公司管理制度及流程

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公司管理制度及流程范文第1篇

【關(guān)鍵詞】 風(fēng)險管理； 上市公司； 公司價值

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）08-0072-02

一、引言

企業(yè)風(fēng)險管理是我國近年來較為熱門的話題，尤其在現(xiàn)階段國內(nèi)經(jīng)濟下行壓力加大、外部環(huán)境存在較大不確定性等諸多困難下，加強全面風(fēng)險管理工作顯得尤為迫切。研究成果表明，風(fēng)險管理可以通過降低盈利和股價的波動性、減少額外的資本支出、增加資本效率和發(fā)揮風(fēng)險管理策略的協(xié)同效應(yīng)等方式來增加公司價值[1]。作為中國企業(yè)的佼佼者，上市公司集中了我國的優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，是我國經(jīng)濟建設(shè)的主力軍，在國民經(jīng)濟發(fā)展中發(fā)揮著中流砥柱的作用。風(fēng)險貫穿于企業(yè)經(jīng)營決策的全過程之中，如果上市公司風(fēng)險大量積聚、顯化及蔓延，不但會導(dǎo)致公司價值毀損，影響資本市場的健康發(fā)展，甚至還會危害到整個國民經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展。盡管目前不少上市公司已經(jīng)啟動風(fēng)險管理工作，然而，現(xiàn)有風(fēng)險管理多是基于內(nèi)控規(guī)范基礎(chǔ)上的合規(guī)化的風(fēng)險管理，還沒有達到以企業(yè)價值最大化為目標的風(fēng)險管控。由此，本文針對2007―2013年上市公司披露的《風(fēng)險管理制度》中存在的不足進行分析，探討如何完善上市公司全面風(fēng)險管理制度建設(shè)，從而提高風(fēng)險管理的有效性。

二、已披露上市公司《風(fēng)險管理制度》概況

國務(wù)院國資委2006年開始在央企試點全面風(fēng)險管理，2010年全面推行。自2007年以來，上市公司也開始關(guān)注和重視風(fēng)險管理工作，制定了諸如《全面風(fēng)險管理制度（辦法）》《內(nèi)部控制及全面風(fēng)險管理辦法》《風(fēng)險評估管理制度（方法）》等規(guī)章制度（以下統(tǒng)一簡稱“風(fēng)險管理制度”）。截至2013底，有74家上市公司自發(fā)對外披露了《風(fēng)險管理制度》，其中有19家上市公司披露了《全面風(fēng)險管理辦法》，年份分布情況見表1。鑒于現(xiàn)階段上市公司公布風(fēng)險管理相關(guān)信息仍屬于企業(yè)自發(fā)行為，目前披露風(fēng)險管理制度的上市公司數(shù)量很少，但可喜的是呈逐年遞增趨勢，說明上市公司已從制度層面入手提高企業(yè)整體風(fēng)險管理水平和效率。但從近四年披露的總家數(shù)占總樣本的比例（87.8%），可以看出，我國當前上市公司風(fēng)險管理制度的建立時間比較短，加上建立全面風(fēng)險管理體系的企業(yè)只約占樣本的25.6%，說明我國上市公司整體上處于風(fēng)險管理的初級階段。

在風(fēng)險管理制度制定權(quán)上，為體現(xiàn)公司風(fēng)險管理的戰(zhàn)略性、整合性和全局性，一般是由董事會來制定風(fēng)險管理制度并向股東大會負責(zé)。從樣本可以發(fā)現(xiàn)，在披露了風(fēng)險管理制度的74家上市公司中，有48家公司（占65%）是由董事會制定的，有15家公司（占20%）注明是由董事會下屬的審計委員會制定的，說明董事會在風(fēng)險管理中的重要地位，是企業(yè)風(fēng)險管理管理的決策領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)。

鑒于金融行業(yè)的特殊性，樣本中的6家金融企業(yè)將予以剔除。

三、已披露上市公司《風(fēng)險管理制度》重點內(nèi)容解析

（一）風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系

有效進行風(fēng)險管理的前提是擁有一個職責(zé)清晰的風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系[2]。風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實現(xiàn)風(fēng)險管理的目標。風(fēng)險管理組織架構(gòu)體系主要是明確風(fēng)險管理相關(guān)部門、崗位及其相應(yīng)的職責(zé)。從68家樣本公司中，發(fā)現(xiàn)有33家上市公司采用的“三層級”的風(fēng)險管理組織架構(gòu)：各職能部門和業(yè)務(wù)為單位風(fēng)險管理第一道防線；內(nèi)部審計部門和董事會下設(shè)的審計委員會為風(fēng)險管理第二道防線；董事會及股東大會為風(fēng)險管理第三道防線。只有云煤能源一家公司設(shè)立“五層級”的風(fēng)險管理體系：董事會為第一層級，全面風(fēng)險管理委員會為第二層級，風(fēng)險管理部門為第三層級，各職能部門為第四層級，各子、分公司為第五層級。風(fēng)險管理體系設(shè)置的層級越多，職責(zé)劃分越明確，越有利于風(fēng)險管理工作的細化，但也可能會使得風(fēng)險信息傳遞及風(fēng)險處理的效率降低等等。

進一步分析發(fā)現(xiàn)，樣本公司中有24家只說明公司各部門的風(fēng)險管理職責(zé)，忽略了風(fēng)險管理決策機構(gòu)和核心管理機構(gòu)的職責(zé)，7家公司沒有涉及風(fēng)險管理各層級的職責(zé)，這顯然不利于企業(yè)對風(fēng)險管理的具體實施和風(fēng)險績效考核。

