財務共享服務職能

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財務共享服務職能范文第1篇

在經濟全球化、產品多元化的發(fā)展趨勢下，企業(yè)后臺的職能機構越來越龐大。財務部門、IT支持部門、人力資源部門等非盈利性職能部門隨著機構的擴大，服務成本不斷增加，然而不能引起企業(yè)的足夠重視。后臺職能機構具有很大的資源節(jié)約的潛力，優(yōu)化工作流程、合理調配人力資源將在保證后臺支撐的前提下壓縮企業(yè)的服務成本。

后臺職能機構中的財務部門是企業(yè)共享服務應用的重點部門。財務部門在企業(yè)的日常經營活動中發(fā)揮著多種職能，如對資金的投資、籌集、流動的監(jiān)控職能，核算企業(yè)的經營行為，建立完善內部的控制評價體系等[1]。本文通過分析共享服務中心的模式分析，探尋財務部門的轉型方向，并以電力企業(yè)為切入點，提出電力企業(yè)的共享服務管理的相應建議。

1 財務共享服務模式的分析

財務共享服務是通過建立財務共享服務中心（FSSC），將會計核算等非核心日常事務盡可能集中到同一固定地點處理，提高財務工作的總體效率，進而降低企業(yè)的管理成本[2]。最初共享服務模式是用于節(jié)約服務成本、精簡人員結構，在信息技術的輔助下，共享服務有利于跨國集團的全球擴張。

1.1 財務共享服務模式的特點

隨著全球化和信息化的不斷發(fā)展，國內企業(yè)不斷加強對財務共享服務中心的研究探索。通過分析國內外的財務共享服務中心應用的情況，將財務共享服務模式特征總結如下：（1）作為獨立經營個體的財務共享服務中心，根據(jù)市場運作方式，與外部供應商競爭，同時收取內部客戶的服務費；（2）財務共享服務中心為各業(yè)務單元集中提供后臺的支持服務；（3）應用財務共享服務可通過規(guī)模效應來提高服務質量，減少服務成本，加強風險控制；（4）財務共享服務中心以深度的應用和全面的信息系統(tǒng)為基礎。

1.2 財務共享服務模式的分類

共享服務模式整合的業(yè)務多為非核心的、低附加值的業(yè)務支持服務，根據(jù)服務內容、服務對象與組織形式等不同視角對其進行如圖1所示的分類。

根據(jù)服務對象不同將共享服務中心分為外向型與內向型。外向型共享服務中心向企業(yè)內外不同組織提供支持服務；內向型則只針對內部的顧客。由服務內容不同將共享服務中心分為咨詢服務中心和基本服務中心。基本服務中心主要整合收付款等日常的業(yè)務；咨詢服務中心除提供基本服務外，還提供定制化服務。根據(jù)組織形式將共享服務中心分為虛擬服務中心、磚泥服務中心與混合型服務中心。

1.3 財務共享服務模式與其他模式比較

企業(yè)的財務管理主要有集中管理、分散管理、共享中心、外包服務這四種方式。現(xiàn)將這四種管理方式的適用范圍及優(yōu)缺點對比如表1所示。

2 財務共享服務中心在電力企業(yè)的應用

國際公認的共享服務模式有業(yè)務外包和集團內部的共享服務中心兩種形態(tài)[3]。本文以電力行業(yè)為模板，擬從項目的可研評估、整體的規(guī)劃、共享中心地址的選擇、人力資源的儲備、流程制度的改造、風險質量的評價體系與信息系統(tǒng)的建設等方面提供財務共享服務中心的建設方案。電力企業(yè)的現(xiàn)行管理模式存在很多問題，如：組織效率偏低、人員冗雜；戰(zhàn)略推進的能力與業(yè)務支持的能力不充足；集團公司的各下屬公司執(zhí)行力較差、流程不統(tǒng)一；集團公司對各下屬公司的監(jiān)控較為薄弱等。本文從下面七個方面詳細闡述電力企業(yè)的財務共享服務中心建設的關鍵點與具體步驟，為電力企業(yè)的財務共享服務應用提供必要指導。

（1）項目的可研評估。項目的實施評估首先要在電力企業(yè)的各層級進行摸底調查，搜集現(xiàn)有工作流程、組織結構、人員的素質、管理規(guī)章制度、信息系統(tǒng)穩(wěn)定性等各種基礎信息；評估電力企業(yè)的現(xiàn)有財務管理與財務共享服務中心模式作比較，評估共享服務中心項目的實施成本與風險。

