國有企業績效考核管理辦法

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國有企業績效考核管理辦法范文第1篇

關鍵詞：績效管理　深層問題　應對措施

我國實行改革開放政策以來，企業受到的最大沖擊就是其經營行為直接與市場接軌。市場經濟的本質屬性必然導致企業之間的殘酷競爭，優勝劣汰，由此催生企業的管理理念日益更新。目前我國國有企業普遍推行績效管理，把之當作拯救企業經濟效益立竿見影的靈丹妙藥，然而在新舊管理意識的現實對接過程中卻屢屢受挫，問題層出不窮，許多企業的運行實效遠沒有與專業咨詢公司那些理論家所描繪的預期承兌。面對企業績效管理遭遇的重重困惑，作為企業績效管理的具體主推實踐者，更有深切的體會與切實的發言權。

1.簡明解讀績效管理的內涵

所謂績效管理，就是指企業為實現自己的發展戰略目標，采用科學的方法，將員工個人目標和企業戰略目標有機結合，通過提高員工業績來實現企業發展目標的一個不斷循環往復過程。通俗地講，企業績效管理的目的與意義就是要解決如下幾個方面的問題：提升決策層戰略目標制定的科學性、規范性、嚴謹性和計劃性，確保企業戰略目標規劃的現實價值和發展潛力；理順管理層管理層級間的管轄責權和邏輯關系，減少摩擦，提高效率；落實作業層任務指標的責任分解和操作規程，做到任務明確，全程監控；疏通員工職業履歷的提升發展與選拔晉升通道，確保企業持續發展的人才儲備；確立現代企業戰略明確、規章嚴密，責權明晰、獎罰分明，獎勤罰懶、優勝劣汰，全程評價、持續改進，同心協力、共創文明的企業精神。由此從績效管理的內涵不難推斷，一個企業如能真正建立起一套科學的績效管理體系，并能行之有效、持之以恒地推進，那么一定會獲得豐厚的回報。 然而現實是目前許多國有企業的績效管理運作面臨窘境，甚至產生負面影響。溯本求源，這種境況的產生，主因首先是績效管理體系設計存在先天缺陷，再則也有實踐過程產生的人為偏頗。

2.客觀剖析績效管理存在的深層問題

2.1書生用兵，功敗垂成。利益的驅使造就了一批企業管理規劃的純粹理論家或“盛名”的專業咨詢公司，紙上談兵的趙括甚至濫竽充數的南郭先生絕非偶見。許多的企業花巨資聘請了專門的咨詢公司與專家來為企業量身打造全面系統的績效管理體系，可在實際的操作過程中我們發現，許多專家并不熟悉特定的企業屬性，尤其是大中型國有企業本身就是一個包羅萬象的小社會，管理體制設計師們對企業內部涉及的行業特性或部分業務生疏，具體規劃時發現那些通用的理論無法指導現實的實踐，猶如老虎吃刺猬無從下口。實踐中我們發現他們通常對制造類企業比較熟悉，尤其是對制造業生產流程的管理顯得輕車熟路，而且針對績效考核這個環節著墨頗多，對其他管理環節又往往心無旁騖，而對其它非制造類企業的管理設計就明顯顯得力不從心。如遇到國有大中型企業后勤保障口常涉及的諸如醫院的等級評定制度、酒店的星級管體系等更是茫然無措，每每于此時只好發動企業內部這些從來沒有從事過績效管理的特崗員工自我解讀，依葫蘆畫瓢，自行發揮。還有不少咨詢公司最終形成的方案也只不過是績效考核方案而不是實實在在的績效管理方案，他們壓根沒有能力建立一套全方位與大中型國有企業相匹配的績效管理體系，這就注定難免為企業做下一鍋難以下咽和消化的夾生飯，其運行結果可想而知。

