股權激勵的合伙協議

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股權激勵的合伙協議范文第1篇

關鍵詞：房地產企業 合伙人制度 機制優點 探索實踐

中圖分類號：F293.30 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2017）03-097-02

從2014年4月萬科召開合伙人創始大會起，到目前全國已有萬科、綠地、碧桂園、龍湖、保利、越秀、新城、天朗、陽光城等9家房產開發企業推出或即將推出合伙人制度，從此，合伙人制度在中國大地如火如荼的展開。

一、什么是合伙人制度及如何全面理解

合伙人制度是指由兩個或兩個以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。其主要特點是：合伙人共享企業經營所得，并對經營虧損共同承擔無限責任，它可以由所有合伙人共同參與經營，也可以由部分合伙人經營，其他合伙人僅出資并自負盈虧，合伙人的組成規模可大可小。

合伙人制度存在兩種形式，一種是職業合伙人，屬于合伙創業的個人，與企業是合伙關系，企業提供全新的創業平臺、資源及股份。合伙人與客戶是協作關系，合伙人的事業就是協作企業事業成功，創造價值、分享利益。職業合伙人以收益、個人發展和回饋社會為目標，通過建立商圈，創新，專業服務，與企業、客戶協力合作，共創和共享財富。

另一種是有限合伙人，這種形式的合作人制度以不執行合伙企業事務為代價，獲得對合伙企業債務承擔的有限責任的權利。因此，在有限合伙企業中，有限合伙人的權利是受到一定的限制的。

對于合伙人制度的全面理解，可從以下幾個方面展開：

1.關于合伙人法學概念。合伙人在法學中是一個比較普通的概念，通常是指以其資產進行合伙投資，參與合伙經營，依協議享受權利，承擔義務，并對企業債務承擔無限（或有限）責任的自然人或法人。合伙人應具有民事權利能力和行為能力，在實際立法中，各國對于合伙人向合伙企業投資、合伙經營方面的要求，是大體相同的，而對于合伙人的自然身份，合伙人對企業債務承擔責任的形式，以及民事行為能力的限定，則由于法系的不同和習慣上的差異而有所區別。

2.關于合伙人的責任形式。合伙人的責任形式，指合伙人對合伙企業債務承擔責任的方式，是合伙企業區別于法人類企業的基本特征。對于合伙人的責任形式，不同國家的法律有不同的規定，有的要求所有合伙人都承擔無限責任，有的規定合伙人可承擔有限責任，有的允許部分合伙人在有人對企業債務承擔無限責任的基礎上承擔有限責任，有的還要求承擔無限責任合伙人對企業債務負連帶責任。我國合伙企業法規定，合伙人應對合伙企業債務承擔無限連帶責任。

3.關于合伙人的權利義務。作為合伙企業的投資人，合伙人在企業享有權利，也負有義務。一般而言，合伙人的權利為經營合伙企業，參與合伙事務的執行，享受企業的收益分配；義務為遵守合伙協議，承擔企業經營虧損，根據需要增加對企業的投入等。

二、房地產合伙人制度的實質和機制優點

就房地產企業的實際操作看，房地產合伙人制主要是通過成立合伙公司、移植阿里巴巴等互聯網公司的“小股操盤”的模式來實現，也有房地產企業在項目上實行“跟投制度”。所謂“跟投制度”是指管理層跟公司一起投資，其他員工也可自愿參與，并實現股權到項目收益兩個層面的價值分配與捆綁。

房地產合伙人制度的出臺，實質是在樓市面臨瓶頸的背景下，房地產開發商謀求持續發展的管理“革命”，這項制度就是要邀請投資者一起做老板，提升員工對利潤的期待，大大改善管理層、投資者和員工間形成背靠背的信任，進一步激發公司內部的創業熱情，為了解決房地產企業在發展過程中團隊建設的瓶頸，消除障礙，提高對人才的吸引力。

房地產合伙人制因具有獨特的較為完善的激勵約束機制，被認為是房地產企業最理想的體制。在實踐中，合伙人制度的機制優點主要表現在以下幾個方面：

1.房地產合伙人制度具有分配的優勢。所有者和經營者的物質利益，都得到了合理配置，有了制度保障。在合伙制房地產開發中，合伙人提供大約99%的資金，分享約80%的收益；而普通合伙人，則享有管理費、利潤分配等經濟利益。