（2）整體規(guī)劃。電力企業(yè)的財務共享服務中心項目的實施規(guī)劃分為兩個方面：組織機構的設計、目標和進度的規(guī)劃。首先，要確定電力企業(yè)的財務共享服務中心所要輻射的地域范圍。共享中心的輻射范圍是有限的，范圍的增大伴隨著成本的提高，企業(yè)應根據(jù)自身需求，選擇合理適用的地域范圍。其次，確定共享服務中心項目的實施目標和進度計劃。電力企業(yè)在財務共享服務中心項目實施前，要明確項目的基本目標，并將目標分解落實到不同的項目階段，確定里程碑事件與時間安排，有條不紊地實施項目建設。再次，電力企業(yè)的集團公司要設計整體的財務體系，電力企業(yè)的財務管理模式要逐步實現(xiàn)從分散式向共享服務中心的轉變。最后，需明確財務共享服務中心的服務內容的邊界。對于流程相對來說較為標準、交易貨結算量較大的應收與應付活動，出具法定報表和處理總賬等均可納入共享服務中心的服務內容。

（3）人力資源儲備。財務共享服務中心的建設初期，應加強對人員的專業(yè)知識和溝通能力的培訓工作。電力企業(yè)的財務共享服務中心將在某一地點展開工作，考慮到地域文化等特征，須做好聘用新員工的準備。

（4）共享中心選址。電力企業(yè)的財務共享服務中心地址的選擇需綜合考慮各相關因素，如：人文社會等環(huán)境因素、當?shù)亟逃胶拓攧罩R水平等人力資源因素、當?shù)氐娜斯こ杀竞统杀纠麧櫵降瘸杀疽蛩亍⒍愂諆?yōu)惠政策和金融政策等政策因素。

（5）流程制度改造。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設過程也是企業(yè)的財務流程再造過程。共享中心通過對多個地點的技術、人員及流程的整合，建立流程管理機制，將企業(yè)內的各種流程精簡標準化，從而實現(xiàn)真正地高效與穩(wěn)定。

（6）信息系統(tǒng)建設。財務共享服務模式以統(tǒng)一的信息技術共享平臺為技術支撐，跨越空間障礙，提供迅速、廣泛、持續(xù)的服務。ERP系統(tǒng)的統(tǒng)一是共享服務平臺搭建的前提，共享服務平臺的有效運作還需要統(tǒng)一的流程標準與IT標準。

（7）風險質量評價體系。電力企業(yè)財務共享服務中心的建設運行離不開標準客觀的評價體系。該體系評價服務質量，并及時預警共享中心運行中的風險因素。共享中心與各子公司、分公司簽署相應的服務水平協(xié)議，并建立風險管理的信息系統(tǒng)。

財務共享服務職能范文第2篇

【關鍵詞】戰(zhàn)略轉型；財務共享服務；中國電信；案例

一、中國電信的戰(zhàn)略轉型需要財務管理實施財務共享服務

中國通信產業(yè)發(fā)展迅速，但中國電信作為傳統(tǒng)的通信運營商卻發(fā)展緩慢，傳統(tǒng)話音業(yè)務日益萎縮、市場份額和業(yè)務收入方面增長緩慢，只有實施戰(zhàn)略轉型才是唯一出路。2005年，中國電信王曉初總經理提出了由傳統(tǒng)基礎網絡運營商向綜合信息服務提供商的戰(zhàn)略轉型策略，通過實施固網智能化改造、智能光網絡、寬帶及IPTV應用、號碼百事、通商務領航模式等措施，使寬帶接入、話音增值以及綜合信息應用正在成為中國電信轉型的三大拉動力，實現(xiàn)了以轉型業(yè)務促進收入增長，以轉型業(yè)務保存量、以轉型業(yè)務搶占未來制高點的目標，戰(zhàn)略轉型經初見成效。2009年1月，中國電信獲得CDMA2000第三代移動通信牌照，實現(xiàn)了通信業(yè)務的全業(yè)務運營，更加快了從傳統(tǒng)基礎固網運營商轉變?yōu)楝F(xiàn)代綜合信息服務提供商。在移動互聯(lián)網為核心的競爭時代，中國電信提出在前幾年轉型的基礎上，推進適應移動互聯(lián)網時展要求的綜合競爭能力的第二次戰(zhàn)略轉型。要實現(xiàn)二次轉型，推進組織架構由固網分散經營向全業(yè)務集約運營轉變成為必然，精細化管理的集約運營模式要求在財務管理方面實現(xiàn)財務體系、資源配置的優(yōu)化，實施財務轉型，建立財務共享服務中心就成為必然選擇。