（二）風(fēng)險管理流程

風(fēng)險管理流程是確保風(fēng)險管理制度行之有效的重要基礎(chǔ)。從風(fēng)險管理流程與方式來看，68家樣本公司存在一定的差異。其中，大多數(shù)公司借鑒了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》）中風(fēng)險管理流程的五個環(huán)節(jié)：收集風(fēng)險管理初始信息；進行風(fēng)險評估；制定風(fēng)險管理策略；提出和實施風(fēng)險管理解決方案；風(fēng)險管理的監(jiān)督與改進。有的公司設(shè)置了四個流程環(huán)節(jié)，是將風(fēng)險管理策略納入風(fēng)險評估環(huán)節(jié)，如德賽電池、江南高纖、久立特材等；長春一東只設(shè)立了風(fēng)險評估與應(yīng)對兩個流程。而出版?zhèn)髅皆谄滹L(fēng)險管理制度中介紹了籌資、采購等六項風(fēng)險控制的重點，沒有從整體上設(shè)立風(fēng)險管理流程。整體來看，風(fēng)險管理流程在形式上已初具雛形，但仔細研讀每份風(fēng)險制度后發(fā)現(xiàn)，很多公司對風(fēng)險管理流程的內(nèi)容是直接引用《指引》中相關(guān)指導(dǎo)，并沒有根據(jù)公司自身特征對流程進一步強化和細化，在風(fēng)險管理應(yīng)對措施方面缺乏針對性，往往達不到事前控制的目標。

（三）危機與重大風(fēng)險事件的應(yīng)對

近年來，上市公司雖然整體實力明顯增強，但重大風(fēng)險事件時有發(fā)生，如投融資風(fēng)險、生產(chǎn)安全風(fēng)險等，給企業(yè)和股東帶來巨大損失。重大風(fēng)險的信息反饋、溝通機制有利于董事會有效及時地獲取風(fēng)險管理信息，從而提高企業(yè)風(fēng)險預(yù)警能力。然而，在68家樣本公司風(fēng)險管理制度中，單獨制定危機及重大突發(fā)風(fēng)險事件應(yīng)對處理程序的公司只有7家，通常由公司審計（法務(wù)或監(jiān)察）部在接到公司其他部門或分、子公司的突發(fā)風(fēng)險報告后，組織評價突發(fā)事件的影響，制定風(fēng)險應(yīng)對方案。重大風(fēng)險應(yīng)對措施都是常規(guī)性的管理改善，并沒有很好地針對風(fēng)險的特點，制定相應(yīng)解決方案。

（四）風(fēng)險管理輔助系統(tǒng)

風(fēng)險管理制度的順利實施需要相關(guān)輔助系統(tǒng)的配備與支持，如風(fēng)險管理信息系統(tǒng)的建設(shè)、風(fēng)險管理文化的形成、考核制度明確獎懲措施。很多公司風(fēng)險管理文化還遠遠沒有形成，大部分人員認為風(fēng)險管理僅僅是形象工程，并沒有將風(fēng)險管理理念完全領(lǐng)會，最終導(dǎo)致諸多“低級風(fēng)險”。沒有考慮風(fēng)險管理在實施過程中需要其他相關(guān)輔助系統(tǒng)的支持，這將不利于風(fēng)險管理有效性的發(fā)揮。

四、完善上市公司風(fēng)險管理制度的對策建議

（一）戰(zhàn)略層面構(gòu)建風(fēng)險管理體系，厘清風(fēng)險管理部門職責(zé)定位

風(fēng)險管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，需要企業(yè)決策層給予充分的重視，應(yīng)當由最高層自上而下從戰(zhàn)略上把控，從全局觀看待和處理企業(yè)面臨的風(fēng)險問題。為避免風(fēng)險管理流于形式，有條件的企業(yè)可以考慮設(shè)立風(fēng)險管理專職機構(gòu)，作為傳遞、溝通風(fēng)險信息和及時指令的平臺和窗口，實現(xiàn)公司層面對風(fēng)險控制的常規(guī)化和實時性。其次，風(fēng)險管理是一個系統(tǒng)工程，需由主體內(nèi)的一個有機的組織來實施并執(zhí)行各自的職責(zé)，才能實現(xiàn)風(fēng)險管理的目標。但是，對于風(fēng)險管理的組織構(gòu)成層級及范圍沒有統(tǒng)一的標準，同時，各個企業(yè)大小不等、規(guī)模不一，風(fēng)險管理組織也會有較大的區(qū)別，但明確風(fēng)險管理部門的職責(zé)定位和工作要求是成功實施風(fēng)險管理的重要基礎(chǔ)。為保證風(fēng)險管理體系運行順暢，風(fēng)險管理職能部門的定位應(yīng)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程相融合。

（二）建立專項風(fēng)險評估制度，動態(tài)監(jiān)控重大風(fēng)險管理

風(fēng)險管理流程的制定尤其是應(yīng)對措施需要結(jié)合公司自身情況，加強針對性，達到事前控制的目標。在根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果確定重大風(fēng)險后，沒有規(guī)定如何對重大風(fēng)險預(yù)防、監(jiān)控及動態(tài)管理。由此，企業(yè)要進一步健全風(fēng)險評估機制，董事會負責(zé)督導(dǎo)企業(yè)進一步完善風(fēng)險評估常態(tài)化機制，企業(yè)高風(fēng)險業(yè)務(wù)以及重大海外投資并購等重要事項應(yīng)建立專項風(fēng)險評估制度，在提交決策機構(gòu)審議的重要事項議案中必須附有充分揭示風(fēng)險和應(yīng)對措施的專項風(fēng)險評估報告，風(fēng)險管理職能部門要堅持對上述重要事項的風(fēng)險評估進行程序性、合規(guī)性審核。另外，要逐步建立健全重大風(fēng)險監(jiān)測預(yù)警指標體系，實現(xiàn)對重大風(fēng)險管理全過程的動態(tài)監(jiān)控，確保重大風(fēng)險可控。

（三）實施年度風(fēng)險管理報告制度，加強價值與風(fēng)險信息披露

雖然上市公司沒有強制性實施《指引》，很大程度上只是“參照執(zhí)行”，但要想進一步深入推動，可以鼓勵開展風(fēng)險管理的年度報告制度，將《指引》的相關(guān)要求細化到報告要求中去，推動和引導(dǎo)企業(yè)開展全面風(fēng)險管理。另外，推動建立上市公司價值與風(fēng)險管理信息披露制度，將價值管理和風(fēng)險管理情況及時向社會公眾披露，接受股東的監(jiān)督和評價。

