財務共享中心的概念
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財務共享中心的概念范文第1篇
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
一、財務共享服務的概念闡釋
（一）財務共享服務的概念
服務共享的概念首先是由Robert W.Gunn在1993年提出的,他認為共享服務是公司試圖從分散管理和少的層級結構中獲取競爭優勢的一種新管理理念,其核心思想在于提供服務時共享組織成員和技術等資源。之后在2005年,馬丁.弗伊進一步指出,服務共享是指將非核心的職能業務集中到一個新的半自主業務單元,這個業務單元就像在外部市場競爭的企業一樣提供收取費用的服務,設有專門的管理機構,其目的是提高效率、節約成本、創造價值以及使母公司客戶服務質量有所上升。服務共享中應用范圍最廣的領域是財務共享服務,具體是指通過將易于標準化的財務業務進行流程再造與標準化,并由共享服務中心進行總的處理,顧客需求作為其導向,根據市場價格和服務水平協議為企業內部各業務單位及外部企業提供專業化的服務,以達到改進服務質量、降低成本、提升客戶滿意程度、提升業務處理效率的目的。
（二）財務共享與財務集中的區別
財務共享與財務集中雖然有其共性，但也有很大的差異：
財務共享作為一種商業經營方式，其主要目的在于降低成本、提高效率、注重標準化和資源整合。關注經營過程中的流程優化與再造，有著一致的標準、流程、系統和模式。財務共享以顧客需求為中心，這是一種提供服務的方式，客戶具有自主選擇權，客戶還可參與服務質量的監督，而且其地點選擇與總部所在位置無關。
傳統的財務集中是作為一種企業戰略實施的，更為注重控制、降低成本，是一種簡單的集中，其原來的流程、標準并不改變。財務集中主要是向管理層負責，作為一種處理事務的方式，其下屬業務單位既無選擇權也不參與監督。而且地點一般設置在總部，以便與管理。
二、從財務共享服務到企業業務的流程再造
（一）流程再造的概念與作用
流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設計企業的流程，使其在質量、成本、速度和服務等關鍵性指標上取得顯著提高的工作設計模式。
其主要作用：一是流程再造將財務職能作為一個完整的系統作為模塊進行整合,以期更好地發揮財務作用。二是通過財務管理的改造制定合適的財務對策,提高企業應變和抵抗風險的能力，增強對環境的適應能力。三是可以減少資本限制,減少決策失誤,增加收入節省開支。四是提升企業財務的償債能力，盈利能力和協調能力。最后,將企業經營戰略和自身管理特點相結合,對財務管理流程中的各個具體步驟進行系統整合,從而能夠提高財務管理在企業整個經營活動中的控制水平。
（二）業務流程再造的原則
1、以流程為中心
堅持流程作為導向的原則,就是為了轉變流程再造目的，主要是由以分工與職能部門作為核心轉為以流程為核心。很多集團公司的流程再造改變了了既定的設計,其原因在于沒能夠堅持以流程作為導向的原則。而一些企業之所以能夠在再造中取得較大成績，主要就是因為其中的絕大多數都很好地貫徹了這一原則。但是過分小心謹慎和緩慢的速度都可能會使再造中所面臨的很多細微的技術問題和工作人員的不適應占用改革者和實施者的大量注意力,以至于忽略了改革的中心環節,而使改革偏離了最初的目標。所以,無論企業選擇大刀闊斧式的改革方式還是步步為營、小心謹慎的流程再造方式,其最核心的原則都是不會改變的, 把企業轉變為以流程為中心的新型企業是流程再造的最根本目的。以流程為中心的企業還意味著企業形態的彈性特征。流程是隨著市場的變化的，是直接面對企業客戶需求的,所以流程也必須隨時變化以適應外部的需要。所以,僅僅只是一次的改進,就算是顯著的提升,也不具有很大的價值。以流程為中心的革新是一場歷時長久的革新。集團公司需要集中持續地關注它的流程,只有這樣才能與不斷變化的企業環境相適應。
2、堅持以人為本的團隊式管理
以流程為中心的企業主要表現為:不僅注重工作人員,也注重流程。例如：一個公司的產品開發流程的小組成員可能擁有多種不同的技術,接受過不同的訓練,譬如銷售、工程、制造以及采購等。而作為流程小組的成員, 流程的績效是他們所有人共同關心的。但是作為個人,他們的背景、興趣都不盡相同。他們難以一直呆在某個產品開發的流程小組里,可能他們以后也不會再做產品開發工作。所以,他們還要學習一些其它的技術,為他們以后可能需要離開流程時打下基礎。進行團隊式管理,不是像球隊教練那樣的隨意選擇,也不是以流程為中心的企業領導層的隨意發揮,這是由其小組所負責的任務所決定的。現代企業都是在劇烈變動和競爭中掙扎生存的,這就要求他們必須以流程為中心,在這樣的企業里,所有人都關心整個流程的運轉狀況。在以流程為中心的企業里,企業領導層的主要任務是將主要的流程匯編在一起, 以制定戰略，分配資源。