2.2面面俱到，主次不分。在專業咨詢公司的專家侃侃推介其績效管理方案美輪美奐的前景時，為了炫耀其實力抑或為了獲得最大利益，往往把他們設計的包羅萬象的集大成者描繪成一個經過PS后已經沒有瑕疵的美少女形象，很少提及其中的風險，完美的包裝誘使初涉“愛河”的企業管理者熱血涌動，以為聆聽的都是真經，把握的全為真諦，視專家們的高談闊論為字字璣珠，唯恐掛一漏萬，不加臧否，良莠兼收并蓄，全盤照搬寫真，并把那種面面俱到、紛繁錯雜的管理辦法美譽為360度全維度管理，追求所謂“法”網恢恢，疏而不漏。實際運用起來千頭萬緒，顧此失彼，焦頭爛額，勞民傷財。許多華而不實的細枝末節耗費了大量的精力，而真正的癥結卻混跡在盤根錯節的繁縟中往往被忽略、疏漏或掩蓋，這種體系難免本末倒置，胡子眉毛一把抓，最終撿了芝麻卻丟了西瓜。

國有企業績效考核管理辦法范文第2篇

關鍵詞：績效考核制度；人力資源管理；國有企業

一、關于績效考核的涵義及起源

績效考核是從英國公務員制度演變而來的。初期，績效考核的評判基準是憑靠資歷，這種評判基準并不完善，導致官員不管工作效率如何，只要資歷到了，都可以升官晉級，這也就造成了官員效率不高。直到1854年之后，以才能為評判基準的績效考核制度的建立，增強文官之間的競爭力，有效提高他們的積極性，政府行政工作也因此達到了一個提升。在此之后，各個國家都開始借鑒英國的才能的考核機制。在此基礎上，績效考核制度進一步的獲得成長和演化。績效考核制度，也就是業績評判制度。員工在企業任職期間，管理者運用績效考核制度，憑借一定的公平性和科學性，來對員工在所任職期間的一個綜合測評，并且加以獎賞或懲罰。績效考核制度是一個企業尋求人才并加以善用的工具，是不可缺少的。合理有效的業績績效考核制度，對于管理者來說，是一個能夠得到有效利用的管理工具。

二、國有企業中層干部績效考核制度

一個企業的中層干部是企業高層管理人員和基層員工連接的紐帶，他既要向下層傳達上司的指示，又要向領導階層反映基層的意見。而對于這樣一個重要職位的員工來說，設置考核測評能夠更好地了解中層干部的能力，和他們本身的優缺點，以及能夠勝任的工作，這樣能夠為領導決策提供相當大的助力，避免做無用功，做到知人善任，為企業達到最大化的經濟效益，也為中層干部的發展提供了一定的助力。我國國有企業的績效考核制度的發展歷史較短，發展的并不十分完善，在企業發展的過程中，雖然也在同步發展，但仍然存在著一些問題。首先，國有企業中層干部績效考核制度的考核定位界限比較模糊。考核定位是指在企業人事管理過程中，設置績效考核制度的目的是什么，是為了什么樣的目標而設置的。而現在許多企業設置考核制度就單單只是考核，是完全應付式的數據，是表面式文章，而并沒有從中得出什么結論，沒有詳細的分析考核制度所帶來的結果。其次，現有國有企業的中層干部績效考核制度有著不科學，不完整和不系統的缺點。許多企業采用的績效考核制是延續原有的傳統考核制度，只是單一的注重工作效果，工作業績，或者只是員工的工作態度，思想意識等方面的內容。這就導致了員工工作時候的單一性，而非全面發展。第三，考核時間范圍設置的不合理。績效考核按時間劃分一般分為定期考核和不定期考核。兩者的相結合，才能夠達到最優效果，是企業利益得到最大化。設置定期考核的目的，是為了在一定的時間來了解中層干部的工作產出和對中層干部的工作進行及時的反饋，并且及時解決問題。設置不定期考核的目的，是為了人員的提升做考核，和決策者對中層干部日常工作的一個記錄，在遇到問題時及時解決。另外，現有的績效考核會被認為是單一的管理制度，企業在在做出一項決策時并沒有合理的考慮績效考核。許多國有企業并沒有做好企業的分析工作，這也與我國國有企業現有的弊端有很大的關系。國有企業的員工工作性質不明確，是一大原因。所以在設置績效考核制度時，確立員工的工作崗位的職責是不可忽視的一項內容。只有員工了解自己的工作崗位所應擔當的責任，并且企業也明確了，才能在業績考評中，分析員工的日常行為是否與職位責任相符合，也為業績測評提供一個明確的信息。才能更好地確認員工是否能夠勝任所任職的工作并達到利益最大化。

