戰略采購計劃

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戰略采購計劃范文第1篇

關鍵詞：農業人才結構 農業發展 優化

中圖分類號：C96 文獻標識碼：A 文章編號：1007-3973（2012）002-189-02

任何產業的發展都離不開掌握現代科學技術的人才，不管是新興產業的崛起，還是傳統產業的改造都需要協調的人才結構的支持，農業發展亦不例外，這一基礎產業要取得健康、持續的發展，合理的農業人才結構是前提，這也符合我國人才興業這一發展戰略要求。

1 我國農業人才結構現狀分析

農業人才是指那些通過自身創造性勞動為農業發展做出較大貢獻的人，例如農業科技人才、農業實用人才、農業鄉土人才等。農業人才的努力創造推動了中國農業現代化的建設進程，加快了農村改革發展的步伐，然而由于構成人才結構的數量、文化、年齡、性別和區域的各要素之間沒有形成有效的組合，在很大程度上制約了農村經濟的發展。

1.1 農業科技人才數量較少

(1)農業人才總量不足。截至2010年，我國農業科技人員108.6萬人，而我國農村人口截至2010年為6.71億人，農業科技人才相對于農村人口總數可說是滄海一粟，微乎其微，平均1000農業人口中專業技術人員不到2名。(2)農學專業人才培養不樂觀。通過中國科技統計年鑒可知，農學專業在全國高校的招生人數所占份額極小，2010年大專、本科農學類專業的招生人數占總招生人數的1.79%，意味著在每招收一百名高校生時，其中農學專業的不足2人，且近年農學類專業招生呈逐年遞減的趨勢。

1.2 農業實用人才文化程度不高

農業實用人才除少數農技干部外，其余主要為農業操作技能和經驗豐富的農民，而據《中國勞動統計年鑒》相關數據顯示，2009年我國農業從業人員中，文盲的比例占7.7%，受過小學教育的比例占37.5%，擁有初中水平的比例占48.9% ，即農業從業人員中文化程度是初中水平或低于初中水平的占94.1%。受傳統觀念影響，農業實用人才中接受過正規、系統農業培訓的人極少，即便有也只是短期、臨時的培訓。

1.3 農業鄉土人才流失嚴重

近年來受各種體制因素的影響，農業人才大量外流。男性勞動力外出務工，婦女留守農村承擔主要的農業生產成為普遍現象。吳惠芳和饒靜2009年對安徽、河南、湖南、江西和四川五省進行實地調查表明：76%的婦女勞動力從事著農業生產，丈夫外出打工的留守婦女要在種養業中承擔93.5%的勞務，農業生產逐步呈現出女性化趨勢。其次，由于農業勞動力的大量外流，青年人才不能實現充分補給，技能和“土方”的傳遞出現斷層，人才青黃不接，在農業生產活動中擁有多年從業經驗的鄉土人才逐步邁入老齡化階段。

1.4 農業人才區域結構分布不均

從地域分布來看，在經濟發達地區人才密度較大，而在偏遠貧困地區則相對欠缺。目前農業人才資源的分布與財政資源的分布密切相關，偏遠貧困地區農業人才的引進受財政投入制約，造成人才分布的失衡，在第二次農業普查中，僅有17.3%的山區村落擁有農業技術人員，在貧困村這一比例為15%；從行業分布來看，大部分農業人才集中在機關、事業單位中,2008年湖南澧縣的涉農專業人才就有70%集中在縣上，受單位工作性質和制度等條件的約束，只能在工作職能范圍內被其它單位抽調借用，無法形成自由流動。

農業人才結構的不合理和人才隊伍的不穩定，總體來講就是人才在質和量上的缺乏，原本有限的資源不能實現合理配置，就更難以實現其價值的最大化，對于基礎薄弱的農業產業來講無疑是一大損失。

2 農業人才結構不合理影響農業生產的作用機理

人才是農村發展、農業創新的源泉和動力，然而當前不樂觀的農業人才結構將阻礙新型科技的推廣和應用，不利于有效實現農業增產、農民增收，具體作用原理包括以下幾個方面。

2.1 農業技術推廣人才較少阻礙農業產業化體系的形成

目前，大多發展中國家推行的是以糧食、油料等種植業為主的傳統農業結構，2010年我國糧食作物的種植面積占全國農作物種植面積的 68.4%，農業生產仍以傳統農業為主，多為分散經營。農作物品種的培育，技術的加工，產品的銷售未能形成一體化的格局，不利于農業產業化經營和規模產業的集聚。呈現這種局面的主要原因之一是缺乏此類技術的推廣人才，由于鄉鎮基礎落后，生活條件艱苦，阻礙了農業人才向農村的流動；現有的村鎮農機站、農業咨詢服務中心因缺乏農業專業人才都形同虛設，不利于農業先進技術的推廣。

