財(cái)務(wù)共享中心成果

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財(cái)務(wù)共享中心成果范文第1篇

關(guān)鍵詞：某大型發(fā)電集團(tuán) 財(cái)務(wù)共享中心 理論研究與實(shí)踐成果

中圖分類號(hào)：F232 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2015）12-268-02

一、財(cái)務(wù)共享中心理論研究與實(shí)踐成果

財(cái)務(wù)共享源于上世紀(jì)80至90年代，當(dāng)時(shí)美國、日本、歐洲等跨國大集團(tuán)出現(xiàn)大規(guī)模重組兼并潮。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)單位分散、行為規(guī)則不統(tǒng)一、服務(wù)不標(biāo)準(zhǔn)、管理成本增加等都給管理者帶來挑戰(zhàn)。一些企業(yè)開始開展管理變革和流程再造，一種新的管理模式――共享服務(wù)應(yīng)運(yùn)而生。財(cái)務(wù)共享中心就是將企業(yè)財(cái)務(wù)進(jìn)行流程梳理、再造，將同質(zhì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的通性業(yè)務(wù)交由共享服務(wù)中心完成，例如應(yīng)收、應(yīng)付、總賬、固定資產(chǎn)、工程管理、費(fèi)用報(bào)銷、資金集中支付、檔案集中管理、財(cái)務(wù)報(bào)告統(tǒng)一出具等業(yè)務(wù)處理，形成規(guī)模效應(yīng)、降低成本、提高效率。自該理論建立以后，國內(nèi)外學(xué)者和企業(yè)在理論研究和實(shí)踐方面做了大量工作。在理論研究方面，在國外，眾多學(xué)者如MOLLER、SCHULMAN、BERGERON等等，從財(cái)務(wù)共享服務(wù)概念、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造、關(guān)鍵因素等方面進(jìn)行深入研究。而國內(nèi)對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)的理論研究，則側(cè)重通過案例研究財(cái)務(wù)共享服務(wù)的適用范圍和作用、模式選擇、實(shí)施步驟、關(guān)鍵因素、障礙及風(fēng)險(xiǎn)等方面，例如，張瑞君等人通過對(duì)中興通訊的案例進(jìn)行深入剖析，提出了財(cái)務(wù)公司服務(wù)模式選擇、財(cái)務(wù)共享服務(wù)優(yōu)勢(shì)、流程再造等理論。侯銳等人通過對(duì)中國電信的案例，介紹了中國電信構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)過程和實(shí)施的成效。

在實(shí)踐方面，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為一種新的管理模式，是企業(yè)集中式管理模式在財(cái)務(wù)管理上的升華。從福特公司第一家建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心至今，美國《財(cái)富》500強(qiáng)中86%的企業(yè)己經(jīng)或正在建設(shè)共享服務(wù)中心。而在國內(nèi)，一些大型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)或正在建設(shè)自己的財(cái)務(wù)共享中心。例如中興、華為、中國電信、中國移動(dòng)、寶鋼集團(tuán)、海爾、長虹等。越來越多的企業(yè)通過對(duì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)探索、應(yīng)用和變化，摸索出適合自己的“準(zhǔn)共享制下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)”。

總的來說，相對(duì)于財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在國外的較成熟運(yùn)用，在國內(nèi)尚處于探索階段，僅有少量的大型企業(yè)在不同程度上試行，未有適合各類行業(yè)的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在具體應(yīng)用中存在的問題以及改進(jìn)建議等完整介紹，企業(yè)還缺乏相應(yīng)的實(shí)踐指導(dǎo)。

二、發(fā)電企業(yè)集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享中心的關(guān)鍵問題

無論從國內(nèi)外實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，還是從項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，頂層設(shè)計(jì)尤為重要。首先診斷企業(yè)存在哪些問題，確定企業(yè)的項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，然后圍繞目標(biāo)，確立要實(shí)施的項(xiàng)目范圍，再根據(jù)現(xiàn)有的信息系統(tǒng)和信息化建設(shè)規(guī)劃以確立實(shí)施路徑。唯有這樣從全局、頂層管理者角度出發(fā)，全盤規(guī)劃，才能盡可能避免在以后的實(shí)施過程中出現(xiàn)重復(fù)建設(shè)、工程返工等不可逆轉(zhuǎn)的事情發(fā)生。

（一）建設(shè)目標(biāo)

建設(shè)目標(biāo)是財(cái)務(wù)共享中心的靈魂，對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的定位和發(fā)展方向至關(guān)重要，對(duì)信息系統(tǒng)建設(shè)、實(shí)施路徑、業(yè)務(wù)流程設(shè)置、人力資源、運(yùn)營管理等等起著方向性的指導(dǎo)作用。從國內(nèi)外的實(shí)踐看，財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)目標(biāo)主要有以下方面：提高效率、加強(qiáng)管控、整合資源、降低成本、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型，并且不同的企業(yè)在不同的發(fā)展階段，所選擇的目標(biāo)也有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如，歐美一些跨國企業(yè)在實(shí)施過程中更多考慮降低成本、提高效益因素，而國內(nèi)企業(yè)則更多考慮集團(tuán)管控、核算效率、會(huì)計(jì)信息質(zhì)量等因素。

自2003年電力體制改革后，A集團(tuán)經(jīng)過十多年的發(fā)展， 分、子公司眾多，地域分布廣泛，層級(jí)復(fù)雜；業(yè)務(wù)也已經(jīng)從原先單一的發(fā)電業(yè)務(wù)，向煤炭、金融、工程等多板塊業(yè)務(wù)延伸。在財(cái)務(wù)核算與管理方面，已經(jīng)逐漸不能適應(yīng)集團(tuán)公司的快速發(fā)展。基層單位核算工作重復(fù)度高、工作量大，現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程零散，同質(zhì)化業(yè)務(wù)的核算方法、會(huì)計(jì)處理結(jié)果不盡相同，核算質(zhì)量差參不齊；在制度建設(shè)與執(zhí)行方面，制度標(biāo)準(zhǔn)不一，執(zhí)行力也有所欠缺；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)須通過層層匯總至區(qū)域公司、集團(tuán)總部，信息處理不及時(shí)，使得區(qū)域公司、集團(tuán)總部管理者很難監(jiān)控基層單位的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營成果，從而導(dǎo)致資源配置協(xié)同難度較高，弱化了財(cái)務(wù)對(duì)決策的支持作用。因此，建立財(cái)務(wù)共享中心的主要目標(biāo)是統(tǒng)一規(guī)范核算、提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量、提升效率、加強(qiáng)管控，促進(jìn)財(cái)務(wù)從核算型向管理型轉(zhuǎn)變。

（二）實(shí)施范圍

一般地，選擇哪些實(shí)施財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)內(nèi)容和范圍已經(jīng)具有共識(shí)，即應(yīng)選擇那些重復(fù)性高、具有標(biāo)準(zhǔn)化工作流程的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。但具體選擇哪些財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行共享，則應(yīng)結(jié)合各企業(yè)的實(shí)際情況而定。例如，寶鋼集團(tuán)根據(jù)其鋼鐵制造企業(yè)的生產(chǎn)特點(diǎn)，其成本核算和信用管理就沒有納入財(cái)務(wù)共享；而海爾集團(tuán)除了成本外的其他財(cái)務(wù)核算和資金管理均納入共享，他認(rèn)為成本管理只有貼近業(yè)務(wù)才能提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此還由各基層企業(yè)進(jìn)行成本核算，而不納入共享；而資金共享則充分反映了其作為白色家電行業(yè)注重現(xiàn)金與營運(yùn)資金管理的特點(diǎn)。

對(duì)于發(fā)電企業(yè)來說，收入較單一，成本項(xiàng)目也較一致，因此，圍繞共享建設(shè)目標(biāo)，可將實(shí)施范圍定為收入、成本、往來、費(fèi)用、資產(chǎn)核算、總賬及報(bào)表等業(yè)務(wù)，對(duì)于資金，則暫不納入共享范圍。

