企業發展戰略報告

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企業發展戰略報告范文第1篇

關鍵詞：財務分析；企業發展戰略；配合；完善

0前言

在經濟體制改革持續深化的背景下，不管是企業經營者抑或債權人等均需經由自身目的、利益著手，獲知企業實際財務狀況與經濟成果。如此也就讓財務分析變為了企業管理的重要內容。其具體以財務指標的分析為基礎，將企業經營實情、財務成果當做主體，實施客觀且精確的剖析，基于財務信息為企業經營、擬制發展戰略給予有力依據。可以說，財務分析在企業發展中具備顯著效用，我們需對其予以高度關注，從而為企業發展戰略的實現予以支撐。基于此，本文對財務分析與企業發展戰略的配合與完善進行了探討。

1企業發展中實施財務分析的意義

1.1有效總結財務工作

實質上，財務分析于企業發展中具有過渡功能，不但可對企業運營狀況有效分析，也能給企業下達經營決策予以數據支撐。通過財務分析，可對企業市場股份、償還債務的能力充分了解，為企業運營相關責任的劃分予以幫助，對各部門業績有效評估，還能將其視為企業懲罰獎賞的憑證，對企業經濟活動與管理工作的實踐至關重要。

1.2指明企業發展方向

就企業經營而言，如果匱乏財務分析，那么企業發展便會停滯不前，更甚者會金融危機滋生。而經由合理的財務分析，可為企業發展指明方向，對企業弱勢環節選取適宜的舉措，將老舊的管理機制革新，對企業當前具有的資源優化配置、高效利用，確保企業經營有序，彰顯企業優勢特征。

1.3充分反映企業運營狀況

企業經營伴有較多風險，投資者經由財務分析可明確企業當前的盈利和償債能力，對企業投資危機進行精確預測，下達科學決策。同時，投資商這一企業主體，會經由財務分析明確企業當前的經營狀況，為企業發展戰略的擬制予以支撐。

2完善企業運行，體現財務分析效用的方法

2.1科學應用財務分析方法

2.1.1差異分析。選擇該方法時，需將真實數據與預測數據有效比對，經由預算與標準成本的比較出現差異，此方法能分析企業經營狀況，面向企業及時預警。關注差異點時，能依據百分比的方式抑或絕對金額加以分析，就不同業務而言，可把差異點定為10%抑或詳細數額，特殊業務則需利用特殊批準程序。2.1.2報告假設。通常而言，用戶管理部、業務部無法有效表述數字及信息內容，譬如需出具收入數據，但之前已將這些數據總結，則能運用之前的數據，若未將這些數據總結，企業便需落實相應報告和總結，有效表述收入金額及單位匯率。若預算環節具有相關數據形成，也需對實際與預算數據的差異有效闡明，經由報告體現，并統一口徑。對賬戶余額分析期間，經由其變化幅度分析企業資產負債，經由明細的方式體現，且對具體項目加以分析；余額調整時，需選擇不一樣的數據表；合成表內，需對關鍵數據指標加以分析，對各階段數據指標變化予以明確；分析銀行余額時，應繪制余額調節表，明確賬戶余額變化。合成表即數據指標的匯總，能對企業各階段數據的變化加以整合，對年度支付情況細致分析，為決策的下達予以支撐，經由分析詞表，能明確企業財務指標及實際經營狀況，從而判定企業經營有無合理性。2.1.3明細分析。其能細致分析賬戶情況。企業能對所有數據加以分析，明確數據間的關聯及明細的構成，進一步認知企業財務管理狀況。數據分析期間，需對數據合理分類，經由分類明細探究獲知業務實質，為管理指明方向；應收賬款分析期間，不但需回答余額，也應說明具體產品欠款時間；成本明細分析時，需對成本變化予以指導，明確固定資產項目。2.1.4過程分析。其往往在時間抑或性質不一樣的數字差異分析中運用，企業管理者將對預算、凈利潤間的差異進行提出，此時需由企業實際生產、經營狀況著手，劃分為若干步驟，對數字層面的差異加以分析，明確成本差異等，并探明差異的成因。財務工作者慣于使用數據庫方式，把海量數據制作成數據庫，對客戶產品數量以及單件產品價格加以分析，與成本要素相結合預算實際利潤，并經由數據庫對直接、間接成本予以體現。構建數據庫時，需設置相應標準，發揮數據庫的靈活性，與自身實情結合，經由數據透視技術對企業財務狀況加以分析，此間財務部需出具專業意見及切實可行的方案，在極為熟悉業務情況的同時明確歷史財務支出，對未來科學規劃。財務分析環節，需精確措辭，合理表述自身想法，財務工作者可借助財務報告這一方式進行，語言干練，規避歧義滋生，讓讀者能明確財務報告真實含義，內容的選取需視情況而定。