2.2 農業人才文化素質不高制約農業高技術產業的發展

我國現有的農業技術人才普遍呈現科學素養不高，服務意識不強，創新能力不足等特點，在很大程度上影響農業產業化經營和農業科技隊伍的建設，而農業人才在調整農業產業鏈的延伸與拓展環節上起指導性作用，現有的人才狀況決定了農業的產業結構不能形成知識和密集型產業。因為我國目前的農業主要依靠體力勞動和物質資源的投入來實現生產，整個生產方式偏向于勞動密集型。由此可見，產業結構的高度化對人才的能級結構要求愈高，而人才能級低的農業，其勞動的技術結構也就單一，也就影響產業技術水平的提升和高級化發展。

2.3 農業人才外流導致農業產業基礎地位進一步弱化

農村的發展水平相對落后，從事農業生產獲得的收益遠低于外出打工，大量勞動力朝非農產業轉移，而農村中非農產業吸納勞動力能力極弱，所以年富力強的農業鄉土人才寧愿選擇進城務工，以其勞務輸出來獲得家庭主要經濟收入。留守農村的多為老弱者和婦女，受自身體力和知識限制，大多只會對農業投入較少的資本和技術、使用較弱的勞動力和采用較粗放的方式經營和管理，有些農戶甚至無力承擔生產，出現土地拋荒現象，造成耕地浪費。原本收效較小的小規模農業在成為女性化、老齡化主導的情況下，長此以往將動搖農業的基礎地位。

2.4 農業人才區域分布差異較大不能滿足建設現代農業的需求

農業大、專院校的畢業生大多為追求高回報和好條件，以學歷為跳板遠離農村，不愿學以致用擔當服務農村的小科技員，部分選擇轉行換業，造成農學人才資源成本的浪費，而繼續從農的人則通過各種途徑進入農業相關的事業、行政單位，以致農業人才上層囤積基層空，形成市場中人才流動的障礙。在偏遠落后地區缺乏新的活力注入農業，知識老化、專業單一的農民不能快速適應現代農業生產的要求，缺乏農業人才支撐作用的發揮，“三農”的核心競爭力難以從根本上實現，不具備引進現代農業的先進技術和管理理念的條件。

3 農業人才結構化優策略探討

目前農業產業發展不樂觀驗證了人才短缺是致使產業發展速度緩慢的根本事實，可見，要實現農業高速發展，農業人才結構的調整刻不容緩，應將人才結構優化始終貫穿于整個農業生產中，用人才結構提升農業地位，重點應作出以下幾方面的努力。

3.1 完善農業人才引進機制，建立農業技術推廣人才隊伍

(1)建立戰略性的農業人才引進計劃。根據各地農業生產及技術應用的實際情況，以農業持續發展目標為出發點，對現有的農業人才結構進行合理分析，用科學的方法對所需人才的規格給予明確定位，分別制定人才引進的中、長期計劃。(2)開發多種人才引進渠道。采取公開競聘方式從現有人才市場中招募取得農業相關從業資格證的人才；同時可與農業高校和專業部門簽定定向培養協議，使輸出人才與農業科技需求的知識對接。(3)引領人才擴展工作職能。為防止傳遞過程中信息的失真及技術推廣與應用過程的斷層，引導部分科技研發和理論研究人員進行技術推廣，在一線實踐掌握農業生產動態的基礎上充實自身研究，實現研究功能的同時兼具推廣責任，指導農業生產的效果將更加明顯。

3.2 創新農業人才培養模式，培植高素質新型農業人才

(1)創建人才示范帶動模式。在農業科技下鄉過程中，通過選拔方式每村確定一至兩戶為示范戶，進行科技知識的重點培養，使其能以科技致富榜樣作用帶動周邊農戶加入學技術的大軍中，減少農業人才培養費用。(2)設立新型農業學科。傳統農學專業以單純農業生產為基礎，以培養技術類人才為目標，結構相對較老化。應根據農業結構發展變化的需要，設計復合型人才培養的方案，增加應用推廣型、高技能型學科，使農業人才在產供銷、貿工農一體化中真正能有武之地。(3)推行“產學交替”型模式。“產學交替”是指由高校與產業部門以產學合作教育形式的進行的實踐教學方式，但這一模式在農業領域沒有充分應用。政府應加大支持力度，為“產學交替”的規模化創造條件，使農學人員切實享受理論與實踐相結合的學習過程，醞釀出更多真知灼見，攻克農業技術難關。