二、財務共享服務在中國電信戰(zhàn)略轉型的作用和價值

共享服務中心源于20世紀80年代的西方發(fā)達國家，90 年代開始推廣，21世紀初加快了推廣步伐。Bryan Bergeron在《共享服務精要》一書中給出了共享服務的定義：共享服務是一種將一部分現(xiàn)有的經營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設有專門的管理結構，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶的服務質量。該業(yè)務單元就叫共享服務中心。財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。財務共享服務中心（Finance Shared Services Center，以下簡稱FSSC）作為一種集中式的財務管理模式，適用于規(guī)模大、分支機構多、經營相對單一，業(yè)務規(guī)則流程可以標準化，總部對財務集中、風險管理要求較高的企業(yè)。中國電信歷經多年的發(fā)展，公司分支機構遍布全國和海外、組織結構龐大復雜，業(yè)務流程冗長、人員不斷增長，財務運營成本不斷增加。實行財務共享服務可以將重復性高并且可標準化、流程化的業(yè)務集中到一個新的組織機構（FSSC）中予以統(tǒng)一規(guī)范處理，達到提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內部客戶服務質量的目的。實施財務共享服務不但可以提升企業(yè)財務的綜合價值，更會推動企業(yè)的轉型進程。

財務共享服務職能范文第3篇

關鍵詞：技術變革 財務共享 升級轉型

中圖分類號：F233 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2016）03-012-03

一、引言

自上世紀80年代由通用、福特等大型制造企業(yè)集團提出財務共享服務以來，世界財富前100強企業(yè)中，已有超過80%建立了財務共享服務中心。在我國，隨著技術變革、經濟全球化、監(jiān)管政策的趨同以及信息化的快速發(fā)展，在理論和實踐雙重因素的推動下，越來越多的企業(yè)開始關注、規(guī)劃和實施財務共享。財務共享服務不僅能夠帶來企業(yè)財務管理水平的提高，還可以提升服務質量、強化風險管控、促進企業(yè)整體管理水平的發(fā)展{1}。隨著“互聯(lián)網+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，因此，如何抓住機遇，合理謀劃，力求將財務共享服務中心從簡單的財務服務轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤增長點，以便提升服務能力，吸引新客戶、維護好老客戶，更好地創(chuàng)造價值，成為財務共享服務發(fā)展的新方向{2}。

二、財務共享服務行業(yè)的發(fā)展

1.財務共享服務中心運營管理。

（1）財務共享服務中心的功能定位。財務共享服務中心承擔的功能，需要綜合考慮企業(yè)發(fā)展階段、經營管理模式、人員素質等諸多因素，總體上可以分為三個層面的內容：第一個層面是一般性事務處理功能，包括ERP集成處理、業(yè)務核算、標準流程、數(shù)據(jù)維護、資金收付管理；第二個層面的內容是決策支持，包括財務結果分析、決策支持、管理層報告等內容；第三個層面是專家咨詢，包括稅務支持、業(yè)務流程改進、法規(guī)審查、審計支持等內容。不同的服務功能需要共享服務中心構建不同的能力素質要求。一般來說，初期建設的共享服務中心只提供一般性事務處理功能。

（2）財務共享服務中心的組織結構設置。財務共享服務中心的組織結構設置需要解決組織架構、崗位職責、技能要求、薪酬制度、績效考核體系等事項。其中組織結構是關鍵，它既包括共享服務中心內部的組織架構設置，也包括共享服務中心與企業(yè)其它部門的關系定位，而后者是問題的核心。從財務共享服務中心在企業(yè)中的定位來說，目前實務中，一般是成立一個完全獨立于財務部門的財務共享服務中心，雖然組織調整的幅度較大，但它的獨立性能夠為流程化運作提供有效保障，同時發(fā)展到一定階段也能夠為企業(yè)外部單位提供服務，具有很強的擴展性，甚至能夠成為一個獨立的盈利單元。

（3）財務共享服務中心的業(yè)務流程規(guī)劃。財務共享服務中心的流程規(guī)劃實際上是要解決財務共享服務范圍內的業(yè)務流程的合理性問題，包括相關事項和信息如何在其它業(yè)務單元內部流轉、如何與共享服務中心對接以及如何在中心內部流程三個環(huán)節(jié)。如果僅僅提供業(yè)務核算服務，涉及到其它業(yè)務的流程調整可能性一般會很小。對于其它業(yè)務單元與共享服務中心的對接環(huán)節(jié)，需要重點考慮相關單據(jù)憑證和指令的傳遞方式、推送節(jié)點及權限、結果的提供及審核等問題。共享服務中心內部，則需要按照提供服務的內容把所有的業(yè)務流程都拆解到最小單元，而這個最小單元就是績效管理的基礎。通過對最小單元進行綜合考量，設定標準，以此把工作量進行標準化，為提升效率奠定基礎。