2.2掌握財務分析方法與工具，探明企業經營利弊

2.2.1企業運營條件與效率取決于運營資產的應用及能力，經由財務分析能獲知企業經營資產流動率及運用效應，對其資產利用能力加以探究，在對總資產周轉率分析的基礎上，探明其變化成因，基于影響因素實施定量分析，明確有利、不利因素，對企業資產運用期間的問題加以判定，且選取合理舉措提升企業資產運營水平。2.2.2將具體財務數據實行定量分析，與企業整體戰略相結合，給企業決策、管理予以信息支撐。2.2.3探究業務運營高風險范圍，在同一企業歷史時期中對未來業績進行執行，借助相應統計技術，囊括現階段與今后的價值，此外推方式可謂是財務分析失誤的主因。因以往的統計數據無法對今后有效預測，財務比率的比較僅屬于財務分析方式之一，其面臨著一定的挑戰。2.2.4對財務分析指標體系加以健全。財務分析人員可經由百分比分析，此分析關聯把相應數據縮減給某一基礎金額的百分比，譬如某組項目能代表凈收入的百分比，在相同數字位于既定時間內經由百分比體現的比例變化叫做水平分析期間，垂直抑或公共尺寸分析把報表內全部項目縮減至“公共尺寸”，視為某一基準值的百分比，這對和其他尺寸企業的比較大有裨益。故而，全部損益表、資產負債表項目需分別除以銷售額與總資產。另一方式即比較分析，其給發展趨勢的確定出具了最佳方式，該方式位于兩個抑或若干時間段中具有一樣的信息，并列體現，方便分析。2.2.5設置完善的金融風險預警系統，規避金融風險，并增強風險意識及決策的有效性。財務風險表示潛在事件可能對財務目標構成的影響，導致實際收益和預期存在出入。故而，企業需強化財務管理，將其視為是防治風險的要點。就資本流動過程而言，即金融風險轉移與積累的動態過程，金融風險在金融活動中大肆存在，如債務、商業風險等，因而企業應設置完善的風險預警機制，對自身風險狀況加以分析，擬定適宜的風險應對措施，確保財務安全，為企業的長遠發展予以支撐。

3財務分析服務于企業發展戰略的策略與建議

3.1脫離數字與框架桎梏，脫離資金看財務分析

由新的維度入手對財務分析重新組織。對財務報表實施多維透視分析，落實風險預警培訓，對財務數據實施定量分析，與企業戰略相結合。將企業管理的重心面向技術、人才等方向轉變，因而對企業經營業績評估期間，需對企業品牌價值、發展水平等非財務指標予以高度關注。

3.2加強和其他部門的交流

就企業而言，應當選擇合理舉措強化財務部和其他部門的交流。具體如下：一是企業應構建適宜的交流文化，將其為支撐，位于部門和部門間構建適宜的交流氛圍及途徑，促使企業員工于精神方面能有效交流，從而對自身真實想法予以表述。經由此，員工和員工便能加深認識，明確自身不足并將其改進。長此以往，員工便會和諧相處并在企業獲得較好歸屬感。二是企業需對財務工作者溝通技巧相關培訓予以高度關注。從外部邀約、聘用富有財務交流經驗的專業人士為指導，在內部各部門間實施多元化外聯活動。概言之，企業需給內部各部門的交流搭建橋梁，支持部門信息共享，強化部門交流能力，改善工作效率與質量，為企業核心競爭力的提升奠定夯實的基礎。

3.3樹立戰略目標意識，對人員素質加以提升

財務分析是企業正常經營的有利憑據，需真實、可靠、合理，為企業戰略決策目標提供優質服務。如此便需企業高管、財務工作者對企業發展中財務分析的重要性具備充分認知，對企業建設及其發展趨勢實施進一步研究，且財務工作者應持續汲取先進專業知識，對自身素質加以提升，從而與企業長遠發展需要相一致。在此形勢下，企業不但能夠盡早落實發展戰略目標，對自身影響力予以擴張，也能為員工帶來更高的收入，發掘他們的工作熱情，改善工作效率。

3.4對財務預警機制加以完善

預警機制可有效洞察企業長遠發展受阻的影響因素，讓經營者基于影響因素選取適宜的策略為企業長足發展予以支撐。具體而言，企業應將財務報表、經營計劃等資料為憑據，依照企業現有組織體系選取定量、定性等分析方式，將企業發展中的經營變化情況及危險面向經營者與相關方反饋，發掘企業財務運營體系內潛在的不足，經由企業管理部預先擬定防治舉措應對危機，規避財務風險，以獲取長遠且穩定的發展。

企業發展戰略報告范文第2篇

一、什么是企業文化

一個國家、一個民族能在面臨外來侵略、處于戰爭動蕩狀態下，或遭受嚴重的自然災害而屹立不倒，依舊保持生機和活力，并不斷發展、壯大，這個民族必定有其不屈的民族精神，這是通過千百年的累積、沉淀而形成的強大的精神力量；一個企業在面對經濟危機和各種困難、挑戰時能化危機為轉機，抓住機遇而不倒，這個企業必定有其在困境中求生存、在逆境中求發展，并善于化解困難的企業精神或價值觀，這正是企業文化的力量。那么什么是企業文化呢？

（一）企業文化是一種價值觀

現實中有一種誤解，以為釘在墻上的標語就是企業文化，其實那只是一種“口號”。真正的企業文化是一種價值觀。

一個企業是否有企業文化，可以從以下三點作出衡量與判斷，一是公司全體員工都覺得這件事重要，這就是一個公司的價值觀；二是公司的全體員工每天都會想到這件事，說明這一價值觀已經融入了全體員工的思想；三是公司的每個員工每天都會圍繞共同的目標在做事，說明企業文化已經融入了員工的行為。