3、顧客導向原則
企業的成功主要取決其是否能夠贏得顧客,無論多么出眾的產品,如果得不到顧客的青睞,企業也是難以繼續發展的。就像前面所強調的那樣, 能否爭取到大量的顧客，是今天市場競爭的重中之重。一家能夠滿足顧客需求的公司定然是一家以顧客需求為導向的公司。例如,只是盲目地迎合顧客的需求,承諾客戶超過公司承受能力的服務會增加公司的風險,像這樣減少風險的需求就會與爭取客戶的需求產生沖突。客戶所關注的是流程的結果,其過程則與客戶無關。所有流程的設計與實施都必須以顧客的需求為中心，只有這樣，才能夠取得流程再造的成功。
三、集團公司實施財務共享服務的優勢體現
（一）集團公司中實現財務共享的基礎優勢
1、ERP系統逐步得到推廣
ERP系統是以信息技術為基礎,以系統化的管理思想為指導,為企業的決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。20世紀我國會計電算化就為企業ERP系統的推廣奠定了堅實的基礎。尤其是近年來,用友、金蝶等本土企業也迅速發展起來,他們更是為中國企業ERP系統的完善和推廣發揮了難以替代的作用,尤其是06年用友公司已成功地為國泰君安設計了財務共享服務模式的具體方案。財務共享中心的建立正是基于ERP系統提供的業務和收集的數據來運行的。
2、通訊網絡日漸發達
近年來，隨著我國科學技術和經濟的發展,我國已建立起覆蓋面廣且穩定的通訊網絡,并且實現了與國外網絡的對接,實現數據的即時交換,這就為ERP系統的使用提供了有力的保證。此外,財務共享中心實行集中化作業,所以能夠形成順暢的溝通十分重要,這也需要借助通訊網絡、電話等遠程手段。網絡的提速和發達的通訊技術更是為未來財務共享服務中心的建立提供了有力的保障。
（二）實施財務共享服務的積極意義
1、實施財務共享服務的軟、硬收益概述
具體來說：硬收益方面主要表現為能夠顯著降低運營成本。而借助流程再造和信息技術，共享服務在提升快速支持經營和財務運作效率方面能夠取得良好的效果。通過統一規范的內部控制和績效控制手段，財務核算的準確性和及時性都能夠得到明顯的提高。在軟收益方面主要凸顯為提升財物價值與支持企業的擴張。它可以支持財務轉型，將財務的職責角色逐漸轉為業務伙伴方向，從而提高共享服務在基礎工作的專業支撐財務角色的拓展的可能性得到提高。由于集團公司統一的信息系統與制度，統一的流程和作業標準再加上統一的資金調度與管理，能夠加強對集團公司的管控，降低風險。
2、增加效益、減少成本
建立共享服務中心,可以從架構、流程、運作等多方面進行更加有效的管理,通過規模效應,實現成本的節約,并隨著成本的不斷下降和組織形式的變化形成良性循環。而共享服務中心將資源、業務資源集中起來處理,能夠使一個職員就可以處理幾個地區相同的崗位業務,從而實現在業務量不變的情況下，實現工作人員得到減少；與此同時,通過對業務規則、流程進行標準化的管理,進行流程優化消除了非增值的、重復的一些任務,提高效率。這樣分配到每一業務的時間就會下降,這也能夠間接地減少了成本；業務操作的標準化和簡化,對工作人員的學歷、技能等要求會有所減少,這些在某種程度上就可以降低運作的成本。
3、提高服務質量和效率
財務共享服務中心是以專業性的服務, 高效率、高質量地面向客戶提供信財務數據加工、息披露、交易處理等多項服務。并通過集中作業規模把復雜的工作變得更標準、更簡單,實現細致的分工，進一步地提高工作效率和質量。而標準化的流程、得到廣泛運用的信息系統、積極的運營管理方法能夠促進財務共享服務中心服務質量與效率的顯著提升。正基于此，財務共享服務的實施提高了財務共享業務單元整體效率,也提高了內部服務質量與服務效果滿意度。財務共享服務中心在有充分剩余的生產力時才可以在市場上為外部的顧客提供有價的服務。
4、提升企業標準化的程度
財務共享服務中心能夠整合原來分散在各個單位的活動、資源整合在一起,為公司的業務流程、工作流程的標準化及其管理數據的綜合提供了基礎,這有利于提高服務質量與工作效率。它能夠加速財務流程的整合；提升公司財務管理與財務信息的標準化程度；為公司其他領域提供標準化管理的示例；財務共享服務在業務標準化、流程管理等方面的經驗為公司其他領域提供研究方向,也可為其他共享中心標準化管理提供參考,帶來環境上的影響,提升企業的標準化程度。
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財務共享中心的概念范文第2篇
財務共享服務中心作為一種新的財務管理模式正在許多跨國公司和國內大型集團公司中興起與推廣，是企業集中式管理模式在財務管理上的最新應用，其原理是將企業范圍內的共用職能集中起來，高質量、低成本地向各個業務部門提供標準化服務。
