采購(gòu)運(yùn)輸方案

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采購(gòu)運(yùn)輸方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：營(yíng)改增；交通運(yùn)輸業(yè)；納稅籌劃

中圖分類號(hào)：F812.42；F512 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）010-000-01

2011年，財(cái)政部和國(guó)家稅務(wù)總局印發(fā)了《營(yíng)業(yè)稅改征增值稅試點(diǎn)方案》，通知中明確指出，營(yíng)業(yè)稅改征增值稅（以下簡(jiǎn)稱“營(yíng)改增”）試點(diǎn)的工作將主要集中在交通運(yùn)輸業(yè)，以及一部分現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中開(kāi)展。交通運(yùn)輸業(yè)主要從事的就是交通運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)、裝卸、包裝、配送等物流輔助方面的服務(wù)，《試點(diǎn)方案》規(guī)定將對(duì)物流企業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)按照11%的稅率征收，物流輔助方面的服務(wù)按照6%的稅率征收。

一、營(yíng)改增的改革對(duì)交通運(yùn)輸企業(yè)的影響

（一）從地區(qū)的角度看時(shí)對(duì)交通運(yùn)輸企業(yè)的影響

數(shù)據(jù)顯示，“營(yíng)改增”對(duì)全國(guó)各個(gè)區(qū)域的交通運(yùn)輸企業(yè)都產(chǎn)生了或多或少的影響，而其中影響最大的毫無(wú)疑問(wèn)是交通運(yùn)輸業(yè)最發(fā)達(dá)的深圳等沿海省市。據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，在上海，2013年1月有67%的試點(diǎn)交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)際繳稅平均增加5萬(wàn)元，個(gè)別大型交通運(yùn)輸企業(yè)的稅負(fù)甚至增加了100萬(wàn)元。在這其中上海德邦交通運(yùn)輸公司1月份實(shí)際稅負(fù)比上年同期上漲了3.4%。在深圳，交通運(yùn)輸企業(yè)對(duì)于深圳的經(jīng)濟(jì)起著支柱的作用，這可以從數(shù)據(jù)上看出來(lái)，據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在2012年1至6月，交通運(yùn)輸企業(yè)的營(yíng)業(yè)額占據(jù)了深圳8.8%的GDP比重，而在“營(yíng)改增”后，交通運(yùn)輸企業(yè)的稅負(fù)大幅上升，其中有不少企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)中斷，在這種情況下，若沒(méi)有政府的補(bǔ)貼，將近萬(wàn)家交通運(yùn)輸企業(yè)將面臨倒閉。據(jù)山東省的統(tǒng)計(jì)資料顯示，山東共有交通交通運(yùn)輸企業(yè)接近17000戶，參加“營(yíng)改增”試點(diǎn)的企業(yè)有143戶。若按目前試點(diǎn)的執(zhí)行情況來(lái)看，在山東就有七成以上交通運(yùn)輸企業(yè)稅負(fù)將大幅度增長(zhǎng)。

（二）營(yíng)改增對(duì)交通運(yùn)輸企業(yè)業(yè)務(wù)方面的影響

從2012年“營(yíng)改增”在各個(gè)省市的試點(diǎn)情況來(lái)看，方案對(duì)交通運(yùn)輸企業(yè)當(dāng)中的各種規(guī)模的企業(yè)征收的稅率是有區(qū)別的，一般的納稅人所需繳納的交通運(yùn)輸服務(wù)稅率是11%，對(duì)交通運(yùn)輸輔助服務(wù)征收的增值稅是6%，而交通運(yùn)輸業(yè)當(dāng)中的小規(guī)模納稅人征收的稅率則只有3%。從《試點(diǎn)方案》的條款來(lái)看，小規(guī)模納稅人的稅負(fù)明顯下降，但是多數(shù)從事交通運(yùn)輸服務(wù)的交通運(yùn)輸企業(yè)納稅人的稅負(fù)卻“不降反升”，這與之前對(duì)“營(yíng)改增”所希望的減稅效果是背道而馳的，這種情況導(dǎo)致了有些地區(qū)出現(xiàn)企業(yè)爭(zhēng)先恐后想變?yōu)樾∫?guī)模納稅人的現(xiàn)象。

二、交通運(yùn)輸業(yè)應(yīng)對(duì)營(yíng)改增影響的措施

（一）借助財(cái)、稅中介機(jī)構(gòu)的資源

納稅籌劃是一項(xiàng)專業(yè)性特別強(qiáng)的工作，它需要會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)管理及稅收等多方面知識(shí)的綜合運(yùn)用。在營(yíng)改增稅改的大趨勢(shì)下，交通運(yùn)輸企業(yè)不但要提高自身企業(yè)財(cái)務(wù)人員的綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，而且還應(yīng)加強(qiáng)與注冊(cè)會(huì)計(jì)師事務(wù)所、專業(yè)財(cái)稅公司等中介機(jī)構(gòu)的聯(lián)系與合作。以借用它們的專業(yè)稅務(wù)籌劃人才幫助交通運(yùn)輸企業(yè)進(jìn)行全面、專業(yè)的納稅籌劃，降低交通運(yùn)輸企業(yè)自身的稅收籌劃風(fēng)險(xiǎn)。

（二）注意與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)的溝通

交通運(yùn)輸企業(yè)除了與財(cái)稅中介機(jī)構(gòu)做好聯(lián)系以外，企業(yè)也應(yīng)該重視與當(dāng)?shù)囟悇?wù)機(jī)關(guān)的溝通聯(lián)系。因?yàn)樵诙愂盏膶?shí)際征管方面，各地稅務(wù)主管機(jī)關(guān)對(duì)有些稅負(fù)的征管擁有一定的自由裁定權(quán)。交通運(yùn)輸企業(yè)在進(jìn)行“營(yíng)改增”稅改之后的增值稅籌劃時(shí)，要隨時(shí)關(guān)注當(dāng)?shù)囟悇?wù)主管機(jī)關(guān)稅收征管的具體要求和變化，及時(shí)與當(dāng)?shù)囟悇?wù)主管部門溝通，爭(zhēng)取到當(dāng)?shù)囟悇?wù)主管部門的理解。

（三）加強(qiáng)信息收集、合理利用信息

第一，隨時(shí)關(guān)注國(guó)家稅收政策的變動(dòng)，加強(qiáng)對(duì)“營(yíng)改增”稅改政策中行業(yè)、地域范圍變動(dòng)等相關(guān)信息的收集力度。只有這樣才能及時(shí)了解交通運(yùn)輸企業(yè)哪些業(yè)務(wù)能取得增值稅專用發(fā)票，才有可能進(jìn)行稅收籌劃。第二，要合理利用相關(guān)信息，綜合利用辦公軟件和財(cái)務(wù)軟件測(cè)算出不同納稅方案下的具體稅額，為最佳納稅方案的選擇提供依據(jù)。下面從兩個(gè)方面舉例說(shuō)明：