2.財務共享服務中心的優(yōu)勢。財務共享服務中心是一個獨立的商業(yè)實體，擁有專業(yè)化的人員和知識為客戶提供專業(yè)化的服務。財務共享具有以下優(yōu)勢：

首先，高效率低成本。財務共享的誕生源于企業(yè)對于提高財務處理效率、節(jié)約財務成本的追求。通過把企業(yè)內部下級單位重復設置的財務職能集中到獨立的共享中心處理，實現(xiàn)人員、設備、知識、經驗、制度的共享，形成規(guī)模優(yōu)勢。能提高效率、降低成本，關鍵在于共享服務中心對集中起來的不同業(yè)務單位的非標準化的業(yè)務流程進行標準化處理，建立統(tǒng)一的操作模式，運作統(tǒng)一的流程，執(zhí)行統(tǒng)一的標準，這樣既可降低管理成本，又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。

其次，專業(yè)化。財務共享形成財務人員更為明細的專業(yè)化分工，讓各類會計人員一方面能夠將更多時間集中在各自擅長的領域，充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢；另一方面又在各自領域得到更加豐富的經驗積累，從而大幅提升各類財務工作的專業(yè)化水平，提高財務服務質量。共享服務管理模式最具吸引力的部分在于，它能夠利用專業(yè)技術，合并以前協(xié)調性非常差和完全迥異的業(yè)務活動來形成規(guī)模經濟，從而降低企業(yè)交易成本；同時，財務共享將會計核算工作從企業(yè)財務部門中相對剝離，使財務部門有更多精力關注發(fā)揮會計的管理職能。

再次，服務導向。實施財務共享后，財務就從企業(yè)的內部職能部門轉變?yōu)橥獠糠展獭９蚕矸罩行囊话闩c集團內客戶簽訂共享服務協(xié)議，明確服務的內容、時間期限和質量標準。這就促使財務機構轉變自身定位，樹立服務意識，以客戶需求為導向，從而使財務工作更多地響應企業(yè)其他職能的需求，提高財務服務的滿意度。財務共享服務的技術革新貫穿其發(fā)展歷程，并從未止步。在企業(yè)的財務組織中，財務共享服務中心常常承擔起推動技術變革的重任。

三、技術變革推動財務共享服務2.0時代到來

共享服務作為一種創(chuàng)新的管理模式，具有其獨特的特點。在不同模式下，共享服務的形式、特點也不盡相同。隨著“互聯(lián)網+”與“大會計時代”的到來，傳統(tǒng)財務共享服務模式已不能完全適應企業(yè)發(fā)展需要，思維模式作為是財務共享服務升級轉型的前提，首先需要轉變，同時，新的技術革新也將貫穿其發(fā)展歷程{3}。移動互聯(lián)網、云計算、大數(shù)據(jù)，這些耳熟能詳?shù)拿~將大力推動財務共享服務實現(xiàn)從1.0時代到2.0時代的蛻變。群雄逐鹿，我們怎能“沉沉酣睡”？

1.創(chuàng)新財務共享服務新模式。

（1）信息系統(tǒng)標準化。信息技術是成功實施財務共享服務的基礎，財務共享中心是流水線式的財務核算模式，在技術方案制定過程中，需要充分考慮共享平臺與企業(yè)內外部現(xiàn)有系統(tǒng)的接口問題以及未來的可擴展性問題。包括共享中心系統(tǒng)軟件接口標準化、深入提高標準化程度，進一步優(yōu)化作業(yè)流程，提高管理工作效率；考慮地域廣闊性，未來財務系統(tǒng)在統(tǒng)一原則的基礎上應積極開發(fā)兼并性更強的信息系統(tǒng)。以信息系統(tǒng)作為支撐，實現(xiàn)業(yè)務流、實物流和價值流的同步。

