任務(wù)均是提高組織內(nèi)部工作管理水平，防范風(fēng)險，最終實現(xiàn)提高經(jīng)營效率和效果的目標(biāo)。

3.工作方法同理。PDCA循環(huán)管理是通過一次循環(huán)，解決了一批問題，提高一次質(zhì)量管理水平，像爬臺階那樣，持續(xù)改進和提升工作質(zhì)量。內(nèi)部控制也需要與組織的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風(fēng)險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整，不斷完善和提高。內(nèi)部控制審計則通過審計手段，促進內(nèi)部控制不斷健全和運行有效。可以發(fā)現(xiàn)三者的工作原理是一樣的。

4.工作流程相似。PDCA循環(huán)工作流程是制定計劃、實施計劃、檢查效果、進行糾偏的一個閉環(huán)管理。內(nèi)部控制是內(nèi)部控制審計、內(nèi)部控制執(zhí)行、內(nèi)部控制檢查反饋和內(nèi)部控制校正等貫穿于組織管理活動決策、執(zhí)行和監(jiān)督的一個全過程。內(nèi)部控制審計則是從內(nèi)部控制設(shè)計、內(nèi)部控制運行、內(nèi)部控制效果的審查、評價，提出改進意見建議。因此，三者的工作流程和環(huán)節(jié)極其相似。

五、PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用實證研究

綜合上述對PDCA循環(huán)管理與內(nèi)部控制及內(nèi)部控制審計內(nèi)在聯(lián)系的分析發(fā)現(xiàn)，PDCA循環(huán)管理理論適用于組織內(nèi)部控制工作管理，其4個環(huán)節(jié)流程的閉環(huán)可以用于指導(dǎo)內(nèi)部審計機構(gòu)開展內(nèi)部控制審計實務(wù)。即組織內(nèi)部控制設(shè)計相當(dāng)于Plan（計劃），該環(huán)節(jié)審計需要審計人員收集分析相關(guān)資料，以掌握組織內(nèi)部控制是否建立，以及內(nèi)部控制是如何圍繞實現(xiàn)組織目標(biāo)進行設(shè)計的；內(nèi)部控制運行相當(dāng)于Do（實施），對該環(huán)節(jié)審計，審計人員需要深入現(xiàn)場了解、詢問、測試內(nèi)部控制執(zhí)行情況，對一些重要內(nèi)部控制措施還可以采取穿行測試、實地查驗等方法實際執(zhí)行一次，以確定內(nèi)部控制是否執(zhí)行；內(nèi)部審計部門的審查相當(dāng)于Check（檢查），該環(huán)節(jié)是內(nèi)部控制審計的重點，具體可以對相關(guān)內(nèi)部控制的決策過程、具體業(yè)務(wù)實施的工作記錄、會計核算、資料保管、績效考核等進行審計，檢查組織內(nèi)部控制的執(zhí)行是否有效，是否實現(xiàn)了組織內(nèi)部控制目標(biāo)；審計評價即發(fā)表審計意見建議相當(dāng)于Action （處理），該環(huán)節(jié)審計，需要內(nèi)審人員在現(xiàn)場審計時，認(rèn)真分析收集的相關(guān)證明材料，認(rèn)定內(nèi)部控制缺陷，通過內(nèi)部控制審計報告發(fā)表內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性的審計結(jié)論，并提出改進意見、建議，以促進組織改進完善內(nèi)部控制，更好地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

以下作者結(jié)合參與某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購內(nèi)部控制審計的案例，具體闡述PDCA循環(huán)管理在內(nèi)部控制審計實務(wù)中的應(yīng)用。即通過對該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購管理內(nèi)部控制的設(shè)計、采購過程的實施、采購業(yè)務(wù)的監(jiān)管、提出教材采購內(nèi)部控制完善意見這個閉環(huán)審計，來審查和評價該培訓(xùn)機構(gòu)的內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效性。

1.Plan（計劃）：審計組進駐后，根據(jù)采購業(yè)務(wù)可能出現(xiàn)的存在的采購計劃安排不合理、招投標(biāo)或定價機制不科學(xué)、采購驗收不規(guī)范等風(fēng)險點，對該培訓(xùn)機構(gòu)的教材采購內(nèi)部控制環(huán)境進行總體調(diào)查，先從不相容崗位設(shè)置情況進行了審查和評估。該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)相關(guān)不相容崗位設(shè)置如下：