三、績效考核制度應遵循的原則

績效考核制度設置的目的，是為了更好進行企業的人事管理。所以，在企業進行業績測評的時候，應遵循公平公正的原則，這是首要條件。遵循公平公正的原則，一是為了切實保護員工即中層干部的利益，二是避免企業歪風邪氣的滋生，三也是為了企業自身利益的考慮。最大程度的理解人才并加以利用，是需要實實在在的數據顯示出來的，不能是杜撰的結果。這都是以企業的利益為首要條件而采取的措施。其次，遵循公開的原則是測評過程中必須遵守的。遵循這一原則，是為了讓被考核的人員能夠直觀的從數據上了解自身的優缺點。并且從中分析自己擅長的一方面，做到揚長避短，實現對自身的全面了解，同時也是防止出現不公平現象。第三，遵循獎懲原則也是考核制度必不可少的。如果設置了獎懲制度，員工為了得到更多的利益，必然會努力完成自己的工作。這在某一程度上來說，是調動了積極性和競爭力的提升。根據考核的結果，優秀者得到相應的獎賞，能夠最大程度的激勵員工，在工作時能夠完成的更加優秀。而懲罰制度的設立，可以避免員工的懈怠，并且在員工出現錯誤時給予警示，及時的糾正錯誤。最后，客觀公正的原則是考核者應當遵循的。考核者在對被考核者進行測評的時候，一定要遵循客觀的原則，不能涉及任何主觀色彩。這是為了員工個人的考慮，也是為了企業利益所應當遵循的原則。

四、國有企業中層干部考核機制的設計要素

1.首先要明確考核機制的考核范圍，即國有企業中層干部。明確了被考核者，才能從事之后的相對應的事情。

2.接著要明確遵守上述幾大考核制度應遵循的原則，在對中層干部進行績效測評時，要遵循公平，科學，客觀等原則，這樣可以使員工能夠全面了解自己，自身所處職位所應遵守的規則以及所應擔起的責任。

3.設置定期考核和不定期考核。兩種考核方式的設立，能夠取得更加有效的效果，及時的了解中層干部的工作。在某一突發事件中，能夠及時和他們得到溝通，減少損失，提高效益。

4.明確考核目的。杜絕不明確，模糊的考核定位。設置考核制度，到底是為了干什么，只有明確了目的，我們才能做出相對應的對策，得到更好地發展。

5.考核程序的設定。首先是人事部門做出規劃，明確考核的對象，目的以及時間。其次，采取實際行動。第三，最終得出考核的結果。在這一系列的過程中，一步一步相對應的是員工績效考核制度的實際實施，缺一不可。

6.考核結果測評之后，考核者和被考核者之間的溝通交流是不能忽視的。雙方的交流可以讓兩者之間的距離拉近，并且指出被考核者的不足之處，以及下一階段應該達到的目標的設立。最后，對于考核測評的結果，應當有獎懲制度的設立，這是對員工積極性和競爭力的一個提升。同時，也是決策者加深對中層干部認知的一個契機。在接下來的工作中，決策者可以通過這個數據，來培訓員工，或者對員工進行工作分配和職位的調動。

五、結語

國有企業中層干部績效考核制度現在還存在著很多問題，這是我國企業人力資源管理相關的知識起步晚，國有企業本身存在的問題有著不可忽視的影響。隨著經濟的發展，企業的績效考核制度也應當隨之成長和進步。我國國有企業中層干部績效考核制度應當學習國外先進的部分，并和自身的現狀結合分析，找到試用自身發展的績效考核制度，保持與時俱進。這也是國有企業中層干部考核制度發展的道路和未來前景。

參考文獻：

[1]《國有企業中層干部績效考核制度設計》鄭波.

[2]《H企業中層干部績效評估系統研究》鄒巖榕.

[3]《國有企業中層干部績效考核指標設計—以江漢采油廠為例》李詩珍.