因此，企業文化本質上是一種價值觀，是一種企業共有的認識，內部共同遵守的原則，是企業的全體成員共同遵守和信仰的價值體系和行為規范。只有當決策層的期望、員工的認知與實際的表現形成一個完整的體系時，才能說該企業的文化已經融入了全體員工的思想和行為中。

企業文化體現的是共同的認知，包括認同企業的發展戰略和企業的經營目標，但作為企業文化，強調的不僅僅是一種認知，更是一種共有的行為，即為實現企業的發展戰略和經營目標，大家都認為應當這么做，而且也正在這么做。

企業文化有許多共性的東西，如服務、競爭、效益、誠信等，但真正的企業文化必須是從自己特有的行業或產品的實際中概括提煉出來，既體現企業文化的共性，又突出企業鮮明的個性特點，這樣的企業文化才具有生命力、凝聚力、感召力。

（二）企業文化的形成是一個漸進的、累積的過程

企業文化作為一種價值觀，是普遍存在的，有企業的地方就有企業文化，它是與企業共存亡的，只要企業一誕生，就必然存在。但它又是在企業發展過程中慢慢的累積、沉淀的，是無法一蹴而就的，每個企業都會在經營活動中形成自己特有的理想、信念和價值觀念。成功的企業有優秀的企業文化，失敗的企業一定有其不良的企業文化。因此，企業家倡導的文化不一定是真正的企業文化，只有在長期經營中員工形成的共同理想、信念、行為準則才是真正的企業文化。

企業文化在體現一種價值觀時，應當隨著內外部環境的改變而不斷的調整、豐富和創新，即企業文化的形成是一個動態的、不斷完善、不斷升華、不斷創新的過程。這種創新有利于企業的發展，有利于企業戰略目標的實現。一個企業具有良好的企業文化，必然使企業有不同于其他企業的獨特之處，這一不同帶來了企業的發展，帶給客戶一份信賴和質量保證，帶給社會的是品牌和形象。這樣的企業給人一種希望，給人一種向上的力量，其員工展現給社會的是敬業，是專業和學習，是激情和自信，而且這種不同是長遠的。

二、資產評估機構的企業文化

企業文化是一種價值觀，因此，資產評估機構首先應當樹立既體現行業特色又與承擔的特定社會責任相適應的價值觀。

資產評估機構不同于一般的企業。追求利益的最大化是大多數企業的經營目標，而資產評估機構盡管具有一般企業的組織形式，決策架構，但追求利益僅是經營 目標之一，它的目標是通過提供特定的專業服務，尋求社會價值的最大化，從而既獲取合理的回報，又得到社會的認同。

資產評估機構提供的產品是以專業報告的形式出現，其購買者與使用者不同于一般企業的產品，一般企業的產品具有同一性，即購買者也是使用者，購買者的認可即表示使用者對產品質量的認同。資產評估機構提供各種專業報告，購買專業報告的僅是使用者之一，更多的是不特定的社會公眾，購買者與專業報告的實際使用人往往存在著不同的利益訴求。因此，資產評估機構既要贏得購買者（客戶）的認可，又要得到專業報告使用者即社會公眾的廣泛認同，其角色往往處于購買者與專業報告使用者矛盾沖突的焦點，資產評估機構特定的性質以及承擔的社會責任決定了資產評估機構必須確定以下的價值取向，并作為企業文化的“核心”。

1.將“社會公眾才是真正的委托人”根深蒂固地植入心中，使“社會公眾利益的守護神”理念成為每個從業者的“職業信條”。特別是當專業報告的購買者與社會公眾的訴求產生沖突時，資產評估機構的每個從業人員應義無反顧地站在社會公眾一邊，哪怕冒客戶流失的風險。

2.誠實守信是資產評估機構企業文化的靈魂。資產評估機構一旦失去了誠實守信的靈魂，必將受到社會公眾的唾棄。也就失去了注冊資產評估師這一行業存在的社會根基，注冊資產評估師也就沒有存在的必要。

價值觀是企業文化的核心，但價值觀真正得以實現，還必須將價值觀融入全體員工的思想中，落實到行動上。只有在長期的行動中持之以恒地秉持的價值觀，才是真正的企業文化，這樣的企業文化才具有生命力。

一是專業，這是對注冊資產評估師勝任能力的基本要求。“二十一世紀最成功的組織是學習型組織，最成功的人是具有學習能力的人”，作為一名注冊資產評估師，提供的各種專業報告，既有國家法律法規的規范和約束，又有評估準則等的規范和約束，又必須遵守作為一個公民應具有的社會公德以及行業特性決定的職業道德，但注冊資產評估師的服務離不開專業的判斷，就如同中醫診斷一樣，看似“望、聞、問、切”，實乃專業判斷的充分體現。因此，注冊資產評估師在作出專業判斷時，必須以堅實的專業知識為基礎。專業不僅僅是自我生存發展的基礎，更是社會、國家對注冊資產評估師職業特性的期待。而提升專業的唯一途徑是學習，包括理論和實務經驗的不斷積累，同時，對專業的追求應當成為全體員工的共識和行動。