某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

不相容崗位設(shè)置審查表

通過不相容崗位設(shè)置審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制環(huán)境總體不完善，圖書館權(quán)限過大，存在重大缺陷，風(fēng)險較高。在這總體印象下，審計人員開始收集該培訓(xùn)所的采購業(yè)務(wù)管理制度，并與其上級主管部門制定的制度進行比對，審查評估制度設(shè)計的有效性。

某培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)

管理制度設(shè)計審查表

通過教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計的審查后，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)控制度設(shè)計存在不規(guī)范的地方，管理制度存在缺失、制度內(nèi)容不符合上級主管的規(guī)定等制度上缺陷。

2.Do（實施）：在掌握內(nèi)部控制設(shè)計情況后，審計人員開始對該培訓(xùn)機構(gòu)實施教材采購過程進行審查評估。在審計現(xiàn)場，審計組通過抽樣選擇了一批教材采購業(yè)務(wù)，采取穿行測試方式，順著采購業(yè)務(wù)流程圖（圖三），跟蹤查驗了該批教材采購業(yè)務(wù)的全過程。

教材采購申請：教務(wù)科根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容，確定了采購教材種類（一套5本教材），根據(jù)預(yù)計報到學(xué)員200人，確定采購數(shù)量210套，向圖書館提報申請采購教材計劃；教材采購、驗收與發(fā)放：圖書館根據(jù)采購申請直接向北京金臺路某家書店采購了上述教材210套，訂購價為碼樣原價，每套298元，教材收到后由圖書館驗收、存放保管，學(xué)員報到后，自行到圖書館領(lǐng)取教材，教材發(fā)放由圖書館工作人員負(fù)責(zé)；付款：收到發(fā)票和采購教材的清單后（發(fā)票金額為該批教材的碼樣原價），圖書館采購人員簽字，圖書館負(fù)責(zé)人審核，報單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)，交財務(wù)科轉(zhuǎn)賬付款。

跟蹤這批教材采購業(yè)務(wù)的流程后，審計人員發(fā)現(xiàn)存在以下問題：教材供應(yīng)商是圖書館根據(jù)長期合作經(jīng)驗自行選擇，且未簽訂購銷合同，未確定圖書折扣比例，實際購書數(shù)量不確定（本期培訓(xùn)報到學(xué)員實際人數(shù)為205人），教材發(fā)放無記錄，財務(wù)按碼樣原價和210套數(shù)量付款，多購書和折扣款財務(wù)無記錄。這些問題產(chǎn)生可能存在舞弊行為，反映出該培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部控制執(zhí)行存在缺陷。

3.Check（檢查）：在跟蹤一批教材采購業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)內(nèi)部控制存在執(zhí)行不到位的問題后，審計人員加大了檢查力度，對大額教材采購業(yè)務(wù)進行重點審計。對采購業(yè)務(wù)決策過程、記錄、核算、資料保管、績效等進行了詳細(xì)審計，尤其是對制度缺失和制度不完善的采購環(huán)節(jié)和付款環(huán)節(jié)進行重點核查。一是供應(yīng)商確定審查。發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)長期以來大額教材采購都是北京金臺路某家書店為供應(yīng)商，調(diào)查了解到當(dāng)初選擇該供應(yīng)商時經(jīng)過了詢價，由于時間較長未能提供當(dāng)時的詢價資料，但未履行招標(biāo)程序。二是合同簽訂。解釋為由于是長期合作關(guān)系，所以未簽訂合同。三是定價機制。通過深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)長期以來該培訓(xùn)機構(gòu)在供應(yīng)商一直享受了8折優(yōu)惠。四是折扣款資金管理和財務(wù)核算。經(jīng)審計發(fā)現(xiàn)，購書折扣由供應(yīng)商不定期打入圖書館采購人個人存折，再由經(jīng)辦人定期取現(xiàn)上交單位財務(wù)，財務(wù)賬面長期掛列“其他應(yīng)付款”科目。五是教材發(fā)放，根據(jù)學(xué)員實際報到人數(shù)發(fā)放教材，多余教材退回供應(yīng)商或存在圖書館待處理，雖然登記了購、領(lǐng)臺賬，但未能提供教材發(fā)放簽收記錄。