3.3 穩定現有人才存量，留住優秀農業本土人才

本土人才在實現農業產業化發展過程中至關重要，當前迫切需要采取各種措施留住這群人才，使其為農業生產所用?？赏ㄟ^以下幾點來實施：(1)根據當地的實際情況施行土地入股或土地流轉等制度，使土地集中到本土人才手中，穩步推進農業的規?；洜I。同時本土人才為本地農民，能夠及時掌握農業實踐中出現的最新問題，并將難題及時予以反饋，有效緩解產業化的推廣難度。(2)完善農業保險制度，降低經營風險，穩定本土人才的收入，充分發揮其進行農業生產的主觀能動性和創造性，使其實現土地經營效用最大化。

3.4 規劃合理人才格局，正確引領人才流向

(1)可根據各級村鎮實際發展需要，結合現有人才的知識結構，編排一批富有挑戰性的且關聯性強的崗位，吸引優秀人才流向農村，使其才盡其用的同時能為農村貢獻一份力。(2)對于貧困偏遠地區，發揮財政作用，設立引進人才的專項資金，改善農業人才的工作和生活條件，營造活躍的學術氛圍和和諧的人際關系。(3)充分發揮大學生村官的作用。大學生村官可能不是農業專業人才，但普遍文化素質較高，思想活躍，擁有較強的個性和創造力，將給農村植入現代化、科學化的新新觀念，引導、扶持農民進行生產經營。大學生村官最低服務期限為兩年，而期滿又會有新一批人員得以適時補給，為人才來源提供保障，但政府還應加大力度，擴大大學生村官覆蓋率，使更多村落享受其服務。

參考文獻：

[1] 賴李明.淺議農業人才培養與農村經濟發展[J].農村經濟,2004,(12):136-137.

[2] 方天.農業經濟管理[M].中國農業大學出版社,2005:137.

戰略采購計劃范文第2篇

一、采購戰略的地位

為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。

在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。

二、重視采購戰略的意義

在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門?？傉J為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。

三、采購戰略的制定

1.采購戰略制定的基礎

在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。

2.采購戰略的內容和實施步驟

根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。

(1)資源戰略制定

在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。

采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應商戰略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。

對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰略制定

再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的發表。

戰略采購計劃范文第3篇

關鍵詞：城市軌道交通 預算 管理

相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。

軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。

一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題

（一）未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測

在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。

（二）預算管理與業務管理易脫節

預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。

（三）預算執行分析易停留在數字表面

現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。

（四）預算考核指標較單一

預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。

（五）預算激勵未跟上

在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。

二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項

（一）圍繞企業戰略開展預算管理工作

預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。

（二）將預算管理融入各個業務管理環節

不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。

（三）建立預算考核指標體系數據庫

結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。

（四）推進有獎有罰的預算激勵機制

預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。

總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。

參考文獻：

戰略采購計劃范文第4篇

華威集團（注：此為化名）是一家系統集成企業。作為首批進入系統集成行業的本土企業，華威集團見證、參與了行業的發展全過程，已成長為擁有行業整體解決方案的國內一流高級系統集成服務提供商。華威集團在過去的幾年里取得了輝煌的成績，但是近來遭遇到了發展后勁不足、持續增長缺乏發動機的瓶頸。特別是現階段，采購成本的持續上漲使得企業凈利潤率有所下降。如何突破這個瓶頸，是華威集團目前面臨的關鍵問題。而采購成本作為公司最大的支出，如何做好采購管理？華威集團面臨很多具體的問題：

 如何提高和大品牌供應商的議價能力？

 同樣的采購品，為什么每次采購的價格都不一樣，而且差別還很大？

 不同事業部采購相同的設備，為什么價格差異很大？

 單一產品每年的采購量都很大，但是單次采購量都不大，如何提高自身的價格談判能力？

 領導們都覺得采購成本有下降空間，但是具體在哪里可以降？

 領導在審批時總是聽到很多由業主指定的采購信息，但信息無據可尋，只能看著企業花高價進行采購。

以上問題的出現，反映了華威集團在二次創業的轉型階段對采購管理的完善和提升的內在需求。它所反映的問題在成長型企業中具有一定的普遍性：

管理基礎弱：項目計劃性差，領導忙于救火；跨部門扯皮多、各事業部間協同難；依靠習慣、經驗和個人關系做事，好的經驗沒有積累，重復犯已經犯過的錯誤，如投標和結算相同的錯誤頻繁出現。供應商信息分散在各個事業部，導致供應商信息無法在公司層面得到共享，公司對供應商也無法進行統一的全生命周期管理。目前的采購模式仍是傳統的采購模式，關注采購的直接成本。

IT難支撐：現有的數據庫無法滿足不斷增長的采購品信息管理需求，采購品信息在系統中標準不統一，數量單價不準確，導致各事業部之間的采購信息難以共享，采購分析無法實現，領導關心的關鍵指標看不到。