（三）實(shí)施路徑

定下財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)共享建設(shè)目標(biāo)后，就要圍繞目標(biāo)制定具體的實(shí)施路徑。俗話說，條條大路通羅馬，但是哪條道最可行，就要結(jié)合各個(gè)分、子公司地理區(qū)域的廣度、業(yè)務(wù)的集中度、財(cái)務(wù)的成熟度等進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，確定采用一步到位或是分步推進(jìn)的實(shí)施方式，在分步推進(jìn)的方式下，是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行分步集中還是統(tǒng)一集中，也需要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信息化建設(shè)規(guī)劃等具體情況進(jìn)行分析。

在實(shí)施步驟上，一般采取試點(diǎn)先行、分步推進(jìn)、由點(diǎn)及面推廣方式，但具體選擇哪個(gè)單位進(jìn)行試點(diǎn)，則要精心選擇。從實(shí)施成功經(jīng)驗(yàn)看，一般選取有代表性的、業(yè)務(wù)系統(tǒng)較為完善的基層單位先行試點(diǎn)。例如選取已有燃料管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理系統(tǒng)、PMIS工程管理系統(tǒng)、營銷管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資產(chǎn)（采購）管理系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)的單位，這些系統(tǒng)中基本涵蓋了財(cái)務(wù)核算所需要的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，這樣做到目的是能夠在試點(diǎn)階段充分暴露問題、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，以便更好地進(jìn)行推廣；在試點(diǎn)運(yùn)行至少半年后，經(jīng)過詳細(xì)的論證與優(yōu)化，再將共享項(xiàng)目向其他同業(yè)務(wù)板塊單位推廣，最后向其他業(yè)務(wù)板塊推廣。

（四）信息系統(tǒng)問題

信息系統(tǒng)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心的高效運(yùn)作非常重要，一般包括ERP系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、人力資源、采購、報(bào)銷等功能）、企業(yè)門戶、網(wǎng)上支付、銀企直連、影像管理系統(tǒng)等等。這些系統(tǒng)的運(yùn)用，盡量減少手工作業(yè)，最大限度地使用自動(dòng)化運(yùn)行，并且支持業(yè)務(wù)協(xié)同工作，使得各項(xiàng)資源發(fā)揮最大效應(yīng)。但在實(shí)際中往往沒有建立起統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)，不是所有單位都有業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)功能也沒有有效整合，使得協(xié)同效應(yīng)的效果大打折扣，甚至難以發(fā)揮作用。這便需要進(jìn)行相應(yīng)的信息系統(tǒng)規(guī)劃和整合工作。

A集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)有SAP、ORACLE、遠(yuǎn)光等軟件，業(yè)務(wù)系統(tǒng)也五花八門，既有集團(tuán)統(tǒng)一部署實(shí)施的營銷系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、燃料系統(tǒng)等，也有各分子公司為生產(chǎn)管理需要而自行建設(shè)的系統(tǒng)（如物資系統(tǒng)、人資系統(tǒng)等），還有些新收購的、小單位只有少量的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，這些業(yè)務(wù)系統(tǒng)如何與財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、與哪個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)集成、沒有業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)如何接入財(cái)務(wù)系統(tǒng)、還要建設(shè)哪些系統(tǒng)以支持財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)等等問題，都會(huì)影響到后期的實(shí)施問題，影響到實(shí)施效果，都要結(jié)合集團(tuán)的信息化建設(shè)規(guī)劃在頂層做好設(shè)計(jì)。

（五）人員問題

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施過程中，人員因素是個(gè)重要問題，同時(shí)也非常敏感。既要對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員進(jìn)行崗位梳理，充分評(píng)估工作經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)背景，實(shí)現(xiàn)各盡其能；同時(shí)也要充分考慮在后期的持續(xù)運(yùn)營中，財(cái)務(wù)人員的職業(yè)生涯通道問題，針對(duì)不同層次的人員，進(jìn)行專業(yè)技能、管理能力及綜合素質(zhì)提升培訓(xùn)，保證各類人員能很快熟悉新的業(yè)務(wù)、人際關(guān)系氛圍和企業(yè)文化。

在財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施初期，人員一般從基層單位選配。在國有企業(yè)中，人員編制和薪酬問題是個(gè)特殊的問題，要考慮到職工隊(duì)伍的穩(wěn)定和社會(huì)效果。從已經(jīng)實(shí)施財(cái)務(wù)共享的幾個(gè)國有企業(yè)經(jīng)驗(yàn)看，如果共享中心初期人員采取從基層借調(diào)的方式，將面臨著幾個(gè)問題：一是借調(diào)人員任務(wù)分配問題。因?yàn)椴皇情L期工作，期限一到，共享中心就要重新考慮分配工作問題。二是借調(diào)人員的家庭問題。發(fā)電集團(tuán)的基層單位一般在比較偏遠(yuǎn)的縣市，如果財(cái)務(wù)人員長期借調(diào)到共享中心，可能會(huì)影響其對(duì)家庭的照顧。三是不利于財(cái)務(wù)人員的職業(yè)規(guī)劃。因?yàn)樵诓皇情L期工作，所以可能會(huì)影響職工在基層單位和共享中心的職業(yè)規(guī)劃。因此，在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)方案階段，就要對(duì)人員做好統(tǒng)籌規(guī)劃，做好崗位說明書，考慮好哪些職位由基層單位選聘，哪些職位可以外聘，做好招聘、安置、培養(yǎng)工作，避免因轉(zhuǎn)型帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

三、相關(guān)建議

我國集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式在持續(xù)發(fā)展、不斷創(chuàng)新，財(cái)務(wù)共享只是其中的一個(gè)階段。發(fā)電集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)對(duì)公司財(cái)務(wù)、人事、業(yè)務(wù)的影響較大，應(yīng)做好戰(zhàn)略安排、頂層設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌規(guī)劃協(xié)調(diào)，結(jié)合發(fā)電企業(yè)的特點(diǎn)，選擇好實(shí)施范圍和時(shí)機(jī)，穩(wěn)步推進(jìn)，將財(cái)務(wù)共享的優(yōu)勢(shì)融入到企業(yè)管理中。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張瑞君等.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式研究與實(shí)踐[J].管理案例研究與評(píng)論，2008（6）

[2] 陳虎，孫彥叢.財(cái)務(wù)共享服務(wù).中國財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2014

[3] 張慶龍，彭志國.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)思路與要點(diǎn)分析.中國注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2012

[4] 楊方平（導(dǎo)師：陳明坤）.財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式在我國集團(tuán)企業(yè)應(yīng)用問題探討.江西財(cái)經(jīng)大學(xué)碩士論文，2012.6

財(cái)務(wù)共享中心成果范文第2篇

12月4日，浪潮集團(tuán)在京舉行“柔性共享精細(xì)管控――浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案會(huì)”，業(yè)內(nèi)首提“管控服務(wù)”理念。該方案是浪潮繼2013年率先定義財(cái)務(wù)云之后又一洞察集團(tuán)企業(yè)精細(xì)管控需求、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的扛鼎之作。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代大環(huán)境下，云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等數(shù)字技術(shù)創(chuàng)新速度與日俱增，管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享是大型集團(tuán)性企業(yè)財(cái)務(wù)共享中心戰(zhàn)略的必然選擇，也是浪潮加速推進(jìn)云戰(zhàn)略落地、加快產(chǎn)品云化升級(jí)、促進(jìn)企業(yè)云應(yīng)用、持續(xù)引領(lǐng)高端的重要舉措。

浪潮國際副總裁魏代森在《“互聯(lián)網(wǎng)+”驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新》主題報(bào)告中詳細(xì)介紹了“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下企業(yè)的創(chuàng)新與變革及“中國制造2025”對(duì)財(cái)務(wù)管理提出的新挑戰(zhàn)，闡述了“浪潮管控服務(wù)型財(cái)務(wù)共享方案”的定義和價(jià)值。