（2）移動互聯(lián)及云計算應用。以“互聯(lián)網+”與大會計時代為主題焦點的2015中國財務高峰論壇，加劇了云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)等科技界時髦詞匯從各個方面極大程度上影響現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，科技進步縮短產品生命周期，新技術的應用加劇競爭程度，迫使企業(yè)不得不在管理模式上做出相應的變革以適應新的變化。互聯(lián)網技術的成熟在很大程度上增強了企業(yè)的信息共享、減少信息孤島，為企業(yè)管理決策提供更廣闊和精準的信息數(shù)據(jù)。充分利用先進的網絡和智能設備實現(xiàn)移動辦公、移動互聯(lián)化，支持移動辦公和客戶供應商共同訪問。云計算可降低財務共享服務IT運營成本，因此，應重視云計算，充分利用其良好的彈性支撐能力在財務共享服務中大顯身手，并滲透到整個行業(yè)發(fā)展中{4}。

（3）運營管理標準化，技術平臺標準化。財務共享服務中心的建立使得財務與具體業(yè)務出現(xiàn)了分離，財務對業(yè)務的支持與指導職能必須借助于高效、集成的軟件系統(tǒng)和現(xiàn)代化通信，這就要求企業(yè)各部門建立統(tǒng)一的、可整合的系統(tǒng)。例如當前可以充分利用ERP、WEB平臺等，構建標準化“會計工廠”實現(xiàn)會計數(shù)據(jù)標準化和數(shù)據(jù)共享，這是保障財務共享服務中心順利構建的關鍵。同時，優(yōu)化財務共享運營體系，建立行業(yè)通用的運用指標及標準；盡快建立完善與財務共享中心及運營標準相配套地信息系統(tǒng)，實現(xiàn)全業(yè)務流程和管理線上運營。建立高價值專業(yè)中心，將財務共享中心打造成企業(yè)的利潤中心，可對外提供獨立的外包服務，向管理咨詢和培訓業(yè)務轉型，成為服務公司并形成行業(yè)規(guī)范，拓展服務功能。

（4）依托大數(shù)據(jù)，提供專業(yè)數(shù)據(jù)分析。依托數(shù)據(jù)提供決策支持是企業(yè)財務部門長期以來致力的目標，大數(shù)據(jù)使得財務共享服務中心結合技術平臺，將自身提升為數(shù)據(jù)管理中心成為趨勢，并存在可能性。在大數(shù)據(jù)基礎上，優(yōu)化數(shù)據(jù)提煉分析，提供企業(yè)決策服務；業(yè)務處理向數(shù)據(jù)加工和提供價值提升轉變，建立數(shù)據(jù)中心，實現(xiàn)大數(shù)據(jù)分析；結合新技術，財務部門需要提供的，將不再僅僅是三張會計報表（資產負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表），而是從各個維度分析數(shù)據(jù)，提供可以提升業(yè)務管控及企業(yè)經營績效的管理報告{5}。

（5）人才多樣化。財務共享服務的2.0時代，在員工勝任能力和培訓體系上提出更高的要求，財務人員將能夠提供一站式從咨詢―系統(tǒng)建設―運營維護―業(yè)務處理―數(shù)據(jù)提供的跨專業(yè)和領域的專業(yè)服務。財務人才定位于“業(yè)務中的財務專家、財務中的業(yè)務專家”。從財務共享服務中心職能定位出發(fā)，明確人才引入、培養(yǎng)和保有安排；建立系統(tǒng)的內部培訓體系，形成財務共享服務中心內部學習和知識平臺；建立內部員工能力提升計劃和職業(yè)規(guī)劃輔助工程；明確關鍵崗位的保密職責和輪崗要求，實現(xiàn)公司信息安全和反舞弊需求。財務團隊的職能由處理會計數(shù)據(jù)向利用數(shù)據(jù)轉化為信息轉變，由做政策到將政策運用到業(yè)務循環(huán)中去，同時對企業(yè)的管理循環(huán)提出改進建議。

2.新模式下流程管理的控制。

（1）流程管理制度的統(tǒng)一。一項制度的目的是對經濟行為進行引導，《史記?貨殖列傳》中對制度的論述：“善者因之、其次利道之、其次教誨之、其次整齊之、最下者與之爭。”因此，一項好制度的前提是必須明確各自的角色定位，且有統(tǒng)一的制度政策，若沒有統(tǒng)一的制度政策，即使進行了架構或者流程上的變革也有可能會產生問題。因此，要建立統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，同時把制度政策開發(fā)嵌入信息系統(tǒng)，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據(jù)外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。同時以此為切入點，推動制度的不斷完善，正如“生產力決定生產關系，生產關系又反過來推動生產力的發(fā)展與完善”。