經(jīng)過審計，發(fā)現(xiàn)該培訓(xùn)機構(gòu)在教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計存在缺陷、內(nèi)部控制制度不完善、內(nèi)部控制運行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成運行效果不佳，也包括有制度不執(zhí)行或執(zhí)行制度打折扣影響了內(nèi)部控制運行的有效性等一系列問題。審計組經(jīng)匯總分析證據(jù)資料認(rèn)為，該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在重大缺陷。

4.Action（處理）：對該培訓(xùn)機構(gòu)教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制存在的重大缺陷，審計組在審計報告中逐一進行了披露，并提出了健全采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計，盡快建立供應(yīng)商選擇和定價招標(biāo)制度，完善教材驗收和發(fā)放制度，嚴(yán)格執(zhí)行合同管理制度和財務(wù)核算制度，確保教材采購業(yè)務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計和運行有效。同時，上級審計部門將該培訓(xùn)機構(gòu)的審計納入下一年度審計計劃，進行跟蹤審計，確保問題整改到位。

總之，內(nèi)部控制如同質(zhì)量管理一樣是企業(yè)管理的重要組成部分，它是一個動態(tài)的管理過程，是在不斷發(fā)展完善的。PDCA循環(huán)管理可以緊密結(jié)合組織發(fā)展和管理變化的情況，不斷地對內(nèi)部控制工作進行持續(xù)的總結(jié)、改進和提高。通過實證分析，PDCA循環(huán)管理能夠很好地指導(dǎo)內(nèi)部控制審計現(xiàn)場實施，通過審計督促組織設(shè)計出更健全的內(nèi)部控制體系，并促使其有效運行，以合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，幫助組織實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。

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采購計劃報告范文第3篇

乙方：南寧市政府集中采購中心

依照《中華人民共和國政府采購法》和《中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法》的規(guī)定，以及市政府集中采購中心職責(zé)，甲乙雙方就貨物、工程和服務(wù)政府采購委托事項達(dá)成本協(xié)議。

一、甲方將本單位政府采購項目的貨物、工程、服務(wù)采購委托乙方。

二、甲方職責(zé)及工作內(nèi)容

1、依法進行政府采購活動。

2、委派1名分管領(lǐng)導(dǎo)及1名熟悉本采購項目情況的技術(shù)人員參與整個采購過程。

3、向乙方提供采購項目的立項、概算批文，經(jīng)審批的采購計劃、資金來源及落實情況，項目技術(shù)、服務(wù)、商務(wù)要求及其他需要提供的資料。

4、審定采購工作計劃和采購文件等文件，配合乙方答復(fù)投標(biāo)人的質(zhì)疑。

5、在政府采購專家?guī)旎蚪ㄔO(shè)工程評標(biāo)專家?guī)熘谐槿≡u委，并按規(guī)定參加評標(biāo)。

7、邀請監(jiān)察、財政等政府采購監(jiān)督管理部門現(xiàn)場監(jiān)督開標(biāo)、評標(biāo)。

8、根據(jù)評標(biāo)報告確定中標(biāo)、成交供應(yīng)商，或委托評標(biāo)委員會確定中標(biāo)、成交供應(yīng)商，協(xié)助乙方向落標(biāo)人發(fā)致謝函。

9、與中標(biāo)、成交供應(yīng)商簽訂政府采購合同，也可以委托乙方簽訂。在規(guī)定時間內(nèi)將采購合同副本報政府采購監(jiān)督管理部門和政府其他相關(guān)部門備案。