業務難突破：如何降低采購成本是本次項目的核心點。以往公司層面集中采購，后因各個事業部的發展，現在采購職能已分散到各個事業部中，公司只對采購合同和已發生采購關系的供應商進行統一管理。隨著公司業務的擴大，采購成本不斷上升，已經占到公司營業收入的50%以上，而企業的利潤率卻在不斷地走低，凈利潤已經處于行業的中下游水平，大不如前幾年。如何控制成本、提高華威集團的利潤率和競爭力成為本次項目的出發點。

解決方案

本次項目的總體解決思路

針對華威集團的企業發展現狀和采購現狀，AMT項目組建議，把華威集團現有的傳統采購方式轉變為戰略采購方式，通過企業內部和外部兩個維度找到采購成本節約點。

企業要節約采購成本，最終都是要與供應商進行談判才能實現。從對外的維度講，項目組通過多種方法，如研究采購品策略、研究供應市場、與供應商談判、與供應商進行戰略合作等，實現成本節約。從企業內部來看，通過對項目業務數據的分析，找出項目各階段中影響采購成本的因素，識別成本的關鍵控制點，并通過企業內部機制管理實現各部門之間的協調和關鍵點的控制，實現采購成本的節約。

整個項目經歷了現狀調研、采購策略分析、典型項目分析和機制建設四個階段。

從傳統采購向戰略采購轉變

戰略采購是計劃、實施、控制戰略性和操作性采購決策的過程，目的是指導采購部門的所有活動都圍繞提高企業能力展開，以實現企業遠景計劃，重點關注“最低總成本”。它用于系統地評估一個企業的購買需求，以確認內部和外部機會，從而減少采購的總成本。其好處在于能夠充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。

為了使該企業從傳統采購向戰略采購過渡，聯合項目組主要采取了三種方式：一是進行五大類采購品采購策略研究，通過集中采購、整合企業內部需求、供應商談判等策略，見證戰略采購在對成本節約的快速見效作用。二是流程機制建設，實現各部門之間的協調，從關注直接采購成本到關注總成本的轉變。最后是建立供應商庫和采購品庫，以期鞏固企業的資源整合能力。

戰略采購的開展能為企業贏得競爭的優勢，從而擴大企業利潤。首先，戰略采購將采購業務定位擴展到整條供應鏈，旨在贏得整條供應鏈與供應鏈之間的競爭。其次，戰略采購有明顯的面向企業外部的特征，它能整合企業發展所需的整條供應鏈上的資源，分析市場中的新機遇，對企業本身所處環境與供應商所處行業環境有深入分析判斷，可以增加供應鏈之間的競爭。再次，戰略采購能有效控制成本，最大限度發揮采購量優勢以贏得采購價格優勢，同時保證相對穩定的質量。戰略采購能提升供應商的利潤，實現供需雙方的共贏。最后，戰略采購能加強控制。戰略采購談判次數較傳統采購少得多，戰略采購的質量與到貨可采取事中控制。由于對外與供應商緊密配合，對內與各部門協調執行，共同負責，戰略采購對于采購品質量的控制可以做到事前與事中的有效控制。

采購成本分析

首先基于對業務過程的理解，構建采購成本模型。把采購成本分為采購管理成本、采購執行成本和采購直接成本。采購管理成本包括供應市場研究成本、采購品管理和供應商管理成本等三部分。采購直接成本主要包括采購價格、運輸成本、保險成本、倉儲成本、安裝配套成本、質?？头M用及報關費用等。采購執行成本包括從訂貨、到最后的售后服務等過程中發生的一系列執行費用。成本與業務的關系通過結構圖來呈現。

其次是找到影響關鍵成本的影響因素，這是成本節約與控制的基礎。

最后，識別影響成本的關鍵因素，并設計出應對的策略，這是快速控制成本的緊急措施。經對影響成本的因素的總結分析后，最后都歸結于加強需求管理、采購計劃、供應商管理、內控建設、付款管理和信息化管理。

項目過程

現狀調研

通過歷時達5周的調研訪談、問卷調研和數據分析，訪談對象包括公司的采購人員、營銷人員、投標人員、技術人員、設計人員、項目工程人員、財務人員、各事業部中高層、集團職能部門經理和總裁，主要就采購策略、采購品分類管理、供應商管理、采購制度流程、采購組織管理等5個方面的情況進行了自下而上的共22次訪談，了解了企業的采購現狀。通過問卷調研了解了企業員工對采購目標策略、供應商管理、采購流程、組織績效和采購信息化管理的理解程度和想法。通過對各事業部采購成本支出比例的分析、各事業部同類采購品價格分析、公司采購品各品類總成本分析等數據分析，了解了該企業的采購信息化現狀和采購支出情況。