（2）操作流程標準化的建設。在制度統(tǒng)一的前提之下，應對原來的各子分公司以及新接收財務業(yè)務的流程加以標準化，具體包括：對現(xiàn)有的流程差異化分析并將非標準流程單獨收集；分析后對該非標準流程做內部改進或者作對外溝通協(xié)調，并最終消除非標準流程。流程標準化還要包括從影像掛接到電子檔案管理的標準化，通過對原始憑證的掃描，業(yè)務領導的審批和財務處理均能基于影像來進行，審批效率大幅提升，取消郵寄環(huán)節(jié)，單據(jù)的實物管理風險得以控制，郵寄成本得以節(jié)約，財務共享服務中心內部員工作業(yè)效率得以提升，丟單、夾單等實物管理風險大幅降低。

3.財務共享服務新模式的保障機制。

（1）會計信息化推動財務共享技術變革。共享伴隨著集中，財務處理與業(yè)務發(fā)生在物理空間上分離，應當充分運用高效率、高度集成的軟件系統(tǒng)和通訊技術，才能有效解決空間差異，保障財務處理的及時性。同時，財務共享帶來的標準化問題也需要信息系統(tǒng)層面的支持，帶動信息系統(tǒng)標準化。業(yè)務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)互聯(lián)后，業(yè)務發(fā)生時，業(yè)務系統(tǒng)可以將數(shù)據(jù)直接推送給會計系統(tǒng)。會計系統(tǒng)根據(jù)這些數(shù)據(jù)按照既定規(guī)則生成記賬憑證并自動記賬。這一過程就是業(yè)務直接驅動的記賬。它的優(yōu)勢是提高效率、增進會計核算的及時性、避免人工差錯、防止舞弊、提高系統(tǒng)間數(shù)據(jù)一致性等。例如，對于加油站來說，每次加油完成掛槍后，自動加油機就能生成油品種類、加油量、單價和總金額信息。生產管理系統(tǒng)搜集到這些信息后，觸發(fā)會計系統(tǒng)生成確認收入和成本的分錄，并完成記賬。當然，實現(xiàn)業(yè)務系統(tǒng)與會計系統(tǒng)集成的一個重要前提是技術標準和數(shù)據(jù)字典的統(tǒng)一。

（2）發(fā)揮信息系統(tǒng)的支撐支持作用。先進的信息系統(tǒng)是財務共享新模式必須配備的支撐手段。財務共享服務中心實現(xiàn)人員、業(yè)務的集中處理，包括資金結算、集中核算、單據(jù)傳遞、業(yè)務協(xié)同等均需要電子化處理。如果沒有信息系統(tǒng)的支持，人工手段是無法滿足中心正常運作需要的。因此，建設科學的會計信息管理平臺，提升會計信息化水平，為進一步發(fā)揮財務共享服務中心作用提供良好的支持作用。會計信息系統(tǒng)可以通過添加數(shù)據(jù)分析平臺，通過數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)轉換、數(shù)據(jù)加載、數(shù)據(jù)挖掘等數(shù)據(jù)庫技術，為企業(yè)集團定制相關的會計報表和會計圖表，并提供個性化的數(shù)據(jù)服務，提升信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)利用能力，為企業(yè)集團健康持續(xù)發(fā)展提供必要的支持。

注釋：

{1}陳虎，陳東升.財務共享服務案例集[M].北京：中國財政經濟出版社，2014.

{2}黃慶華等.財務共享服務中心模式探索[J].經濟問題，2014（7）：108-112.

{3}隋玉明.大數(shù)據(jù)時代集團財務共享問題探討[J].財會月刊，2014（5）：14-16.

{4}歐陽筱萌.會計信息化背景下的財務共享模式探析[J].財務與會計，2014（4）：55-57.

{5}何瑛，周訪.我國企業(yè)集團實施財務共享服務的關鍵因素的實證研究[J].會計研究，2013（10）：59-67.