二是專注，就是指認認真真的做事，體現的是一種做事的態度。作為一名注冊資產評估師，誠實守信是其靈魂，是注冊資產評估師應當具備的基本的職業操守，專業是其立身之本，即應當具備會做事的基本技能，具備認認真真做事的態度，如嚴格遵循準則判斷評估風險，實施評估程序，搜集評估證據，形成評估結論。

三、資產評估機構的機制創新

資產評估機構的機制創新包括法律法規對資產評估機構的組織形式、市場定位等方面的規范以及符合資產評估機構內在的文化建設、發展要求的各項管理制度的創新。資產評估機構的機制創新必須處理好以下幾點：

1.從行業發展的戰略高度認識機制建設的重要性。隨著行業發展，特別是近幾年來，按照服務經濟社會發展的總體要求，行業機制建設取得了明顯進步，初步形成了以注冊資產評估師為核心的行業管理制度體系，隨著“十二五”規劃綱要對我國經濟社會發展作出的新的戰略部署以及全球新的競爭格局的形成，行業發展面臨新形勢，顯現新特點，迫切要求我們正確認識、科學分析、從容應對行業執業環境、業務領域、市場風險、全球競爭等方面的新變化，大力推進機制創新。

2.資產評估機構機制創新涵括的內容。資產評估機構的機制創新，首先是資產評估機構組織形式的正確選擇，包括合伙制以及有限責任制等。無論是何種組織形式，都必須從符合行業特點，體現社會責任，有利于資產評估機構發展等進行思考。同時，還必須建立以合伙文化為核心的合伙協議（章程）、以規范合伙人（股東）的權利、義務，在此基礎上，建立健全以質量控制、風險管理、內部制衡、薪酬分配、市場開發、品牌建設等方面的制度。

3.資產評估機構的機制建設貴在創新與落實。機制的生命力在于創新，在于落實。先進的機制如果得不到執行，只是一紙空文。因此機制創新不僅是制度的制訂，更在于隨著內外部環境的改變而不斷完善和創新，在于堅決有效地實施。因此，要積極探索制度的跟蹤評價機制，并根據制度的實施情況，結合經濟社會發展的新形式、新要求以及資產評估機構情況的變化，不斷改進完善制度體系，切實增強制度建設的科學性、系統 性、有效性。

四、資產評估機構的企業文化與機制創新的相互協調與促進

企業文化在促進企業發展、實現企業發展戰略過程中的作用是漸進的，它不是“暴風驟雨”下的“摧枯拉朽”，而是“和風細雨”下的“水滴石穿”，需要的是持之以恒的力量積累。因此，企業文化對企業的發展是一種柔性的“調適”。它在實現企業發展戰略過程中是一種柔性的力量，是一種自覺的牽引；而機制的創新在實現企業發展戰略過程中是一種剛性的規范，是一種“防偏”和“糾偏”。企業文化如同對機體的調理，通過增強身體自身的免疫力，以促進骨細胞生長，加速骨痂形成，以達到功能的恢復。而機制如同“固定骨折部位”的杉樹皮，起到的是“防止移位”的作用。

因此，企業文化需要完善的機制作為實現其價值觀的外在制度保證。而機制的創新又不能離開企業文化而單獨的發揮作用，即機制的建立和完善必須與企業文化相適應，只有兩者相互協調才能使兩者在實現企業發展戰略中的功能最大化。

五、資產評估機構的文化建設與機制創新應當注意的幾個問題

1.企業文化與機制創新必須以黨的方針政策為引領。資產評估機構因市場經濟而生存、而發展。資產評估機構作為建設有中國特色社會主義事業的一個新社會組織，資產評估事業作為建設有中國特色社會主義事業的組成部分，注冊資產評估師作為中國特色社會主義事業的建設者，無論其發展戰略、經營理念、隊伍建設都必須與中國特色社會主義相適應。因此，以實現資產評估機構發展戰略為目標的企業文化與各項機制都必須符合國家法律法規，必須以黨的戰略方針政策為指導，必須以中國特色社會主義理論為思想基礎。

2.企業文化與機制創新必須以實現資產評估機構發展戰略為目標。資產評估機構無論是選擇做大做強，還是做專做精，只是發展的模式不同，其根本的目的是一致的，是為了更好地服務于客戶，服務于市場經濟，服務于中國特色的社會主義事業。因此企業文化與機制創新必須緊緊圍繞資產評估機構的發展戰略，為資產評估機構的發展提供精神力量，為資產評估機構的發展戰略“保駕護航”。

3.機制創新必須與企業文化相適應。以和諧文化為核心，兩者相互協調，相互促進，以實現資產評估機構的發展戰略為共同目標，不斷增強資產評估機構的核心競爭力。

4.企業文化與機制創新必須以各項管理制度為基礎。無論是公司章程、協議、內部質量控制制度、職業道德制度以及各項內部管理制度，只有各項管理制度的健全和有效執行，才能構成一個完整的資產評估機構的治理機制。同時為企業價值觀的實現提供制度保證。

企業發展戰略報告范文第3篇

【關鍵詞】企業戰略；戰略導向；全面預算管理體系

全面預算就是指企業在一段時間內進行各項經營活動所需的總體預算，全面預算運用貨幣的形式反映了企業在該時期內的所有經濟活動。全面預算是企業進行規范化管理的基礎，通常都是包含了預算、控制、協調、考核這一系列過程，將企業戰略和預算中各項經營目標結合起來，對企業的經營活動進行管理控制。