（1）物資采購(gòu)對(duì)象的納稅籌劃

交通運(yùn)輸企業(yè)即可向一般納稅人采購(gòu)物資，也可向小規(guī)模納稅人采購(gòu)物資。在此，我們可以確定一個(gè)小規(guī)模納稅人價(jià)格優(yōu)惠的臨界點(diǎn)以此判斷什么時(shí)候應(yīng)向一般納稅人購(gòu)買物資、什么時(shí)候應(yīng)小規(guī)模納稅人購(gòu)買物資。設(shè)一般納稅人物資含稅售價(jià)為A、小規(guī)模納稅人的售價(jià)為B，兩者之間存在以下關(guān)系：B=A÷（1+增值稅進(jìn)項(xiàng)稅率）。將一般納稅人適用稅率17%代入式中，可得出小規(guī)模納稅人價(jià)格優(yōu)惠的臨界點(diǎn)為85.47%。即當(dāng)小規(guī)模納稅人給出的折扣程度高于14.53%（1-85.47%）時(shí)，應(yīng)向小規(guī)模納稅人采購(gòu)物資；當(dāng)小規(guī)模納稅人給出的折扣程度低于14.53%時(shí)，應(yīng)向一般納稅人采購(gòu)物資。當(dāng)然，當(dāng)小規(guī)模納稅人給出的折扣程度剛好等于14.53%時(shí)，向一般納稅人和小規(guī)模納稅人購(gòu)買同樣物資的稅負(fù)成本相同。

（2）利用服務(wù)分包進(jìn)行稅收籌劃

根據(jù)“營(yíng)改增”稅收政策，納稅人從第三方采購(gòu)服務(wù)時(shí)，能抵扣其獲得的增值稅進(jìn)項(xiàng)稅額。具體如下：采購(gòu)試點(diǎn)地區(qū)一般納稅人的服務(wù)，允許按照接受的增值稅專用發(fā)票注明的進(jìn)項(xiàng)稅額予以抵扣；若采購(gòu)試點(diǎn)地區(qū)小規(guī)模納稅人（或外地一般納稅人）的運(yùn)輸服務(wù)，允許抵扣的進(jìn)項(xiàng)稅額是按照增值稅專用發(fā)票價(jià)稅合計(jì)數(shù)乘以7%征收率的金額。因此，交通運(yùn)輸企業(yè)可以采用專業(yè)化分工和服務(wù)外包，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（四）交通運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)注重企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)

交通運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)借助企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)來(lái)有效降低稅負(fù)。根據(jù)營(yíng)改增稅改政策的相關(guān)規(guī)定，不同行業(yè)之間稅率的差異變得越來(lái)越大。交通運(yùn)輸企業(yè)應(yīng)通過(guò)對(duì)政策、市場(chǎng)信息的分析與運(yùn)用，找準(zhǔn)一些稅率相對(duì)較低的業(yè)務(wù)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。如對(duì)客戶的交通運(yùn)輸方案進(jìn)行合理規(guī)劃、接受產(chǎn)品采購(gòu)及訂單處理、對(duì)企業(yè)原材料及產(chǎn)品庫(kù)存控制提供建議等業(yè)務(wù)。借此加快企業(yè)自身的轉(zhuǎn)型升級(jí)以有效降低企業(yè)整體稅負(fù)負(fù)擔(dān)、增強(qiáng)企業(yè)盈利能力，使企業(yè)能在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)行情中，擁有長(zhǎng)足發(fā)展能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]任琳.淺談營(yíng)業(yè)稅改增值稅對(duì)國(guó)際貨運(yùn)企業(yè)的影響[J].上海國(guó)資，2012（04）.

采購(gòu)運(yùn)輸方案范文第2篇

【關(guān)鍵詞】機(jī)構(gòu)企業(yè)；采購(gòu)環(huán)節(jié)；管控措施；制度建設(shè)

引言

每個(gè)企業(yè)都會(huì)面臨采購(gòu)工作，而企業(yè)要提高產(chǎn)品質(zhì)量并盡可能降低成本，提高企業(yè)效益，就要加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管控與相關(guān)制度建設(shè)，同時(shí)加強(qiáng)制度實(shí)施的監(jiān)督工作。加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)及各個(gè)方面工作作風(fēng)建設(shè)與管理，采購(gòu)環(huán)節(jié)中的競(jìng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)或招投標(biāo)可能會(huì)遇到各種社會(huì)影響或干擾，故要加強(qiáng)這個(gè)方面的管控，不要弱化或忽視，這樣對(duì)企業(yè)提質(zhì)增效大有裨益。企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)的時(shí)間管控具有重要意義，因?yàn)檫@關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)等的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)系到企業(yè)資金鏈、物流鏈的連續(xù)性、穩(wěn)定性問(wèn)題，故企業(yè)需要加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)的管控和相關(guān)制度建設(shè)，從而提高企業(yè)效益，達(dá)到做強(qiáng)企業(yè)的目的。

1采購(gòu)環(huán)節(jié)存在的問(wèn)題

1.1采購(gòu)部門、人員工作作風(fēng)不良

采購(gòu)部門或采購(gòu)人員工作作風(fēng)存在的問(wèn)題：采購(gòu)部門或員工可能在采購(gòu)過(guò)程中“吃回扣”，或者存在慵、散、懶、怠、貪等行為。

1.2采購(gòu)環(huán)節(jié)中競(jìng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)或招投標(biāo)內(nèi)部控制散亂

在大批、大量、大金額采購(gòu)行為（可以分批交貨及分批、分期付款）中，如果不引入競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)或招標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致采購(gòu)成本難以下降，采購(gòu)質(zhì)量難以提高，滋生腐敗，使采購(gòu)行為處于被動(dòng)，局面不好控制，還可能造成簽訂的合同技術(shù)指標(biāo)及原料交付時(shí)間（及時(shí)性）較難達(dá)成等情況。公司存在對(duì)競(jìng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)或招投標(biāo)應(yīng)用不足、流程不清、意識(shí)不強(qiáng)等問(wèn)題。

1.3采購(gòu)時(shí)間內(nèi)部控制不科學(xué)

由于供貨商、運(yùn)輸管理、采購(gòu)方等各種各樣的原因，導(dǎo)致采購(gòu)到貨時(shí)間延遲，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、發(fā)展、運(yùn)營(yíng)等造成負(fù)面影響。

2采購(gòu)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題的原因或危害

2.1采購(gòu)部門或人員責(zé)任心不強(qiáng)

對(duì)于“吃回扣”及不為企業(yè)降低采購(gòu)成本作貢獻(xiàn)，而用慵、散、懶、怠、貪等對(duì)待工作的行為，主要原因包括以下幾點(diǎn)：①對(duì)企業(yè)及國(guó)家的規(guī)章制度、法律法規(guī)不了解、忽視或者漠視；②企業(yè)管理者對(duì)這些行為制定的規(guī)章制度有漏洞、不合理、不嚴(yán)密及執(zhí)行不力或者操作性不好；③對(duì)企業(yè)相關(guān)制度或國(guó)家相關(guān)規(guī)定、法律法規(guī)的宣貫不到位，沒(méi)有達(dá)到入腦入心的程度；④沒(méi)有對(duì)違規(guī)人員進(jìn)行恰當(dāng)懲罰或沒(méi)有對(duì)內(nèi)部控制制度執(zhí)行優(yōu)秀人員適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)懲沒(méi)有起到“罰一儆百”或樹(shù)立標(biāo)桿典型的作用。在采購(gòu)工作中，工作人員責(zé)任心不強(qiáng)，對(duì)降低采購(gòu)成本、提高采購(gòu)質(zhì)量的要求、號(hào)召置之不理，當(dāng)做“耳旁風(fēng)”，沒(méi)有入心入腦，更沒(méi)有“內(nèi)化于心，外化于行”，對(duì)采購(gòu)相關(guān)規(guī)定置若罔聞。企業(yè)應(yīng)采取正確的措施，對(duì)不顧公利、公義而為個(gè)人逐利如蠅嗜血的行為與采購(gòu)人員要加以懲戒，否則會(huì)造成企業(yè)對(duì)其他員工的不公平，還可能導(dǎo)致其他人員憤怒，造成大量人員跟風(fēng)、跟進(jìn)及塌方式腐敗行為發(fā)生，嚴(yán)重影響企業(yè)正常發(fā)展，甚至動(dòng)搖企業(yè)生存和發(fā)展的根基。