2.房地a合伙人制度擁有激勵優勢。房地產合伙人不僅擁有物質激勵，合伙制對合伙人還有很強的精神激勵，即權力與地位激勵。

3.房地產合伙人制度具備安全優勢。合伙人既是經營者同時也是企業所有者，并且承擔無限責任，因此在經營活動中能夠自我約束控制風險，并容易獲得客戶的信任；同時，由于出色的業務骨干具有被吸收為新合伙人的機會，合伙制可以激勵員工進取和對公司保持忠誠，并推動企業進入良性發展的軌道。

4.房地產合伙人制度是具有激勵和約束統一的優點。房地產合伙人制度充分體現了激勵與約束對等的原則，既是激勵，也是約束，兩者統一，不可分割。

三、房地產合伙人制度存在的不足

1.企業合伙人內部分化的可能性大大增加。值得注意的是，房地產合伙人制度并非只有優勢，事實上，企業的合伙人更多是建立在個人對于企業管理層信任感之上，對于個人也更像是一種新的激勵機制。這種機制能在企業順風時期起到極好的凝聚力，但在當下的房地產行業來說，正處于動蕩調整時期，換言之，必然有部分的企業會被市場淘汰。在這種情況下，如果企業面臨逆風，那么“合伙人”制度將有可能成為加速企業失敗的因素。首個引入“合伙人”制度的萬科，其目的是抵擋“野蠻人”。但當參股到企業的管理者數量的增加，如果業績無法如預期跟上，或者股價無法達到預期，就極有可能出現“合伙人”分化的局面，“野蠻人”將會更容易收購“合伙者”的股權。即便沒有“野蠻人”光顧，內部分化的可能性也會增加。

2.房地產企業中基層員工受益有限。現在，雖然越來越多的房企都已推出各自的合伙人計劃，但由于大多數企業是股份制公司，并非真正意義上的合伙人企業，因此在執行層面將面臨許多障礙。

房地產企業萬科采用的是類合伙人的辦法即員工持股，通過事業合伙人的名義集合內部員工資金增持股權，以此增加在董事會的話語權。但除非萬科的管理層能獲得絕對控股，否則無法保證對董事會擁有絕對的話語權。

在類似萬科的合伙人制度下，高管層受益程度更高，因為他們能通過捆綁員工利益的方式增強對董事會的話語權，保持自己對公司經營的決策權，但對于大量中層人員而言，他們對公司經營并沒有決策權，買賣股票的決定權也不在自己手上，買入的價格與自己通過投資賬戶購買并無差異，加上公司股價有可能與業績出現長期背離，因此想從中獲益難有太大的保障。

對于中層人員而言，其通過員工持股獲利的唯一辦法是股價上漲，但由于房地產高速增長期已過，行業將面臨分化，資本市場很難像以往那樣給予房地產公司高估值，這個時候推出員工持股意味著他們將同時面臨有限的收益與不小的風險，甚至有可能引發員工反感。

除了員工持股，項目跟投是萬科合伙人制度的另一個重點。然而，房地產作為資金密集行業，注定了員工跟投的入股比例有限，以萬科為例，雖然它也鼓勵員工入股項目，但設定了最高不超過5%的股權限制，這決定了員工只能以小股東的身份分享項目利潤，但對項目的運營同樣沒有決策權。

四、房地產合伙人制度的探索與實踐

隨著房地產行業整體發展放緩，企業高利潤時代結束，人才流失日趨嚴重。在這個轉型的關鍵點上只有創新和變革才能生存與發展，項目跟投激勵機制的出臺，正是希望通過共擔風險，共享利潤，有效解決人才流失問題，同時激發房地產組織活力，提升運營效率，房地產合伙人制度的探索如下：