一、企業戰略與全面預算管理的關系

戰略管理是一項綜合性管理，是保障企業能夠組織實現目標的規劃，其最終目標就是提高企業競爭力。企業戰略管理主要就是要明確企業未來發展目標，綜合考慮企業性質、所擁有的競爭條件及競爭力并選擇不同發展策略，對企業全面預算實行定量化管理是實現企業戰略目標的根本方式。全面預算管理支撐著整個企業的發展戰略。首先，全面預算管理加強了企業活動和目標之間的聯系；其次，通過對全體員工、企業運行過程實行全方位的科學預算管理，可以有效提高企業績效，增強相關部門處理事務的能力；最后，對企業進行全面預算管理可以提高企業資源配置[1]。由此可見，基于戰略導向的企業全面預算管理能夠有效提高企業競爭力。

二、基于戰略導向的企業全面預算管理體系可行性分析

（一）以企業發展目標作為導向

企業要想實現長期發展目標，不斷增強自身市場競爭力，就必須擁有企業發展戰略。企業在運行和發展過程中擁有多層次目標，首要的就是企業目標，例如企業如何在高市場競爭壓力內生存、發展；其次就是企業目標在適應不同發展環境中的產物，這由管理層制定，企業的戰略目標就是要將企業目標用實際發展方略表現出來。企業的不同發展戰略將決定企業在發展過程中所需注意的重點和應當采取的措施，而這些措施都將體現在全面預算管理體系中。

（二）以平衡計分卡為主要依據

企業應當以發展戰略作為預算編制導向，然而全面預算卻不能直接將企業發展戰略作為依據。平衡計分卡就是企業戰略目標和企業戰略的具體化，全面預算以平衡計分卡指標作為基礎進行目標發展和措施設定，將有效推動企業實現自身戰略目標。

（三）以作業管理為基礎

作業管理就是在作業分析和流程改進的基礎上，綜合考慮企業發展戰略目標和預測所得作業量來決定各部門作業所需要耗費的成本，從而規定各項作業所需要耗費的資源量，以此來有效實現績效評價和控制[2]。在作業管理作為基礎進行全面預算管理下，通過將企業戰略目標劃分成為小部分，可以將戰略細化到作業的層次，將作業分配給各個員工，使每位員工都清楚自身所需要完成的作業，這樣就能夠充分激發員工工作積極性和主動性，有效促使企業實現自身戰略目標。

三、基于戰略導向的企業全面預算管理體系的流程設計

（一）確定預算目標

確定預算目標就是指各單位都編制一份企業經營計劃書，并將其上交到審批部門由相關負責人進行核審，預算管理部門將各單位的計劃書進行融合整理后，再將其上交到預算管理委員會進行核審和討論，審議通過后將其上報至董事會再次進行核審和評定，管理部門將董事會審議后最終確定的計劃書進行備份并下發到各個預算單位。在這整個確定預算目標的過程中，首先要求預算目標應當將企業目標加進來進行充分考慮，預算目標應當使企業保持競爭優勢；其次，預算目標在企業發展過程中必須實際可行，預算目標必須具有先進性，并且貼近實際[3]；最后，預算目標應當科學合理，在確定預算之前應當廣泛搜集相關數據信息，并對其進行科學合理的分析和計算，才能夠最終確定預算目標。

（二）預算編制與匯總

預算編制和匯總就是指各預算單位根據最終定下的計劃書來編制預算申報表，按照上述流程先上繳相關部門負責人進行初審，之后上繳預算管理部門核審，最后由預算管理委員會和董事會最終審批最后才完成預算申報定案，之后預算管理部門將定案下發至各個預算單位。預算編制是進行整個全面管理的基本前提，科學合理的預算編制能夠有效實現預算的激勵和約束功能并充分發揮預算的控制考評作用。

（三）預算外事項執行

預算外事項執行就是指出現超出預算的事項，首先向預算管理部門報告并由其進行審核，由管理委員會或者董事會進行審批，通過審批后將其劃入全面預算管理中。對超預算事項應當進行嚴格的審批，負責人應當充分認識到預算外事項執行的重要性，核審其是否符合實際需求。此外，預算外事項執行還需要綜合考慮整個企業內可用資源及相關負責人對其提出的建議。預算外事項負責人應當從企業的整體層面考慮預算外事項申請，并對其進行嚴格綜合的核審并提出審查意見[4]。對于金額較大或較為重要的預算外事項，應當充分結合企業發展戰略目標及當下企業經營狀況進行考慮和審批。

（四）預算分析與調整

1、預算分析

預算分析就是指各個預算單位充分收集相關信息并對數據進行對比分析，找出其中存在的差異，之后再根據預算部門提供的分析報告模板撰寫出預算執行情況報告過程。通常每個季度都需要進行一次預算分析，預算分析得出的結果需要通過預算管理委員會的審批。預算分析的重點主要在分析差異狀況，通過對差異進行分析能夠高效找出全面預算管理在執行過程中出現的一些問題及其產生原因，這樣才能夠有效找出解決方法。在對預算差異進行分析過程中，應當注意找出產生差異的主要問題，重點通過定性和定量相結合的方式對影響預算目標的主要矛盾進行詳細分析。