財務共享服務中心將企業各種財務流程集中在一個特定的平臺來完成。通常包括財務應付、應收，總賬、固定資產等處理，這種模式在提高效率、控制成本、加強內控、信息共享、提升客戶滿意度以及資源管理等方面，都會帶來明顯的收效。財務共享服務中心既可以發揮規模效應，節約成本，同時也有助于保證這些職能的質量和一致性。通過共享服務將日常性的財務核算職能集中起來，也有助于業務部門更加專注于具有戰略意義的業務經營與拓展活動中去。根據埃森哲公司在歐洲的調查，30多家在歐洲建立“財務共享服務中心”的跨國公司平均降低了30%的財務運作成本。
二、企業構建財務共享服務中心的必要性
對于企業來說，財務共享服務中心的構建對它們的發展有著重要的作用。主要表現在以下幾方面上：
（一）建立共享中心的首要目標是成本降低，包括人力成本和其他費用成本。集中處理財務事項后，原來各分支機構的財務人員會相應減少，而共享服務中心進行操作的人員總數會比原來各分支機構財務人員總數要少，這就是很直觀的人力成本的降低。作為任何一個成長性企業，業務量總是在增加，管理層則希望在業務增長的同時各種相應成本可以盡量不增加或少量增加。例如摩托羅拉，其公司總部將在亞太地區14個國家的財務服務處理都集中在亞洲會計中心，中心服務人員僅有180人。
（二）企業采用財務共享服務中心這種模式并不是僅僅為了降低成本，更是想通過這種新興的財務管理模式達到提升管理質量的目標。共享中心通過集中核算與支付的模式將原本復雜的賬務工作變得更簡單，更標準化，分工更細，在理論上工作效率和質量將進一步得到提高。在財務共享服務的模式下，賬務處理被分成幾大模塊，而每個模塊又分成若干崗位，每個崗位只需處理一項或幾項固定的工作，因此從事共享服務人員的能力要求得到有效降低，許多優秀的財務人員就可以將更多的精力從基礎財務工作投入到關系企業發展的財務分析與決策中去。
（三）依據制定好的共享中心操作制度，財務共享服務中心對所有分支機構采用相同的標準作業流程。核算標準、操作流程、檢查標準完全統一，工作的效率獲得顯著提升從而實現了資源集中調度下的風險集中控制。同時擁有相關分支機構的所有財務數據，數據匯總由系統自動生成，數據分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據。
（四）構建企業財務共享服務中心是適應現代化競爭的需要。隨著信息時代的到來，“網絡財務”已在企業逐步實現，企業的會計核算和會計控制面臨的外部和內部環境已經發生了翻天覆地的變化，傳統的財務管理體系已經不適用于企業的管理環境。共享服務作為一種新的管理模式，它的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。
三、企業在推進財務共享服務時需要考慮的因素
財務共享服務中心作為一種創新財務管理模式，其財務共享的基礎是統一的信息數據平臺（ERP系統），統一的核算方法和統一的操作流程等。要成功實施財務共享服務還要考慮到以下因素：
（一）管理創新和思維方式的改變
管理創新和思維方式的改變是最重要的因素，這需要高層管理人員、基層領導和工作人員思想上的重視和行動上的支持。
首先，針對當前企業財務管理存在的問題，企業及其相關人員必須重視用先進的管理理論來指導企業財務共享服務中心的建設，學習現代構建財務共享服務中心的相關理論，不斷提升對財務共享服務中心和風險控制的認識。
其次，共享中心依靠業務規模化、集中化，來降低成本提高效益和控制風險。為達到這個目標，管理人員需要完成實際操作中的業務流程設計和相關規章制度的制定。標準化的操作性強的業務流程可以簡化操作程序提高工作效率，同時有效地降低風險，達到質量與效率的同步提升。完善的制度可以形成有效的責任管理體系，這是內部會計控制目標得以實現的基礎。合理的業務流程和完善的內控制度可以最大效度地維護企業利益，給企業構建財務共享服務中心贏得一個良好的環境。
（二）構建財務共享服務中心，信息化數據平臺是基礎
在現代社會，信息已經成為事業發展的關鍵和核心，沒有一個良好的信息占有，事業要想獲得很好的發展是難以想象的。財務共享服務中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業務模塊進行崗位配置，流水線式作業的先決條件并非人員而是“流水線”，是讓它動起來的工具，就是說要讓共享中心運作起來要有統一的系統支持。
企業財務信息系統是實現財務共享服務的基礎和保障，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。統一的ERP系統是保證共享服務平臺順利搭建的基礎條件。在此基礎上，還應持續改進，不斷完善。一方面要積極加強數據庫建設。完善企業的數據庫建設，實現不同數據庫的資源整合，從而為信息管理提供一個良好的信息基礎，進而為企業財務管理和風險控制奠定更好的基礎。另一方面要積極引進和吸收現代先進信息技術，強化本企業的信息建設，實現管理的智能化和現代化。
（三）要加強人員的培訓