（四）注重風(fēng)險管理輔助系統(tǒng)支持，培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識

上市公司應(yīng)當把風(fēng)險管理工作建成一項長效機制，做到主動防范和預(yù)警風(fēng)險，為企業(yè)的長遠發(fā)展保駕護航。這就需要不斷加強相關(guān)制度建設(shè)，如風(fēng)險信息化管理，重大風(fēng)險公開、風(fēng)險管理考核、風(fēng)險管理獎懲制度，真正落實全面風(fēng)險管理工作。由于風(fēng)險管理涉及各個部門、各個崗位、各個業(yè)務(wù)模塊、各個管理流程，屬于全員管理，需要全體員工都參與進來，如此，就需要公司具備風(fēng)險管理的文化，這是一個長期而持續(xù)的建設(shè)過程。

【參考文獻】

公司管理制度及流程范文第2篇

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；問題；改進

我國集團公司財務(wù)管理水平伴隨著其成長不斷提高，但目前仍呈現(xiàn)出不健全不完善的特點。

一、我國集團公司財務(wù)管理存在的問題

（一）資金監(jiān)管不嚴格

集團企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財務(wù)行為帶來了困難。松散的監(jiān)督制度導(dǎo)致了許多集團企業(yè)中存在著冒領(lǐng)、浪費、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團企業(yè)的財務(wù)上的“雙高”。外部銀行結(jié)算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結(jié)算費用居高不下；下屬企業(yè)獨立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業(yè)的整體資金優(yōu)勢。

總的來說，集團企業(yè)財務(wù)管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當前松散的財務(wù)管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業(yè)資金運作效益的提高。

（二）預(yù)算管理不規(guī)范

有的集團公司的預(yù)算管理單純依靠領(lǐng)導(dǎo)決定和財務(wù)人員自覺意識，沒有形成制度約束。當資金吃緊、領(lǐng)導(dǎo)重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規(guī)范的初步預(yù)算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數(shù)集團企業(yè)的預(yù)算編制沒有形成有效的技術(shù)和信息支撐，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)一時興起的決定；預(yù)算執(zhí)行中沒有“循規(guī)蹈矩”，預(yù)算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發(fā)現(xiàn)，造成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績評估帶來困難。

（三）重業(yè)務(wù)管理，輕財務(wù)監(jiān)督

集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營管理、人事調(diào)配、業(yè)績分析、政策制定以及各種項目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預(yù)算制定、預(yù)算控制、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測等財務(wù)管理工作，對于企業(yè)的財務(wù)信息掌握的不準確、不全面，容易造成資金流失和風(fēng)險的形成。

二、改進措施――財務(wù)管理制度的創(chuàng)新標準化

財務(wù)管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來的發(fā)展趨勢去預(yù)訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實去修改。人福科技公司財務(wù)管理標準化的制度創(chuàng)新設(shè)計主要有三個方面。

（一）針對集團財務(wù)管理特殊模式的管理要求設(shè)計的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強制性，不因經(jīng)營公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務(wù)預(yù)算管理制度和資金管理制度，財務(wù)預(yù)算管理制度關(guān)鍵點在財務(wù)計劃的編制、財務(wù)計劃的執(zhí)行、財務(wù)計劃的分析，財務(wù)計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠財務(wù)計劃。財務(wù)計劃作為經(jīng)營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據(jù)，財務(wù)計劃的管理可以充分表現(xiàn)集團公司對經(jīng)營公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時又是充分調(diào)度經(jīng)營公司領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和在集團內(nèi)推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國家相關(guān)法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經(jīng)營公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計劃管理制度表現(xiàn)的是對各經(jīng)營公司現(xiàn)金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現(xiàn)狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風(fēng)險的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強調(diào)的是合法性和紀律性，集團公司對經(jīng)營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權(quán)和審核權(quán)，對各經(jīng)營公司的資金調(diào)度有嚴格的審批權(quán)，對公司資金支付的審核權(quán)限有嚴格的規(guī)定，并對違反規(guī)定的行為有嚴格的懲罰措施。總之，作為集團公司對各經(jīng)營公司財務(wù)控制和資源利用的制度基礎(chǔ)，這部分財務(wù)管理制度帶有強烈的強制性和統(tǒng)一性，是針對集團公司的財務(wù)管理需要所作出的有針對性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營公司必須嚴格執(zhí)行，沒有任何差異性對待。

（二）在集團基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

這部分制度不要求整個集團高度統(tǒng)一，各經(jīng)營公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進行差異性設(shè)計，但這種設(shè)計出的制度必須經(jīng)過集團公司認可；制度內(nèi)容主要包括財務(wù)人員的組織構(gòu)架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營公司的實際經(jīng)營情況密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流程關(guān)鍵點等都決定了各經(jīng)營公司間很難達到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實際經(jīng)營需要，又要滿足企業(yè)集團的管理和信息需求，是這些制度設(shè)計的基礎(chǔ)；組織和崗位部分有集團統(tǒng)一的職責(zé)劃分，跟標準化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關(guān)，主要表示財務(wù)核算和控制的各項任務(wù)的詳細分工和執(zhí)行權(quán)限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關(guān)于固定資產(chǎn)的一些會計估計、購置審批權(quán)限及日常管理職責(zé)；差旅費及各項業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對應(yīng)，可以認為是各流程控制點權(quán)責(zé)的詳細說明。

參考文獻：

[1]彭艷.淺談集團企業(yè)財務(wù)管理[J].西部財會，2007（04）.