2、預算調整

預算調整就是指相關預算單位像上次提出預算調整申請，在經過層層審批之后才能夠由預算管理部門下達預算調整方案。在預算調整執行過程中，可能存在依據不充分、審批不嚴格等問題，使得預算調整過程中存在很大隨意性，預算將失去其公正力和執行力。因此，在預算調整過程中，審批部門應當嚴格按照相關審核標準對預算調整進行審核。負責人或預算管理部門應當充分考慮申請條件是否符合、是否提供了全面證明信息，否則，就應當將調整申請打回或要求相關部門重新補充證據。

（五）預算考核管理

預算考核管理就是指預算管理部門將整年度部門預算報告并撰寫預算考核報告草案，在通過相關部門的核審和審批之后，將其正式歸進考核實施流程中[5]。在進行預算考核時，應當劃分清楚考核主體和考核對象。其次在設計預算考核標準時應當科學合理，要以各個單位的預算指標作為標準依據并根據相關原則，最后在約定預算指標。最后必須確保預算考核結果能夠真正有效的得到落實。預算考核結果應當與各單位及其員工薪資等相聯系，并根據員工表現事項獎懲制度。

四、結語

基于戰略導向的企業全面預算管理體系能夠充分保證企業實施其戰略目標，構建科學合理的管理機制并充分協調各方之間的關系，充分實現企業資源的優化配置，為企業績效提供一個評判標準。

參考文獻：

[1]潘小芬.基于戰略導向的電力企業全面預算管理體系的構建研究[J].科技風.2011（17）

[2]王秀蘭.關于企業全面預算管理的現狀分析及建議措施[J].企業家天地.2010（08）

[3]謝獲寶.企業預算管理中的問題及實施預算管理應有的理念[J].財會通訊.2011（07）

企業發展戰略報告范文第4篇

[關鍵詞] 企業戰略 員工培訓 培訓體系

所謂企業戰略就是去獲得一種不易被模仿的、特殊的資源以獲得竟爭優勢。而各種資源中最重要的就是人力資源。人力資源和對人力資源的管理正是一種特殊的競爭優勢來源。那么，如何才能讓得到的人力資本升值，這就需要企業加強戰略導向的員工培訓, 幫助企業增加利用市場的機會，通過培訓戰略提高員工的素質，提升企業內部的組織優勢，幫助企業實現其戰略目標。

構建出基于戰略導向的培訓體系，以期能通過此戰略培訓體系把企業培訓提高到一個新的高度，使培訓戰略能夠與企業發展戰略相適應、相協調，突出以人為本的戰略思想。然而目前企業培訓中卻存在諸多問題，主要表現為：培訓缺乏戰略目的，培訓體系不健全，沒有一個與企業發展戰略相匹配的人員發展計劃作為培訓工作的總體指導，培訓工作沒有計劃性、針對性，缺乏有效的培訓需求分析和科學的培訓評估，培訓效果不佳。要改變目前企業培訓中的問題，就必須建立基于戰略導向的企業培訓體系，提高企業培訓的效果，增強企業員工的滿意度和凝聚力，進而從整體上提高整個企業的經營管理水平，增強企業的競爭實力。

一、實施戰略導向的員工培訓要求

1.與企業戰略相適應，與企業戰略緊密結合。企業的人力資源管理是以企業戰略為核心的，服務于企業戰略，企業戰略導向培訓體系的建立，應以企業愿景為基礎，以企業戰略為中心。企業戰略決定企業的組織結構，只有與企業戰略、組織結構相適應的人力資源體系才能夠有力地支撐企業戰略的實施。只有根據企業戰略的要求進行相應的培訓，才能把具有基本操作技能的人員質量和數量結構調整到與企業戰略適應的層次上來。

2.要注意構建企業的核心競爭力。核心競爭力是一種不可交易的、不易被模仿的，具有專有專用性，能夠被長期使用的可持續性能力。企業人力資源是企業核心競爭力的基礎。從戰略的角度來進行企業人力資源培訓體系的建設，競爭對手是很難進行模仿的。通過具有企業特點的戰略性員工培訓過程，能夠使員工不斷擺脫原有經驗與局部觀念的束縛，不斷轉化自己的技能與思想，從而能夠使員工在一種學習的過程中不斷融入到企業中來成為具有企業特點的人力資本系統，從而形成企業核心競爭力的源泉。

3.個人發展與組織發展相結合。員工在培訓中所學習和掌握的知識、能力和技能應有利于個人的發展。通過合理的戰略導向的員工培訓戰略使企業目標和員工個人發展目標盡可能相匹配。通過培訓，可以調動員工的參與積極性。員工通過培訓將感受到組織對他們的重視，有利于提高自我價值的認識，從而更加積極主動地投身到企業的發展中，形成“企業發展―員工發展―企業再發展”的良性循環。

4.幫助員工樹立終生學習的觀點。任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產生有限的思想裂變和行為的改進。而培訓員工自我提高的意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久，并且，從外部強行灌輸的信息帶來的實際效果和啟發作用，遠不如員工自覺提高的功效。因此，幫助員工樹立終生學習觀對于促進員工自我培訓起著至關重要的作用。