2.2采購(gòu)環(huán)節(jié)處于被動(dòng)局面

對(duì)于大批、大量、大金額采購(gòu)行為不進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)或招投標(biāo)等措施會(huì)造成被動(dòng)局面，采購(gòu)價(jià)格較高，質(zhì)量較差的原因：與單個(gè)供應(yīng)商談判，競(jìng)爭(zhēng)性較差，討價(jià)還價(jià)較艱難，歷時(shí)較長(zhǎng)，效果較差，可能導(dǎo)致貨品交付時(shí)間不及時(shí)，或者付款方式不利于采購(gòu)方。以上這些情況的危害在于采購(gòu)成本較高，合同中關(guān)于貨品質(zhì)量、交付時(shí)間和付款方式對(duì)采購(gòu)企業(yè)不利，合同較難談判，費(fèi)時(shí)費(fèi)力，效果不好，造成采購(gòu)企業(yè)處于不利、被動(dòng)局面，企業(yè)成本難以控制，企業(yè)成品競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，效益不好，利潤(rùn)較薄，不利于企業(yè)生存與發(fā)展。

2.3采購(gòu)的時(shí)間管控不足

采購(gòu)到貨時(shí)間延遲的原因：采購(gòu)的時(shí)間較晚，采購(gòu)申請(qǐng)批準(zhǔn)時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，供應(yīng)商發(fā)貨時(shí)間過(guò)晚，供貨商生產(chǎn)出現(xiàn)問(wèn)題，貨物在路途中耽擱時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，運(yùn)輸貨物時(shí)間過(guò)長(zhǎng)，交通運(yùn)輸工具或貨物運(yùn)輸管理存在問(wèn)題，或者與運(yùn)輸部門的協(xié)商與溝通存在問(wèn)題等。采購(gòu)到貨時(shí)間延遲的危害：影響企業(yè)生產(chǎn)和銷售，到貨時(shí)間嚴(yán)重延遲還會(huì)影響年度企業(yè)生產(chǎn)效率、生產(chǎn)進(jìn)度及年度生產(chǎn)計(jì)劃、銷售業(yè)績(jī)，甚至影響企業(yè)訂單交貨期、聲譽(yù)與利潤(rùn)等。

3加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)管控的措施

3.1加強(qiáng)采購(gòu)環(huán)節(jié)工作作風(fēng)建設(shè)與管理

（1）加強(qiáng)對(duì)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)、企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)行宣講與培訓(xùn)，運(yùn)用相關(guān)人員容易入腦入心的語(yǔ)言認(rèn)真宣貫，并將此作為一項(xiàng)經(jīng)常性工作常抓不懈。（2）針對(duì)違規(guī)、違章、違反制度等行為，制定易于操作、執(zhí)行且合理合法的規(guī)章制度。（3）對(duì)違規(guī)人員進(jìn)行適當(dāng)懲處，對(duì)優(yōu)秀人員加以褒獎(jiǎng)，既要有精神上的獎(jiǎng)懲方案、措施，也要有物質(zhì)上的獎(jiǎng)懲方案、措施。對(duì)優(yōu)秀人員加以宣傳，讓優(yōu)秀成為一種文化。適當(dāng)懲罰有過(guò)失的當(dāng)事人，但處罰、宣傳不能過(guò)度，否則易導(dǎo)致惡性事故發(fā)生。

3.2改善競(jìng)標(biāo)、評(píng)標(biāo)或招投標(biāo)措施與制度

對(duì)于大批、大量、大金額采購(gòu)的各種材料、原料、設(shè)備、裝備等，可以采取競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)、招標(biāo)等方法，在招標(biāo)時(shí)要求供應(yīng)商提供樣品，承諾滿足企業(yè)技術(shù)要求的產(chǎn)品，并作出保證，簽訂合同，并承諾如果出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量不過(guò)關(guān)或者交貨時(shí)間延遲等違約行為需向采購(gòu)方賠償違約金。可以采取招投標(biāo)后再簽訂合同，確定數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間等，再分批交付貨品，以及分期、分批付款，以減輕交貨、支付壓力及節(jié)省投入生產(chǎn)的時(shí)間。采購(gòu)方采購(gòu)數(shù)量、金額不大及采購(gòu)能力不充足時(shí)，可以與有相同采購(gòu)需求的公司（本公司與此公司沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)或者輕微競(jìng)爭(zhēng)、良性競(jìng)爭(zhēng)）進(jìn)行聯(lián)合招標(biāo)，通過(guò)量大優(yōu)勢(shì)進(jìn)一步降低采購(gòu)成本。當(dāng)然，聯(lián)合招標(biāo)要經(jīng)過(guò)細(xì)致的研究和審查，最大限度地降低影響，根據(jù)審慎原則與其簽訂相關(guān)合作協(xié)議后再聯(lián)合招標(biāo)，最后分別和供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同（包括提出供貨時(shí)間、付款方式、供貨數(shù)量及質(zhì)量等要求）。

采購(gòu)運(yùn)輸方案范文第3篇

采購(gòu)管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)，對(duì)經(jīng)營(yíng)效益有著重大的影響，但是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)不夠重視。它們?cè)诓少?gòu)時(shí)仍然以一些比較簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)方法為主，比如貨比三家、需求整合采購(gòu)、多年期合同綜合談判等。使用這些方法過(guò)去確實(shí)能使采購(gòu)價(jià)格逐年有所降低，不過(guò)這種“黃金時(shí)代”已經(jīng)近乎終結(jié)。

科爾尼公司提出的棋盤博弈采購(gòu)法包括4種采購(gòu)戰(zhàn)略：利用供應(yīng)商之問(wèn)的競(jìng)爭(zhēng)、尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)、改變需求的性質(zhì)、全方位管理開(kāi)支，可以說(shuō)是傳統(tǒng)采購(gòu)管理的一次創(chuàng)新，其最大特點(diǎn)是涵蓋了供需力量對(duì)比的不同情境，可為不同層次的采購(gòu)管理者提供決策的依據(jù)。

利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)

這種方法是國(guó)內(nèi)企業(yè)常采用的一種采購(gòu)戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單地說(shuō)，它就是利用或者挑起供應(yīng)商之間的充分競(jìng)爭(zhēng)，讓企業(yè)獲得擁有成本最低的產(chǎn)品或服務(wù)。供大于求時(shí)，例如一家大的家電制造商采購(gòu)普通零部件，市場(chǎng)上會(huì)有成百個(gè)此類供應(yīng)商，其中至少有好幾十家可以滿足其質(zhì)量以及數(shù)量的要求，這時(shí)就可以充分運(yùn)用“利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)’，這一戰(zhàn)略。