10、履行合同，辦理政府采購國庫集中支付申請手續(xù)。

三、乙方職責(zé)及工作內(nèi)容

1、依法進行政府采購活動。

2、編制采購工作計劃，根據(jù)甲方采購需求，按照政府采購監(jiān)督管理部門的采購文件范本編制采購文件，提交甲方審定后執(zhí)行。

3、委托有工程造價咨詢資格的機構(gòu)編寫工程上限控制價格，并送市工程預(yù)決算審核所審核。

4、在規(guī)定時間內(nèi)將采購文件和評標(biāo)報告等報政府采購監(jiān)督管理部門和政府其他相關(guān)部門備案。

5、采購信息和公告。

6、組織投標(biāo)報名，發(fā)售采購文件。

7、組織投標(biāo)人踏勘現(xiàn)暢

8、采購文件澄清、答疑及修改工作。

9、投標(biāo)保證金、履約保證金和質(zhì)量保證金的收繳、退還、代管工作。

10、在規(guī)定的時間和地點，受理符合采購文件要求的投標(biāo)文件。

11、組織開標(biāo)、評標(biāo)會，復(fù)核評標(biāo)報告。

12、發(fā)出中標(biāo)、成交通知書，向落標(biāo)人發(fā)致謝函，并在指定媒體中標(biāo)、成交信息。

13、組織、協(xié)助甲方與中標(biāo)、成交供應(yīng)商簽訂政府采購合同。

14、答復(fù)供應(yīng)商質(zhì)疑，并協(xié)助監(jiān)管部門處理投訴事項。

四、乙方免費甲方的委托，在采購過程中發(fā)生的與項目有關(guān)的費用由乙方承擔(dān)。

五、采購文件由乙方按批準(zhǔn)的收費標(biāo)準(zhǔn)向投標(biāo)人收取，甲方不得參與標(biāo)書收入分成。

六、未盡事宜，雙方另行協(xié)商解決，所簽訂的補充協(xié)議為本協(xié)議的組成部分。

七、本協(xié)議一式肆份，雙方各執(zhí)壹份，其余貳份由甲方分送南寧市財政局和南寧市建設(shè)工程招標(biāo)投標(biāo)監(jiān)督管理辦公室備案。本協(xié)議經(jīng)雙方法定代表人簽字后生效，有效期至雙方協(xié)商解除本協(xié)議之日止。

甲方：乙方：南寧市政府集中采購中心

法定代表人（或委托人）法定代表人（或委托人）

采購計劃報告范文第4篇

GAO稱，導(dǎo)彈防御局并未完成2014財年計劃的6次導(dǎo)彈飛行試驗。因試驗計劃過于自信，均以試驗成功為前提，而未能進行自2010財年以來的所有試驗計劃。

導(dǎo)彈防御局進行的2次攔截試驗展示其能力有所增強。但因試驗延遲或重復(fù)試驗等多種原因?qū)е虏⑽赐瓿深A(yù)定的6次飛行試驗，削弱了導(dǎo)彈防御局從試驗以及失誤中獲取經(jīng)驗的能力。此外，2014財年導(dǎo)彈防御局多個系統(tǒng)組件未完成預(yù)定試驗就進行交付，這導(dǎo)致系統(tǒng)自身以及導(dǎo)彈防御局整體成本與進度風(fēng)險增加。

導(dǎo)彈防御局在試驗之前就開始采購部分系統(tǒng)，這一行為導(dǎo)致成本增加，進度延緩，以及性能受損。具體表現(xiàn)為：

“宙斯盾”彈道導(dǎo)彈防御。導(dǎo)彈防御局在處理“宙斯盾”指控系統(tǒng)、“標(biāo)準(zhǔn)-3IB”攔截彈先前試驗失敗中所暴露問題的同時，在進行飛行試驗檢測最終設(shè)計之前就計劃授出采購合同。若設(shè)計隨后仍需調(diào)整，則成本、進度和性能將大受影響。

地基中段防御（GMD）系統(tǒng)。導(dǎo)彈防御局通過在2015財年增加非攔截飛行試驗來減少風(fēng)險，同時為重新設(shè)計的組件收集有價值的數(shù)據(jù)。然而，在修理先前部署的攔截器并解決已知問題之前，就開始進行新攔截器的生產(chǎn)。這必會增加作戰(zhàn)人員風(fēng)險。此外，導(dǎo)彈防御局在未確定重新設(shè)計GMD攔截器是否為最具成本效益的方案之前就已經(jīng)做出重新設(shè)計攔截器的決定。