通過以上三種方式的現狀調研，我們分析華威集團主要存在以下4大類問題：

從采購目標上講，缺乏戰略目標指導長期的采購規劃，經營計劃對采購業務的指向性不足；

從采購策略上講，現有采購品分類無法有效支持采購策略的制定，采購需求研究缺失造成行業定位不夠聚焦；

從業務模式上講，計劃管理薄弱，供應商管理不足，缺乏集中采購，采購品數據管理不力，業務流程流失，采購資源管理與采購執行未分離，存在操作風險，采購績效指標不完善。

采購信息化方面，ERP系統不能提供必要的數據資料。ERP中物品和供應商信息基礎數據規范性差，業務數據難以承接。

通過現狀調研，形成采購業務全景圖（如下圖所示）和華威集團現有的業務全景圖，從整體上了解到華威集團現在需要發展的采購模塊。采購業務全景圖總包括7個模塊，紅色部分代表該企業仍需大力提升和完善的采購模塊職能。

采購品研究

首先，建立采購類別，選擇華威集團具有代表性的采購品。

統一的采購品分類 統一的采購品是確保公司層面供應資源管理整合、進行集中采購、提升與供應商博弈能力的基礎。公司缺乏統一的采購品分類，采購品管理也不規范，導致很多同樣的采購品因為命名不同而無法形成對比。經重新梳理后，把采購品統一分成6大類，41個品類。

以五類采購品策略研究作為典型，引導戰略采購工作的開展。在選取采購品時，遵循采購量大、各事業部通用、獲取渠道不同的原則選擇五大具有代表性的產品。

供應市場研究 通過波特五力模型分析供應市場，了解供應市場中的競爭格局、影響供應商議價能力的因素、供應商產品的成本構成情況及主要供應商情況。通俗的講法就是在供應市場研究過程中，要盡量了解供應商的底牌信息，所謂知己知彼，方能百戰不殆。

其次，收集采購品的供應商信息。供應商信息主要來自于各個事業部已采購的供應商以及各事業部推薦的潛在供應商。收集供應商信息，包括供應商的資質、規模、經營產品和信用。收集信息的主要方式還是在供應商的第一輪談判時，通過了解供應商帶來公司資料、報價信息和談判過程中的訪談交流來獲得。

第三，制定采購策略。根據華威集團與供應商的博弈能力，決定是制定改變我方需求的性質還是尋求與供應商的聯合優勢，或利用供應商之間的競爭，還是全方位的管理開支，來選擇降低采購成本的策略或方法。在五大品類的采購策略研究中，我們運用了核心成本分析、構建結構化的報價體體系、需求整合、供應商整合、長期框架協議、優化付款條件、引入供應商競爭機制和產品標準化等十幾個采購策略。這些采購策略的實施，是在短期內節約成本的有效方法。如通過實施需求整合策略，華威集團整合四個事業部的其中一種原材料，使得這項原材料的采購量驟增，就有了與國內頂尖供應商談判的基礎和本錢，采購價格相應就會優化。

第四，選擇實施路徑。在選擇供應商之前，可以通過對之前供應商的篩選，選擇相應供應商進行到談判環節。如果當前公司的供應商庫無法滿足企業需求時，也可以通過發展新的供應商，進入下一輪談判。

第五，供應商談判與選擇。供應商談判建立在雙贏基礎上（不突破對方底線、突出為對方帶來的利益），以數據分析與事實為基礎，進行有限的信息互通，做有條件的承諾。

聯合項目組成員一起與供應商談判。談判共分為三輪：第一輪談判是合作確定，了解到供應商的基本情況，包括供應市場分析、歷史合作分析、采購品類貢獻定位、標準化報價，配送方式確立。在第一輪談判結束后，形成訪談紀要，并收到客戶的詢價單，對報價進行分析，為下一次商務談判做好準備。經過第一輪談判，篩選出合適的供應商，就長期合作情況進行第二輪談判。第三輪談判是建立戰略聯盟。這需要有企業高層的參與。項目組主要是參與第一和第二輪談判。

在談判前，AMT與聯合項目組同事一起制訂訪談計劃，進行華威集團與供應商的優劣勢分析，訪談準備收集資料清單發給聯合項目組同事后，大家商討得出談判策略，并對合作條件進行談判，就折扣、返點和賬期等細節進行溝通確認。在AMT項目組撤離華威集團后，所有研究的采購品由華威集團各產品經理或專員來接手繼續研究和供應商談判，并有AMT顧問輔導進行。