公司管理制度及流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)控制度重要性；財務(wù)內(nèi)控管理；制度建設(shè)

引言

隨著市場環(huán)境趨于復(fù)雜化，市場競爭將越來越激烈。企業(yè)內(nèi)控體系的建設(shè)已經(jīng)逐漸成為企業(yè)在激烈的市場競爭中獲得穩(wěn)步發(fā)展的重要保障，也是企業(yè)深化變革的重要舉措。因此，加強企業(yè)內(nèi)控管理體系特別是財務(wù)內(nèi)控管理制度的建設(shè)，是順應(yīng)新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，對企業(yè)穩(wěn)健運營和長久發(fā)展具有積極作用。

1企業(yè)內(nèi)控管理制度對企業(yè)發(fā)展的重要性

1.1有助于提升企業(yè)管理水平

國內(nèi)外管理實踐充分表明了企業(yè)內(nèi)部控制制度的完善程度能夠反映企業(yè)管理水平的高低，而加強內(nèi)部控制制度建設(shè)也是提升企業(yè)管理水平重要手段。只有實現(xiàn)和實施完善的內(nèi)部控制制度，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量符合市場需求、最大限度實現(xiàn)銷售收入，確保企業(yè)資產(chǎn)安全完整、充分挖掘各項資產(chǎn)的潛力、降低資產(chǎn)的消耗。同時完善的內(nèi)部控制制度也可以提升資產(chǎn)利用效率，保證投入與產(chǎn)出比達到最佳狀態(tài)，也可以使企業(yè)獲得真實、可靠、完整的信息，而真實、可靠、完整的財務(wù)數(shù)據(jù)有助于吸引更多的投資，擴大企業(yè)規(guī)模，創(chuàng)造良好市場形象。因此，建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，有利于對企業(yè)各項經(jīng)營管理進行助力提升，而管理水平的提升也使企業(yè)內(nèi)部控制制度得以更好地完善和執(zhí)行［1］。

1.2有利于提高企業(yè)風(fēng)險防御能力

一個企業(yè)為了實現(xiàn)自身生存發(fā)展和獲利的終極目標，除了要把握存在于市場轉(zhuǎn)瞬即逝的各種機會，也要科學(xué)合理的控制企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險。任何企業(yè)組織都要管理風(fēng)險，而內(nèi)部控制管理核心是控制影響目標實現(xiàn)的風(fēng)險，防范經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標的一切可能性。企業(yè)建立內(nèi)部控制制度時，需要測試內(nèi)部管理制度及其業(yè)務(wù)流程是否合理有效，評估風(fēng)險再設(shè)計出降低或規(guī)避風(fēng)險措施。因此，實施內(nèi)部控制有助于企業(yè)提升風(fēng)險防御能力，保障企業(yè)穩(wěn)健向前發(fā)展。

1.3有利于維護社會公眾的利益

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，委托問題主要集中在大股東侵占小股東利益、管理層和治理層長短期目標差異等，內(nèi)部治理是現(xiàn)代企業(yè)制度內(nèi)部核心，同時也是內(nèi)部控制重要因素以及內(nèi)部環(huán)境的重要內(nèi)容。只有在完善公司治理環(huán)境中，一個良好的內(nèi)部控制系統(tǒng)才能有效運行。內(nèi)部控制對公司治理具有反作用，內(nèi)部控制既是公司治理中對管理層權(quán)力制衡有效手段，也是保護中小股東利益的有效手段。內(nèi)部控制制度的存在，在一定程度上約束了管理層為了自身利益而侵犯中小股東利益的行為。在強制性披露內(nèi)部控制自我評價報告指導(dǎo)下，企業(yè)需要將內(nèi)部控制的實際運行情況公之于眾，公開透明的信息有助于反映企業(yè)管理層履行受托責(zé)任而所做出的努力，又有助于處于信息弱式中小股東了解公司實際情況，保護他們的利益，緩解沖突，降低成本。企業(yè)只有在不斷強化內(nèi)部控制，才能保障企業(yè)經(jīng)營管理的合規(guī)有效和會計信息的真實有效，樹立誠信的社會企業(yè)公司形象，增強投資者的信心。使市場配置資源功能充分發(fā)揮，充分維護社會公眾的利益［2］。

2企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)中的難點

2.1財務(wù)內(nèi)控意識不足，重視程度不夠

（1）雖然企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，但部分企業(yè)管理層對財務(wù)內(nèi)控意識不足，企業(yè)管理制度還是繼續(xù)沿用原來的制度，對于內(nèi)控制度特別是財務(wù)內(nèi)控制度管理不能與時俱進進行改善提升，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度不能滿足于企業(yè)目前及未來的經(jīng)營需求，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險發(fā)生概率加大。（2）企業(yè)財務(wù)人員對財務(wù)內(nèi)控重視程度不夠，在實際執(zhí)行過程中不能起到嚴要求、重表率的作用。財務(wù)人員是財務(wù)內(nèi)控制度得以有效執(zhí)行的重要保障，如果財務(wù)人員的內(nèi)控意識淡薄，遇事相互推諉，僅僅起到會計記賬的作用，那么財務(wù)內(nèi)控制度執(zhí)行的效果不能得到保障。（3）外部門對財務(wù)內(nèi)控制度的認識程度不夠，認為財務(wù)內(nèi)控制度的建立是設(shè)置障礙、降低企業(yè)運行效率，在有約束的情況下，不能充分發(fā)揮創(chuàng)造更大企業(yè)價值的作用。

2.2財務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)體系不完善

在現(xiàn)代化企業(yè)治理規(guī)范要求下，許多企業(yè)以財務(wù)管理為核心初步建立了財務(wù)內(nèi)控制度，但是不少財務(wù)制度不能因地制宜與自身的經(jīng)營管理活動結(jié)合起來，內(nèi)控制度存在著嚴重的形式化、難執(zhí)行等問題，并且財務(wù)內(nèi)控制度建立不能相互關(guān)聯(lián)、相互制約，在執(zhí)行過程中發(fā)生沖突或者出現(xiàn)漏洞等現(xiàn)象，進而使企業(yè)財務(wù)內(nèi)控活動達不到控制財務(wù)風(fēng)險的預(yù)期效果［3］。