二、基于戰略導向的企業員工培訓體系構建

企業員工培訓體系的構建, 首先要考慮企業的總體戰略, 因為培訓不能單獨存在, 必須配合企業總體戰略的運行。其次, 要根據企業總體戰略來制定人力資源發展戰略, 在此基礎上來制定員工培訓體系,具體包括：培訓需求分析、培訓計劃制訂，培訓計劃實施與培訓效果評估四個方面。

1.培訓需求分析是建立有效培訓體系的基礎。根據培訓需求的理論框架, 培訓需求分析分為企業戰略分析、任務分析與人員分析三個方面。(1)企業戰略需求分析主要是通過對組織的外部環境、內部氛圍進行分析，從而將培訓計劃與企業發展戰略相結合，確定培訓的重點所在。企業培訓體系是服從于企業發展戰略、人力資源戰略體系的，只有根據企業戰略規劃，結合人力資源發展戰略，才能量身定做出符合自己持續發展要求的高效培訓體系。(2)任務分析指的是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業績所必須掌握的技能和能力。這個層次的培訓需求決定了培訓的內容。這一層次的分析要求系統收集反映工作特征的數據, 這包括職位說明書、工作規范、服務質量報告和客戶反映等重要的信息, 對這些信息進行整理、分析的基礎上, 作為確定員工達到要求所必須掌握的知識、技術和態度的依據。(3)人員分析是指將員工目前的實際工作能力與達到企業工作業績標準所需的理想素質要求進行比較, 發現兩者之間是否存在差距。人員層次分析的培訓需求主要是為了評估未來培訓的需要和將來評價培訓的效果。

2.培訓計劃制訂。培訓計劃實際上是對培訓的目的、目標、對象、項目、組織者、方式、方法等進行預先規劃設計。在進行完備和詳盡的培訓需求分析之后，對得到的眾多信息按一定的要求進行篩選、整理，并制訂合理詳細的培訓計劃。科學、合理的培訓計劃應遵循以下幾個基本原則:(1)以培訓需求為依據。培訓需求分析所得到的培訓信息是第一手資料，如員工學歷層次偏低，技師和高級技師總量較低等。這些需求信息可以為培訓計劃的制訂提供可靠的依據，而且根據培訓需求分析制訂的計劃一旦確定，也能有效實施。（2）以企業發展目標為依據。開展培訓是為了提高員工素質、能力，提高績效，促進企業發展，否則“培訓為企業發展服務”就成一句空話。因此，培訓計劃的制訂要以公司新一輪發展計劃為基礎，為企業發展的需要培養各類人才，做好企業前進的“助推器”。(3)以各部門工作計劃為依據。從某種角度來講，培訓是各個部門的需要，因為只有各部門最了解自己所從事的工作，最清楚自己的不足在哪里，需要什么類型的培訓，采用哪種培訓方式。以各部門工作計劃為依據的培訓，計劃容易實施，也能取得相應的效果。(4)以可以支配的資源為依據。培訓資源是多方面的，它包括培訓設施、師資、資金等等，它們是計劃得以落實的保證，若沒有足夠的培訓資源作支撐，許多培訓計劃只能推遲或“擱淺”。

3.培訓計劃實施。計劃容易擬訂，執行卻是困難。因為計劃實施過程中會有許多不確定因素，使得部分計劃或項目難以如期或持續執行，甚至少數培訓計劃會中途泡湯。為保證培訓計劃如期保質保量完成，須注意以下兩方面：(1)明確責任。企業培訓效果不僅取決于培訓前的需求分析，也取決于培訓課程的組織實施。在實施的過程中，各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓的效果。如果管理職能不清，會造成培訓工作的無序性，影響培訓工作的有效性及員工對培訓的期望和熱情。同時，培訓主辦部門還應設置培訓項目責任人，以一定的制度來督導計劃、項目按期執行。只有明確各級職責，培訓工作才會持續、有效地開展下去。(2)選擇合適的培訓方法。培訓方法是指為了有效地實現培訓目標而采用的手段和方法，培訓方法必須與培訓需求、培訓課程、培訓對象等要素相適應，針對不同對象設計不同的培訓要求和目標。在培訓中，應設置不同課程、采用多種培訓方式。

4.培訓效果評估。企業培訓評估運用最廣泛的方法是由美國學者柯克帕特里克提出的培訓效果四級評價模型。

第一層評估,反應層面。這類評估主要是考核學員對培訓講師的看法,培訓內容是否合適等。這是一種淺層評估,通常是通過設計問卷調查表的形式進行。

第二層評估,學習層面。主要是檢查學員通過培訓,掌握了多少知識和技能。可以通過書面考試或撰寫學習心得報告的形式進行檢查。

第三層評估,行為層。主要是學員通過培訓是否將掌握的知識和技能應用到工作中,提高工作績效。此類評估可通過績效考核方式進行。

第四層評估,結果層。這類評估的核心問題是通過培訓是否對企業的經營結果產生影響。結果層的評估內容是一個企業組織培訓的最終目的,也是培訓評估最大的難點。

培訓評估在培訓體系中占有非常重要的地位，通過評估反饋得到的信息，找出問題所在并不斷調整培訓工作的各個環節，使培訓與企業目標在動態過程中逐步趨于一致。

綜上所述，健全的培訓體系是多層次全方位的，它需要深入企業內部，遵循分析、計劃、實施、評估四個循環過程的運作，同時企業的培訓體系只有以企業戰略為導向，企業的培訓才能更好地服務于企業戰略需要，從而實現員工與企業同步發展，真正達到培訓目標，提升企業人力資源的競爭力，為企業的持續穩健發展奠定基礎。