據(jù)介紹，相對(duì)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享專注于提升效率、降低運(yùn)營成本，局限于服務(wù)、效率和規(guī)模三個(gè)方面，新型的“管控服務(wù)型”財(cái)務(wù)共享解決方案以“借助共享模式、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控”為核心，打造“柔性共享、剛性管控、業(yè)財(cái)一體”的新模式，幫助集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)共享中心與財(cái)務(wù)管控之間的深度融合。方案所擁有的業(yè)財(cái)一體、移動(dòng)應(yīng)用、精細(xì)智能運(yùn)營、影像電子雙檔案等亮點(diǎn)，將為客戶帶來集中管控、降本增效、流程標(biāo)準(zhǔn)化和跨區(qū)域多元化等四方面價(jià)值，成為大型企業(yè)優(yōu)化提升、管控升級(jí)的全新全面的解決方案。

浪潮財(cái)務(wù)共享服務(wù)應(yīng)用的標(biāo)桿企業(yè)――中國交通建設(shè)股份有限公司現(xiàn)場(chǎng)分享了應(yīng)用成果。同時(shí)，該解決方案還在中國鐵塔股份有限公司、中國交通建設(shè)股份有限公司、中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司、蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司、山東省商業(yè)集團(tuán)有限公司等大型集團(tuán)企業(yè)取得了良好的應(yīng)用實(shí)踐，獲得一致認(rèn)可。

未來的財(cái)務(wù)共享中心是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化的共享中心，不僅涵蓋財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)，人力資源、集中采購、市場(chǎng)管理、信息技術(shù)等都將納入共享中心的管理范疇。這是企業(yè)管控的發(fā)展趨勢(shì)，更是發(fā)展中蘊(yùn)藏的機(jī)會(huì)，浪潮將充分利用自身技術(shù)優(yōu)勢(shì)，順應(yīng)“互聯(lián)網(wǎng)+”發(fā)展趨勢(shì)，不斷提升研發(fā)與創(chuàng)新能力，助力企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化，與中國企業(yè)共同成長。

財(cái)務(wù)共享中心成果范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中管理； 財(cái)務(wù)組織改革； 會(huì)計(jì)集中核算； 資金集中支付

南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)子戰(zhàn)略作為一個(gè)重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提出的目標(biāo)，就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、中國移動(dòng)等大企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，有助于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控程度，提高集團(tuán)的資源配置能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理，促進(jìn)企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢(shì)。

一、財(cái)務(wù)集中管理的必要性

集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團(tuán)本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托。如果分子公司的獨(dú)立性較強(qiáng)，具有獨(dú)立核算的權(quán)利，那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而損害集團(tuán)整體利益的問題。

財(cái)務(wù)集中管理能夠依靠先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件收集整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)信息和資源在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的共享，使得集團(tuán)本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)施中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)并能夠及時(shí)予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式卻不能彌補(bǔ)自身內(nèi)含的種種弊端。

（一）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致信息不對(duì)稱與會(huì)計(jì)信息失真

按照委托理論，委托人為了防止人作出偏離委托人利益的行為通常都會(huì)對(duì)人進(jìn)行監(jiān)督，通過與人簽訂績效合約來引導(dǎo)人朝著有利于委托人的方向開展管理，而對(duì)這份績效合約的監(jiān)督就是對(duì)人經(jīng)營成果的績效考核。在業(yè)績考核約束下，人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵(lì)，如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被人掌握，那么人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人的監(jiān)督。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，反映人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)，因此，人為了規(guī)避監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，就會(huì)操縱會(huì)計(jì)信息，調(diào)節(jié)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，從而造成會(huì)計(jì)信息失真。

對(duì)電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托關(guān)系，兩者的目標(biāo)往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實(shí)現(xiàn)自身利益的立場(chǎng)出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系，特別是在省公司加強(qiáng)對(duì)分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下，分公司與省公司間的博弈就會(huì)更加明顯。

作為人的分公司是以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)的。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)的手段僅限于要求分公司提供財(cái)務(wù)報(bào)表等財(cái)務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)，而無法監(jiān)控財(cái)務(wù)信息的生成過程。具體來講，分公司首先會(huì)盡一切努力完成省公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，以滿足考核需要，但是在完成考核指標(biāo)過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標(biāo)不理想的分公司會(huì)采取措施，利用其掌握的完整的財(cái)務(wù)核算權(quán)利，通過調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達(dá)的任務(wù)，從而造成會(huì)計(jì)信息失真；已經(jīng)完成本年考核指標(biāo)的分公司，為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性，會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行相關(guān)的儲(chǔ)備，以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財(cái)務(wù)操作空間，常用的儲(chǔ)備方式如壓單、低報(bào)收入、高報(bào)成本等，這些操作都會(huì)造成會(huì)計(jì)信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標(biāo)造成不利影響。

（二）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會(huì)計(jì)核算效率低下、財(cái)務(wù)管理功能薄弱

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財(cái)務(wù)人員多少，都履行會(huì)計(jì)核算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責(zé)，但是財(cái)務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強(qiáng)內(nèi)部控制、預(yù)測(cè)并防范潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項(xiàng)的時(shí)間很難保證。其造成的后果是，集團(tuán)內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會(huì)計(jì)信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投入更加不足。分公司財(cái)務(wù)部門什么都做一下，但是可能什么都做不好。同時(shí)，省公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對(duì)不足。例如省公司囿于人員精力，無法及時(shí)回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題，多數(shù)意義重大、層次較高的財(cái)務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財(cái)務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。

（三）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不可比

在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨(dú)立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準(zhǔn)確性的把握很大程度上依賴于各分公司財(cái)務(wù)部門的水平。集團(tuán)的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會(huì)計(jì)人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊，對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、操作細(xì)則的理解不一，容易造成不同會(huì)計(jì)人員對(duì)相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。

傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬單位進(jìn)行有效控制的需要，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財(cái)務(wù)信息集中、財(cái)務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財(cái)務(wù)集中管理成為可能。

廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團(tuán)，完全具備實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的條件，理應(yīng)順應(yīng)財(cái)務(wù)集中的管理趨勢(shì)，積極運(yùn)用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價(jià)值。

二、財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)

（一）財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)原則為：改革集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財(cái)務(wù)共享中心，保留市公司財(cái)務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨(dú)立核算權(quán)利；審批權(quán)限不變，不改變各級(jí)公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報(bào)賬，集中核算，深入各級(jí)公司業(yè)務(wù)前端采集報(bào)賬信息，由省公司財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行核算處理；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強(qiáng)化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團(tuán)融資成本，提高集團(tuán)資金使用效率；提高標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報(bào)賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的映射關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對(duì)分公司進(jìn)行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要高效地編制各種財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)信息共享。

財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理架構(gòu)變化見 圖1。

財(cái)務(wù)集中的具體實(shí)施模式見圖2。

（二）財(cái)務(wù)組織改革方案設(shè)計(jì)

財(cái)務(wù)組織改革的目的在于將集團(tuán)內(nèi)各分公司日常財(cái)務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作集中起來，在集團(tuán)本部成立專門的機(jī)構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機(jī)構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的規(guī)模化生產(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。

財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個(gè)方面：

一是報(bào)賬服務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)利用PDCA循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量，建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作體系，建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評(píng)價(jià)制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則；流程設(shè)計(jì)以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進(jìn)展情況及財(cái)務(wù)部門做好內(nèi)部管理。

二是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求必須制作的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動(dòng)表及財(cái)務(wù)報(bào)表附注外，還可以提供管理會(huì)計(jì)服務(wù)，提供各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制服務(wù)。對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，為決策層及成本歸集單位提供針對(duì)其需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)該作為財(cái)務(wù)共享中心的重要工作。此外，財(cái)務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個(gè)需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時(shí)使用。

（三）會(huì)計(jì)集中核算方案設(shè)計(jì)

1.做好內(nèi)部組織的劃分。財(cái)務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、可比的會(huì)計(jì)信息，對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進(jìn)行內(nèi)部組織的劃分，實(shí)行流水線式的高效率作業(yè)方式。

首先應(yīng)當(dāng)按照專業(yè)化分工的理念，分為收入核算、差旅費(fèi)等內(nèi)部報(bào)銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項(xiàng)目核算、對(duì)外支付、工資獎(jiǎng)金社會(huì)保險(xiǎn)核算、稅務(wù)核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等多個(gè)“生產(chǎn)車間”，分別承擔(dān)全部核算的一個(gè)專門部分。