若導(dǎo)彈防御局在“宙斯盾”和GMD系統(tǒng)方面不采取最佳采購方案，其采購將會重蹈先前覆轍，導(dǎo)致成本增加、進度延遲。

采購計劃報告范文第5篇

1 目的

規(guī)范物資采購程序，控制物資計劃、定價、采購、驗收、結(jié)算五大環(huán)節(jié)，做好工程設(shè)計參謀。 2 適用范圍

公司所有地產(chǎn)項目使用物資。 3 職責(zé)分工

3.1設(shè)計單位：材料、設(shè)備選型，技術(shù)要求；

3.2施工單位：材料、設(shè)備采購計劃；按材料計劃要求書面申報材料價格。

3.3工程部：計劃、驗收標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)要求審核；審核價格申報表中的材料計劃是否符合施工要求。

3.4采購部：材料、設(shè)備核價、采購、所有進場物資的驗收；負(fù)責(zé)料價格審核、公布大宗工程材料市場價、材料價格爭議處理，匯總審批價格報工程成本管理中心。

3.5財務(wù)部：資金財務(wù)核算、賬務(wù)管理、質(zhì)量驗收、出入庫核算、材料驗收；負(fù)責(zé)材料價格審批的監(jiān)督、協(xié)助價格爭議處理

3.6辦公室：物資現(xiàn)場管理（門衛(wèi)管理：沒有采購部通知物資不允許進出場）； 4 采購方式

采購方式分公司統(tǒng)一采購（簡稱甲供）、施工單位采購（簡稱乙供）二種。

4.1甲供物資由公司根據(jù)工程項目的實際情況決定采購范圍，大致原

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4.2、上述材料物資范疇（模板）以外的其他材料物資由各施工單位按需據(jù)實采購供應(yīng)。 5 物資采購程序

5.1甲供物資：接受采購計劃（采購部）-編制采購計劃（采購部）-編制詢價（采購部）、招標(biāo)文件（由招標(biāo)辦組織，使用單位提出材料驗收標(biāo)準(zhǔn)及技術(shù)要求，工程部確認(rèn)審核）-組織招標(biāo)（以集團審批意見為主）-簽定供貨合同（采購部）-物資運輸（供貨方）-現(xiàn)場驗收（驗收小組）-辦理入庫-領(lǐng)用出庫-發(fā)票入帳-辦理結(jié)算-質(zhì)保服務(wù)-支付質(zhì)保金。

5.2乙供物資：物資使用方提出采購計劃-工程部審核計劃（確認(rèn)品牌或技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)）-采購部確認(rèn)采購價格-施工單位采購-采購部組織驗收-物資進場。 6 物資采購計劃的管理

6.1物資采購計劃分類:甲供物資分月度計劃、臨時計劃二類（表3）, 乙供物資報月度采購計劃（表4）。 6.2 物資采購計劃填報、審核與提交：

6.2.1工程部于工程準(zhǔn)備階段填寫工程物資監(jiān)管計劃（表1）、項目主要物資采購控制表（表3）中的基礎(chǔ)內(nèi)容，由工程部、采購部、財務(wù)部共同確認(rèn)采購方案，完善工程物資監(jiān)管計劃、項目主要物資采購控制表后上報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

6.2.2設(shè)計圖紙定稿后1月內(nèi)由工程預(yù)決算、工程部將采購計劃交項目部。

6.2.3如有漏報、臨時急用或需補報物資計劃的，須向采購部提交臨時用料計劃表，但每月不得超過3次。臨時采購計劃到貨時間由工程部、使用單位、采購部協(xié)商確定。

6.2.4因工期發(fā)生變更,物資采購計劃發(fā)生變化的,工程項目部須書面

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告之采購部,以便保證物資到貨的及時性或減少庫存中轉(zhuǎn). 6.3物資采購計劃的申報程序