國有企業績效考核管理辦法范文第3篇

關鍵詞：國有企業 發展成果 員工共享 薪酬體系

一、某國有企業薪酬體系簡介

該國有企業屬于第三產業，所經營的業務范圍市場競爭程度較高，由具有國有背景的多家單位重組而成，擁有員工數千人，內部人員構成復雜，薪酬體系差異較大。重組后，經初步規范，其薪酬體系主要分為崗位等級工資制、崗位技能工資制和協議制工資三種；薪酬項目主要由崗位（技）工資、津補貼、績效工資（獎金）和福利四部分。

二、薪酬體系存在的問題

1.崗位序列定義不清，員工薪酬增長空間模糊。企業的崗位序列分為三類：管理、專業技術和操作服務，但對哪些崗位應列入哪個序列并未進行規范明確，導致管理職務的升遷成為員工自我價值實現和薪酬增長的主要渠道，出現各類人才爭擠“管理”職位獨木橋的現象，薪酬增長空間進而受限。

2.分配關系尚未捋順，不同崗級收入差距較大。根據該國有企業的干部管理權限，總部機關核定下一級企業負責人的薪酬項目及標準，而下一級企業員工的薪酬項目及標準由各單位結合自身情況確定。由于下級企業管理水平參差不齊，導致設定的薪酬項目名目繁雜、標準差異較大。如：有些單位總經理和員工的收入差距達到約8倍，獎金差距達到10倍有余；有些單位總經理和部門負責人收入又幾乎接近，收入差距不合理在一定程度上影響了員工的工作積極性。

3.考核體系不健全，大鍋飯現象較為明顯。該集團雖然要求所屬企業開展全員績效考核，但自上而下都對績效考核工作缺乏重視和認識，缺乏關于績效考核方面的理論知識和實施辦法，使績效考核工作流于形式和口號，導致“干多干少一個樣，干與不干一個樣”。

4.受工資總額限制過多，薪酬水平缺乏競爭力。該國有企業屬于國資委管轄范圍，工資總額指標為企業年度考核重要指標之一。企業員工工資收入水平的高低在相當大的程度上取決于工資總額指標的多少，因受工資總額指標的限制，在每年各地區社平工資不斷增高的形勢下，該企業員工的工資收入水平增長極其有限，逐步成為“被增長”的對象，薪酬水平缺乏市場競爭力。

5.同崗不同酬現象突出，挫傷員工的工作積極性。作為國有企業，該企業員工根據錄用渠道分為不同的用工性質，有具有國有職工身份的正式職工，有外部招聘的社會聘用人員。由于身份的不同，導致在同樣崗位，不論能力與貢獻大小，國有正式職工待遇普遍高于社會聘用人員，極大挫傷了外聘員工的工作積極性和對企業的忠誠度。

三、薪酬體系改進的方向

1.明確崗位設置，分不同的崗位序定薪酬標準。首先應對管理、專業技術和操作服務三個崗位序列進行定義，并制定每個序列職務晉升的等級劃分。其次對所有崗位進行梳理，根據三個不同的崗位序列進行歸類，明確各崗位晉升的渠道、空間和要求。最后結合三個不同的崗位序列制定不同的薪酬標準，使不同崗位序列的員工尤其是專業技術和操作服務的，在達到本序列一定等級時可以拿到與管理序列同等級接近的收入水平。

2.合理確定不同崗級間的收入差。可在現有薪酬管理辦法的基礎上對各單位的工資體系進一步統一規范，尤其是具體的工資構成項目和標準，構建一個自上而下統一的薪酬體系。其中，工資項目中的主要構成部分績效工資（獎金），應結合崗位、崗級、企業效益及個人業績等因素劃分不同的標準，通過績效工資（獎金）的合理分配，有效確定不同崗位崗級間員工的收入差距。

3.分崗位科學確定績效考核重點。績效考核工作的順利推進首先重在統一思想，應通過各種形式的會議、培訓等讓全體員工對此項工作的認識提高到應有的高度。同時，根據崗位不同，考核側重不同的內容。其中，管理和專業技術人員的績效考核應側重經營效益、任務指標等方面，操作服務人員績效考核應側重其本職工作完成情況，最終嚴格將考核結果與員工個人的薪酬及崗位晉升等掛鉤。