2.3財務(wù)內(nèi)控執(zhí)行程度受限

從目前企業(yè)財務(wù)管理制度建設(shè)情況可以看出，有的企業(yè)雖然建立較為完善的財務(wù)內(nèi)控制度，但在實際執(zhí)行的時候還面臨著諸多問題，執(zhí)行效果得不到保障。實踐中主要表現(xiàn)為管理層干預(yù)過多，制度僅限于形式難以在日常經(jīng)營活動中發(fā)揮作用。例如，信用額制度的設(shè)立是為了對客戶進行評價管理，根據(jù)評價結(jié)果設(shè)置對應(yīng)的授信額度。在實際操作過程中，業(yè)務(wù)部門往往會以影響企業(yè)銷售額、客戶信用狀況好等措辭申請?zhí)嵘蛻粜庞妙~進行發(fā)貨，管理層在考慮業(yè)績的需求后同意業(yè)務(wù)申請。

2.4財務(wù)內(nèi)控缺乏必要的監(jiān)督

部分企業(yè)雖然建立了財務(wù)內(nèi)部控制制度，但未真正在經(jīng)濟活動中遵守或者存在執(zhí)行不到位情況。監(jiān)督機制的建立是為保障財務(wù)內(nèi)控制度在企業(yè)經(jīng)營活動中得以真正落地執(zhí)行，在企業(yè)經(jīng)營管理中能充分發(fā)揮它的有效性。企業(yè)內(nèi)部審計就是財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督的重要環(huán)節(jié)，但是現(xiàn)在部分企業(yè)內(nèi)部審計體系建設(shè)不完善，審計存在著許多問題，甚至一些非上市公司沒有內(nèi)部審計部門，而是由財務(wù)內(nèi)部代替執(zhí)行，導(dǎo)致企業(yè)對財務(wù)內(nèi)部控制約束不力的問題普遍存在，對財務(wù)內(nèi)控制度體系也起不到指導(dǎo)作用。

3加強企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)的措施

3.1強化財務(wù)內(nèi)控管理制度的“四化”建設(shè)

企業(yè)應(yīng)以制度化、IT化、流程化、數(shù)據(jù)化為基礎(chǔ)建立財務(wù)內(nèi)部管理制度，為內(nèi)控管理制度運行提供保障并且提升運作效率。（1）制度化是財務(wù)內(nèi)控的核心。財務(wù)內(nèi)控管理存在是以相關(guān)制度建立為前提，使財務(wù)在執(zhí)行內(nèi)控時有章可循、有據(jù)可依。制度化建設(shè)要與企業(yè)發(fā)展階段相匹配，在制定制度時要因地制宜、與時俱進，使制定的制度能在企業(yè)經(jīng)營活動中貫徹執(zhí)行，能發(fā)揮管理指導(dǎo)作用。（2）IT化要求企業(yè)配套與自身發(fā)展規(guī)模相適應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)。財務(wù)管理系統(tǒng)的配置要完善各項管理模塊及對應(yīng)的管理權(quán)限設(shè)置，權(quán)限到人即責(zé)任到人，對系統(tǒng)中的審批事項可追溯。IT化通過審批權(quán)限的設(shè)置使事項通過管理系統(tǒng)傳遞，能大大提升財務(wù)內(nèi)控在實際執(zhí)行過程中的效率。（3）流程化是財務(wù)內(nèi)控制度落地的保障。流程化與IT化相匹配，流程的執(zhí)行在管理系統(tǒng)中得以體現(xiàn)，管理系統(tǒng)中審批流程圖是流程化的過程。流程化建設(shè)要求企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制流程設(shè)計要以時效性為前提，制定審批流程時盡量做到簡潔高效，優(yōu)化不必要的步驟并且要細化每一步流程審批的風(fēng)險控制點、審批的時間限制，在系統(tǒng)中建立提示功能。（4）數(shù)據(jù)化是財務(wù)內(nèi)控的檢視標準，是企業(yè)做出決策的重要依據(jù)。對企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)營活動以及財務(wù)管理活動中的數(shù)據(jù)信息，要建立標準化的數(shù)據(jù)風(fēng)控體系，對數(shù)據(jù)信息進行全過程管理控制，確保用于經(jīng)營管理的各類數(shù)據(jù)都經(jīng)過事中復(fù)核、事后檢查等一系列的控制程序，提高數(shù)據(jù)信息的真實性、準確性。

3.2完善財務(wù)內(nèi)控制度體系化建設(shè)

一方面，企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理制度建設(shè)要形成體系，能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營活動全覆蓋。財務(wù)內(nèi)控制度建設(shè)在明確不相容崗位、職責(zé)相互分離、制約與監(jiān)督，在充分考慮制度可操作性和可執(zhí)行性的前提下，逐漸向企業(yè)價值鏈前端延伸，全方位多角度，逐步延伸至資金、采購、銷售、存儲、資產(chǎn)、研發(fā)、工程、擔(dān)保等業(yè)務(wù)活動層面，對各業(yè)務(wù)活動的控制要素深化管控，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)財務(wù)內(nèi)部控制目標，實現(xiàn)財務(wù)內(nèi)部控制關(guān)鍵點對企業(yè)經(jīng)營活動全覆蓋，完善財務(wù)內(nèi)部控制制度體系化建設(shè)。另一方面，注重財務(wù)內(nèi)控制度的實效性和動態(tài)性，樹立動態(tài)管理理念，不斷迭代并落地執(zhí)行。企業(yè)在不同發(fā)展階段對內(nèi)控需求不一樣，對內(nèi)控所能實現(xiàn)的目標有側(cè)重點或是階段性要求，所以要樹立動態(tài)管理理念，隨著企業(yè)規(guī)模、業(yè)務(wù)構(gòu)成、發(fā)展戰(zhàn)略及管理目標的變化，及時修訂、補充財務(wù)內(nèi)控制度的相關(guān)內(nèi)容，使其與公司管理、業(yè)務(wù)發(fā)展需求同頻，從而提高財務(wù)內(nèi)控制度對業(yè)務(wù)發(fā)展的監(jiān)督、控制作用，保障企業(yè)健康有序發(fā)展。