6.3.1甲供物資申報程序:物資使用單位填報物資采購計劃申請表—使用單位審批—工程部審批—項目經(jīng)理—采購部—安排采購業(yè)務(wù)員采購。

6.3.2乙供物資申報程序:乙供物資使用單位填報物資采購價格審批表(表5)—使用單位審批—工程部審批—采購部核實單價—使用單位采購。

6.4物資采購計劃的管理

6.4.1物資采購計劃實行“誰使用、誰負(fù)責(zé)提供采購計劃”的原則 。甲供物資采購計劃由工程部負(fù)責(zé)申報，每月25日前將第三月采購計劃報采購部。供貨周期超過一月的物資工程部根據(jù)生產(chǎn)、采購周期相應(yīng)提前。

6.4.2工程部審核采購計劃及驗收標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量要求,對采購物資質(zhì)量負(fù)責(zé)。所有采購計劃、物資價格審批表必須有詳細(xì)的技術(shù)要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)，因技術(shù)要求、驗收標(biāo)準(zhǔn)不合格除按制度進行考核外，因此而影響物資采購到貨時間而造成損失，由計劃申報單位承擔(dān)。采購物資技術(shù)要求和驗收標(biāo)準(zhǔn)由工程部、項目經(jīng)理、總工程師審核簽字確認(rèn)生效。 6.4.3財務(wù)部工程預(yù)決算提供材料預(yù)算用量，控制采購總量。 6.4.4乙供物資采購價格審批表在3-7日內(nèi)完成價格審批手續(xù)。 6.4.5甲供物資因計劃不準(zhǔn)剩余物資能退貨的退貨，費用由計劃單位支付，不能退貨的由計劃單位承擔(dān)所有損失 ，相關(guān)審批單位承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

6.5乙供物資審批價格爭議處理（單據(jù)傳遞管理辦法：甲供按照辦公室制度執(zhí)行，乙供物資由乙方填報后交甲方項目負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理簽字確認(rèn)后，乙方傳遞至采購部，采購部審批后通知乙方前來領(lǐng)取采購部審批文件，乙方領(lǐng)取審批文件并在審批臺賬上簽字確認(rèn)）

6.5.1對于采購部審批的物資價格，若施工單位爭議較大，由施工單位（于審批臺賬簽字確認(rèn)時間3日內(nèi)）提出書面申請,交工程部負(fù)責(zé)

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人簽批,由項目負(fù)責(zé)人組織預(yù)決算、采購部、質(zhì)量安全管理處等相關(guān)人員對市場進行調(diào)查、復(fù)核，7日內(nèi)給予答復(fù)。

6.5.2若施工單位對復(fù)核后的價格還有較大爭議，由施工單位再次提出書面申請,交工程項目經(jīng)理簽批,由項目經(jīng)理組織預(yù)決算、采購部、質(zhì)量安全管理處等進行多處聯(lián)合市場調(diào)查，7日內(nèi)確定最終價格。 6.5.3在價格爭議期間，施工單位不得以價格為由停工或推遲工期。 6.5.4申報價格后因市場或施工要求需變更材料品種或規(guī)格型號的，施工單位應(yīng)在材料進場前按上述程序重新申報審批，并注明原因。 7 物資采購驗收管理

所有進場物資必須嚴(yán)格驗收，沒有采購部通知所有物資不允許進入施工場地。甲供物資通知驗收責(zé)任主體為采購部，乙供物資通知驗收責(zé)任主體為項目負(fù)責(zé)人，物資進場管理責(zé)任主體為辦公室。 7.1物資采購驗收程序

7.1.1甲供物資—物資采購人員通知驗收小組到貨時間—采購部通知驗收小組人員到現(xiàn)場—驗收小組現(xiàn)場驗收—填寫驗收報告（表6）—辦理出入庫手續(xù)（表7、表8）—填寫設(shè)備\材料使用許可證（表9）—物資進入施工進場。

7.1.2乙供物資供（表5）—使用單位通知項目負(fù)責(zé)人到貨時間—項目負(fù)責(zé)人通知驗收相關(guān)人員—物資運輸?shù)浆F(xiàn)場—驗收小組現(xiàn)場驗收—填寫驗收報告（表6）—填寫設(shè)備\材料使用許可證（表9）—物資進入施工現(xiàn)場。

7.1.3乙供物資出場—使用單位通知項目負(fù)責(zé)人項目負(fù)責(zé)人通知驗收相關(guān)人員—填寫出場材料登記表—物資出場。 7.2物資驗收管理