典型項目分析

項目分析的目的是從項目管理的角度找出影響采購成本的因素。首先，從戰略采購的角度分析華威集團項目的采購成本；其次，是從信息完整性和有效性分析部門協調和配合的程度；另外，從成本缺陷和決算的影響因素識別成本控制點；最后，從過程中成本降低和利潤貢獻分析關鍵職能。

從各階段利潤率波動大情況、項目金額等維度挑選了各部門已經結算的3個典型項目，根據分析項目利潤的變化情況，經過對與項目中所有有關的人員，包括營銷人員、項目經理、工程主管、采購人員、設計人員、結算人員等進行訪談，找到從投標、深化設計階段、采購階段到最后結算四個階段中影響項目利潤的因素，包括投標漏項、投標失誤，深化設計過程中采購的參與程度，業主指定，到貨計劃，到貨確認，設備在項目過程中的變更，決算時間和決算正確率等。

機制建設

采購流程機制建設，在項目分析階段，已經找出影響采購成本的關鍵流程及流程節點。在項目中，總共梳理了10個對采購成本有著重要影響的關鍵流程，即投標管理流程、深化設計流程、請購流程、采購管理流程、到貨驗收流程和結算流程。通過關鍵流程優化、標準和制度的建設，打通部門協調障礙，強化盈利能力。在流程設計出來后，通過跨部門流程研討會，讓銷售部、設計部、工程部、采購中心、結算中心、事業部經理、副總都參與到這個流程研討會中，驗證針對于管控點的方案可操作性，補充完善崗位間協作的輸入和輸出物，輸出一個銷售清單和結算清單的最后對應表，為高層展現了項目從最開始的投標銷售，到深化設計，到采購階段和到最后結算階段采購品的實時變化情況，如采購數量變化，或采購品替換，原投標時的采購品，后來因深化設計而改為其它品牌或類型的采購品，因此而導致項目利潤的變化情況也會從這張表上看出。這樣，項目中的任何變動都變得有據可行，項目過程都在高層的可控范圍內，領導可以根據數據的變化情況來決定采取相對應的行動。

供應商管理 針對供應商目前數量多、信息分散不共享、供應商日常執行信息記錄不完備、潛在供應商尋找處于被動狀態和供應商評價過于依靠主觀判斷以及難以支撐供應商發展等問題，建立供應商統一的信息平臺，有權限地對公司不同級別的人開放，實現供應商信息共享。同時公司精減供應商數量、讓各相關采購人員配合供應商管理員對供應商進行分類分級和全生命周期管理。

產品經理設置 為加強采購品和供應商數據庫等核心能力建設，建議設置產品經理職位。產品經理的設置，能整合通用的采購品量、統一供應商管理。專崗專人進行采購品策略研究，控制采購直接成本，掌握行業核心產品的利潤貢獻率；指導和監督設備變更和新增的利潤要求，避免大量的資金占用；產品經理崗位的設置能從總成本的角度協調項目過程的不同部門和崗位；開發長期合作供應商，統一公司整體的返點和折扣；開發戰略的供應商、合作伙伴

可預期的成果

短期采購成本節約：經過對5個品類的采購策略研究，短期可以使原來的利潤率提高15%，5大品類的采購金額占華威集團年均總采購量的10%。如果對全部采購品都進行采購策略研究，可以使華威集團的凈利潤實現翻倍。

長期成本節約：此次采購項目，是通過管理+IT的方法得以實現的。通過IT手段把咨詢成果固化。產品經理的設置和AMT顧問的持續輔導，企業內部機制的建立，都能為華威集團實現采購成本的持續優化。

權威統計測算，由傳統采購向戰略采購轉型，在國際先進國家平均節約采購總成本10-15%，在中國平均節約采購總成本15-25%，針對華威集團，我們以5類采購品的采購策略分析，短期即可以實現6%的采購成本節約。

戰略采購計劃范文第5篇

【關鍵詞】集中采購管理國有企業現狀風險

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

在市場經濟環境下，采購管理一直是企業成本管理的核心環節。隨著十八屆三中全會后對國企的不斷深化改革，以集中采購為主要方式的現代采購管理方式在更多的國有企業中推行開來。特別在最近幾年，國際經濟形勢出現萎縮，許多公司開始以尋求長期性戰略合作方式，以優化投資和控制成本為重點，強化企業的內部管理。通過資源與市場的集中，使那些實力強，質量佳，信譽優的供應商競爭優勢凸顯。這樣才會最大限度的降低公司采購成本，提高采購質量和效率。

加強集中采購管理，推進高質量的設備采購集中工作。必須從基礎工作入手，著眼于集中管理、加強過程監管控制、優化工作流程，推行集中采購。以中冶集團為例，通過集中采購信息（中冶電子商務平臺），把各個子公司的全部資源和信息賦予中冶平臺運行，使其擁有更多、更充分的資源和更大的空間，在“陽光平臺”下交易。通過批量的采購，使其規?；膬瀯莩浞职l揮，提高規模采購效益,降低采購成本。