國有企業績效考核管理辦法范文第4篇

1.1人力資源管理觀念落后長期以來，我國對人力資源以及人力資本的特性及其對企業業績的影響作用，缺乏深入細致的研究，對人力資源的管理與開發采用的是粗放的、放任自流的方式，僅停留在“人事管理”上，普遍忽視人力資源的資本性，忽略員工作為個體的能動性，對于績效、考核、激勵、約束等手段的采用都僅停留在計劃時代的腳步，對人才的合理流動與競爭機制意識欠缺，忽略或輕視用績效考核系統科學對待人才及人才成就，以致一直未能建立起有效的人力資源開發與管理的保障、投資、績效考核體制。雖然有的國有企業也在組織結構上設立了人力資源部，但經營者的觀念上還未完全從人事管理轉變到人力資源的管理上來。

1.2激勵機制的不靈活或失效，挫傷了人力資本的積極性激勵不足是目前國有企業中存在的最大問題。國有企業在工資、薪金等貨幣性物質激勵方面較私營企業仍有很大差距，而且沒有科學的設計好薪酬結構，并有效地和員工績效掛鉤。另外，福利待遇有些也一年不如一年。激勵不足帶來了一系列嚴重后果，諸如人員外流、企業員工出勤不出力導致企業效率低下等。

企業中的獎懲不分明，也導致員工認為干多干少一個樣，干好干壞一個樣，這就大大挫傷了人員的積極性和主動性，使得員工帶著情緒干活，造成了企業效率的低下。

1.3競爭、考核、監督措施難落實國有企業經營者由企業上級主管部門任命，自然其考核工作也主要由上級主管部門進行。這種考核制度，其考核的標準偏重于政治素質、忽視經營素質的要求，其考核的時間跨度長，往往起不到必要的及時的監督作用，績效考核系統的欠缺，使考核本身缺乏科學依據，自然也不能為人才競爭與淘汰、激勵等起到前提基礎作用，當然也談不上對人力資源的開發管理起到促進作用。

1.4選拔機制有欠缺有一個好的領導是國有企業解困與發展的前提條件，特別是在目前國有企業存在制度方面缺陷的情況下。如果有一個素質高、能力強、懂市場、想干事業的企業經營者，可以彌補企業制度上的缺陷，使企業在現行體制下得到生存與發展的空間。反之，如果企業沒有一個好的領頭人，企業也就死氣沉沉、困難重重。按照《公司法》規定，企業高層管理者應該由企業董事會選擇，但現在大部分國有企業和國家控股公司，仍然沿用計劃經濟體制下的企業干部管理辦法，企業經營者由上級組織部門任命。上級組織部門的用人標準與市場經濟中企業的用人標準在許多方面有差異，這種用人機制對企業高層管理者的行為要求也不同于市場經濟下企業發展的要求。而高層管理者的選拔必然影響到企業人力資源的選拔任用、績效考核、激勵約束上來。

1.5缺乏急需的人才在人力資源被高度重視的知識經濟時代，作為國有企業來說，制度的變革導致以往吸引人才的環境喪失。越是急需越是缺乏，在國有企業中由于觀念及制度的落后，導致人才流失嚴重。企業發展急需的經營者、科技人才，甚至是骨干技術工人都嚴重缺乏，而另外一些崗位又普遍存在冗員，這使得人才強企的戰略難以落實。

2完善國有企業人力資源管理的對策

2.1建立健全科學的績效考核體系如前所述，績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。只有對員工的績效進行公平、公正的鑒定和評價，才能認定員工的業績貢獻，改善員工的工作方法，激發員工的創新精神，開發員工的潛在能力，最終實現企業的整體目標。而績效考核體系則是為實現這一目的而將考評主體、考評對象、考評要素、考評標準、考評辦法、考評程序等要素組成的一個互相聯系的整體。成功的績效考核體系必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和使用性。

2.2強化薪酬體系的公平與合理薪酬是對員工工作的一種認可，它將組織目標和個人的追求和期望聯系了起來。國有企業要想使薪酬系統更為有效，必須注意四個方面的問題：足以滿足基本需要；與外部勞動市場比較是公平的；在組織內部是公平的；對組織中每一名成員的待遇考慮其個人需要。因此，我們在決定薪酬體系構成時要掌握四個原則：基本生活需要應有足夠的體現；薪酬各組成部分必須與員工相應部分的勞動數量和質量對等；對應于生活勞動部分的薪酬應占主要比重；薪酬所有組成部分均應與效率、質量等經濟指標相聯系。薪酬的公平對國有企業有著非常重要的價值，它可以改變員工對工作的投入程度，可以改變員工對于自身投入的知覺，如果該環境總是使人感到受到了不公平對待，最激烈的解決方法就是離開那個環境。對于國有企業，薪酬除了要確保員工的工作安定，保證勞動力的再生產，更要能有助于提高員工的能力。