參考文獻：

[1]于苗孔燕著:《企業戰略與培訓需求》.華東經濟管理， 2001.6

[2]彭劍鋒著:《人力資源管理概論》.上海:復旦大學出版社，2003

企業發展戰略報告范文第5篇

為了加快發展許多企業都在上投資項目。投資項目的前期工作是從投資項目總體策劃開始的。投資項目總體策劃是對投資項目的整體性、長期性、基本性謀劃，這種謀劃帶有明顯的戰略性質，應該受到有關方面的高度重視。

投資項目總體策劃

為了加快發展許多企業都在上投資項目。投資項目的前期工作是從投資項目總體策劃開始的。投資項目總體策劃是對投資項目的整體性、長期性、基本性謀劃，這種謀劃帶有明顯的戰略性質，應該受到有關方面的高度重視。

包括投資項目總體策劃在內，任何總體策劃都具有四個特征：第一個是整體性，第二個是長期性，第三個是基本性，第四個是聰明性。投資項目總體策劃中的整體性，指的是從背景、根據、意義、定位、內容、布局、方針、步驟、措施、環保等各個方面對投資項目進行策劃。投資項目總體策劃中的長期性，指的是總體策劃要服從和服務于企業的長期利益，并對日后一系列工作起到長期的指導作用。投資項目總體策劃中的基本性，指的是總體策劃中涉及的所有問題都是基本問題，提出的所有意見也都是基本意見。基本問題、基本意見是相對于具體問題、具體意見而言的。投資項目總體策劃中的聰明性，指的是總體策劃要充分運用聰明。所謂“聰明”，是對各種知識的靈活應用、對各種信息的靈活使用、對各種資源的靈活利用、對各種變化的靈活反應。

企業發展戰略是投資項目總體策劃的基本依據，在一般情況下，企業發展戰略決定投資項目總體策劃，投資項目總體策劃落實企業發展戰略。企業假如沒有一個很明確、很正確的發展戰略，投資項目總體策劃就輕易迷失基本方向，也將難以順利實施。

投資項目總體策劃與投資項目可行性研究是基礎研究與深入研究、定性研究與定量研究的關系。投資項目總體策劃是投資項目可行性研究的基礎，而投資項目可行性研究是投資項目總體策劃的深入；投資項目總體策劃是以定性研究為主，而投資項目可行性研究則要在定性研究基礎之上的做一系列的定量分析。先集中精力搞好投資項目總體策劃，再深入研究這個投資項目可行與否以及怎樣增加可行性，這是一種科學的投資項目前期工作程序，也是先進企業的寶貴經驗。

搞好投資項目總體策劃應該成為企業進行投資項目可行性研究之前的內在要求。行政核準或備案部門不要求企業上報投資項目總體策劃方案，只要求上報投資項目可行性研究報告。沒有主管部門要求上報投資項目總體策劃方案并不意味著企業自己不認真對投資項目進行總體策劃，因為投資項目總體策劃究竟是投資項目可行性研究的基礎，假如不首先把投資項目總體策劃搞好，那么就難以把投資項目可行性研究報告編制好，也難于使投資項目可行性研究報告獲得批準，即使獲得批準也難以順利實施或難以取得預期效果。順便指出：許多企業至今還在一定程度上把投資項目可行性研究報告當作可批性研究報告委托第三方編寫；許多專門從事投資項目可行性研究的公司迫于創收壓力，向客戶提交的投資項目可行性研究報告也經常帶有或多或少的可批性成分。在這種情況下，許多投資項目就難免質量不高、效果不好了。

投資項目總體策劃是一項很費力、很復雜、很重要的智力工作。以分析投資項目根據為例：確定一個投資項目，既要分析現實及潛在市場需求，又要分析現實及潛在競爭對手，還要分析現實及潛在內部能力等等，假如有一個方面的重要因素分析不到或分析不透、不準，那么這個投資項目的命運就可想而知了。再以投資項目功能定位為例：一個好的投資項目講究功能定得不偏、不寬、不窄，目標定得不低、不高，而達到這個程度是相當不輕易的，假如達不到這個程度投資項目的效果也就或多或少地打折扣了。許多企業往往把投資項目總體策劃看得很輕易、很簡單、很一般，在這種思想指導下搞出來的投資項目總體策劃方案不會有多大價值，甚至會產生負面作用。

對于任何企業來說，確定一個投資項目都是一件大事。之所以說它是一件大事，不僅因為它需要大量的資金與精力投入，而且還因為它將給企業的發展帶來深遠影響。既然確定投資項目是大事，那么企業就應該把它當作大事來對待，而把投資項目當作大事對待的重要體現就是加強總體策劃。古人說：凡事謀定而后動。認真琢磨一下，其實不應該凡事必謀，否則就精力分散了，就把當事者累壞了；而應該凡大事必謀，小事可以跟著感覺走。謀大事也不能急于定，而要首先求好，謀好了再定，謀不好就定反而有害。總之，確定投資項目是一件大事，應該謀好而后動。