（作者單位：1.財務共享服務中心東營分中心 山東東營 257000；2.中國石油大學（華東）經濟管理學院 山東青島 266580）

財務共享服務職能范文第4篇

財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業(yè)務，從企業(yè)集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統(tǒng)一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯(lián)網絡為分布在不同地區(qū)的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業(yè)創(chuàng)造價值。建筑施工企業(yè)更應該認識到構建財務共享服務中心的重要作用，結合企業(yè)自身和行業(yè)的特點，構建符合自身發(fā)展的財務共享中心，促進企業(yè)長遠發(fā)展。

二、建筑施工企業(yè)財務共享服務中心的優(yōu)勢特點

（一）優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)運行成本

財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業(yè)財務人員的轉型，使更多有能力的會計人員轉型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養(yǎng)渠道，不經能使會計人員轉型創(chuàng)造更多的價值，更能降低企業(yè)在人才培養(yǎng)上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經濟水平發(fā)展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節(jié)省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。

（二）提升財務管理水平和財務數(shù)據(jù)的準確度

財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業(yè)性。在傳統(tǒng)的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發(fā)展，能夠撐起整個會計核算系統(tǒng)，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業(yè)性上不能夠全面的撐起來，因此在數(shù)據(jù)處理上容易出現(xiàn)錯誤和誤差，而新構建的財務共享服務中心是有一個規(guī)范化的、統(tǒng)一的業(yè)務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環(huán)節(jié)的工作，使財務人員的工作更集中，更體現(xiàn)專業(yè)性，因此也能避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)疏漏，造成誤差，從而提高數(shù)據(jù)處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權限和責任也更清晰更明確，保證了業(yè)務執(zhí)行的透明度。

（三）構建新型財務管理體系，提高企業(yè)整合能力和核心競爭力

大型的建筑施工企業(yè)想要通過構建財務共享服務中心在未來構建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業(yè)務和管理業(yè)務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰(zhàn)略性的決策支持，形成共享財務、業(yè)務財務、戰(zhàn)略財務三個層面，這種新型的財務管理系統(tǒng)，將傳統(tǒng)的會計基礎業(yè)務比重降低，用節(jié)省出的資源去創(chuàng)造更大的價值，大大地提高了企業(yè)的整合能力。

財務共享中心的建設在企業(yè)接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業(yè)務時，整合了所有的數(shù)據(jù)和資源，能夠很好地發(fā)揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數(shù)據(jù)整合匯總集團信息，幫助企業(yè)決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業(yè)狀況、資產狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業(yè)務，提高企業(yè)中標率，從而提高企業(yè)的競爭力。財務服務中心的構建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業(yè)內的管理人員更多的投入高企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業(yè)的核心競爭力。

三、對建筑施工企業(yè)構建財務共享服務中心的建議

（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐

建筑施工企業(yè)一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數(shù)量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統(tǒng)的在各點都設置實體財務職能機構，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業(yè)集團各子公司的業(yè)務集中到財務中心，進行統(tǒng)一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構建，就要促進企業(yè)集團內部的信息化，構建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發(fā)應用新的財務會計軟件，使用統(tǒng)一的財務系統(tǒng)，比如統(tǒng)一的費用報銷和資金管理系統(tǒng)；利用發(fā)達的信息技術和數(shù)據(jù)系統(tǒng)做支撐，將企業(yè)集團的財務資源集中起來并進行優(yōu)化配置，促進整個企業(yè)人力資源和資產管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息化、業(yè)務一體化的水平。

（二）加強企業(yè)的資源整合

財務共享服務中心，顧名思義是要實現(xiàn)財務共享服務，要實現(xiàn)財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優(yōu)質的財務資源整合起來，實現(xiàn)優(yōu)化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創(chuàng)造價值的。只有實現(xiàn)了資源整合，才能更好地構建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰(zhàn)略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構的建設，財務服務中心需要更適合的區(qū)別傳統(tǒng)的組織架構進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。資源整合要搭建起完整的網絡架構，配置健全的企業(yè)信息系統(tǒng)，各子公司進行數(shù)據(jù)采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業(yè)資源充分整合的情況下，整個企業(yè)基礎財務人員的工作都能在中心實現(xiàn)，可以大大地降低財務職能機構的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠實現(xiàn)更大的作用。

（三）構建新的流程管理機制，實現(xiàn)企業(yè)流程再造

財務共享服務中心的構建，是將各地的會計業(yè)務集中起來進行統(tǒng)一的規(guī)范化的處理，因此，中心的構建就需要構建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉。要使財務服務中心能夠更好地發(fā)揮作用，就要加強企業(yè)流程的管理，實現(xiàn)企業(yè)流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠實現(xiàn)高質量的，低成本，并且能夠高效運轉的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統(tǒng)的財務流程的環(huán)節(jié)分解為更細致的環(huán)節(jié)，更小的步驟，將這些細小的環(huán)節(jié)和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現(xiàn)流程管理高效的目標。

四、結語

建筑施工企業(yè)的發(fā)展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統(tǒng)的財務運作模式已經不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發(fā)展的必然趨勢，因此建筑施工企業(yè)必須認識到財務服務中心建設對企業(yè)發(fā)展的重要作用，在企業(yè)內部培養(yǎng)財務共享理念意識，加快構建財務共享服務中心，加快財務人員轉型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發(fā)展。

（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）

參考文獻

[1] 陳兵華.建筑施工企業(yè)如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.