每個(gè)“生產(chǎn)車間”設(shè)計(jì)流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對(duì)崗位工作人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，利用泰勒科學(xué)管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的“流水線工人”，將“生產(chǎn)車間”內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個(gè)崗位，確保每個(gè)崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、生產(chǎn)過程高效，減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時(shí)性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。

在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告室，負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行深加工，提高會(huì)計(jì)信息的附加值，為省公司及各分支機(jī)構(gòu)提供決策支持。

2.集中核算的實(shí)現(xiàn)方式。實(shí)施核算集中后，市縣分公司不再具有獨(dú)立核算權(quán)利，僅負(fù)責(zé)對(duì)收入、成本費(fèi)用等原始憑證進(jìn)行初核；然后將原始憑證進(jìn)行掃描上傳，通過統(tǒng)一的報(bào)賬平臺(tái)將業(yè)務(wù)事項(xiàng)的電子化信息提交給財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核，平臺(tái)審核通過后分公司財(cái)務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過EMS系統(tǒng)郵遞至省公司財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進(jìn)行集中會(huì)計(jì)核算。對(duì)于能夠建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的自動(dòng)對(duì)應(yīng)功能實(shí)現(xiàn)批處理生成會(huì)計(jì)憑證和財(cái)務(wù)信息，以提高核算效率。

省公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算及相應(yīng)的報(bào)表編制，掌握集團(tuán)各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，并及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要編制各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，上傳共享平臺(tái)。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實(shí)時(shí)了解自身會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、提供決策支撐。

（四）資金集中管理方案設(shè)計(jì)

資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡，充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺(tái)的作用，提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運(yùn)作能力。

資金集中管理的最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)省公司對(duì)集團(tuán)及分公司資金運(yùn)動(dòng)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)察，進(jìn)一步保障資金安全，減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計(jì)。

1.資金集中支付實(shí)施。資金支付往往對(duì)安全性和準(zhǔn)確性要求較高，需要謹(jǐn)慎對(duì)待。資金集中支付應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施、有序推進(jìn)，先將額度大、易操作的資金支付進(jìn)行集中，待經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準(zhǔn)確性有保證之后再擴(kuò)大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費(fèi)、工程建設(shè)款項(xiàng)、物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對(duì)較小的特點(diǎn)，適合作為優(yōu)先集中支付的對(duì)象。因此，資金集中支付可以從購電費(fèi)集中支付、工程款集中支付、物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸統(tǒng)還入手，根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實(shí)施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時(shí)限管理，充分利用現(xiàn)金浮游量，合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。

在集中支付項(xiàng)目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付；然后再對(duì)生產(chǎn)成本中的如路橋費(fèi)、停車費(fèi)、差旅費(fèi)等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付。

2.備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對(duì)備用金管理及使用的辦法，采用非實(shí)物現(xiàn)金撥付，授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進(jìn)行管理，備用金額度由省公司財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準(zhǔn)，沒有營運(yùn)收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。分公司對(duì)備用金支付應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理，原則上只限用于員工小額零星報(bào)銷，員工的對(duì)公預(yù)付款支付及對(duì)公付款申請(qǐng)仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。

三、信息化建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理方案的支持

財(cái)務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。

會(huì)計(jì)集中核算對(duì)信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報(bào)賬平臺(tái)上。會(huì)計(jì)集中核算的一大目標(biāo)即是提高會(huì)計(jì)核算效率和財(cái)務(wù)信息可比性，這就要求報(bào)賬平臺(tái)的建設(shè)必須充分考慮相同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的設(shè)置。通過固化財(cái)務(wù)流程，建立業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)映射關(guān)系，使相同業(yè)務(wù)信息能夠通過標(biāo)準(zhǔn)化模板自動(dòng)轉(zhuǎn)化為對(duì)應(yīng)的財(cái)務(wù)信息，自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息批處理，提高核算效率并從源頭上保證會(huì)計(jì)信息可比。

資金集中支付對(duì)信息化建設(shè)的要求體現(xiàn)在銀企互聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)。這一系統(tǒng)的建設(shè)應(yīng)當(dāng)能夠?qū)崿F(xiàn)銀行收支數(shù)據(jù)與企業(yè)收支數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步變化并能夠自動(dòng)對(duì)賬，能夠?qū)崿F(xiàn)收入實(shí)時(shí)歸集與查詢、資金支付指令自動(dòng)提交與分級(jí)審批、支付結(jié)果反饋與銀企對(duì)賬自動(dòng)化、資金流向?qū)崟r(shí)監(jiān)控等眾多功能。

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財(cái)務(wù)共享中心成果范文第4篇

財(cái)務(wù)組織再造是一項(xiàng)綜合性的系統(tǒng)工程。為了保證財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色轉(zhuǎn)型能夠獲得成功，建立一個(gè)符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，A公司財(cái)務(wù)組織需要在建立強(qiáng)有力的組織再造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程、建立全面預(yù)算管理體系、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心、建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織和運(yùn)用BSC推動(dòng)組織績效等方面做出積極努力。

（一）建立組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)A公司財(cái)務(wù)組織采用內(nèi)外結(jié)合的方式來組建再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，即聘請(qǐng)外部優(yōu)秀咨詢管理公司與企業(yè)的內(nèi)部財(cái)務(wù)組織成員共同組建的方式，目的是保證組織再造工作的科學(xué)化和專業(yè)化，同時(shí)在再造的過程中幫助組織發(fā)掘和培養(yǎng)各類型人才。

組織再造團(tuán)隊(duì)中各個(gè)成員角色的主要職責(zé)：（1）指導(dǎo)委員會(huì)負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目的開展，調(diào)配項(xiàng)目所需資源，解決項(xiàng)目意外問題；（2）項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)雙方的高層人員，解決項(xiàng)目意外問題；（3）質(zhì)量監(jiān)督人負(fù)責(zé)監(jiān)督項(xiàng)目質(zhì)量；（4）行業(yè)實(shí)踐專家負(fù)責(zé)提供先進(jìn)的行業(yè)及財(cái)務(wù)再造經(jīng)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目進(jìn)程，組織項(xiàng)目的實(shí)施，解決現(xiàn)場(chǎng)問題；（6）項(xiàng)目組成員負(fù)責(zé)某項(xiàng)具體的業(yè)務(wù)，及時(shí)反映工作進(jìn)展，保持雙方的溝通協(xié)調(diào)。

為了確保組織再造項(xiàng)目能夠持續(xù)成功地開展，A公司財(cái)務(wù)組織在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的建設(shè)過程中可以通過采取以下措施來促成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)形成合力：（1）重塑管理者，實(shí)現(xiàn)從組織管理者到再造領(lǐng)導(dǎo)者的角色轉(zhuǎn)換。再造領(lǐng)導(dǎo)者通過進(jìn)行自我診斷，分析自身不足并著手改善，明確自身職責(zé)，在員工中樹立威信，通過注重對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間溝通作用，建立和諧關(guān)系。（2）培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員對(duì)組織再造的使命感。項(xiàng)目組通過幫助成員激發(fā)熱情和責(zé)任感，把適當(dāng)?shù)娜诉x吸收到再造領(lǐng)導(dǎo)小組中；營造團(tuán)隊(duì)成員之間相互信任的氛圍；在再造過程中對(duì)項(xiàng)目組成員和相關(guān)業(yè)務(wù)人員提供相應(yīng)的培訓(xùn)，并且通過知識(shí)傳遞的方法讓更多的員工分享財(cái)務(wù)知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)，達(dá)到授人以漁的目的。（3）注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神。再造領(lǐng)導(dǎo)通過搭建鼓勵(lì)創(chuàng)新的平臺(tái)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員開拓創(chuàng)新的進(jìn)取精神，在再造過程中通過項(xiàng)目的開展不斷引入人才和推出人才，實(shí)現(xiàn)再造的良性循環(huán)。（4）重視溝通，全員參與。由上而下的指導(dǎo)和自下而上的參與是實(shí)現(xiàn)可持續(xù)再造的前提和基礎(chǔ)。項(xiàng)目組通過建立一系列的溝通渠道如再造項(xiàng)目動(dòng)員大會(huì)、階段項(xiàng)目日常溝通會(huì)議、項(xiàng)目成果論證會(huì)議等，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候向員工傳達(dá)適當(dāng)?shù)男畔ⅲ瑫r(shí)征求意見和反饋，讓各個(gè)層級(jí)的人員都積極參與組織再造項(xiàng)目。