這是一項(xiàng)最基本的戰(zhàn)略，但有些采購(gòu)者可能會(huì)簡(jiǎn)單地把它理解為壓價(jià)，其實(shí)不然。采購(gòu)管理水平高的企業(yè)，會(huì)在采購(gòu)流程中的多個(gè)方面運(yùn)用它，在降低采購(gòu)成本的同時(shí)提高供應(yīng)商服務(wù)的質(zhì)量和附加價(jià)值。這一策略主要包括4種方案：目標(biāo)價(jià)格、供應(yīng)商定價(jià)評(píng)估、競(jìng)標(biāo)、全球采購(gòu)。這4種方案并不是彼此排斥的，有時(shí)需要組合使用。比如，對(duì)于一家需要在全球范圍內(nèi)尋找最佳供應(yīng)商的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以先用“全球采購(gòu)”確定采購(gòu)的國(guó)家或地區(qū)，再通過(guò)“競(jìng)標(biāo)”，選出具體的供應(yīng)商，然后還可能運(yùn)用“供應(yīng)商定們?cè)u(píng)估”或“目標(biāo)價(jià)格”確定最佳價(jià)格，我們來(lái)看―個(gè)例子。

一家國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的公路快運(yùn)公司，長(zhǎng)途運(yùn)輸是外包給承運(yùn)商的。過(guò)去，承運(yùn)商采購(gòu)權(quán)和使用權(quán)都分散在各個(gè)分公司，集團(tuán)對(duì)此沒(méi)有進(jìn)行有效的管理和監(jiān)控，因此造成了許多不良后果，例如長(zhǎng)途運(yùn)費(fèi)高、車輛使用不規(guī)范、供應(yīng)商服務(wù)理念薄弱，嚴(yán)重影響著終端的服務(wù)質(zhì)量。經(jīng)過(guò)對(duì)該公司運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的貨物流量、線路以及車型、車輛進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)該公司的線路安排存在諸多不合理之處，比如山東省到華南地區(qū)的線路多達(dá)24條，而且由于線路多，大都選擇了成本效率較低的小型貨車，車輛的數(shù)量當(dāng)然也因此偏多。

做完基礎(chǔ)分析，接下來(lái)的問(wèn)題就是選擇采購(gòu)戰(zhàn)略。這個(gè)決策比較簡(jiǎn)單。由于中國(guó)內(nèi)地的公路貨運(yùn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，供應(yīng)商眾多，項(xiàng)目小組決定采取“利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)”這一戰(zhàn)略，并具體運(yùn)用了對(duì)應(yīng)的方案中除“全球采購(gòu)”之外的三種，以達(dá)到降本增效的目的。

最后，該公司重新確定了長(zhǎng)途運(yùn)輸?shù)墓?yīng)商。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的磨合，公司和新供應(yīng)商的合作越來(lái)越順，在運(yùn)營(yíng)的很多方面有了顯著的改進(jìn)，比如線路由24條優(yōu)化為4條，物流時(shí)間縮短超過(guò)25％，車輛準(zhǔn)點(diǎn)率由約50％提高到超過(guò)95％，總成本下降超過(guò)3％。

雖然“利用供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)”這一戰(zhàn)略已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用，但是只有一部分公司會(huì)關(guān)注“目標(biāo)價(jià)格”這一方案，這是因?yàn)椴少?gòu)部門受時(shí)間的限制，無(wú)法做出非常嚴(yán)謹(jǐn)和細(xì)致的采購(gòu)方案。另外，很多企業(yè)的采購(gòu)部門缺乏專業(yè)人員，對(duì)行業(yè)的了解不夠深入，因此只能粗線條地完成采購(gòu)。然而，在供應(yīng)方集中度逐漸提高的趨勢(shì)下，這一方案會(huì)讓企業(yè)獲益頗多。比如，許多歐美企業(yè)，包括汽車(整車和零件商)、機(jī)械工程、金融財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)、消費(fèi)品等行業(yè)的一些公司，就越來(lái)越多地使用這一方案下的“成本回歸分析”(Cost RegressionAnalysis)，有些大公司甚至開(kāi)始設(shè)立“成本回歸分析經(jīng)理”一職。

尋找與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)

在運(yùn)用這一戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)首先要對(duì)自身以及供應(yīng)商的核心競(jìng)爭(zhēng)力做清晰的定位，并就彼此的協(xié)作關(guān)系做出規(guī)劃。它主要包括4種采購(gòu)方案：成本合作優(yōu)化、價(jià)值合作伙伴模式、價(jià)值鏈管理、構(gòu)建整合的運(yùn)營(yíng)體系。這4種方案具有一定的相關(guān)性，而且不能彼此取代。

“價(jià)值合作伙伴模式”是4種方案中合作最為深入的，它一般需要雙方已經(jīng)建立良好的供應(yīng)關(guān)系，彼此高度信任，從而能在戰(zhàn)略高度開(kāi)展合作。它可以在“價(jià)值鏈管理”的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)，比如雷諾汽車和日產(chǎn)汽車的合作就經(jīng)歷了這樣的過(guò)程――最先是利用彼此的優(yōu)勢(shì)展開(kāi)價(jià)值鏈上的合作，然后發(fā)展成為價(jià)值合作伙伴。下面這個(gè)案例中的企業(yè)，就是通過(guò)這一方案與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

例如一家國(guó)有的汽車空調(diào)壓縮機(jī)生產(chǎn)商，創(chuàng)建于1986年，在行業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位。近幾年國(guó)內(nèi)汽車市場(chǎng)飛速發(fā)展，該公司面臨著一些困難，最主要的有兩個(gè)方面：一是沉重的歷史負(fù)擔(dān)導(dǎo)致發(fā)展資金不足；二是很多零部件供應(yīng)商距離較遠(yuǎn)，導(dǎo)致運(yùn)輸成本較高，響應(yīng)速度過(guò)慢。

該公司從2005年開(kāi)始努力尋求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)，其中最關(guān)鍵的做法就是建立“廠中廠”，也就是剝離非核心零部件(主要是一些機(jī)械加工的零部件，如壓縮機(jī)的外殼、活塞等)的生產(chǎn)事業(yè)部，將其出售給有資金實(shí)力及技術(shù)能力的中小企業(yè)，但生產(chǎn)設(shè)備原地不動(dòng)，原材料、生產(chǎn)計(jì)劃和質(zhì)量體系都接受該公司的統(tǒng)一管理。該公司還將廠內(nèi)的閑置地免費(fèi)提供給外地的供應(yīng)商，鼓勵(lì)它們就近設(shè)廠建倉(cāng)庫(kù)，形成衛(wèi)星式供應(yīng)，以達(dá)到大幅減少運(yùn)輸費(fèi)用和縮短供貨周期的目的。

截至2008年年底，共有24家供應(yīng)商進(jìn)入“廠內(nèi)”，累計(jì)投資達(dá)5600萬(wàn)元人民幣。該公司成功地實(shí)現(xiàn)了輕資產(chǎn)運(yùn)作，并與供應(yīng)商結(jié)成了良好的長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，而新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度(從樣品的初始確認(rèn)、圖紙備齊到做出正式樣品的速度)提高了30％以上。用我們的框架來(lái)做分析，該公司在“價(jià)值合作伙伴模式”方案的指導(dǎo)下，使用“利益共享”以及“基于價(jià)值的采購(gòu)”兩種方法，通過(guò)嚴(yán)格的合同管理、集中采購(gòu)以及價(jià)值鏈的共同管理，謀求與供應(yīng)商的聯(lián)合優(yōu)勢(shì)。這一合作方式保證了雙方的利益，既讓采購(gòu)方降低了采購(gòu)成本并保證了質(zhì)量，又讓供應(yīng)商在技術(shù)和管理方面得到了提高。