3.3建立健全財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督評價機制

完善的內(nèi)部監(jiān)督體系是財務(wù)內(nèi)部控制有效運行的有力保障。強化內(nèi)部監(jiān)督管理最重要的是完善內(nèi)部審計機制，充分發(fā)揮內(nèi)部審計的監(jiān)督、評價職能。完善內(nèi)部審計機制，要堅持內(nèi)部審計的審計獨立性和評價客觀性，堅持全面控制和突出重點相結(jié)合，不斷拓展內(nèi)部審計覆蓋范圍和審計深度。通過對公司活動全方位的監(jiān)督及重點活動跟蹤式的監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理中出現(xiàn)的問題及存在的薄弱環(huán)節(jié)，并對其做出客觀評價，及時提出可行性整改建議，不斷提升財務(wù)管理水平，控制企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。此外，要制定各業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位風(fēng)險防控體系，對業(yè)務(wù)風(fēng)險控制點加以細化，通過部門自查與內(nèi)外審查監(jiān)督相結(jié)合，不斷完善財務(wù)內(nèi)控監(jiān)督評價機制。

公司管理制度及流程范文第4篇

關(guān)鍵詞：煙草基層 資金管理制度 審計實踐

中圖分類號：F239 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）10-170-02

2005年，我國煙草行業(yè)管理體制進行了重大改革，商業(yè)縣級局（公司）取消企業(yè)法人，實行縣級局（分公司）向市局（公司）報賬制度，縣級局（分公司）資金管理不涉及投融資活動。市局（公司）對縣級局（分公司）的資金管理實行收支兩條線管理，費用中的不變費用基本上由市局（公司）支付，可變費用支付實行了備用金的限額撥付管理制度;卷煙銷售貨款回收實行專戶管理。筆者所在市11家縣級局（分公司）年可變費用約3000余萬元，年回收卷煙貨款達40余億元，充分體現(xiàn)了行業(yè)資金密集的特點。在資金管理中，用制度、流程、節(jié)點規(guī)范資金收支是監(jiān)管的重中之重。

對煙草商業(yè)縣級局（分公司）資金管理制度進行審計，不僅要檢查資金支付、收繳是否規(guī)范，還重點要檢查、分析其制度是否完善、流程是否規(guī)范、必要控制節(jié)點是否齊全，執(zhí)行是否到位，以充分發(fā)揮資金管理制度的風(fēng)險防控作用。

一、煙草商業(yè)縣級局（分公司）資金管理制度審計與傳統(tǒng)審計的區(qū)別

1.審計目的不同。傳統(tǒng)的合法性、合規(guī)性審計主要是為了最大限度防止錯誤發(fā)生，審查各項經(jīng)濟活動是否遵歐律法規(guī)和煙草行業(yè)各項規(guī)定、制度，其目標相對簡單。而煙草商業(yè)縣級局（分公司）資金管理制度審計目標主要包含制度完整性、控制有效性、執(zhí)行到位性三個方面。制度完整性主要是指資金管理制度是否涵蓋了經(jīng)濟業(yè)務(wù)的方方面面，是否全面反映經(jīng)濟活動;控制有效性是指在具體業(yè)務(wù)過程中，主要的程序、流程是否有有效的控制節(jié)點;執(zhí)行到位性主要是指制度、流程、節(jié)點是否得到執(zhí)行，是否能達到資金管控目標，維護資金安全，提高資金使用效益。

2.審計標準不同。傳統(tǒng)的合法性、合規(guī)性審計標準為現(xiàn)行有效的法律法規(guī)和煙草行業(yè)內(nèi)部規(guī)章制度，標準明確，易于執(zhí)行，易于判斷。而資金管理制度審計的標準是在現(xiàn)行有效的法律法規(guī)和煙草行業(yè)內(nèi)部大的規(guī)章制度的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同標準，對企業(yè)具體管控狀況由審計者用職業(yè)實踐與積累設(shè)計的標準對制度完整性、控制有效性、執(zhí)行到位性三個方面進行判斷。

3.審計作用不同。傳統(tǒng)的合法性、合規(guī)性審計的主要作用是確保經(jīng)濟活動的合法合規(guī)。資金管理制度審計的作用主要是夯實資金管理基礎(chǔ)，提升資金管理水平，具體一是加強財務(wù)基礎(chǔ)管理，確保會計信息真實性;二是促進制度的落地執(zhí)行;三是強化資金收支規(guī)范;四是通過完善制度及提高執(zhí)行力，確保建立長效機制，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

二、資金管理制度審計初步實踐

2008年5月22日，財政部會同證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，以后，又了系列配套指引，2003年4月，中國內(nèi)部審計協(xié)會也了有關(guān)內(nèi)部控制審計準則，這些都是指導(dǎo)企業(yè)完善內(nèi)部控制制度并促使制度落地生根的基石及舉措。通過內(nèi)部控制規(guī)范的貫徹，通過煙草行業(yè)ISO9000―2008版的落地運行，煙草縣級局（分公司）已建立完善了相關(guān)管理制度，各項工作規(guī)范化管理在持續(xù)推進。但是，煙草行業(yè)2005年縣級局法人取消，財務(wù)職能歸入綜合辦公室，財務(wù)會計工作邊緣化，財務(wù)管控功能弱化，財務(wù)人員素質(zhì)下降，專業(yè)人員缺乏，導(dǎo)致資金管理內(nèi)部控制制度健全性、有效性下降，資金管控風(fēng)險在加大，對資金管理制度實施審計是強化管理之必然要求。

1.審計標準。審計的標準包含國家法律法規(guī)及行業(yè)規(guī)章制度，企業(yè)自行制定的制度，以及審計人員根據(jù)業(yè)務(wù)流程認為必須進行管控的節(jié)點。

2.審計方法。一般常規(guī)審計方法均可使用，包括審前調(diào)查，審中訪談、抽樣、測試，審后定量比較、定性分析等方法。

3.方案設(shè)計。煙草縣級局（分公司）可變費用支付和卷煙銷售貨款回收是資金管控的重點，圍繞這個重點設(shè)計審計方案，包含確定審計目標、審計對象、審計主要內(nèi)容、審計程序及方法等。