一、集中采購的深遠意義

自2011年以來，國資委多次組織中央企業向海外的很多知名跨國公司學習管理經驗。其中很多知名企業，如:IBM、微軟、?？松梨诘染捎眉胁少彽墓芾砟Ｊ?。目前中石化、中石油、中冶集團、海爾集團等一批國有企業已經開始集中采購管理，可見集中采購是未來企業現代化管理的一個趨勢。

a.集中采購是控成本、增收益的有力手段

集中采購實現了規模效應，可以從供貨廠商獲得更大的優惠，大大節約了采購管理的費用。集中采購提高采購效率，減少重復采購工作，降低風險和時間成本，同時更好的控制了采購質量，采購方可以實現標準化采購，提高準確性，及時性。

b.集中采購是促進采購管理向供應鏈管理轉型的關鍵環節

通過集中采購，企業能夠建立起穩定的供貨渠道，與實力更強，信譽更好的供貨商保持長期穩定的合作。同時，還可以提升采購專業化水平，優化采購組織框架，實現專業化、系統化、流程化的操作。最重要的是可以長期有效的開展反腐倡廉，通過集中采購，實現統一監管，陽光采購，保證公開、公平、公正的采購環境，避免權力和外界因素的干擾。

c．集中采購反過來可以倒逼企業提升管理水平

集中采購管理體系的建立，不僅僅是采購體系內部的一個變化，是企業從戰略層面到運營支撐的系統化變革。

從戰略角度上，采購工作已不再是單純的采買，是供需雙方建立戰略聯盟，提升供應鏈競爭力的戰略問題。從中冶集團的管控上，要求各子公司進一步壓縮管理層級，收管分散的采購權力，強化中冶集團的管理控制力。從預算控制上，集中采購會不斷的提高預算的透明度和準確度。從設計研發上，要求統一技術參數、規范等，實現設備標準化管理。從運營環節上，在供應商的考核、設備供貨、質量監督等方面與采購合作更加密切。從資金管控上，要求財務部門在采購資金的預算管理、支付、結算等方面與采購協同配合。在信息化建設上，加強采購電子商務，ERP為主體的一體化管理信息系統建設，全面實現信息共享。

二、集中采購具體做法和管理

a．架構有利于集中管理、統一實施的管理體制

建立設備采購計劃的集中管理部門。采購需求計劃由各使用單位提交，集中管理部門匯總后分類平衡，屬于一級采購的報集團公司進行采購，屬于二級采購由各事業部網上采購，發揮批量優勢，降低采購成本。

b．加強全過程管理，不斷提高設備計劃的準確性

首先，突出源頭控制。重點發揮技術專業在設計選型階段的作用，提高設備采購計劃的準確性。

其次，加強過程控制。針對重點項目，創新設備保障制度和管理模式。成立應急小組，協助項目部做好計劃編制上報和跟蹤執行。加強與供應商的溝通聯系，做好催交、出廠檢驗等。

最后，夯實管理基礎。推行設計選型標準化，建立健全設備計劃編制基礎資料，優化設備請購文件。

c.優化工作程序，不斷提高采購效率，降低采購成本。

對需求量大，常用設備物資，合并一定的用量，通過一次招標多階段執行的方式，減少合同簽訂和招標、評標的次數。組織有關部門通過招標和競價的方式選出一批信譽好，性價比高的廠家，經審批后直接選用，實現超市化管理。建立完善的價格管理機制，及時分析市場，掌握市場動態，利用信息系統，對歷史采購價格和重要設備的成本構成進行分析，有的放矢的進行價格談判。

三、國有企業集中采購的現狀

近幾年，面對嚴峻的市場形勢，中央企業對于集中采購的認識普遍有了明顯提升。中國建筑、中煤集團、中石化、中石油等企業進一步強化集團層面推行集中采購的方案和措施。中冶集團、中航工業等一批企業也開始了集中采購工作。效果體現如下：

a.集中采購對企業盈利能力提升作用日益明顯。神華集團通過實行集中采購，供應商短名單采購，框架協議采購等措施，2011年、2012年分別接與采購資金13.9億和43.6億元。資金節約率分別達7.62%和15.32%。中國電信于2012年將集團采購部調整為采購事業部，2011年、2012年分別節約采購資金92億和103億元，資金節約率14.3%和15.5%。

b．越來越多的企業將集中采購納入到企業整體發展戰略中。中冶集團將集中采購作為戰略舉措，2032年開始全面強化制度和流程管理，從縱向和橫向兩個方面清晰界定總部與下屬企業及各業務單元之間的職責，建立中冶集團層面的集中采購電子商務平臺，快速提升集中采購工作水平的效益。