現在知識更新速度很快，共享中心的工作雖然是以操作為主，但是對會計、財務、稅務知識和政策的理解直接影響到操作的準確性。共享中心工作人員不是簡單的操作工，對各類賬務的核算應該有自己的理解，這就要求企業必須高度重視與本專業相關的培訓工作。做到（1）強化培訓工作的制度化和規范化建設，這是培訓可以獲得實效的根本。（2）完善培訓內容，要緊密結合企業業務的實際，提升培訓的針對性和時效性。（3）還要緊跟當前世界有關行業的發展趨勢，不斷提升培訓質量。
結束語
財務共享服務中心，重要的就是通過管理以實現財務風險的防控。對于企業而言，財務管理的問題一直是制約企業發展的重要因素。企業通過構建財務共享服務中心，可以保證企業的資金安全，從而為企業的發展奠定更好的基礎。
財務共享中心的概念范文第3篇
關鍵詞：財務共享；國有企業；內部控制；策略研究
建筑行業是保證現代社會經濟發展、社會穩定的重要基礎性行業，建筑工程通常規模較大、投入成本較高。《企業產品成本核算制度》對建筑企業提出了許多挑戰和機遇，為保證建筑工程順利施工，企業財務管理流程應規范管理，在財務共享模式下多角度分析國有企業內部控制等級、資產管理、施工管理等信息，根據國企實際情況和發展規劃，優化財務管理流程，嚴格控制施工成本，以為國企長遠戰略發展目標服務。建筑企業對財務管理工作標準要求較高，財務管理是國有企業管理的重要組成，是實現統一、優質的財務服務基礎，是提高財務工作人員專業能力，拓展國有企業財務管理的任務深度，轉型到價值型、決策型財務管理。在財務共享模式下，實現國有企業內部控制管理的規范化、智能化，財務工作重心為高價值活動，不斷改革財務管理模式，防止企業財務人員不熟悉企業業務，保證國有企業的財務價值創造和內部管控能力，推動財務管理模式的順利轉型。
一、財務共享模式與內部控制的概念
財務共享模式是大型企業管理中較為先進的一種財務管理方式，查閱相關文獻發現國內外相關專家學者對財務共享模式概念的理解存在一些差異，財務共享模式需要依托現代信息技術，是國有企業財務工作的現代化、集中化的財務管理模式，應整合企業內部的不同信息來源與業務，并進行專業化的集中處理，統一財務數據分析與處理的企業標準，綜合利用企業資源，不斷提高財務管理工作效率，嚴格控制國有企業財務管理成本，對國有企業的子公司也應加強財務管控力度。因此，財務共享模式不同于傳統財務管理模式，財務共享模式下的國有企業內部控制更專業化、標準化，工作效率更高，企業管理成本更低。但財務共享模式對國有企業內部控制策略和財會工作人員的要求更高，財務共享模式的數據信息化處理比較復雜，對企業管理水平是一種挑戰，對財會工作人員處理大量數據的準確性要求更加嚴格。國有企業內部控制是國企領導層、各管理部門及財會工作人員根據企業制定的財務共享管理和內部控制制度，在企業內部實施各種財務制約、內部經營活動管理等。內部控制關系到所有的企業工作人員，對每位員工明確分配崗位職責，將國有企業作為一個統一的整體進行管理。內部控制在保證國企正常運行的基礎上，還有效提升了國企的經營效率，最大限度地整合、利用企業獲得的各項資源，同時國企內部可實現各部門可以相互制約、協同發展。高效的內部控制策略不僅可以有效提高企業經營活動的經濟效益，還可以為企業財產安全提供有力保障[1]。
二、財務共享模式分類
（一）傳統財務共享服務中心
以往大型企業實現財務共享管理的慣用方法是將原有財務管理部門的工作人員組織到一個固定地點，建立傳統的財務共享服務中心。該方法的應用要求企業內部不同地點的所有財務人員集中在一個地點工作，通常需要在選擇一個投入較低且有稅收優惠政策的地點開展財務工作。同時，為滿足財務共享服務中心的運作條件，有效提高國有企業財務管理工作效率，國有企業應定期完善和優化財務管理流程。在財務共享服務中心的建設過程中，國有企業應構建并實施統一的財務管理系統，代替傳統并分散的財務管理模式，以盡量降低國有企業的用人成本、固定資產投入以及信息系統管理成本。國有企業采用這種模式將企業內部原來負責會計業務的工作人員成了財務共享服務中心工作人員。財務共享服務中心是國有企業的重要部分，但其自相當有限，其運營成本通常是平均分配在每個使用其服務的企業部門。
（二）新型財務共享服務中心
新型財務共享服務中心需要在國有企業內部組織重大的結構調整，其構建需要選擇全新的地點、信息系統以及財務管理流程，更需要組織新的工作人員。新型財務共享服務中心的獨立運作離不開這些全新的構建因素，但是整個財務共享服務中心的構建因素是全新的，其運營成本高和籌建速度慢也是顯而易見的缺點，其獨立性決定了無法及時有效地響應整個國有企業復雜的財務共享需求。
（三）虛擬財務共享服務中心
虛擬財務共享服務中心是利用信息技術有效連接不同地理位置的財會工作人員，雖然采用這種模式不需要集中財會工作人員在一個統一的地點工作，但是虛擬財務共享服務模式的不足是缺少面對面地有效溝通，增加了企業不同地域工作人員的合作難度。一些國有企業組織依托現有的信息技術水平和企業內部管理設施，構建的虛擬財務共享服務中心往往并不能滿足國有企業的管理需求。但是，在國有企業財務管理中為了解決人員和地域限制，實現財務共享服務，虛擬共享服務中心是一種有效的財務共享服務解決方案。