1.萬科合伙人制度。在中國地產界，萬科合伙人制度引領風氣之先。萬科的合伙人制度采用傳統的股東治理路線，通過增加公司股份加強經營層控制力。

具體包括兩個制度：一是跟投制度，對于所有新增項目，除了舊城改造和部分特殊項目之外，原則上要求項目所在一線公司管理層和項目管理人員必須跟隨公司一起投資，員工初始跟投份額占企業投資峰值一定比例；二是股票機制，建立一個合伙人持股計劃，也就是200多人的EP（經濟利潤）獎金獲得者成為企業集團的合伙人，共同持有公司的股票，經濟利潤獎金可以轉化為股票。

萬科的“合伙人制度”是一股“變身合伙人”的類似創業的氣氛，在萬科內部蔓延開來。30年的萬科，踐行了一部職業經理人的發展史，管理層力量強大；與此同時，這家股權高度分散的公眾公司又不斷面臨外部奪權的威脅。

萬科的進化，核心在制度。萬科總裁郁亮曾提到萬科在探討事業合伙人制度的可能性。“我們能不能把現在管理層和股東的打工與老板的關系，轉變為合伙人的關系？雙方能不能更加信任與被信任？”郁亮說。

萬科所說的合伙人到底是什么樣一種制度？接近萬科的觀察人士稱，萬科可能借鑒阿里的經驗，賦予合伙人更多的公司事務決策權和董事會席位，而非目前單純的股權激勵。

萬科擬推行合伙人制度，有非常重要的擔憂：害怕公司控制權的旁落。萬科2013年年報顯示，萬科第一大股東為華潤股份公司，持股僅14.7%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數，但也不及萬科最大個人股東劉元生。華潤入股萬科以來，一直以純財務投資者的身份出現，對萬科內部具體業務從未干涉過。但作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅，股權高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。

近期有寶能、安邦保險、華潤、恒大紛紛重倉持股萬科，寶能要舉牌萬科，根據《金融投資報》最新資料整理，其股權結構大致如下：寶能系持股25.40%，華潤集團持股15.24%，安邦保險持股6.18%以上，中國恒大持股5%，持股5%以上的股東合計持股已經在51.82%，大有四強爭霸格局。寶能爆倉危局之際，半路殺出恒大，不僅令寶能獲得喘息之機，更是獲利頗豐，市場對恒大加入混戰的意圖也是各種猜測。

萬科提出的事業合伙人制也是出于這種考慮，從創始人王石引入華潤，自己變為專業的職業經理人開始，萬科就是一家沒有實際控制人的公司，管理層對公司運營和決策享有絕對的話語權。其弱點則是，管理層持股極少，在董事會席位亦不多，與公司并無生死共存亡的關系，無法與舉牌者拼死到底，一旦公司控制權旁落，職業經理人和公司前景堪憂。

2.碧桂園推出升級版“合伙人計劃”的實踐。繼2012年推出“成就共享”的激勵計劃之后，2014年加速沖刺業績的碧桂園推出了名為“同心共享”的升級版合伙人計劃。據悉，從2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項目均采取跟投機制，即項目經過內部審批定案后，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權比例，共同組成項目合資公司。

“這將是碧桂園未來一年內最重要的管理創新與變革，核心管理班子成了項目公司股東，有利于強化買地、設計、成本控制、銷售及間接費用控制的全過程管理力度。”碧桂園方面人士表示，該項制度已經在近期落地執行。

在推出升級版“合伙人計劃”之前，碧桂園曾在2012年年底推出過名為“成就共享”的激勵計劃：區域和項目公司在獲取地塊時候，要根據目標利潤率、銷售額等數據倒推意向地塊的投資金額，能做到才競拍，否則放棄；項目經營管理人員將最終根據項目資金回籠速度和所創造的凈利潤獲得獎勵，凈利潤越高，資金回籠越快，能分到的獎勵就越高，除現金獎勵部分外，獲獎項目還可以獲得股權激勵，這部分獎勵將直接作為碧桂園集團購股權計劃下員工行使購股權需支付的行權對價。但“成就共享”的合伙人制并不徹底，主要是員工的利益和責任沒有很好地和公司業務發展緊密結合在一起。

2014年9月份_始，碧桂園集團成立了新的“合伙人制”設計工作小組，經過調研推出了新版的“同心共享”計劃：從2014年10月起，獲得的新項目均采取此跟投機制，即項目經過內部審批定案后，集團投資占比85%以上，員工可跟投不高于15%的股權比例，共同組成項目合資公司。