c．逐步探索形成各具特色的集中采購運行模式。國家電網以集約化、扁平化專業化為方向，以規范化、標準化和信息化為支撐，建立健全集中管控、需求導向、質量優先、協同高效的物資集中采購管理體系。

d.進一步促進了“陽光采購”的實現。通過強化制度，優化流程，加強監管等豐富的手段，促進“陽關采購”。中冶集團利用原有的供應商及采購網站，完善了設備、材料采購招標平臺的建設，利用該平臺加大了對招標過程的監督與控制。中冶集團在集中采購過程中堅持在制度上將“計劃權、采購權、使用權”三權分離，招標采購由不同部門協作完成。實施過程接受紀檢監察部門的監督和檢查，采購過程環環相扣，相互監督、相互制約的工作鏈，有效的防止了腐敗現象的發生。

四、集中采購關鍵點的討論

a．建立完善的規章制度

著眼于建立機制，完善制度、集中市場、整合資源、不斷提高管理水平。在基礎工作方面，要實現“五個統一”的目標：即統一信息平臺，統一供應商管理，統一專家庫、統一工作流程和統一設備標準。

b.根據不同的設備特點，選擇不同的集中采購模式

通過綜合考慮采購業務量大小，區域分布特點和專業管理優勢等因素，將數量較多的通用設備，通過性較強的材料等授權采購中心平臺實施集中采購；將專業性比較強，技術標準要求高的設備，授權具有專業優勢的事業部組織集中采購。對招標操作成本進行控制，減少廢標發生概率，在做廢標和無效投標情形時，盡量以法定情形為準，減少人為約定情形。同時還要對實際采購成本進行控制，鼓勵低價中標，合理使用三種評審方法，重視最低價評標法和綜合評標法的使用。

c.完善供應商管理

供應商的選擇是采購的基礎，供應商選擇的好壞，直接影響采購的成本、質量和效益。一流的企業必須要與一流的供應商建立長期的戰略同盟。中冶集團將爭取用三年的時間，把核心供應商數量控制在1000家以內，提供占采購總額70%以上的產品和服務，從而避免集團公司內部巨大市場的諸侯割據。促進供應商之間的充分競爭，即可以幫助質優價廉服務好的供應商實現規模銷售，規模生產以降低成本，同時有利于引導一流的供應商充分了解中冶集團的采購需求，提供更有針對性、優質的產品和服務，推進深層次的合作。

提升“信息效應”，化解“風險效應”，擴大“規模效應”，增強“競爭效應”。

d.突出計劃超前性，抓好各類設備的信息收集、統計和分析

在設備的計劃編制過程中，超前制定年度物資需求計劃，為集中采購提供保障。計劃能夠得到及時上報，計劃的準確性與否直接關系到集中采購的成敗。計劃如果隨意性大，不準確，則集中采購就會陷入被動的局面，也不能保證設備的及時供應。

在簽訂合同時，一次性敲定全年價格，在市場發生價格波動時，供貨價格遇漲不漲，遇降則降。供貨商按計劃提前組織生產，分批次供貨方式，保證設備的及時供貨。同時要做好國際國內原材料價格波動計劃分析，做好價格信心的研究分析，擇機進行采購。

e.做好國內設備供應和國外設備供應的銜接協調工作

集中采購時要考慮國內國際設備的情形，國內只要將設備運到使用方指定地點就基本上可以了，而對于出口業務就會涉及到當地的商檢、產地證、裝箱單、報關單，以及所出口國的政治、氣候條件是否適合等等問題。如果在集中采購時沒有按照出口的條件進行考慮，不但會耽誤物資的發運，而且相同的質量在國外有可能出現質量問題，更嚴重的就是所在出口國家禁止此類物資進口，等于所有的采購活動會前功盡棄。

f.強化物資采購隊伍自身建設

首先要加強員工職業道德教育，堅決反對行業的不正之風。引導采購人員樹立正確的價值觀，思想觀、意識觀，廉潔自律，警鐘長鳴，嚴格職業操守，切實勤勉敬業。其次要強化采購人員的知識教育和技能培訓，鼓勵采購人員參加專業的技術資格考試，不斷提高隊伍的凝聚力和戰斗力。

五、結語

縱觀國內外領先企業的管理實踐證明，推行集中采購是帶動采購管理深刻變革的有效途徑，也是優化供應鏈管理體系、實現卓越運營，進而提升企業核心競爭力的有力措施。當前，國有企業需要做的就下定決心，堅定信心，抓住重點，攻克難點，扎實推行企業的集中采購，真正達到降成本增效益的目的。

【參考文獻】

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