（二）持續(xù)優(yōu)化關(guān)鍵流程 流程是企業(yè)這個(gè)有機(jī)體的“血液輸送”系統(tǒng)， 流程導(dǎo)向是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體優(yōu)化的必經(jīng)模式。 本文通過分析公司戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)組織的要求和對(duì)再造前財(cái)務(wù)組織存在問題的研究，確定了A公司財(cái)務(wù)組織六大關(guān)鍵流程改進(jìn)方向，包括交易報(bào)告處理、稅務(wù)管理、財(cái)務(wù)分析、成本管理、內(nèi)部控制和投資管理。

優(yōu)化該六大關(guān)鍵流程不僅能夠改善財(cái)務(wù)管理的效果，更能夠幫助公司改進(jìn)整體績效，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值：（1）推動(dòng)建立戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織。通過業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程再造，增加財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)之間的協(xié)同，幫助實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）強(qiáng)化集團(tuán)管控。通過集團(tuán)層面的政策、數(shù)據(jù)、流程的統(tǒng)一，為實(shí)施財(cái)務(wù)共享中心提供基礎(chǔ)，強(qiáng)化集團(tuán)管控職能。（3）提升成本優(yōu)勢(shì)。通過流程再造和優(yōu)化，每個(gè)崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明，提高數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，提升流程效率。（4）提升應(yīng)變能力。當(dāng)新客戶或新業(yè)務(wù)進(jìn)入時(shí)，通過流程管理可以在對(duì)客戶或者業(yè)務(wù)進(jìn)行需求分析的基礎(chǔ)上迅速選擇現(xiàn)有的業(yè)務(wù)單元，組合成一種新的服務(wù)流程，以此更快更好地響應(yīng)變化需求。

（三）構(gòu)建全面預(yù)算管理體系 有效的全面預(yù)算管理體系具有以下主要特點(diǎn)：（1）結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略來設(shè)計(jì)預(yù)算。預(yù)算編制以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和公司在各具體方面的基本策略為編制原則，以良好的組織架構(gòu)自上而下、自下而上相結(jié)合的方式，明確的職責(zé)分工以及完善的工作流程為基礎(chǔ)。（2）設(shè)計(jì)分配資源的程序以促進(jìn)跨部門協(xié)作。財(cái)務(wù)組織的經(jīng)理們由于具備財(cái)務(wù)分析背景而可以在設(shè)計(jì)資源分配程序中起領(lǐng)導(dǎo)作用，這樣他們可以確保復(fù)雜的程序在整個(gè)公司內(nèi)使用，由此加強(qiáng)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的配合。（3）協(xié)調(diào)與績效考評(píng)的關(guān)系。單純實(shí)現(xiàn)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)并不一定實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。預(yù)算的執(zhí)行情況應(yīng)通過績效考核體系中指標(biāo)的最優(yōu)化為目標(biāo)。（4）結(jié)合成本控制。精確的成本信息是預(yù)算的基礎(chǔ)，大量精確的容易獲得的成本信息將大大提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算制訂的速度。（5）設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算。設(shè)計(jì)有彈性的預(yù)算，并及時(shí)對(duì)差異進(jìn)行分析調(diào)整，從而使企業(yè)能夠更好地對(duì)市場(chǎng)的變動(dòng)作出迅速的反應(yīng)。

為了促進(jìn)戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的建立，同時(shí)達(dá)到財(cái)務(wù)組織對(duì)公司業(yè)務(wù)進(jìn)行整體管控的目的，A公司財(cái)務(wù)組織作為全面預(yù)算管理的組織者需要從企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，構(gòu)建全面預(yù)算體系：（1）預(yù)算組織與人員方面：設(shè)立專門的組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)和支撐全面預(yù)算工作的開展，負(fù)責(zé)保證預(yù)算一致性、流程的效率和效果等。（2）預(yù)算流程方面：梳理全面預(yù)算管理流程，搭建全面預(yù)算管理體系，增加經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測(cè)的環(huán)節(jié)。經(jīng)營滾動(dòng)預(yù)測(cè)流程由管理會(huì)議推動(dòng)，通過具體的產(chǎn)品會(huì)議、需求會(huì)議和供應(yīng)鏈會(huì)議將各部門聯(lián)合起來，并通過財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)使各個(gè)部門對(duì)公司的經(jīng)營目標(biāo)和計(jì)劃有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。（3）預(yù)算工具方面：開發(fā)SAP系統(tǒng)功能，運(yùn)用系統(tǒng)支持預(yù)算的匯總，預(yù)測(cè)和實(shí)際完成的比較分析，建立健全的支撐全面預(yù)算管理體系的管理工具。（4）預(yù)算考核方面：圍繞公司目標(biāo)建立全面預(yù)算考核體系，績效考核應(yīng)更加關(guān)注部門對(duì)公司整體層面戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的支持度，圍繞當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃的完成而設(shè)定相應(yīng)的指標(biāo)，建立全員有責(zé)的考核體系。（5）財(cái)務(wù)組織的作用方面：明確增加財(cái)務(wù)組織的目標(biāo)差異分析流程，財(cái)務(wù)組織應(yīng)結(jié)合關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)重要性原則和對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的影響程度查找業(yè)務(wù)層面上的根本原因，跟進(jìn)業(yè)務(wù)部門的改進(jìn)措施。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是一種以客戶為導(dǎo)向的服務(wù)型組織形式，為總部、業(yè)務(wù)單元、客戶、供應(yīng)商和員工等提供會(huì)計(jì)處理和信息服務(wù)，使財(cái)務(wù)組織能夠高效運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)向服務(wù)支持型戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)換。構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心目的在于：（1）支持企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略。財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式將分散在不同分（子）公司的共同業(yè)務(wù)提取出來，放在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心完成，有效地解決了分散式財(cái)務(wù)管理帶來的問題，從而提高了財(cái)務(wù)核算的效率，有助于企業(yè)集團(tuán)更快建立新業(yè)務(wù)。（2）降低財(cái)務(wù)運(yùn)營成本。這方面的效益主要通過減少人員數(shù)目和減少中間管理層級(jí)來實(shí)現(xiàn)。通過在共享服務(wù)中心建立新型的組織結(jié)構(gòu)和制定合理的激勵(lì)制度，能顯著地提高員工的工作效率。 （3）強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式下，服務(wù)中心通過制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)和核算流程，實(shí)時(shí)生成各分（子）公司的財(cái)務(wù)信息， 并通過網(wǎng)絡(luò)為各分（子）公司和集團(tuán)總部管理者對(duì)經(jīng)營業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控提供支持。 （4）提升財(cái)務(wù)決策支持能力。財(cái)務(wù)人員從大量重復(fù)性工作中解脫出來，更多關(guān)注分析和決策支持職能。

在對(duì)A公司目前的規(guī)模和后續(xù)發(fā)展速度的分析之后，筆者認(rèn)為A公司具備建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的初步條件，可以借助集團(tuán)公司實(shí)施SAP項(xiàng)目的時(shí)機(jī)，通過借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，梳理內(nèi)部各項(xiàng)管理流程并將作為支持流程的會(huì)計(jì)核算進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和集中化管理，最終形成共享服務(wù)中心。實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)時(shí)的流程再造應(yīng)遵循六個(gè)原則，即財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)化、數(shù)據(jù)全程共享、財(cái)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化、財(cái)務(wù)流程模塊化、集成財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)、將基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)分析分離。