2.3完善企業經營者選拔、管理機制經營者是企業決策者、領導者和指揮者，是企業的靈魂，是企業發展的帶頭人，因此也是我國經濟社會發展的重要力量。成長在我國轉軌時期這一特殊環境中的企業經營者，比市場經濟國家的企業經營者壓力更大、負擔更重，尤其是國有企業的經營者擔負著企業解困和發展的兩副重擔，他們要付出超出常人數倍的精力，承擔以往無法想象的責任和風險。因此，政府應切實認識國有企業經營者的重要性，建立起培養、選拔和使用企業經營者的機制，給予他們合理的報酬、發揮的空間，讓企業家經營企業，而不要政企不分、官企不分。

對企業經營者的選拔、管理，要有市場參與的因素，而不能沿用以往上級主管部門行政認定的方法。政府可以按市場經濟的要求選派代表參與國有企業的人才選拔、培育和使用，將組織部門對他們政治素質的考察與董事會對他們工作能力和工作業績的考核結合起來，取消企業干部的行政級別，徹底打破“官本位”，改變企業經營者的上級任命制為從企業家市場上公開招聘與挑選，再用健全的考核、激勵、約束機制來推動經營者的管理行為。具體可以通過公開考核招聘、制定經營者薪酬激勵制度、健全企業經營者約束機制等方式。

2.4建立科技人才開發體系對于國有企業人力資源方面存在的問題，從國有企業的現狀來看，整體人才結構不合理，嚴重缺乏兩類人：一是企業經營者，一是科技人才。對于企業經營者，前文已專門探討了他們的選拔、管理機制。對于科技人才，我們知道尤其是高科技人才是當今企業人力資源中的關鍵力量，企業的興衰與企業是否擁有一批科技人才，是否能發揮科技人才的作用，有著直接的關聯性。現在科學技術的發展速度日益加快，新技術不斷涌現，市場競爭優勢更加依賴于企業的創新能力，企業經營也更為需要綜合型的、既有經營管理能力又有技術創新能力的人才。因此，科技人才隊伍的建設、科技人才的開發也就成了國有經濟發展的關鍵工作。政府不僅要重視企業的經營者，同樣要重視企業的科技人才。通過機制的創新，最大限度地激發和調動科技人才進行技術開發與創新，并將其轉化為現實生產力的主觀能動性。只有建立和完善了科技人才的使用和激勵機制，才能最大限度地調動科技人才進行科技開發和創新的主觀能動性，才能形成與國有經濟發展戰略相適應的人才開發機制。

現代企業的競爭，實際上就是人才的競爭。所以，國有企業想要在激烈的市場競爭中取得可持續發展，就應該有效解決好人力資源管理中所存在的問題，不斷提高人力資源的管理水平。

參考文獻:

[1]余凱成，程文文，陳維政.人力資源管理[M].大連：大連理工大學出版社.2006.

[2]羅湘云.國企人力資源管理淺議[J].湖南經濟管理干部學院學報.2006.(5).

國有企業績效考核管理辦法范文第5篇

關鍵詞 電力企業 人力資源管理 薪酬管理 績效管理

一、引言

隨著國家經濟體制改革步伐不斷加快，國有企業經濟體制的改革已經進入攻堅期，國有企業中電力企業戰略管理已經拉開轉型的序幕，其關注點從企業績效環境轉向內部關系調整。人力資源管理已經成為短缺不可替代的資源管理，必將成為電力企業發展新的發力點，加強人力資源績效管理和薪酬管理，是推動企業持續健康發展的有力措施。然而，當前電力企業人力資源管理仍帶有傳統管理的影子，停留在人事分配階段，已經不適應企業發展的需要，其企業薪酬與績效管理存在諸多問題，如不重點研究和解決，必將成為電力企業發展的桎梏。