7.2.1采購部負(fù)責(zé)組織工程部、監(jiān)理單位、使用單位、財務(wù)部成立聯(lián)合驗收小組。

7.2.2重要物資驗收：電梯、設(shè)備、大宗物資、主體工程、隱蔽工程所有進場物資都必須作為重要物資進行驗收，要求驗收小組全員驗收。

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工程用砂、石，由監(jiān)理人員或項目負(fù)責(zé)人驗收。

7.2.3驗收小組成員由各部門申報，原則上各部門驗收人員不能低于3人（甲方含監(jiān)理不少于3人），驗收人員經(jīng)公司批準(zhǔn)后成立驗收小組成員庫，驗收時臨時從驗收小組成員庫中隨機抽取。

7.2.4采購物資原則上在確定供貨單位時,供貨單位必須送樣至工程部,由工程部、監(jiān)理單位、使用單位、采購部、供貨單位、質(zhì)安處共同確認(rèn)樣品，不能送樣品的要確認(rèn)詳細(xì)的技術(shù)要求及驗收標(biāo)準(zhǔn)。 7.2.5嚴(yán)格按樣品、采購合同中技術(shù)要求及驗收標(biāo)準(zhǔn)進行驗收，有樣品的嚴(yán)格按認(rèn)可的樣品驗收，嚴(yán)格驗收型號、材質(zhì)、技術(shù)參數(shù)、等級、生產(chǎn)廠家、供貨數(shù)量、供貨時間與采購合同中一致，抽驗數(shù)量不能低于供貨量的10%。 合同中的技術(shù)要求及驗收標(biāo)準(zhǔn)最終由工程部提供，項目經(jīng)理、總工程師確認(rèn)。

7.2.6不需專業(yè)機構(gòu)檢驗的物資在驗收現(xiàn)場要有明確的驗收意見。驗收合格物資、頒發(fā)設(shè)備\材料使用許可證，并在3日內(nèi)辦理入庫手續(xù)。 7.2.7現(xiàn)場驗收不合格、有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，要有明確的處理意見，并填寫供應(yīng)商不誠信問題處理報告單(表10)，迅速上報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。 7.2.8所有進場物資（特別是施工材料）驗收合格方能進入施工場地，在未驗收合格之前嚴(yán)禁進入施工區(qū)域。夜間驗收要于當(dāng)日下班前通知驗收小組（甲方由采購部負(fù)責(zé)通知，乙方由該項目負(fù)責(zé)人通知），原則上不夜間不進行驗收工作（施工急用物資除外）。 7.3樣品的管理

7.3.1所有使用物資能送樣品的原則上必須送樣品。

7.3.2物資原始樣板由公司領(lǐng)導(dǎo)、設(shè)計院、工程部、質(zhì)量安全處、招標(biāo)中心、供貨單位共同簽名確認(rèn)。

7.3.3所有樣品要分類登記，由監(jiān)理負(fù)責(zé)保管。 8 物資采購倉儲管理

8.1公司原則上不在施工現(xiàn)場設(shè)臵倉庫，實行零庫存管理。

8.2采購物資到現(xiàn)場后與使用單位共同驗收，驗收后直接與使用單位現(xiàn)場移交，直接進入施工單位的倉庫。

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8.3采購人員在與施工單位現(xiàn)場移交時辦理入庫、出庫的手續(xù)。 8.4使用單位庫存量與使用量之和原則上不超過總用量的95%。 8.5使用單位在入庫前發(fā)現(xiàn)物資的損壞、損耗由供貨單位承擔(dān)責(zé)任,入庫后的物資的損壞、損耗由保管單位承擔(dān)全部責(zé)任。 8.6倉庫盤存管理

8.6.1財務(wù)部根據(jù)材料物資類別、品種、規(guī)格、型號設(shè)立明細(xì)賬（表11）。并根據(jù)已確認(rèn)的入庫單時序登記物資出入庫明細(xì)帳。

8.6.2每月25日為倉庫的結(jié)賬日，每月最后1-2日為盤點時間，財務(wù)部、采購部、工程部等部門共同盤存，認(rèn)真統(tǒng)計上個月材料的入庫、出庫及結(jié)余情況。