三、財務共享模式對國有企業內部控制的要求
在世界經濟全球化的背景下，國有企業內部控制通過監控企業業務流程，實現財務共享模式的標準化、規范化運行，應明確企業內部每個部門、每位員工的職責，同時強化各部門之間的關聯，有效提高企業內部業務處理的工作效率。財務共享模式有利于國有企業優化組織結構，控制企業管理成本，不斷提高工作效率和企業經濟效益。但財務共享模式在保證國有企業經濟利益的同時，也增加了企業面臨的風險和信息處理的難度，對國有企業內部控制提出了更高的要求[2]。
（一）財務共享模式要求提升內部控制水平
財務共享模式與傳統財務管理方法相比，國企應用財務共享模式對其內部控制質量要求更高。在傳統財務管理模式中，財務信息管理通常是由下向上逐級向上傳遞，每一級都會認真審核財務數據信息，有效保證了財務信息的準確性。但是在財務共享模式下，國有企業的財務信息都集中在財務共享中心，統一進行收集、分析、處理，在一定程度上增加了財務共享中心工作的復雜性，進而降低了企業財務管理的安全性。因此，提升國有企業內部控制水平，保證財會工作人員工作效率和工作質量，是保證國企財務安全的有效措施。
（二）財務共享模式要求不斷完善信息系統
在財務共享模式下，提升了國有企業對現代信息技術的依賴，信息技術的應用不僅提升了財務數據處理的速度，更有效控制了國企財務管理的投入成本。但是現代網絡信息技術難免存在一些網絡病毒、黑客等安全隱患，在一定程度上降低了企業財務數據信息的安全性，甚至造成企業重大的財產損失。因此，國有企業在財務共享模式下，不斷完善信息系統，保證信息系統的安全性對內部控制效果非常重要。
（三）財務共享模式強調內控的監督作用
由于傳統財務管理模式的財務數據信息傳遞層級較少，每級審核速度相對較快，因此，傳統財務管理模式風險相對較小。但是財務共享模式下，國有企業的所有財務信息都集中在財務共享中心，在財務數據信息集中處理的過程中，其信息傳遞層級較多，信息審核速度相對滯后，增加了國有企業的財務風險。財務共享模式下需要不斷加強國企內部控制的監督作用，嚴格監督財務信息管理涉及的每一個環節，最大限度地減少財會工作人員的工作失誤，以保證財務共享模式下的國有企業經濟安全。
（四）財務共享模式對內部控制基本要素的要求
影響國有企業內部控制的基本要素包括內部環境、風險評估、控制措施、信息溝通以及監督檢查五個方面：①內部環境因素影響和制約國有企業內部控制制度的建立與執行，是國企內部控制的實施基礎，財務共享模式下的國有企業應要求全體員工，尤其是財務共享中心的財會工作人員，不斷加強內部控制意識。②風險評估要求國有企業及時準確地識別影響其戰略和經營管理目標的各種因素，并科學分析、做出應對策略，是國企內部控制的重要環節，財務共享模式要求國有企業不斷優化業務流程以適應現代企業管理模式，但是業務流程的改變會提高財務風險，國有企業需要重新評估各個風險點。③控制措施是根據國有企業重新風險評估的結果，針對不同風險特點采取有效策略確保內部控制目標的實現，是國有企業實施內部控制的具體方法。控制措施應結合實際經營活動和管理流程要求制定，在財務共享模式下要求企業內部控制工作效率更高。④信息溝通要求及時收集財務數據信息，財務數據信息的傳遞過程應打破層級限制，構建信息處理機制與企業溝通機制，實現快速高效地傳遞信息和審核信息。⑤監督檢查是在財務共享模式下，將企業內部控制融入在業務流程的每一個環節，降低企業財務風險。監督檢查是國有企業對內部控制的完善，在企業內部進行健全、合理性地監督檢查，并評估形成書面報告，及時采取相應措施進行處理，實現國有企業內部控制目標。監督檢查需要國有企業構建內部控制制度，并嚴格持續地監督檢查內部控制全過程，監督檢查內部控制的實際情況，提交詳細的檢查報告和針對性的控制措施等。最后對國有企業內部控制進行合理評估，保證國有企業正常運行，避免各類財務風險，以適應經濟全球化對國有企業發展要求。財務共享模式在國有企業的應用，需要明確各部門職責，提高國有企業內部控制的要求。在財務共享模式下，優化內部控制因素對改善國有企業內部控制效果和企業可持續發展具有重要的價值意義[3]。
四、財務共享模式下的國企內部控制策略
（一）提高企業財務管理的標準性和規范性
由于財務共享模式的不斷推廣應用，國有企業逐漸認識到了采用該模式在企業內部管理中的優勢，在企業財務管理中應用效果顯著。應用財務共享模式要求國有企業改變傳統財務管理理念，構建全新的財務管理機制，并相應的對內部控制做出相應的改革和優化，充分發揮財務共享模式的優勢和對內部控制的積極作用。根據財務共享模式對內部控制的要求，國有企業應建立新型的企業財務管理機制，保證制度的標準性與規范性，并將其實施、評估作為企業實施財務共享模式的基礎。標準、規范的財務管理機制不僅提高了財會工作人員和全體業務人員的工作效率，減少了國有企業財務管理部門與業務部門之間的聯系，同時提升了財務管理工作和業務部門工作的規范性。財務共享模式對于優化企業內控管理，提高國有企業財務管理水平具有重要影響，在保證財務管理機制的規范性與標準性的同時，也應加強對其執行情況的檢查監督工作，在國企內部控制中充分發揮財務管理機制的積極作用[4]。