（五）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織 《長壽公司》作者德赫斯指出：“學(xué)習(xí)和獲取知識(shí)是管理活動(dòng)的核心，未來公司惟一持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，或許是具備比競(jìng)爭對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力。”杰克?韋爾奇亦強(qiáng)調(diào)：“組織學(xué)習(xí)的能力，以及組織變學(xué)習(xí)為行動(dòng)的速度，將最終決定企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。”通過建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織，可以促進(jìn)組織價(jià)值的提升和推動(dòng)財(cái)會(huì)人員自身素質(zhì)的提高，從而推動(dòng)組織再造的成功實(shí)現(xiàn)。構(gòu)建成功的學(xué)習(xí)型組織需要：（1）營造以價(jià)值創(chuàng)造為中心的財(cái)務(wù)文化。以價(jià)值為中心的文化是高績效企業(yè)財(cái)務(wù)成功的最重要因素。在以價(jià)值為核心的公司里，決策、流程及行為都是為了實(shí)現(xiàn)同一個(gè)目標(biāo)，即實(shí)現(xiàn)價(jià)值、保持整體收益率。（2）建立有效的員工培訓(xùn)機(jī)制。財(cái)務(wù)人才的選拔與培養(yǎng)可以通過能力需求模型來進(jìn)行評(píng)估，并且引入差距分析，建立完善的培訓(xùn)、激勵(lì)相結(jié)合的人才培養(yǎng)機(jī)制來指導(dǎo)員工的長期職業(yè)發(fā)展。（3）建立有效的員工績效管理體系。員工的績效目標(biāo)應(yīng)與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，通過公司BSC和部門BSC分解設(shè)計(jì)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的協(xié)作，以及鼓勵(lì)員工進(jìn)行知識(shí)的更新；通過對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)幫助員工達(dá)成績效，促進(jìn)財(cái)務(wù)組織戰(zhàn)略職能角色的轉(zhuǎn)型。（4）重視組織內(nèi)部的知識(shí)管理。知識(shí)管理，是把組織中的知識(shí)通過識(shí)別、獲取、開發(fā)、分解、儲(chǔ)存、傳遞、共享、應(yīng)用與創(chuàng)新等組成一個(gè)完整的管理過程，通過管理及技術(shù)手段將人與知識(shí)充分結(jié)合，提升組織核心能力，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

（六）運(yùn)用BSC持續(xù)提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績 本文圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。BSC的每個(gè)維度還要根據(jù)管理需要由年度分解到月度，實(shí)行月度分解跟蹤，通過有效的分解機(jī)制可以保證戰(zhàn)略的縱向一致性和橫向的協(xié)同，提升財(cái)務(wù)組織再造業(yè)績。在財(cái)務(wù)維度方面，以企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績作為財(cái)務(wù)組織的業(yè)績考核的一部分，體現(xiàn)財(cái)務(wù)作為業(yè)務(wù)合作伙伴的影響力與專業(yè)性。在客戶維度方面，以公司的外部客戶和內(nèi)部客戶作為財(cái)務(wù)組織的客戶，建立為客戶服務(wù)的意識(shí)，提高對(duì)內(nèi)外客戶的服務(wù)水平。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度方面，作為業(yè)務(wù)流程的重要控制角色，體現(xiàn)財(cái)務(wù)組織對(duì)流程的參與度與引導(dǎo)效果，并以專業(yè)身份參與流程制定，提高對(duì)業(yè)務(wù)效率和風(fēng)險(xiǎn)的管控程度。在學(xué)習(xí)與成長維度方面，注重財(cái)務(wù)人員專業(yè)能力和管理能力的提升，通過建立學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)組織為組織再造的持續(xù)成功打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。再造后的財(cái)務(wù)組織通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，分析差距來提升個(gè)人、部門和公司的績效水平，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的管理協(xié)同。

五、A公司戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織再造效果分析

財(cái)務(wù)組織再造不僅僅是一種技術(shù)，更是一種藝術(shù)。怎樣將這種藝術(shù)具體化，實(shí)現(xiàn)組織再造各階段的成功，促進(jìn)經(jīng)營業(yè)績的持續(xù)增長，是對(duì)再造項(xiàng)目組領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的巨大考驗(yàn)。A公司財(cái)務(wù)組織通過一年（2009年3月~2010年2月）來的努力，在公司高層的鼎立支持和業(yè)務(wù)部門的通力配合下取得了預(yù)期的階段成果，這極大地鼓舞了財(cái)務(wù)組織的各層級(jí)人員。

財(cái)務(wù)組織通過戰(zhàn)略職能角色定位、組織架構(gòu)重構(gòu)、關(guān)鍵流程梳理和SAP大型信息的成功實(shí)施，將原來占財(cái)務(wù)組織總體工作時(shí)間85%的交易處理職能活動(dòng)初步壓縮到了50%，戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織的三大戰(zhàn)略職能角色逐漸變得清晰，財(cái)務(wù)組織逐步成為業(yè)務(wù)部門卓越的業(yè)務(wù)伙伴，組織結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略的契合度不斷得到增強(qiáng)。依據(jù)BSC的四個(gè)維度分析，財(cái)務(wù)組織再造取得的階段性效果主要表現(xiàn)為：

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)方面 （1）2009年在全球宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境困難和行業(yè)遭遇低谷的時(shí)期，公司成功超越百億目標(biāo)；銷售收入年度增長率36%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過年均13%的行業(yè)增長水平。（2）主要品類的市場(chǎng)占有率穩(wěn)步提升。根據(jù)第三方的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，2009年A公司主要產(chǎn)品市場(chǎng)品牌占有率為38.3%，繼續(xù)穩(wěn)居行業(yè)第一的排名。（3）2009年集團(tuán)合并報(bào)表的凈資產(chǎn)收益率達(dá)到12.3%，較去年同期增長40%，剔除行業(yè)原材料降低幅度大等因素，仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過行業(yè)同期可比上市公司的水平。（4）財(cái)務(wù)組織的2009年的年度部門費(fèi)用控制率為91.6%，低于去年同期98.9%的控制水平。（5）截至2010年2月，通過供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)的專業(yè)分析，向采購部門提出采購改進(jìn)建議，直接降低采購成本605萬元。（6）截至2010年2月，通過與銀行的談判，采用集中收付和包月服務(wù)的功能，財(cái)務(wù)費(fèi)用較去年同期節(jié)省147萬元。

（二）客戶指標(biāo)方面（1）截至2010年2月，實(shí)現(xiàn)了每月在12日前向集團(tuán)董事會(huì)提交合并財(cái)務(wù)報(bào)告的目標(biāo)，較去年同期縮短了5天； （2）截至2010年2月， 實(shí)現(xiàn)了每月向包括銷售中心、 市場(chǎng)品牌中心和供應(yīng)鏈運(yùn)營中心等業(yè)務(wù)部門提供業(yè)務(wù)分析報(bào)告的目標(biāo)，建立了定期溝通機(jī)制，定期為業(yè)務(wù)部門提供業(yè)績回顧分析報(bào)告；（3）截至2010年2月， 財(cái)務(wù)組織向業(yè)務(wù)部門遞交了12份業(yè)務(wù)發(fā)展建議， 被業(yè)務(wù)采納的有10份；（4）截至2010年2月，通過人力資源部專項(xiàng)滿意度跟蹤調(diào)查結(jié)果顯示： 有87%的非財(cái)務(wù)人員被訪者認(rèn)為財(cái)務(wù)組織對(duì)所在業(yè)務(wù)部門的發(fā)展已經(jīng)有了越來越明顯的支持作用。

（三）內(nèi)部流程方面 （1）2009年12月SAP軟件成功上線運(yùn)行，提前完成ERP項(xiàng)目的一期建設(shè)工作，創(chuàng)造了行業(yè)內(nèi)從立項(xiàng)到成功上線運(yùn)營的最快記錄，同時(shí)系統(tǒng)的運(yùn)營保持了良好的穩(wěn)定性。財(cái)務(wù)組織通過與SAP項(xiàng)目組的合作，完成了包括FI模塊和CO模塊在內(nèi)的 54個(gè)SAP財(cái)務(wù)流程，大大提升財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)準(zhǔn)確程度和內(nèi)部管理表的適用性。（2）截至2010年2月，財(cái)務(wù)組織成功梳理了包括資金管理、稅務(wù)管理等在內(nèi)的六大關(guān)鍵流程，促進(jìn)了業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程的成功對(duì)接，有效地提升了財(cái)務(wù)組織在驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)增值的職能角色。（3）通過在內(nèi)部流程建設(shè)方面取得的成績，財(cái)務(wù)組織獲得了集團(tuán)公司2009年度優(yōu)秀組織協(xié)同獎(jiǎng)，取得了集團(tuán)公司高層和業(yè)務(wù)部門的認(rèn)可。（4）財(cái)務(wù)組織作為領(lǐng)導(dǎo)部門，組織相關(guān)部門制定了2009年和2010年集團(tuán)公司各部門激勵(lì)方案共30個(gè)，大大提升了各部門員工的工作積極性，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的年度目標(biāo)提供了堅(jiān)實(shí)的保障，同時(shí)也提高了財(cái)務(wù)組織在集團(tuán)管理層中的領(lǐng)導(dǎo)地位。