改變需求的性質(zhì)

這一戰(zhàn)略主要適用于供應(yīng)商因其技術(shù)、資源等優(yōu)勢(shì)而占據(jù)壟斷或半壟斷地位，或者說(shuō)是占據(jù)主導(dǎo)地位的市場(chǎng)格局。比如，企業(yè)與其主要供應(yīng)商形成長(zhǎng)期的合作關(guān)系后，雙方的力量平衡點(diǎn)通常會(huì)慢慢向供應(yīng)商轉(zhuǎn)移，特點(diǎn)是在研發(fā)或是技術(shù)方面擁有優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商很快就會(huì)變得不可缺少。如果企業(yè)沒(méi)有努力拓展新的供應(yīng)商，問(wèn)題就會(huì)更加嚴(yán)峻。在這種情況下，采購(gòu)方要做的就是改變需求的性質(zhì)。這就需要重新調(diào)整產(chǎn)品的規(guī)格，開(kāi)發(fā)新的技術(shù)方案并進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理等工作。

這一策略包括以下4種采購(gòu)方案：對(duì)標(biāo)與簡(jiǎn)化，規(guī)格優(yōu)化調(diào)整，需求創(chuàng)新變

革，供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理。在運(yùn)用這些具體方案時(shí)，采購(gòu)決策者首先要考慮的是“供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管理”。他們務(wù)必清楚保證供應(yīng)才是重中之重―在此基礎(chǔ)上再考慮壓低價(jià)格等其他因素。“對(duì)標(biāo)與簡(jiǎn)化’，這一方案覆蓋的范圍較廣，包括比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的性能與特點(diǎn)、模塊化程度高低、流程的合理l生，以及比較替代材料與原來(lái)使用的材料等等。這種方法強(qiáng)調(diào)在不影響采購(gòu)需求的前提下，對(duì)產(chǎn)品的類型、配置以及設(shè)計(jì)本身進(jìn)行優(yōu)化，從而降低生產(chǎn)管理的復(fù)雜度、減少外購(gòu)零件的種類、擴(kuò)大采購(gòu)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而改善談判地位，提高談判成效。“需求創(chuàng)新變革”這一方案，則要求企業(yè)全面地分析產(chǎn)品的技術(shù)系統(tǒng)，廣泛尋找替代方案，最終取代由原供應(yīng)商提供的技術(shù)方案。請(qǐng)看下面這個(gè)成功案例。

該公司位于廣東，是一家中外合資的汽車空調(diào)壓縮機(jī)制造商，是國(guó)內(nèi)同行里最早的專業(yè)生產(chǎn)廠之一，年產(chǎn)量20萬(wàn)臺(tái)。公司先后引進(jìn)了美、日、德等多個(gè)國(guó)家的先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)，產(chǎn)品主要供應(yīng)美國(guó)和歐洲的售后服務(wù)市場(chǎng)。這個(gè)市場(chǎng)的最大特點(diǎn)是每個(gè)訂單的品種多，但是每個(gè)單品的數(shù)量不大。于是，訂單多的時(shí)候，各個(gè)部門都會(huì)告急，比如設(shè)計(jì)部門不能及時(shí)完成設(shè)計(jì)，采購(gòu)部門無(wú)法以合理的價(jià)格及時(shí)采購(gòu)眾多物料，倉(cāng)庫(kù)的半成品庫(kù)存居高不下，生產(chǎn)部門來(lái)不及生產(chǎn)等，最終導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)交貨。

公司通過(guò)深入分析，認(rèn)為主要原因是品種較多，而零部件的通用化程度不高，導(dǎo)致零部件種類繁多，因此關(guān)鍵在于解決零部件的標(biāo)準(zhǔn)化與通用化。該公司于是從2006年8月開(kāi)始著手解決這一問(wèn)題，成立以技術(shù)開(kāi)發(fā)部領(lǐng)頭的通用化項(xiàng)目小組，成員包括銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)及財(cái)務(wù)部門的人員。項(xiàng)目小組對(duì)壓縮機(jī)按產(chǎn)量進(jìn)行分類，并列出從技術(shù)角度來(lái)看有可能實(shí)現(xiàn)通用化的零部件，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大量的零部件，比如核心部件“斜盤”，還有活塞、滾珠、墊圈等，都可以在功能不受影響的前提下提高通用化程度。然后，項(xiàng)目小組根據(jù)總體成本分析給出通用化建議書。在此過(guò)程中，他們還從客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商的角度做了大量的對(duì)標(biāo)工作，對(duì)標(biāo)的內(nèi)容也涵蓋了原材料、半成品、功能指標(biāo)、加工工藝等制造環(huán)節(jié)當(dāng)中的各個(gè)方面。

通過(guò)一年的努力，近60％的零部件實(shí)現(xiàn)了通用，為企業(yè)帶來(lái)了多方面的利益，包括產(chǎn)品組裝難度降低、市場(chǎng)反應(yīng)速度加快、供應(yīng)商數(shù)量大幅減少、采購(gòu)周期顯著縮短、價(jià)格談判力量增強(qiáng)等等。客戶滿意度也隨之有了大幅提高，公司因此成為北美市場(chǎng)上同類中國(guó)產(chǎn)品中的領(lǐng)先品牌。

從棋盤博弈采購(gòu)法的角度來(lái)看，該公司主要采用了“對(duì)標(biāo)與簡(jiǎn)化”方案下的“產(chǎn)品復(fù)雜度簡(jiǎn)化”方法，另外還用到了“需求創(chuàng)新變革”方案下的“核心功能成本分析’方法，也就是通過(guò)分析核心零部件的性能指標(biāo)制定通用化方案。

全方位管理開(kāi)支

這一戰(zhàn)略適合于供求雙方博弈力都比較弱的市場(chǎng)環(huán)境。大多數(shù)的非生產(chǎn)性物料支出，如辦公用品、工廠的維護(hù)與維修所需材料、市場(chǎng)推廣贈(zèng)送品等，往往都是成本管理的死角，很多公司甚至包括一些著名跨國(guó)公司對(duì)這類支出也不甚了然，缺少明確的采購(gòu)戰(zhàn)略及具體的方法。企業(yè)在管理這類開(kāi)支時(shí)，特別重要的是要借助電子化解決方案進(jìn)行詳盡的數(shù)據(jù)分析，以提高開(kāi)支的透明度，掌握開(kāi)支的明細(xì)，諸如采購(gòu)的主體(部門或個(gè)體)、采購(gòu)的時(shí)點(diǎn)及頻率、采購(gòu)的物品、采購(gòu)的對(duì)象及規(guī)格要求、采購(gòu)的價(jià)格和條款等等，并在審查開(kāi)支的必要性的基礎(chǔ)上，設(shè)法降低成本，提升成本效益。同時(shí)，還必須制定開(kāi)支準(zhǔn)則并對(duì)此進(jìn)行監(jiān)控，以保證相應(yīng)方案的可持續(xù)性。