8.6.3盤存的具體事項：

8.6.3.1盤存前，保管員必須將材料物資進行分類，按品種、規(guī)格和型號分門別類擺放整齊，并先按帳面數(shù)打印出物資臺帳。

8.6.3.2盤存時，逐一清點實物，細(xì)心做好賬、卡、物的核對工作，認(rèn)真清點每種物資、仔細(xì)核對物資臺帳，對材料物資進行賬賬核對和賬實核對，并記錄盤存實際情況。

8.6.3.3盤存后，所有現(xiàn)場盤存人員必須在物資臺帳上簽名確認(rèn)。對盤盈、盤虧的實物應(yīng)及時查明原因并做好記錄，不能馬上查明原因的盤盈、盤虧，應(yīng)及時注明待查原因，并在五天內(nèi)完成。

8.6.3.4盤存期間已收到而未辦妥入帳手續(xù)的貨品或已辦理出庫手續(xù)尚未提貨的貨品，應(yīng)另行分別存放，并予以標(biāo)示。

8.6.3.5所有盤存財務(wù)都以靜態(tài)盤點為原則，因此盤存開始后應(yīng)停止材料物資的進出及移動。

8.6.3.6盤存使用的單據(jù)、報表內(nèi)所有欄位若遇修改處，均須經(jīng)所有盤存人員簽認(rèn)始能生效。

8.6.3.7對盤盈、盤虧物資的處理由財務(wù)部出具《物資盤盈、盤虧處理意見報告表》(表12)，寫明盤盈、盤虧的材料物資類別、品種、規(guī)格、型號、數(shù)量、金額和具體原因，并給出初步處理意見，經(jīng)財務(wù)部審核后根據(jù)盤盈、盤虧的金額大小報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審批，5000元以內(nèi)（含

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5000元）的報項目經(jīng)理審批，超過5000元的對責(zé)任人進行責(zé)任追究后報公司董事長審批。審批后交財務(wù)部和采購部各一份進行賬務(wù)調(diào)整。

9 物資采購合同的管理

9.1采購合同采用由公司領(lǐng)導(dǎo)、法律部門審核的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，非標(biāo)準(zhǔn)合同文本在簽定前必須通過法律部門審核。 9.2采購合同嚴(yán)格按合同審批程序進行報批。

9.3采購部、財務(wù)部、綜合辦公室合同原件各存檔1份，并進行分類編號管理。

9.4采購部對合同執(zhí)行情況進行跟蹤，每月匯總合同執(zhí)行情況形成報表上報（表13）。 10 物資采購結(jié)算管理

10.1供貨單位、采購部、財務(wù)部以驗收單據(jù)、采購合同共同核實結(jié)算金額，并確定付款額度。

10.2采購員負(fù)責(zé)填寫申請匯款單,并按集團規(guī)定程序報批,每月15日、30日集中按合同約定內(nèi)容支付兩次物資采購款。 10.3物資存在質(zhì)量問題未解決前禁止支付貨款。

10.4支付最后貨款（不含質(zhì)保金）前應(yīng)開據(jù)全額發(fā)票入帳后辦理付款手續(xù)。 11 考核:

凡違反以上管理制度的，根據(jù)具體情況給予責(zé)任人50～1000元的考核。

12 本制度由采購部負(fù)責(zé)解釋、考核，自下發(fā)之日起執(zhí)行。 附件：工程材料進出場登記表

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附件：

工 程 材 料 進（出） 場 登 記 表

注：此表一式兩聯(lián)。第一聯(lián)由施工單位材料員保管并存放在現(xiàn)場，建設(shè)方工程管理人員隨時進行檢查，完工時作為工程結(jié)算的重要依據(jù)隨結(jié)算資料送工程成本管理中心；第二聯(lián)登記后即交工程成本管理中心存檔。

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施工單位負(fù)責(zé)人： 施工單位材料員：

工 程 材 料 價 格 審 批 表

工程名稱：

施工單位：

項目負(fù)責(zé)人簽字（審核材料計劃）： 物管部領(lǐng)導(dǎo)審核：

施工單位申報時間： 年 月 日