[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用

財務共享服務職能范文第5篇

戰(zhàn)略財務――財務管理

1.優(yōu)秀的財務人員向戰(zhàn)略財務轉型

傳統(tǒng)財務會計人才中優(yōu)秀的財務人員是指管理知識儲備深厚，既掌握財務會計實務，又懂得戰(zhàn)略規(guī)劃、對財務管理以及其他經濟類業(yè)務具有深入研究；實務經驗比較豐富，精于預算管理、績效評價、資本運作等，可作為公司戰(zhàn)略財務人才培養(yǎng)，主要從事財務管理工作的人才。

2.以財務管理為核心的戰(zhàn)略財務職能

戰(zhàn)略財務主要承擔財務管理的核心職能，包括體系構建與維護、資本管理、資源配置、決策支持和價值管理等，立足集團公司層面，主要發(fā)揮財務指導性作用。

3.戰(zhàn)略財務人員的知識和技能要求

戰(zhàn)略財務人員應該圍繞企業(yè)價值評估戰(zhàn)略方案，縱觀企業(yè)全局，結合行業(yè)發(fā)展趨勢，規(guī)劃有限的財務資源，為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標提出建設性意見。

戰(zhàn)略財務人員必須具有一定的戰(zhàn)略思想與寬闊的視野，在知識結構上，除了要具備財務分析、財務預測、成本、預算、風險管理和績效管理等專業(yè)知識，更多地需要具備財務體系設計與維護、投融資規(guī)劃、資本管理、戰(zhàn)略管理、價值管理能力，具備人際關系管理技能等。

共享財務――財務會計

1.普通財務人員的轉型

普通財務人員長期在一線從事財務基礎工作，可通過培訓，選拔到財務共享中心從事財務會計工作，作為公司共享財務人才培養(yǎng)。進入財務共享服務中心的財務人員可以分別向財務操作者、關鍵技術人員和共享中心運營管理者三個方向轉型。

2.以財務會計為核心的共享財務職能

共享財務主要承擔財務會計的核心職能，按照企業(yè)會計準則，服務協(xié)議和標準操作流程完成會計核算、交易處理、資金結算、報表編制、報送財務信息等財務會計工作，發(fā)揮財務執(zhí)行和財務監(jiān)督職能。

3.共享財務人員的知識和技能要求

向財務共享服務中心轉型為共享財務人員，具體可以分為三類，即：財務操作人員、關鍵技術人員和運營管理人員。

財務操作人員是財務共享服務中心的直接生產者。財務操作人員只需要按已有的標準流程，進行各類財務操作。對于財務共享中心的財務操作人員，其專業(yè)技能和基本素質的要求并不太高。關鍵技術人員是財務共享服務中心的核心員工。技術人員應該既是財務信息化、標準化、流程優(yōu)化的行家里手，又是成本控制、績效管理和內部風險管理的專家，在財務共享服務中心具有難以替代的作用。運營管理人員主要負責財務共享服務中心的日常運營管理。其不僅需要具備財務會計基礎，深入了解其管理的業(yè)務特點，還需要具備項目團隊溝通、協(xié)調、組織等綜合技能。傳統(tǒng)財務人員可以通過學習新知識、參加培訓、進修等方式融入財務共享中心，逐步積累經驗，實現(xiàn)轉型。

業(yè)務財務――管理會計

1.復合型財務人員向業(yè)務財務轉型

開展財務共享服務后，以核算為主的財務會計集中到共享中心，只需要少數(shù)財務人員就可以完成，剩余的大部分財務人員需要向業(yè)務前端轉型，尤其在業(yè)務與財務融合的各關鍵環(huán)節(jié)，需要培養(yǎng)業(yè)務財務人才，設置對應的管理會計崗位。

2.以管理會計為核心的業(yè)務財務職能

業(yè)務財務的主要職能是在公司長期戰(zhàn)略目標指引下，深入業(yè)務前端，針對企業(yè)研發(fā)、供應、生產和營銷等各環(huán)節(jié)進行財務分析、預測、規(guī)劃、監(jiān)控、激勵和評價等，加快財務與業(yè)務的融合，為管理者提供財務與非財務信息，著眼于企業(yè)短期目標的實現(xiàn)。