“全方位管理開(kāi)支”策略主要包括4種方案：需求量整合采購(gòu)、歷史數(shù)據(jù)分析、協(xié)同采購(gòu)、需求合理性管理。第一種方案是指捆綁企業(yè)各個(gè)事業(yè)部或分公司的需求量進(jìn)行集中采購(gòu)，有時(shí)甚至是與其他公司協(xié)作，以提高自己的市場(chǎng)博弈力。第二種方案是通過(guò)分析各種開(kāi)支的歷史數(shù)據(jù)，找出其中的規(guī)律，為“需求合理性管理”提供決策的基礎(chǔ)。

通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化推進(jìn)跨地域的“需求量整合采購(gòu)”是一種很有成效的方法。一家著名消費(fèi)電子產(chǎn)品公司在全國(guó)擁有5000多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，擁有大小不一的銷售柜臺(tái)上萬(wàn)個(gè)，而且還在不斷增加。各地分公司、辦事處或經(jīng)銷商在拿到商場(chǎng)許可的區(qū)域后，基本都是自行設(shè)計(jì)與采購(gòu)柜臺(tái)，這樣做不僅導(dǎo)致采購(gòu)成本不易控制，還由于設(shè)計(jì)混亂，沒(méi)有統(tǒng)一的品牌識(shí)別和生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，妨礙消費(fèi)者對(duì)品牌形成清晰的認(rèn)知。

采購(gòu)運(yùn)輸方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：成本控制 汽車零配件 關(guān)鍵環(huán)節(jié) 方法

近年來(lái)，在國(guó)家政策的推動(dòng)與扶持下 汽車零部件行業(yè)迎來(lái)了飛速的發(fā)展。但與發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)之間相比，我國(guó)汽車零部件行業(yè)尚有較大的發(fā)展空間，在強(qiáng)大的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，做好汽車零部件企業(yè)的成本控制是非常重要的環(huán)節(jié)，也是當(dāng)下汽車零部件企業(yè)從業(yè)者的重要問(wèn)題。

一、我國(guó)汽車零部件企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀分析

近年來(lái)，雖然我國(guó)汽車零部件出口金額持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)在硬件配置方面正在慢慢縮小同發(fā)達(dá)國(guó)家間的差距，但是還是出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題比如成本優(yōu)勢(shì)的缺乏等這些越來(lái)越多的制約了我國(guó)汽車零部件出口的發(fā)展。汽車零部件企業(yè)的成本包含了設(shè)計(jì)研發(fā)，材料采購(gòu)，加工制作，物流運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)環(huán)節(jié)，在這些環(huán)節(jié)上因?yàn)樾畔⒒潭炔桓撸芾砩先狈茖W(xué)性，不斷增加的人力成本，制造精加工環(huán)節(jié)薄弱，物流運(yùn)輸成本居高不下，原材料的高速上漲且采購(gòu)環(huán)節(jié)難監(jiān)管，企業(yè)之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)率不斷的減少，所以企業(yè)的成本正在不斷的加大。但是不可避免，企業(yè)要獲取更大利潤(rùn)和市場(chǎng)占有率，就要面對(duì)著這一行業(yè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)，這些都使得汽車零部件企業(yè)要想取得進(jìn)一步的發(fā)展 就必須首先做好成本控制工作。

二、汽車零部件企業(yè)在成本控制的環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題

（一）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)所存在的問(wèn)題

隨著經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)之間的也競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，為了能在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須要提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，需要高度重視企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)管理、提高新產(chǎn)品研發(fā)的水平和效率，這已經(jīng)成為了大多數(shù)企業(yè)的共識(shí)。但是在產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)方面，存在著較高的失敗率和較高的成本問(wèn)題。企業(yè)必須要規(guī)避新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)，盡量的使得效益最大化，風(fēng)險(xiǎn)最小化。新產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程同時(shí)也是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在項(xiàng)目的進(jìn)度，產(chǎn)品研發(fā)周期、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品成本方面，也存在著不少的難點(diǎn)，難管理，難保障，難實(shí)現(xiàn)。并且企業(yè)的研發(fā)資源是有限，在多個(gè)項(xiàng)目環(huán)境同時(shí)進(jìn)行的條件下，容易產(chǎn)生的研發(fā)資源沖突、項(xiàng)目實(shí)施效率低下、項(xiàng)目成功率低、項(xiàng)目與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)等等問(wèn)題。

（二）科學(xué)信息化管理所存在的問(wèn)題

汽車零部件企業(yè)的大多數(shù)員工缺乏成本意識(shí)，簡(jiǎn)單認(rèn)為企業(yè)成本控制是上級(jí)部門和公司的責(zé)任，而自己只需要完成本分的工作就可以了。如今，在企業(yè)責(zé)任方面，確實(shí)存在著“大鍋飯”現(xiàn)象，員工的責(zé)任感有時(shí)還會(huì)受到情感方面的控制，俗話說(shuō)“賣面子”。這與企業(yè)的管理制度也有著莫大的關(guān)系，很多企業(yè)在責(zé)，權(quán)，利上，沒(méi)有一個(gè)很好的控制制度，或者沒(méi)有很好的去實(shí)施各項(xiàng)制度，從而導(dǎo)致一個(gè)粗狂式的管理。

（三）原材料環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)是一件繁瑣而又復(fù)雜的事情。外協(xié)件有品種繁雜，且采購(gòu)數(shù)量多的特點(diǎn)，造成價(jià)格監(jiān)管困難，如果出現(xiàn)價(jià)格不合理的采購(gòu)，會(huì)直接影響產(chǎn)品的成本。鋼材、鋁材等常用原材料的價(jià)格不穩(wěn)定，會(huì)直接影響到采購(gòu)成本和庫(kù)存量。同時(shí)在汽車零部件企業(yè)中，原材料的消耗量是非常大的一個(gè)板塊。同時(shí)原材料的浪費(fèi)量同樣也是巨大，不少的還可以使用的邊角料，由于在造工藝更復(fù)雜而被員工所丟棄，報(bào)廢。

（四）制造環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題

汽車零部件企業(yè)制造環(huán)節(jié)所存在的主要問(wèn)題在于：設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)不及時(shí)、不到位，使設(shè)備運(yùn)行不穩(wěn)定，甚至停臺(tái)，不但造成次品率和廢品率數(shù)據(jù)有時(shí)高居不下，而且增加了設(shè)備的維修成本；勞動(dòng)生產(chǎn)效率低，造成工時(shí)浪費(fèi)，使制造成本增加。

（五）物流環(huán)節(jié)所存在的問(wèn)題

企業(yè)的有些原材料生產(chǎn)地的交通運(yùn)輸距離較遠(yuǎn)，運(yùn)輸費(fèi)用較高。而且一些汽車零部件企業(yè)自己經(jīng)營(yíng)物流，物流成本比專業(yè)的物流公司高出很多，同時(shí)，因企業(yè)存在物流專業(yè)技術(shù)人員短缺的問(wèn)題，這些都是造成物流成本高的原因。