4.檢查測試。在審計主要內(nèi)容確定后，進行制度測試。根據(jù)實際，確定主要測試的制度、程序、要求及崗位職責(zé)，具體見下表：

5.測試結(jié)果。測試完成后，匯總得出初步測試結(jié)果。從測試匯總表可以發(fā)現(xiàn)，匯總得出的有簡單相對數(shù)，也有絕對值。絕對值直觀，能反映個體的特殊性，但不能反映多個量間的關(guān)系，不能反映普遍性。煙草縣級局（分公司）無投融資業(yè)務(wù)，卷煙銷售貨款回收屬于強制性要求，可變費用年初預(yù)算控制，有節(jié)約要求，更有規(guī)范性要求。絕對值反映規(guī)范性要求更直接。普遍性要求用簡單相對數(shù)不足以深刻反映，用以下相對值反映比較好。

（1）用坐標形式反映各單位管理水平的分布均衡或不均衡程度。以13個制度為X軸，以45個節(jié)點為Y軸，以制度建立、節(jié)點執(zhí)行的平均數(shù)為新坐標劃分四個象限，看測試單位分布于哪個象限及象限間分布的均衡或不均衡程度，由此反映管理水平較好及較差。

（2）用標準差及標準差系數(shù)反映當年波動及連續(xù)變動情況。計算制度建立、節(jié)點包含、節(jié)點執(zhí)行的單位總體標準差，反映總體當年波動程度;計算標準差系數(shù)，反映總體樣本間差距擴大或縮小程度。

（3）建立模型。模型應(yīng)考慮無偏性、一致性、有效性、充分性性質(zhì)的組合。測試結(jié)果模型要考慮制度完善、有效、執(zhí)行及缺陷等指標。制度完善性、節(jié)點有效性、節(jié)點包含性指標權(quán)數(shù)以各單位年度“可變費用與銷售收入之和”占比為標準，缺陷指標屬于減項，劃定層次，給定系數(shù)，屬于哪個層次就選用哪個系數(shù)。

模型為：S=Σq（z+y+x）-缺陷系數(shù)

S―管控水平，q―權(quán)重系數(shù)，z―制度完善性占比，y―節(jié)點有效性占比，x―節(jié)點包含性占比。

制度測試連續(xù)進行才能反映提高程度。當S無限地接近1時，表明管控水平逾高。

三、相關(guān)建議

對煙草商業(yè)縣級局（分公司）資金管理制度進行審計，改變了審計就事論事的現(xiàn)象，實現(xiàn)了以審計評價制度、評價執(zhí)行、評價管理、查找制度根源的轉(zhuǎn)變;改變了審計以賬論事的現(xiàn)象，用制度完整性、執(zhí)行有效性、缺陷風(fēng)險性評估管理水平，實現(xiàn)了審計轉(zhuǎn)型。

但是，由于對企業(yè)內(nèi)部控制制度的審計還沒有建立統(tǒng)一的標準，基于個人認識能力不同，審計中的主觀隨意性還較大，審計方法掌握運用還不一致，對制度的理解、要求也不同，制約了內(nèi)部控制制度審計工作的開展。實施資金管理內(nèi)部控制制度審計還應(yīng)關(guān)注以下幾方面：

1.提高人員素質(zhì)。制度審計是一項復(fù)合性工作，對審計人員要求高，審計人員應(yīng)提高基本素質(zhì)，不但要熟悉法律法規(guī)，還要掌握行業(yè)規(guī)章制度，了解業(yè)務(wù)程序，才能滿足制度審計要求。要做好資金管理制度審計，必須重塑知識結(jié)構(gòu)，在法律基礎(chǔ)、行業(yè)規(guī)章、財務(wù)會計基礎(chǔ)模塊上，增加資產(chǎn)管理、稅務(wù)收繳、預(yù)算控制、勞動工資管理、基建工程管理、票據(jù)管理、專賣打假經(jīng)費管理、數(shù)理經(jīng)濟學(xué)等知識模塊，打造復(fù)合型審計人才。

2.建立煙草縣級局（分公司）資金管理內(nèi)部控制制度審計標準，尋找更客觀的模型。

只有規(guī)范科學(xué)的制度審計標準，才能得出符合客觀實際的審計結(jié)果，才能落實審計整改，才能推動審計工作有效轉(zhuǎn)型，并成為提升管理水平的重要手段之一。在實踐中，審計標準的建立要以法律、法規(guī)制度為依據(jù)，以業(yè)務(wù)運行控制程序為基礎(chǔ)，以查找控制節(jié)點為手段，以防控風(fēng)險為目標，模型中要合理劃分重大、重要、一般控制缺陷影響，提高審計針對性。

3.精心設(shè)計方案，必要時進行審計前調(diào)研。制度審計涉及到方方面面，加之經(jīng)營政策、戰(zhàn)略及策略的調(diào)整，以及經(jīng)營環(huán)境的變化，制度控制的節(jié)點必然發(fā)生變化，重大、重要、一般控制缺陷也存在轉(zhuǎn)換現(xiàn)象，審計前必須清醒認識，才能做到從容把握，實事求是，確保結(jié)果客觀真實。

4.風(fēng)險延伸。審計中，如果條件允許，可給予重大、重要、一般缺陷一定的權(quán)重，計算缺陷系數(shù)而不是給定缺陷系數(shù)，由缺陷系數(shù)判斷缺陷影響程度，從而更客觀地衡量制度控制的總體健全性、有效性，才能更好地把握制度風(fēng)險，從而更好地防控風(fēng)險。