比較可以發現，碧桂園版的“同心共享”計劃與萬科的“跟投制度”還是存在相當大的差別，在參與項目、信息公示、參投人員、跟投方式及限額、回購機制、分紅及本金返還條件及退出機制方面均存在差異。在跟投人員方面，萬科的董事、監事、高級管理人員均不能參與項目跟投，而碧桂園是全員可以參與；在跟投金額上，萬科沒有統一的標準，各城市公司均存在差異性，而碧桂園實行高管定額跟投，普通員工跟投則規定不高于20萬元，另外在分紅方面萬科累計經營凈現金流回正后即可分批次進行分紅，而碧桂園只要項目公司實現盈利才能分紅。

總之，“合伙人制度”至少目前還處于探索階段，正在試錯中前行。既然“合伙人”是一個團隊，就必然面臨著團隊內部的治理問題。合伙人的權責體系怎樣建立？合伙人的評價體系怎樣建立？合伙人的退出機制怎樣建立？筆者期待“合伙人制度”能夠在中國率先成熟起來，成為房地產企業持續健康發展的保障。

參考文獻：

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[2] 陳潔，黃輝.團隊性激勵與知識共享――基于期望理論的理論分析[J].圖書情報工作，2011（16）

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[4] 趙光輝.人才激勵的理論依據與應用研究[J].現代管理科學，2006（01）

股權激勵的合伙協議范文第2篇

6月17日，聯想集團CEO楊元慶突然豪擲巨資，成為業界關注的焦點――楊以個人名義從聯想控股購得7.97億股股票，按當日平均股價4.18港元計算，楊元慶購入股票總市值高達33.328億港元。聯想集團官方表示，在交易完成后，楊元慶持有聯想集團8.7%的股份，為最大個人股東。

突如其來的巨額股權交易引發了連番的疑問：如此龐大的收購數字下，楊元慶用于收購的資金從何而來？這起導致股權變動的收購行動，是否真如聯想表示“交易本身屬于楊元慶的個人投資行為”？

資金來源

楊元慶此番“出手”聯想集團，頗為低調。

實施這筆股票購買的機構名為Sureinvest Holdings Limited，是一家設立于英屬維爾京群島的離岸公司，楊元慶全資擁有這家公司。

作為一家近乎隱形的公司，在公開資料中也很難找到它的信息。事實上，在這筆超過30億元港幣的投資之前，Sureinvest Holdings Limited從未被“激活”過。

楊元慶選擇6月17日完成收購，這一時間點也可謂“精心安排”。

在6月18、19日休市之后，6月20日，聯想集團“2010~2011年度財務報告”，以及“股東周年大會通告”。交易的開啟和閉合極為短暫，聯想控股與聯想集團的控制者，甚至沒有留給公眾股東多少時間差。

楊元慶真的是以個人出資完成了此次收購？

此前有媒體曾對楊元慶的收入算了一筆賬，得出楊元慶自2004年底收購IBM個人電腦業務之后六年的各項收入進項應該在3億港元左右，即便楊職業生涯至今的總收入，也僅在4億港幣左右，與收購所付31.49億港元相比，相距甚遠。

一種猜測認為，楊元慶可能是在收購股份之前，已將這部分股份抵押給了投資銀行或機構，從而獲得了收購資金。

一家大型股權投資基金的董事總經理向《財經國家周刊》記者透露，“以聯想控股旗下基金公司的實力，以及柳傳志的影響力，楊元慶無需向銀行或者第三方金融機構借貸。即便不是聯想控股旗下企業的直接資金，也應該是‘企業家俱樂部’的范疇之內。”

所謂企業家俱樂部，指的是中國企業家俱樂部，該俱樂部中和柳傳志交好者，包括中糧集團董事長寧高寧、招商銀行董事長馬蔚華、蒙牛前董事會主席牛根生等人，無不實力雄厚。

針對楊元慶購股資金的傳聞，聯想集團一位人士對《財經國家周刊》記者表示，楊元慶購買集團股票事宜，“除去公開信息外，我們沒有更多信息，這是元慶其個人投資行為”。

聯想控股方面則表示，“聯想集團CEO楊元慶用于購買聯想集團股份的資金來源，與聯想控股旗下企業沒有任何關聯。”