三、汽車零部件企業(yè)在成本控制的環(huán)節(jié)的改進(jìn)方案

（一）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方面改進(jìn)方案

1、技術(shù)創(chuàng)新是降低成本的關(guān)鍵

研發(fā)能力是企業(yè)零部件企業(yè)做大做強(qiáng)，在市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中得以取勝的關(guān)鍵因素。在研發(fā)成本控制中，技術(shù)創(chuàng)新則是永遠(yuǎn)不變的主題。產(chǎn)品的升級(jí)換代，是否能夠迎合市場(chǎng)的需要，技術(shù)與技術(shù)儲(chǔ)備很是關(guān)鍵，企業(yè)也只有掌握核心科技， 才能具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，不會(huì)被輕易淘汰，占據(jù)一席之地。從而直接提高企業(yè)的生產(chǎn)效率與競(jìng)爭(zhēng)力。

2、完善激勵(lì)機(jī)制和人才培養(yǎng)

制定更完善的激勵(lì)機(jī)制：堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力為本， 吸引優(yōu)秀人才。 科研人員結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際， 開(kāi)展科技創(chuàng)新和技術(shù)攻關(guān)。公司實(shí)行月度考核與年度考核的措施， 月度績(jī)效考核結(jié)果和年度考核結(jié)果與獎(jiǎng)金直接掛鉤， 此外年度考核結(jié)果將決定配置股權(quán)，從而進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)政策。

（二）科學(xué)信息化管理改進(jìn)方案

精細(xì)化管理。企業(yè)還是應(yīng)該采取一個(gè)精細(xì)化管理模式。讓員工積極實(shí)踐，讓他們有著自己是“經(jīng)營(yíng)者”的思想， 讓所有員工所掌握的企業(yè)資源發(fā)揮最大的功效和讓產(chǎn)品成本降到最低點(diǎn)， 提高企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率效率和經(jīng)營(yíng)效益。所以員工之間必須明確相應(yīng)的責(zé)、權(quán)、利， 并且讓他們的多余付出能夠得到更大的收益，明白自己是公司的一份子，也是公司的主人。

（三）原材料環(huán)節(jié)改進(jìn)方案

1、采購(gòu)過(guò)程中的成本控制

企業(yè)必須要建立內(nèi)部?jī)r(jià)格體系， 形成企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)。讓價(jià)格透明彈性小，雖然價(jià)格之間是可議價(jià)的，但是價(jià)格受到控制調(diào)控的。同時(shí)要讓采購(gòu)員工形成節(jié)約和控制成本的一種觀念，共同肩負(fù)成本控制的責(zé)任。也要完善采購(gòu)員工的考核制度，明確獎(jiǎng)罰制度，考核結(jié)果與員工利益掛鉤，使采購(gòu)人員在控制采購(gòu)成本上有效地發(fā)揮主觀能動(dòng)性。

2、庫(kù)存成本控制

有些時(shí)候，鋼材等原材料的持續(xù)上漲，會(huì)直接影響到采購(gòu)成本。為了降低成本和增加利潤(rùn)，必須要未雨綢繆，及時(shí)判斷，對(duì)原材料采購(gòu)的數(shù)量科學(xué)控制。數(shù)量上，必須既要保障原材料數(shù)量能夠滿足生產(chǎn)需要，又要根據(jù)原材料價(jià)格市場(chǎng)行情的波動(dòng)，決定庫(kù)存量的大小，當(dāng)原材料價(jià)格下降時(shí)增大庫(kù)存從而降低庫(kù)存的壓力。

3、使用成本的控制

企業(yè)應(yīng)該在這方面的制度上，更加的改進(jìn)，采取科學(xué)的措施，加大考核力度。同等的原材料的使用上，誰(shuí)能創(chuàng)造出最大的效益，誰(shuí)就能獲得最多的獎(jiǎng)金收益，懲罰原材料浪費(fèi)最大的員工，這樣就能使員工在操作過(guò)程中能夠最大化的節(jié)約材料消耗。同時(shí)也鼓勵(lì)員工變廢為寶，讓那些報(bào)廢的邊角料，也能通過(guò)員工的創(chuàng)意，或轉(zhuǎn)化為工藝品，變成公司實(shí)實(shí)在在的效益。

（四）制造環(huán)節(jié)改進(jìn)方案

提高生產(chǎn)效率。制造成本的控制主要在于勞動(dòng)生產(chǎn)效率的提高。勞動(dòng)生產(chǎn)效率與員工的素質(zhì)和公司設(shè)備和技術(shù)又密切相關(guān)，要想提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，那就必須提高員工的工作素質(zhì)，員工的培養(yǎng)和培訓(xùn)是十分重要的環(huán)節(jié)，而且公司的技術(shù)和設(shè)配，必須要與時(shí)俱進(jìn)，時(shí)刻的更新新的技術(shù)和新的設(shè)備。這樣不僅勞動(dòng)生產(chǎn)效率會(huì)提高很多，而且間接的也控制了次品率和廢品率。

（五）物流環(huán)節(jié)改進(jìn)方案

1、原材料采購(gòu)運(yùn)輸環(huán)節(jié)的成本控制

企業(yè)的原產(chǎn)料生產(chǎn)地，交通便利，不僅減少運(yùn)輸上的費(fèi)用而且提高了效率；而且在采購(gòu)原材料的過(guò)程中，物流運(yùn)輸應(yīng)該由原材料生產(chǎn)廠家提供保障和負(fù)責(zé)，從公司的訂單，到原材料的出庫(kù)入庫(kù)。而我們企業(yè)只需要及時(shí)的和對(duì)方溝通，并且全程的跟蹤監(jiān)管物流信息直到入庫(kù)。

2、產(chǎn)品銷售運(yùn)輸環(huán)節(jié)的成本控制

因?yàn)槠嚵悴考哂衅贩N多、運(yùn)輸次數(shù)多、運(yùn)輸批量不均勻， 運(yùn)輸時(shí)間要求高等特點(diǎn)，所以物流運(yùn)輸若是由企業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，必然會(huì)造成過(guò)高的物流的成本，在產(chǎn)品銷售物流運(yùn)輸中外包給專業(yè)的第三方物流公司，他們具有專業(yè)的物流設(shè)施和基礎(chǔ)建設(shè)和專業(yè)團(tuán)隊(duì)。我們汽車零部件企業(yè)只需要將產(chǎn)品分揀排序、包裝，然后將客戶發(fā)送地等相關(guān)信息發(fā)送至第三方物流公司即可，他們就會(huì)把產(chǎn)品安全的送至客戶手中，企業(yè)只需要實(shí)行全程跟蹤， 確保客戶是準(zhǔn)時(shí)收到產(chǎn)品。

三、結(jié)束語(yǔ)

隨著國(guó)家的不斷發(fā)展，與發(fā)達(dá)國(guó)家還有著一定差距的汽車產(chǎn)業(yè)，發(fā)展的速度也一定不會(huì)有所減緩。但是要想使汽車零部件產(chǎn)業(yè)提高到新的高度，縮小與國(guó)際水平的差距，成本控制，是至關(guān)重要的，同時(shí)也是企業(yè)提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造力創(chuàng)造出更多質(zhì)量好成本低的有核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，獲取更大的商業(yè)利益和市場(chǎng)占有率的關(guān)鍵所在。期待著中國(guó)汽車零部件企業(yè)的制造水平、管理水平、規(guī)模能力未來(lái)能夠提高到新的層面，上升到國(guó)際一流水平的高度。

參考文獻(xiàn)：

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[2]李穎琦，徐悅.汽車零部件企業(yè)成本控制問(wèn)題探析[J].會(huì)計(jì)之友（上旬刊）. 2008（10）