二、電力企業人力資源管理中薪酬與績效管理存在的問題

（一）薪酬管理存在的問題

薪酬管理辦法起不到激勵作用或激勵作用不明顯。現行的薪酬管理重視人的因素，忽略工作任務的重要性，只能激發個別人的晉職想法，不能激發大多數員工工作積極性。薪酬結構也不合理。有的電力企業雖然建立了基本薪酬和可變薪酬雙向考評機制，但可變薪酬占有比例過小，也起不到薪酬激勵作用。有的電力企業為了管理方便，對員工薪酬粗略劃分，同一級別薪酬一樣，但工作性質、難易、工作量大小，甚至危險程度都不同，而薪酬相同，這種薪酬考核辦法不但調動不了員工積極性，反而使員工心存不公，影響員工工作。

（二）績效管理存在的問題

主要是績效考核機制不科學。大多數電力企業已經實行績效考核，但由于考核設定不科學和管理不到位等因素，績效考核缺乏與實現有效的薪酬激勵沒有結合好，造成績效考核形成虛設，不能發揮出績效管理的作用。在績效管理理念層面也出現問題。主要存在考核尺度不同、分數與實際不符，電力企業績效考核雖然由人力資源部門負責，但具體評價仍以科室考核為主，容易造成考核尺度不一，考核不準確。電力企業內部權責不明、界限不清，不能密切配合，導致績效考核誤差較大。

三、電力企業人力資源管理加強薪酬與績效管理效果的對策

（一）實現薪酬與績效管理公平性和競爭性

公平公正是實現薪酬達到滿足于激勵的重要手段，電力企業要努力維護公平，建立可信度，讓員工知道付出與收獲成正比的道理。電力企業需要從內部公平和外部公平兩個方面來實施，內部公平是電力企業內同種崗位、相同績效的薪酬基本相等，不同崗位、不同績效的薪酬體現差別，無論何種崗位都要和各自的貢獻成正比，實現薪酬公平化。外部公平就是電力企業對本地區相似行業相似規模崗位，以確保公司薪資在市場中的競爭力，這是吸引人才、留住人才的較好辦法。

（二）實現薪酬和績效管理相掛鉤

純的薪酬不能起到激勵作用，必須與目標管理或績效相結合才能調動員工的積極性。電力企業只有實施績效考核或目標管理考核，以員工為單位進行量化評定，評定內容要涵蓋全面，包括員工出勤率、工作狀態、危險系數、崗位貢獻、取得成績等，根據量化評定確定工作薪酬。電力企業可以通過以下幾種方法來提高薪酬激勵：通過加大績效工作和福利項目的比例，通過加大漲幅工作的比例，通過靈活的彈性工作制度，通過能力和績效作為計酬的基礎等來實現薪酬激勵作用。

（三）實現薪酬和績效管理滿足員工層次需求

一是適時調整薪酬水平。電力企業應該根據薪酬市場、社會環境、公司業績等變化對公司整體薪酬水平進行調整，同時，還要針對員工作業績和能力進行局部和單獨薪酬調整，起到激勵優秀員工作用。二是落實量化積分升薪制度。電力人力資源部門可以根據同一崗位、同一工種，實現量化積分考核制度，綜合內外公平因素，通過累計積分達到提升薪酬的目的。

（四）實現薪酬和績效管理與福利項目結合

電力企業員工在確保強制利待遇基礎上通過特別福利項目來實現薪酬和績效激勵作用，如健康檢查、旅游、交通費、帶薪休假等福利，往往這種福利待遇具有激勵作用，特別福利項目要體現“特別”，對在績效管理考核突出和對企業有特殊貢獻的員工實行差別化福利待遇。福利待遇建立在“員工需要、員工喜歡、具有競爭性、體現公平性”四個標準之上，才能更好地達到薪酬與績效管理效果。

四、結語

隨著社會主義市場經濟體制不斷完善，電力企業發展面臨著前所未有的機遇與挑戰，人才競爭已經成為企業當前乃至未來的核心競爭，企業人力資源管理在企業中的作用越發的重要，有效地發揮人力資源管理中薪酬與績效管理，能使企業吸引人才、挖掘人才、造就人才、留住人才，為企業的未來發展提供充足的源動力。

（作者單位為國網四平供電局）

參考文獻

[1] 馬文捷.電力企業有效薪酬激勵機制的建立[J].市場周刊理論研究，2013.