楊元慶增持的大背景，是聯想集團的業務正在走強。

7月7日《財富》公布了2011年世界500強排行榜，聯想時隔3年后重回500強之列，排名上升至第449位。

同時，聯想集團的國際化道路也開始順暢，在收購NEC之后，近期聯想集團又要約收購德國電子制造商Medion公司，其每年20%的增長速度有望在今年第三季度趕超戴爾，成為全球第二大PC制造商。

MBO計劃

對于6月17日的交易，楊元慶表示，“感謝柳總（柳傳志）和聯想控股支持我做企業的主人。”

“大多數人誤解了楊元慶的話，他的意思是柳傳志讓其有機會和朱立南等人一樣，涉足聯想系的整體操盤。”上述PE基金董事總經理對《財經國家周刊》記者說。

這位人士透露，朱立南近幾年深得柳傳志欣賞，“單從職權來說，身為聯想控股惟一常務副總裁和聯想投資總裁的朱立南，在聯想整體架構中，權力已超越楊元慶，僅次于柳傳志。”

除此之外，柳傳志支持楊元慶以個人名義購股，很可能是聯想集團MBO（管理層收購）的序曲。

上述PE基金董事總經理認為，楊元慶的購股行為只是其下一步資本運作的開端。

“選擇在年度財報前夕，成功實施對聯想控股各相關方在聯想集團上市公司利益上的切割，才是其中的重點。同時，聯想控股單獨上市周期相對較長，就短期可操作性而言，實現聯想集團MBO，更為現實一些。”他說。

而從聯想控股旗下另一家企業――神州數碼的MBO過程來看，這種說法不無道理。

神州數碼MBO的路徑是郭為先期聯合數家投資基金，從兩家主要股東聯想控股和美國泛大西洋投資集團購買部分股權；再由郭為直接從聯想控股（通過聯想香港全資子公司――南明有限公司）購買第二輪股份。

“參照此前神州數碼的股權變化，聯想集團MBO的可能性更大一些。”聯想集團內部高管對記者表示。

“但總體操作方式不會有太大差別，最典型特征是，郭為也是通過境外公司從聯想控股手中購買股份，并最終實現MBO的目標。”上述基金總經理說。

MBO的傳言也得到了聯想集團內部人士的印證。一位內部人士私下暗示，聯想集團的一些高管，也會陸續得到股票體現。或采取股權激勵，或直接購買股票。

事實上市場也存在這樣一種猜測，此次楊元慶購買股票中，有部分是幫高管代持的。

總體而言，楊元慶以及管理層希望在聯想集團董事會上增加自己的話語權，“做聯想集團的主人。”

但在嚴格意義上，聯想集團MBO的最終獲益者，并非管理層，而更可能是來自聯想控股的決策層。而一直以管理層人員出現的楊元慶本人，也是聯想控股旗下數個公司的董事成員，例如由柳傳志任法人的聯想投資，楊元慶便是四名董事之一。同時，楊元慶還是聯想投資旗下“聯想調頻科技有限公司”的法人。

交易布局

與曝露在公眾視野下的聯想集團7.97億股股票易手相比，另一條涉及聯想控股的股權變動則耐人尋味。

至少四家公司涉足其間――南明有限公司（Right Lane Limited）、聯想控股有限公司、北京聯持志同管理咨詢有限責任公司（下稱“聯持志同”）、北京聯持志遠管理咨詢中心（下稱“聯持志遠”）。

這其中，南明有限公司注冊地為香港，是聯想控股全資子公司，用于持有聯想控股在香港的上市公司股份和相關資本運作，以及以境外公司身份參與聯想控股在國內的投資。

而聯持志同和聯持志遠屬于關聯公司，其實際控制人正是聯想控股董事長兼總裁、聯想集團董事局主席柳傳志。

工商資料顯示，聯持志同成立于2010年9月，注冊資本500萬元人民幣，法定代表人為柳傳志，股東則全部來自聯想控股，包含柳傳志、朱立南、寧、李勤和曾茂朝等5人。

聯持志遠則成立于2010年12月29日，是一家有限合伙制企業，GP為聯持志同，出資1萬元，LP包括北京聯持會壹管理咨詢中心等15家合伙企業，整體出資額僅232.3030萬元人民幣。