采購(gòu)運(yùn)輸方案范文第5篇

公路工程是一項(xiàng)施工材料需求量巨大的工程，在公路工程中施工材料成本往往占了整個(gè)工程成本的60%左右，同時(shí)公路工程材料質(zhì)量?jī)?yōu)劣直接影響著公路工程質(zhì)量和工程效益。而材料采購(gòu)環(huán)節(jié)，作為公路工程成本控制的重要環(huán)節(jié)，重要性顯而易見(jiàn)。材料采購(gòu)成本主要包括：材料購(gòu)買價(jià)格、材料運(yùn)輸費(fèi)用、材料存儲(chǔ)和保管等費(fèi)用。由于受多種因素影響，公路工程材料采購(gòu)環(huán)節(jié)一直是公路工程管理中的薄弱環(huán)節(jié)。公路工程主要材料采購(gòu)成本控制要點(diǎn)主要表現(xiàn)為以下幾方面：第一，材料購(gòu)買價(jià)格控制。第二，材料運(yùn)輸費(fèi)用控制。所以，在采購(gòu)材料的同時(shí)應(yīng)對(duì)運(yùn)輸條件、運(yùn)輸路線等因素進(jìn)行充分考慮，從而合理組織運(yùn)輸。由于材料采購(gòu)量大，所以在采購(gòu)材料時(shí)應(yīng)與供應(yīng)商家協(xié)商，將運(yùn)輸費(fèi)用包含在材料采購(gòu)費(fèi)用內(nèi)。另外，在采購(gòu)材料時(shí)，應(yīng)遵循就近采購(gòu)的原則，這樣能夠有效降低運(yùn)輸成本。

2、公路工程主要材料采購(gòu)管理中存在的問(wèn)題

2.1缺乏完善的采購(gòu)管理制度采購(gòu)管理制度，能夠有效約束材料采購(gòu)管理工作，若是采購(gòu)管理制度不完善，那么必將對(duì)材料采購(gòu)管理工作造成嚴(yán)重阻礙。材料采購(gòu)工程主要有材料采購(gòu)部門或人員負(fù)責(zé)完成，與工程其他部門缺乏緊密聯(lián)系，若是采購(gòu)管理制度不完善，就無(wú)法有效約束材料采購(gòu)部門或人員，加上與工程其他部門聯(lián)系不緊密，確實(shí)其他部門的信息支持，這樣一來(lái)材料采購(gòu)環(huán)節(jié)中就極易發(fā)生問(wèn)題，例如材料采購(gòu)人員以公謀私。2.2材料采購(gòu)管理信息化水平較低隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，實(shí)現(xiàn)信息化管理是材料采購(gòu)管理的必然趨勢(shì)。但是，當(dāng)前我國(guó)許多工程中的材料采購(gòu)管理工作仍然采用傳統(tǒng)的手工操作管理方式，這種落后的管理方式已經(jīng)不再適應(yīng)現(xiàn)代化材料采購(gòu)管理工作的需要，甚至大大降低了工作效率。相較于信息化材料采購(gòu)管理，傳統(tǒng)的管理方式成本費(fèi)用過(guò)高，不具備較好實(shí)時(shí)性和動(dòng)態(tài)性，非常不利于材料采購(gòu)管理工作的進(jìn)行和發(fā)展[2]。2.3沒(méi)有科學(xué)制定材料采購(gòu)計(jì)劃材料采購(gòu)計(jì)劃與公路工程施工設(shè)計(jì)方案有著緊密的聯(lián)系，是根據(jù)施工設(shè)計(jì)方案計(jì)算出材料采購(gòu)成本，確定材料采購(gòu)數(shù)量，而后結(jié)合工程實(shí)際情況以及計(jì)算的材料采購(gòu)成本和確定材料采購(gòu)數(shù)量制定出材料采購(gòu)計(jì)劃。如果制定的材料采購(gòu)計(jì)劃不科學(xué)，且采購(gòu)部門或人員依舊按照該計(jì)劃執(zhí)行采購(gòu)工作，那么必定對(duì)材料采購(gòu)管理工作以及工程成本控制工作造成嚴(yán)重的影響。

3、加強(qiáng)公路工程中主要材料采購(gòu)管理的控制措施

3.1建立完善的采購(gòu)管理制度公路企業(yè)應(yīng)建立完善的采購(gòu)管理制度，對(duì)采購(gòu)管理工作程序進(jìn)行具體規(guī)范，要求采購(gòu)管理部門或人員嚴(yán)格按照規(guī)章制度進(jìn)行工作，禁止在采購(gòu)管理工作中出現(xiàn)隨意性、消極性或是以公謀私、公飽私囊情況。以完善的采購(gòu)管理制度為基礎(chǔ)，建立責(zé)任制度，讓材料采購(gòu)管理人員充分明確自身的職責(zé)、工作方法、步驟及對(duì)材料的質(zhì)量要求和保證質(zhì)量應(yīng)采取的措施，從而對(duì)材料采購(gòu)管理人員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和制約，促使材料采購(gòu)管理人員真正做到職責(zé)明確、分工合理、規(guī)范有序、流程清晰。3.2建立材料采購(gòu)信息管理系統(tǒng)公路企業(yè)應(yīng)建立材料采購(gòu)信息管理系統(tǒng)，以此實(shí)現(xiàn)材料采購(gòu)信息管理信息化。材料采購(gòu)信息管理系統(tǒng)主要由以下幾個(gè)子模塊系統(tǒng)構(gòu)成：計(jì)劃采購(gòu)系統(tǒng)、價(jià)格分析系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、質(zhì)量跟蹤系統(tǒng)、庫(kù)存管理系統(tǒng)等。傳統(tǒng)的手工操作管理方式即落后又無(wú)法滿足企業(yè)發(fā)展需求，所以建立材料采購(gòu)信息管理系統(tǒng)勢(shì)在必行。實(shí)現(xiàn)材料信息化管理能夠具有高實(shí)用性、易操作性、可共享性、可升級(jí)性等特點(diǎn)。高實(shí)用性不僅能適應(yīng)材料管理工作的實(shí)際業(yè)務(wù)流程，還能很好的滿足企業(yè)發(fā)展需求。建立材料采購(gòu)信息管理系統(tǒng)，能夠有效降低材料采購(gòu)成本，提高材料采購(gòu)工作效率，從而為材料采購(gòu)管理工作的順利進(jìn)行與完成奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。3.3加強(qiáng)提高材料采購(gòu)管理人員的綜合素質(zhì)材料采購(gòu)管理人員素質(zhì)高低在很大程度上決定著材料采購(gòu)管理工作的優(yōu)劣，因此，公路企業(yè)應(yīng)積極展開(kāi)各種教育培訓(xùn)活動(dòng)，要求材料采購(gòu)管理人員積極參與，通過(guò)培訓(xùn)著力提高材料采購(gòu)管理人員綜合素質(zhì)。還應(yīng)結(jié)合工程實(shí)際制定相應(yīng)的獎(jiǎng)罰機(jī)制，通過(guò)定期或是不定期的工作檢查和工作效果考評(píng)，激勵(lì)材料采購(gòu)管理人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，促使材料采購(gòu)管理人員的潛力得到最大限度的發(fā)揮[3]。

4、結(jié)語(yǔ)