參考文獻：

[1] 李沛林，褚立東.關(guān)注無形資產(chǎn)管理.冶金財會，2012（07）

公司管理制度及流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：用電客戶；管理；營銷

一、新時期用電客戶管理的重要性

隨著我國電力市場的改革，電力公司的管理水平得到不斷的提升，在電力公司的管理過程當中客戶管理是其中的一個組成部分。新時期用電客戶管理具有一定的作用，這主要表現(xiàn)在：第一，用電客戶管理是提高客戶滿意度的重要途徑。在電力公司用電客戶的管理過程當中，根據(jù)自身公司的情況，建立完善的客戶管理制度，這樣可以有效地滿足客戶的需求，提高客戶用電滿意度，進而提高電力公司管理水平。第二，用電客戶管理是減少營銷成本的方法之一。在電力公司用電客戶管理過程當中，針對不同的客戶提供針對性的客戶管理方法，避免統(tǒng)一的客戶管理方法，這樣可以降低電力公司營銷成本，采取針對性的客戶營銷方式方法。

二、新時期用電客戶管理過程當中存在的問題

（一）用電服務(wù)不到位，客戶滿意度不高

新時期用電客戶管理過程當中核心部分就是服務(wù)，在很多電力公司客戶管理當中還存在用電服務(wù)不到位，客戶滿意度不高現(xiàn)象。這主要表現(xiàn)在部分電力公司在實際的客戶管理過程當中都是一種計劃經(jīng)濟的管理模式，雖然有自身的客戶管理制度，都是一種擺設(shè)，電力公司都是一種高高在上的形式，沒有針對不同的客戶采取不同的服務(wù)方式。供電企業(yè)服務(wù)熱線工作人員的流動性大，客服人員的專業(yè)素質(zhì)參差不齊，服務(wù)經(jīng)驗不足，導(dǎo)致客戶服務(wù)質(zhì)量不高，難以滿足客戶需求。

（二）扣費不透明

扣費不透明也是電力公司客戶管理過程當中遇見的又一常見性的問題。當前很多電力公司在扣費管理上都是直接要求用戶繳納金額，沒有對電量的度數(shù)進行標識。這樣的扣費方式，就使部分用戶認為電力公司存在亂扣費現(xiàn)象，如在當前用手機和銀行卡的用電扣費當中，直接是顯示金額，沒有對用電多少的度數(shù)說明，扣費及不透明。

（三）電力投訴處理不及時

用電客戶投訴是電力公司客戶管理當中常見的現(xiàn)象，當前部分電力公司在客戶投訴管理上沒有一套有效的應(yīng)急管理制度，當投訴發(fā)生之后沒有明確的處理流程和指定責(zé)任人員，這樣就不能及時針對客戶的投訴采取改進措施。部分電力公司對客戶投訴重視程度不夠，服務(wù)人員面對投訴問題，采取一種回避的態(tài)度，能拖就拖，不能拖就說其他部門的問題，因此客戶滿意度不高。

三、新時期加強用電客戶管理的對策

（一）加強用電服務(wù)管理，提高客戶滿意度

當前部分電力公司在實際的客戶管理過程當中都是一種計劃經(jīng)濟的管理模式，雖然有自身的客戶管理制度，都是一種擺設(shè)，電力公司都是一種高高在上的形式，沒有針對不同的客戶采取不同的服務(wù)方式。因此面對這一問題要改變過去計劃經(jīng)濟的管理模式和方法，使電力公司客戶管理與市場經(jīng)濟掛鉤，高度重視客戶服務(wù)管理制度，滿足不同客戶的需求。另外在實際的客戶服務(wù)過程當中，要采取主動為客戶服務(wù)模式，提高客戶滿意度。電力企業(yè)在客戶管理中應(yīng)加強對軟件應(yīng)用人員的培訓(xùn)，提高客戶管理工作人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)能力，從而提高電力企業(yè)客戶關(guān)系管理的效率。為了優(yōu)化電力企業(yè)客戶關(guān)系管理的業(yè)務(wù)流程，電力企業(yè)可以實施電力客戶經(jīng)理制，引進一批具有高素質(zhì)和專業(yè)管理才能的電力營銷專家擔(dān)任管理者，提高客戶管理的專業(yè)化程度，為實現(xiàn)客戶關(guān)系管理提供組織保證，切實落實以客戶為中心的服務(wù)理念。

（二）加強電力扣費管理，提高扣費透明度

加強電力扣費管理，提高扣費透明度。在電力公司扣費管理上首先，必須建立完善的電費扣費管理制度和流程，將這些流程通過公司的網(wǎng)站和一系列的渠道公布出來，讓用電客戶了解公司的扣費模式和方法。其次，在電工公司的扣費過程當中要嚴格執(zhí)行扣費流程，特別是針對用電日期的前后度數(shù)，用電價格等信息要及時公布和顯示，以緩解用電客戶的疑慮，提高客戶滿意度。

（三）建立完善的投訴處理流程，維護客戶基本權(quán)利

建立完善的投訴處理流程，維護客戶基本權(quán)利。針對當前部分電力公司在客戶投訴管理上沒有一套有效的應(yīng)急管理制度，當投訴發(fā)生之后沒有明確的處理流程和指定責(zé)任人員。因此在實際的改進過程當中要建立完善的客戶投訴管理制度，根據(jù)電力公司的自身情況針對投訴建立一套應(yīng)急流程，在投訴發(fā)生之后，指定事件的跟進人和責(zé)任人，直到投訴事件的解決。另外針對客戶投訴處理當中可以建立針對性的考核管理制度，對投訴處理不及時的人員進行必要的處罰，提高電力公司服務(wù)人員服務(wù)意識。

結(jié)語

從以上的分析可以看出在用電公司的發(fā)展和管理過程當中客戶管理顯得非常重要，用電客戶滿意度如何對提高用電公司營銷水平具有一定的推動作用。用電客戶管理過程當中存在用電服務(wù)不到位，客戶滿意度不高、電力扣費不透明、電力投訴處理不及時等問題。因此在實際的管理當中要加強用電客戶管理的對策，加強用電服務(wù)管理，提高客戶滿意度；加強電力扣費管理，提高扣費透明度；建立完善的投訴處理流程，維護客戶基本權(quán)利，提高用電客戶管理水平。

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