（二）提高國有企業信息技術系統安全性
在國有企業內部控制中，需要不斷優化企業信息技術系統，避免信息技術隱患導致的企業財務風險。財務共享模式與傳統的財務管理模式相比，財務共享模式對信息技術的依賴性更強，但是信息技術無法避免一些安全隱患，給國有企業財務管理帶來各種不確定性的風險點。國有企業在財務共享模式下，需要不斷完善信息技術系統，加強防火墻建設，降低網絡病毒、黑客等對信息安全的影響，保證財會數據安全，減少信息技術隱患導致財務損失。財務共享模式的財務部門職能的改變，減少了人工操作，利用信息技術和財務軟件代替傳統財務管理中的人工操作。財務工作人員在全新的模式下，其財務工作內容主要是財務數據信息的分析與處理，為國有企業管理層做出正確決策提供財務數據參考與保障。財務共享模式在一定程度上減少了財會工作人員工作量，利用信息技術轉化財務數據有效提高了工作效率，因此，信息技術系統的安全不僅有利于控制財務風險點，更保證了國有企業財務報告的可靠性[5]。
（三）強化國有企業財會工作人員的專業技能
財務共享模式是現代化企業普遍應用的一種新型財務管理模式，財務共享模式要求財會工作人員應不斷強化專業技能，企業定期組織相關技術培訓和復核工作，加強對其專業技術和綜合能力的培養，保證工作人員的工作職責和工作能力，以保障國有企業內部控制的有效性。國有企業財會工作人員良好的綜合素養和專業的工作技能是實現內部控制目標的基礎，是國有企業財務開展共享模式的前提。另外，減少財務數據信息的審核層級是保證財務共享模式應用效果的基礎，工作流程中的任何一個環節出現失誤都會導致財務報告出現錯誤，造成國有企業財務損失，因此，保證財務基礎信息的準確性對內部控制十分重要。
結語
全球經濟一體化加劇了企業市場競爭，財務共享模式由于在企業發展和管理中應用優勢，得到了我國企業普遍地關注與重視。新型的財務共享模式對國有企業內部控制影響巨大，提高了國有企業財務管理機制的標準性和規范性，提高國有企業信息技術系統的安全性，強化國有企業財會工作人員的專業技能，進而實現了內部控制力度的強化，充分應用了財務共享模式對企業內部控制的積極作用，進而提高國有企業的行業競爭力，保證國有企業的良性發展。
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財務共享中心的概念范文第4篇
關鍵詞：電網 財務 共享服務
1、共享服務概念
共享服務是一種企業管理模式的創新，它以降低成本、保障質量、整合資源、集中管控、提高客戶滿意度為目的，將企業集團中各業務單位分散的、重復性的、非核心的業務整合在一起，形成共享服務中心并進行集中處理，進而促使各業務單位專注于自身獨特的、核心的業務。它的基本特征可以歸納為：一是存在于內部，主要為企業內部業務單元提供跨組織、跨地區的專業支持服務；二是依據市場機制獨立運營、服務收費，業務成熟后可與外部供應商競爭來讓內部顧客選擇；三是內部業務單元不再分別設立后臺支持機構，它們統一“共享”SSC的服務。
2、如何建立財務共享服務中心
按照財務共享服務的管理目標，企業一般要完成 “標準化”、“集中化”、“流程化”和“信息化”四階段工作，來實現財務共享服務中心建立和運轉。
第一步“標準化”，即建立和優化財務管理標準和規范，為后續集中奠定基礎。標準化的過程能夠使各地的財務組織按照同樣的標準和方式做一件事情，從而使得本來各具差異的工作出現專業化分工的可能性。
第二步“集中化”，即通過財務集中和一體化實現從分散式管理模式到集中式管理模式的轉變。財務共享服務是一種典型的集中式組織模式，它通過將服務端（共享服務中心）和客戶端（企業集團成員單位）分離的方式，重新定位了集團和基層業務單位及子公司之間的業務界面和業務關系，并將從事標準化財務工作的財務人員從成員單位分離出來，并歸屬到財務共享服務中心，實現財務人員的集中化。集中式組織模式能夠實現資源的有效共享，一個服務端向多個客戶端提供服務，客戶端能夠共享服務端資源。同時通過合理配置一個服務端對應的客戶端數量能夠最大限度地平衡資源。
第三步“流程化”，即借助流程再造的理念再造財務流程，實現財務共享服務中心的業務和數據整合。務流程再造（BPR，Business Process Reengineer ing），是20 世紀80 年代末以來國際上流行的一種新的管理觀念和方法。根據Hammer在5再造企業6中的權威性定義，BPR 是對企業業務流程做根本性的再思考和徹底的重設計，以達到成本、質量、服務和速度等現代關鍵業績指標的顯著提高。財務共享服務中心建立的過程實質就是財務流程再造的過程。在中興通訊的實施過程中，流程再造遵循六個原則