（四）學(xué)習(xí)與成長方面 （1）通過建立再造溝通機(jī)制，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)組織內(nèi)各個(gè)層級(jí)人員的溝通，截至2010年2月，由于組織再造引起的員工流失人數(shù)為零；減少了再造的障礙。（2）通過建立員工能力模型和人才培養(yǎng)規(guī)劃，將財(cái)務(wù)人員分為管理類和專家類，建立了清晰的財(cái)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提高了員工對(duì)企業(yè)及財(cái)務(wù)組織的認(rèn)同感和忠誠度。由于組織再造新增的分析管理崗位有75%是通過內(nèi)部競(jìng)聘的方式提拔補(bǔ)充，增加了員工對(duì)組織未來的信心。（3）利用組織再造強(qiáng)化對(duì)財(cái)務(wù)人員的在崗培訓(xùn)，截至2010年2月，再造項(xiàng)目組主導(dǎo)培訓(xùn)的大小培訓(xùn)課程達(dá)52次，覆蓋到財(cái)務(wù)組織的各個(gè)層級(jí)，大大提升了財(cái)務(wù)人員的各項(xiàng)能力。（4）建立了會(huì)計(jì)核算處理知識(shí)平臺(tái)和稅務(wù)管理知識(shí)平臺(tái)，將組織內(nèi)知識(shí)共享固化到公司內(nèi)部信息平臺(tái)，促進(jìn)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)。

六、結(jié)論

A公司財(cái)務(wù)組織通過持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部流程、構(gòu)建共享服務(wù)平臺(tái)、建立學(xué)習(xí)型組織和運(yùn)用BSC提升再造績效，實(shí)現(xiàn)了快速高效的財(cái)務(wù)運(yùn)營，與業(yè)務(wù)部門建立了增值型伙伴關(guān)系，三大戰(zhàn)略職能角色有了積極的突破，逐漸清晰化和體系化，財(cái)務(wù)組織四個(gè)維度的指標(biāo)表現(xiàn)優(yōu)異。財(cái)務(wù)組織再造取得成功的因素可以總結(jié)為以下六點(diǎn)：

（一）集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持 對(duì)公司來說，創(chuàng)造一個(gè)戰(zhàn)略中心型組織，需要強(qiáng)調(diào)的不僅僅是流程和工具。大量經(jīng)驗(yàn)表明，轉(zhuǎn)型需要取得集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，這是組織再造成功的前提。在此次財(cái)務(wù)組織再造的過程中，A公司集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠在關(guān)鍵問題上從集團(tuán)全局角度出發(fā)給予方向性指引，為組織再造取得成功提供了保障。

（二）清晰有效的授權(quán)體系A(chǔ)公司管理層通過授權(quán)清除那些影響人們根據(jù)組織既定的愿景采取行動(dòng)的障礙。集團(tuán)對(duì)財(cái)務(wù)部門、總部財(cái)務(wù)對(duì)下屬各級(jí)財(cái)務(wù)授予適度的權(quán)利，并通過有效的控制體系監(jiān)控權(quán)利的運(yùn)用和被授權(quán)者的行為，由此增強(qiáng)了決策的效率和水平，有效地控制了組織再造風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也激勵(lì)了員工。

（三）有效的溝通與宣傳A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過對(duì)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型進(jìn)行宣講，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間向各級(jí)利益相關(guān)人員傳遞適當(dāng)?shù)男畔ⅲ髑笏麄兊囊庖姾头答仯私馑麄兊男枨笈c期望，取得了各級(jí)人員對(duì)組織再造工程的理解與支持。

（四）樹立客戶導(dǎo)向的思想 成功推動(dòng)財(cái)務(wù)組織再造，單靠高層的推動(dòng)、強(qiáng)壓是不行的，還必須有客戶導(dǎo)向的思想。A公司財(cái)務(wù)組織再造項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過幫助業(yè)務(wù)部門解決問題，為其創(chuàng)造價(jià)值，讓業(yè)務(wù)部門從財(cái)務(wù)組織再造中獲得收益，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)組織與其他部門的組織協(xié)同。

（五）高效的組織再造項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì) 財(cái)務(wù)組織要主動(dòng)迎接組織再造，需要完善財(cái)務(wù)人員的能力結(jié)構(gòu)。A公司財(cái)務(wù)組織通過教育與培訓(xùn)提高了財(cái)務(wù)人員的知識(shí)與技能，提升了財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)，鼓勵(lì)發(fā)展創(chuàng)造型的財(cái)務(wù)管理人才，以滿足持續(xù)再造的需要。

（六）專業(yè)的再造業(yè)績考核A公司圍繞財(cái)務(wù)效率和財(cái)務(wù)有效性兩個(gè)戰(zhàn)略主題來設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)組織BSC相關(guān)維度的關(guān)鍵成功要素、目標(biāo)和衡量指標(biāo)。并通過建立正式或非正式的跟蹤反饋，提升個(gè)人、部門和公司的績效水平， 實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略間的協(xié)同。

A公司財(cái)務(wù)組織再造工程取得階段性成效證明，通過運(yùn)用BSC構(gòu)建戰(zhàn)略中心型財(cái)務(wù)組織，可以提升財(cái)務(wù)組織與公司戰(zhàn)略的契合度，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)組織職能角色的成功轉(zhuǎn)型。A公司財(cái)務(wù)組織再造經(jīng)驗(yàn)，也為處于成長期力求財(cái)務(wù)組織成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)管理者提供了相應(yīng)的借鑒。

［本文系國家自然科學(xué)基金重點(diǎn)項(xiàng)目《中國企業(yè)管理會(huì)計(jì)理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：71032006）、國家社科基金項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下企業(yè)成本管理理論與方法研究》（項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：07BJY022）、2008年度教育部直屬高校聘請(qǐng)外籍教師重點(diǎn)項(xiàng)目《節(jié)約型經(jīng)濟(jì)增長模式下成本管理理論與方法國際合作研究――基于廣東企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)》（項(xiàng)目號(hào)：外［2007］50）階段性研究成果］

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財(cái)務(wù)共享中心成果范文第5篇

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)下實(shí)踐教學(xué)改革的必要性與迫切性

( 一) 改革財(cái)務(wù)管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)的必要性

隨著信息技術(shù)在財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，財(cái)務(wù)人員的職能從單一的會(huì)計(jì)電算化管理過渡到財(cái)務(wù)集中管理，再轉(zhuǎn)型到財(cái)務(wù)共享服務(wù)。財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理模式與其他管理模式存在一定的差異，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)角色一般局限于財(cái)務(wù)核算階段，側(cè)重于提供企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，往往無法起到事前控制、事中監(jiān)督的作用; 在財(cái)務(wù)共享服務(wù)下可以將傳統(tǒng)的核算工作轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)共享中心，財(cái)務(wù)人員可以將更多的時(shí)間轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)管控、預(yù)算管理、監(jiān)督等財(cái)務(wù)管理方面的工作。目前，我國高校財(cái)務(wù)管理專業(yè)大多通過課堂仿真模擬實(shí)訓(xùn)、校內(nèi)實(shí)驗(yàn)室實(shí)訓(xùn)、校外實(shí)訓(xùn)基地、畢業(yè)實(shí)習(xí)等方式開展實(shí)踐教學(xué)，實(shí)踐教學(xué)往往定位于簡單重復(fù)的財(cái)務(wù)核算。在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)不斷進(jìn)步的背景下，高校如何開展科學(xué)合理的實(shí)踐教學(xué)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)人員的成功轉(zhuǎn)型，進(jìn)而推進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的建設(shè)進(jìn)程，成為本科財(cái)務(wù)管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)面臨的一大困難和挑戰(zhàn)。