查看的工商資料，這些合伙企業的法人代表，除上述柳傳志五人外，還增加了劉金鐸、張祖祥、陳國棟、唐旭東等四人。

聯持志遠注冊后，公司的16家合伙人公司曾分別進行過注冊資本變更，注冊資本從數十萬元，激增近百倍，達到千萬元級別以上。

值得注意的是，楊元慶并不在聯持志同與聯持志遠的股東名單之中。

此前有媒體報道稱，6月1日，在楊元慶增持聯想集團之前，作為聯想控股主要股東之一的聯想控股職工持股會，已將持有的聯想控股的35%股份，轉至聯持志同和聯持志遠兩家公司名下。

《財經國家周刊》記者從北京市工商局獲得的資料顯示，在2011年1月10日，聯想控股股東會通過決議，由聯持志遠“吸收合并公司股東之一‘聯想控股有限公司職工持股會’”，聯持志遠正式取代“職工持股會”，成為聯想控股的第二大股東。

聯想控股原股東為別為：中國科學院國有資產經營有限責任公司、聯想控股有限公司職工持股會和中國泛海控股集團有限公司（下稱“泛海”）。

聯想控股在發給《財經國家周刊》記者的回應中承認，聯想控股的股東之一確已發生變更。

并稱，“這一變更是為了幫助聯想控股實現更大、更長遠的發展。根據國家相關法律規定，職工持股會作為社團法人為非企業法人，將給企業的持續發展帶來一定的障礙，比如企業的上市。因此，聯想控股的股東層面有此變更。”

考慮聯想控股計劃在2014年到2016年上市，職工持股會將股份轉讓給聯想志遠，從財務角度考慮，避免了上市后管理層套現將雙重繳稅的問題。

整體資本路

“聯想控股上市，是柳傳志團隊的長遠目標。在這一大目標之下，受益者是整個核心團隊成員。”有聯想內部人士向記者透露，“這也是柳總所言的大家庭核心所在。”

“2009年引入泛海實現聯想控股從國企轉向民營是第一步，而楊元慶購股以及聯持志同和聯持志遠的入局，則可能是聯想集團MBO，乃至聯想控股向少數控制人手中遷移的開始。這個過程將一直持續到聯想控股上市，通過上市動作進一步稀釋國有股權比例，而泛海也可能在這一過程中逐步減持，為MBO讓路。”上述PE基金總經理對記者分析認為。

“推進聯想控股或者旗下其他企業上市，是柳傳志在多個場合都表達過的概念。在聯想控股引入泛海近兩年之際，啟動新一輪的資本變動是合適的。”計世資訊總經理金建中認為，柳傳志或已經和中科院，以及泛海董事長盧志強達成一致。

根據聯想控股官方公布的資料，聯想控股2008年~2010年末的總資產分別為644億、878億、1121億元人民幣，三年內聯想控股的規模將近翻了一番。

而2009年9月8日，泛海所獲聯想控股29%的股份（收購價27.55億元），也開始水漲船高。聯想控股上市后，泛海的此筆收益將非常驚人。

“如果一家公司以一元錢的價格，買到了穩定在十元以上的股票，那么對給予這家公司機會的人，會是何種回報？”聯想集團知情人士對《財經國家周刊》記者說。

根據他的判斷，在適當的時候，泛海會向聯持志同和聯持志遠，以“合理價格”轉讓相關股份。“準確地說，很有可能是向聯持志遠轉讓。”該人士對《財經國家周刊》記者說，根據柳傳志的計劃，聯持志遠后期將會主要涉足股權交易，而聯持志同更多只用于單純對聯持志遠進行股權管理。

聯持志遠的工商注冊材料顯示，聯持志遠的所有合伙人公司均在合伙協議中，明確將所有合伙人權益，以受讓形式，轉讓給由柳傳志直接持股51%的聯持志同公司。

同時限定“普通合伙人（聯持志同）不能以任何形式轉讓其擁有的合伙企業權益”。通過這些安排，柳傳志等人已將原聯想控股職工持股會的權益牢牢掌握在自己手中。