第四步“信息化”即借助信息技術實現財務共享服務中心整體能力和效率的提升。通過建立一個IT 平臺，財務共享服務中心制定的一切財務制度都固化在統一的數據庫中，包括財務作業流程等都在信息系統中進行統一設定，成員單位不得隨意修改，從而保證總部的戰略得到有效貫徹和落實。
3、電網企業建立財務共享服務中心的幾點思考
3.1、財務共享服務模式，應該如何定位
從全世界范圍來看，財務共享服務經歷了三個階段的發展，即集中管控階段、成本效率為目標階段和優質服務為目標階段。在集中管控階段，財務共享服務模式以最大化利用企業資源為目的，側重于資源的集中、控制和降低成本；在以成本效率為目標階段，強調以規模經濟與消除冗余所帶來的成本節約，比較注重中心選址、人員測算和最優工作量的標準核定等，表現出流程優化與再造、組織的靈活化、分工的專門化和能力的核心化這樣四個特點；在以優質服務為目標階段，強調以客戶需求為出發點的服務傳遞，在降低成本的同時，注重服務質量、技術支持等方面的持續改善。
考慮到建立財務共享服務中心是一項管理創新，涉及國網公司總部、網省公司和地市縣級公司各個層級，是一項影響到整體財權重新分配運作的模式設計，在起步階段可將降低成本提高效率作為核心目標，把簡單的、重復的財務核算業務納入財務共享服務范圍，同時強化財務管控力度，提升財務服務意識；隨財務共享服務模式的不斷深入和成熟，逐步過渡到優質服務階段，以決策支持的需求為出發點，收集、整理和分析海量財務信息，從“賬房先生”、“警察”向“業務合作伙伴”和“價值創造者”發展（Martin Fahy，2005），進一步發揮財務價值管理和決策支持的作用。
3.2、建立財務共享服務中心后，誰是會計主體
按照國網公司“管操分離”的工作原則，建立公司總部層面和省級公司層面的財務共享服務中心，通過電子化遠程財務系統，將與決策相關性低、重復性高的會計核算工作轉移到財務共享服務中心進行集中辦理。以財務報銷事項為例，建立財務共享服務中心后，地市級（縣級）分公司報銷審核及核算工作由財務共享服務中心完成，不再設財務部，不設置出納、會計和會計主管崗位，而是設財務專員負責財務報銷相關事宜。
但財務共享服務中心不是會計主體，參加財務共享服務的單位仍保留會計主體地位，同時仍保持“三個不變”：一是預算管理不變，分公司財務資源需求仍按財務體制納入公司統一的財務預算內；二是財務授權不變，分公司總經理仍然是分公司財務第一負責人，仍獨立行使財務審批權，并承擔相應的財務管理責任；三是會計主體地位不變，財務共享服務中心代為完成會計報表后，分公司直接從財務系統打印并按規定對外提供。此外，實行財務共享服務后，分公司仍承擔著預算執行管理、財務分析報告、執行財經紀律等財務職能，以及稅務申報、對外報送報表、銀行賬戶維護、會計檔案管理等具體工作。
財務共享中心的概念范文第5篇
一、小微企業及發展面臨的困境
2011年，我國著名經濟學家郎咸平首次提出了小微企業的概念：小微企業是微型企業、小型企業、家庭作坊式企業、個體工商戶的統稱[1]。至此以后，小微企業逐漸成為一個經濟熱詞出現在中國經濟市場。根據我國《中小企業劃型標準規定》，中小企業劃分為中型、小型、微型三種類型，具體標準根據企業資產總額、從業人員、營業收入與稅收指標等，結合行業特點制定。具體來講，在從業人數方面，工業企業不超過100人，其他企業不超過80人；在資產總額方面，工業企業不高于3000萬元，其他企業不高于1000萬元；在稅收指標方面，年度應納稅所得額不超過30萬元，符合這三個標準的就是稅收上的小微企業[2]。小微企業雖然個頭體積很小，但缺發揮了很大的作用，活躍了市場經濟、擴大我國就業人數、增加國家稅收等，也為推動我國市場發展和制度創新作出了很大貢獻，是我國市場經濟中不可或缺的重要的組成部分。如圖1。
然而，相比那些大中型企業，小微企業在實際的生存與發展中面臨著很大的困難，如融資難問題。小型企業各方面資源有限，缺乏專業合格的工作人員，崗位權責劃分較為模糊。相比大中型企業的成熟完善，小微企業在管理模式、人員配置和資本方面存在著，管理混亂，用工難、融資難、成本高的困難問題。小微企業的信息化、數字化程度也非常低，因為缺少信息化技術的支持，更多的小微企業的管理經營是粗放、混亂的狀態，降低了市場競爭的能力，很可能由于大中型企業的強大競爭而倒閉破產，同時也很大程度上限制了小微企業的未來發展[3]。
二、企業共享服務中心的概念
共享服務中心是將從業人員、相關技術和工作流程整合在一起，從而實現企業內工作流程呈現簡單化和標準化的一種創新手段。美國福特公司，20世紀80年代初就在歐洲成立了財務服務共享中心[4]。共享服務實現了各類資源的整合、工作效率的提高、企業成本的降低等目的，一般在企業內部成立一個獨立的中心，企業其他部門與該中心是內部客戶的關系，共享服務中心自己看為一個獨立組織，通過一系列完整的服務協議來進行服務工作，保證各部分單元職能更加標準化、流程化，保證服務質量的優越性、一致性，并且通過先前雙方對服務水平標準的說明，實現對服務質量的監控和評定。
三、面向小微企業的互聯網+的企業共享服務中心的設計與實現
如圖2所示是互聯網+的11個具體行動，互聯網正在改變著人們現代生活的方方面面，共享服務中心就是在互聯網+環境下建立起來的。隨著小微企業的大量發展，可以面向特定的行業，將同一類型的小微企業組織起來，構建面向小微企業的共享服務中心。在這里共享服務中心就相當于企業內部一個獨立的中心，小微企業就相當于企業內部業務部門，他們之間通過一套明確的服務水平協議來約束對方。這樣的共享服務中心，可以提供很多方面的專業服務，包括財務管理、設計技術服務、人力資源管理、制造資源與車間管理服務、銷售與客戶服務、物料采購與存儲管理、法律事務服務等。
共享服務中心可以提供的各類資源形式包括：人員、場地、設備、材料、信息等。其中，人員服務，共享服務中心可以指定工作人員在一定的時間內為企業提供服務；信息服務，其內容涉及到銷售、采購、設計技術等；場地與設備，屬于硬件系統，共享服務中心可以以租借、租用模式向企業提供。
如圖3所示，共享服務中心組成框圖包含以下內容：共享服務中心可以面向特定的行業，將這些行業的不同企業的活動集中起來，并且面向小微企業的指定要求進行工作。共享服務中心聚焦于同一行業中的相同與相近內容，集中資源以實現共同的目標，同時可以對小微企業提供高質量的服務。
共享服務中心上的通用的服務模塊包括：人力資源共享服務中心提供全部與人力資源管理相關的工作。財務共享服務中心實現了企業內部多種財務流程合并在一個具體專屬的地點和相關平臺。
共享服務中心上的專用的服務模塊包括：設計技術共享服務、制造資源與車間管理共享服務、物料采購與存儲共享服務、銷售與客戶共享服務與其服務的行業相關聯。
在“互聯網+”背景下，傳統的各個行業都在進行互聯網化的變革，企業管理也必須實現互聯網化的變革創新。共享服務中心模式的出現，就是現代企業管理互聯網化轉變的需求。共享服務中心以一種創新的管理模式，以客戶服務和先進的企業文化為中心，促使企業在大的范圍內集中精力于其核心的競爭能力，從而使企業各部門創造更多的價值，提升企業效益。
創建共享服務組織，不管是以集中化或者虛擬化來實現共享服務，最終的目的都是相同的，也就是實現相關資源、專有知識等的分享，盡最大可能避免從一無所有的狀態開啟相關工作。最近幾年，天津市科委與天津市制造業信息化生產力促進中心建立了面向企業的公共服務平臺，可以在這些平臺的基礎上，通過聯系特定的行業的小微企業，選擇確定小微企業，建立這樣的共享服務中心，公共服務平臺可以向這樣的共享服務中心提供基于互聯網+的信息化支持手段。
四、互聯網+的企業共享服務中心與平臺的運營與管理
共享服務中心對于服務企業來講，是一種特殊的供應商，為小微企業提供它所缺乏的資源。同時，小微企業也因與網絡的密切聯系，在越來越多的使用互聯網資源的前提下，或多或少的也成為它的客戶之一。企業共享服務中心逐漸成為盈利機構，它是通過向小微企業提供服務來進行的。小微企業運營成本的降低也可以通過建立共享服務中心來實現。其中的人員成本是可觀的，中心通過專業的服務人員向小微企業提供服務，從而降低小微企業因為業務量變化帶來的人員的增加與減少需求。對于小微企業來講，通過將企業的一些繁瑣、重復性強的工作交給共享服務中心處理，這樣企業自身就能夠全身心投入于自己的核心業務當中。為了遏制在小微企業中出現執行偏差的錯誤，共享服務平臺隨之設置了一個合理的工作管理程序，使得客戶對小微企業有安全感和信任感[5]。
共享服務中心的安全與保密管理工作的實現。安全與保密管理肯定是小微企業所要關心的問題，也成為共享服務中心存在的劣勢。對于這樣的問題，共享服務中心要保守客戶的秘密，不向第三方透漏客戶的信息，建立這樣的誠信體系，首先進行制度上的保證。第二對于小微企業的核心內容，指定專門的人員負責，其他人員不可看到。同時，小微企業將自己的核心競爭內容由自己進行保護，從而保證自身的安全。
共享服務中心的建立與企業的發展這兩者之間的戰略方向要保持一致性，進而提升企業的核心競爭力。共享服務中心要對小微企業的業務流程進行流程再造，重新定義及整合核心流程。共享服務中心要成為小微企業業務伙伴，以專業的業務，具體地幫助小微企業創造更多價值，提升競爭力。建立共享服務中心，主要面對小微企業，成為“互聯網+”的管理模式，要對企業現有的各個方面進行較大的調整和改造。為確保共享服務戰略能夠徹底的開展和實施，企業領導高層的支持顯得尤為重要。共享服務中心的專業服務體現在各行各業的多種方面，如圖4：浪潮GSP平臺管理管理服務中心，其中有財務管理/平臺、業務管理/平臺、信息服務、數據管理、客戶服務等。
五、實施意義與結論