( 二) 改革財(cái)務(wù)管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)的迫切性

1. 實(shí)踐課程體系設(shè)置不完整。財(cái)務(wù)管理專業(yè)現(xiàn)有的實(shí)踐課程多以簡單的財(cái)務(wù)核算業(yè)務(wù)、基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理工作、傳統(tǒng)的審計(jì)實(shí)施流程為主，與財(cái)務(wù)共享服務(wù)相關(guān)的實(shí)踐課程卻沒有開放，學(xué)生對(duì)此方面知識(shí)缺乏實(shí)訓(xùn)的機(jī)會(huì)，使得學(xué)生在專業(yè)課程學(xué)習(xí)后，無法真正全面了解財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式這種新型的組織管理方式在企業(yè)中的具體運(yùn)用，這不利于培養(yǎng)學(xué)生綜合運(yùn)用知識(shí)的能力。

2.實(shí)踐教學(xué)方法實(shí)效性較差。財(cái)務(wù)管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)方法主要是模擬仿真實(shí)訓(xùn)、學(xué)科競(jìng)賽、案例教學(xué)、到實(shí)習(xí)基地參觀實(shí)習(xí)等傳統(tǒng)教學(xué)方法。其中，模擬仿真實(shí)訓(xùn)和學(xué)科競(jìng)賽都缺少財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的操作，跟不上當(dāng)前信息技術(shù)的發(fā)展，難以滿足當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理人才的要求; 案例教學(xué)在案例的設(shè)計(jì)、討論、啟發(fā)等環(huán)節(jié)不能很好地激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，案例教學(xué)效果欠佳; 到實(shí)習(xí)基地參觀實(shí)習(xí)很難系統(tǒng)、綜合、全面地了解企業(yè)的具體情況，學(xué)生實(shí)習(xí)缺乏積極性，收效甚微。

3.教師實(shí)踐能力不足。財(cái)務(wù)管理專業(yè)的教師不僅要有豐富的理論知識(shí)儲(chǔ)備，還要有豐富的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。然而，我國高校中財(cái)務(wù)管理專業(yè)的任課教師多為博士、碩士，他們具有扎實(shí)的專業(yè)理論基礎(chǔ)，但對(duì)企業(yè)具體控制環(huán)境和項(xiàng)目具體運(yùn)作缺乏實(shí)踐認(rèn)識(shí)，缺乏跨專業(yè)的全面知識(shí)能力以及進(jìn)行財(cái)務(wù)共享服務(wù)平臺(tái)的操作能力。可以說，教師實(shí)踐能力的不足，已經(jīng)成為阻礙高校開展實(shí)踐教學(xué)的一大障礙。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)下三元循環(huán)實(shí)踐教學(xué)設(shè)計(jì)

( 一) 前置外循環(huán)

繼環(huán)渤海集群、長三角集群、珠三角集群傳統(tǒng)區(qū)域后，安徽省作為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心降本增效的優(yōu)先選擇區(qū)域，對(duì)安徽省高校人才培養(yǎng)模式提出了新的要求。為避免產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性失業(yè)問題，首先要明確: 地方財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展需要哪些人才? 企業(yè)對(duì)高校人才的職業(yè)能力需求是什么? 高校如何實(shí)現(xiàn)地方財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展的人才支撐功能?

要做好前置外循環(huán)，考慮從兩方面入手: 第一，廣泛調(diào)研財(cái)務(wù)共享服務(wù)發(fā)展對(duì)人才技能要求，尤其應(yīng)針對(duì)已經(jīng)實(shí)施或計(jì)劃實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的跨國公司、集團(tuán)企業(yè)、國有企業(yè)等; 第二，與前瞻性的實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)合作，這些企業(yè)往往是信息技術(shù)領(lǐng)先者。當(dāng)然，調(diào)研可以考慮采用信息化或互聯(lián)網(wǎng)的手段進(jìn)行，使數(shù)據(jù)的采集與整理更加高效。前置外循環(huán)可以為高校人才培養(yǎng)方案的制定或修訂提供依據(jù)，哪些技術(shù)應(yīng)納入人才培養(yǎng)方案、哪些需要從現(xiàn)有的人才培養(yǎng)方案中剔除，使得高校實(shí)踐課程更具針對(duì)性、綜合性、創(chuàng)新性。

( 二) 培養(yǎng)內(nèi)循環(huán)

培養(yǎng)內(nèi)循環(huán)是解決財(cái)務(wù)管理專業(yè)建設(shè)、人才培養(yǎng)問題的核心，分以下三步進(jìn)行:

第一步，進(jìn)行實(shí)踐教學(xué)模塊設(shè)計(jì)。以滁州學(xué)院財(cái)務(wù)管理專業(yè)為例，結(jié)合人才培養(yǎng)方案中設(shè)定的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)( 即課程實(shí)踐、實(shí)踐課程、集中安排的實(shí)踐教學(xué)) ，將實(shí)踐教學(xué)設(shè)計(jì)成六大模塊。

第二步，組織安排實(shí)施。目前經(jīng)管學(xué)院已經(jīng)建成會(huì)計(jì)綜合模擬實(shí)驗(yàn)室以及ERP 模擬實(shí)驗(yàn)室，為模塊化實(shí)踐教學(xué)的開展提供了教學(xué)場(chǎng)所和教學(xué)設(shè)施基礎(chǔ)。同時(shí)，學(xué)院通過制定詳細(xì)的教學(xué)計(jì)劃、創(chuàng)新教學(xué)方法、引進(jìn)教學(xué)資源、加強(qiáng)師資隊(duì)伍建設(shè)、促進(jìn)校企合作等途徑，以保障模塊化實(shí)踐教學(xué)的正常開展。目前，很多高校實(shí)踐教學(xué)在全部教學(xué)課時(shí)中所占的比例較少，這極不利于模塊化實(shí)踐教學(xué)的實(shí)施。因此，在學(xué)歷課堂之外積極開展第二課堂能夠很好地解決實(shí)踐教學(xué)課時(shí)量不足問題，即將一些職業(yè)技能的學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)移到第二課堂( 例如我校開展的暑期小學(xué)期) ，利用課前、課后進(jìn)行有效補(bǔ)充。

第三步，建立考核評(píng)價(jià)機(jī)制。實(shí)踐教學(xué)的考核評(píng)價(jià)包括兩方面的內(nèi)容: 一是對(duì)學(xué)生實(shí)踐能力的評(píng)價(jià)，二是對(duì)教師授課質(zhì)量的考核。首先，對(duì)學(xué)生實(shí)踐能力進(jìn)行考核時(shí)，以學(xué)生是否具備相應(yīng)職業(yè)技能作為評(píng)判依據(jù)。要對(duì)學(xué)生在實(shí)踐教學(xué)過程中的具體表現(xiàn)、實(shí)驗(yàn)報(bào)告、實(shí)習(xí)日記、實(shí)習(xí)報(bào)告以及工作成果進(jìn)行客觀評(píng)定，并充分征求實(shí)習(xí)單位的反饋意見; 對(duì)于畢業(yè)論文的評(píng)定，以學(xué)生能否將書本理論與教學(xué)實(shí)踐相結(jié)合解決企業(yè)的實(shí)際問題加以評(píng)價(jià)。其次，對(duì)教師授課質(zhì)量的考核可通過學(xué)生網(wǎng)上評(píng)教、檢查實(shí)踐教學(xué)教案、檢查實(shí)習(xí)指導(dǎo)記錄、帶隊(duì)參賽成績等多方面進(jìn)行，對(duì)授課質(zhì)量高、教學(xué)成果優(yōu)異的教師進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。

( 三) 后置外循環(huán)

后置外循環(huán)是借助互聯(lián)網(wǎng)將學(xué)生的實(shí)踐能力直接開放給用人單位，讓用人單位能夠全程了解學(xué)生從大一到大四的培養(yǎng)效果，做到企業(yè)用人可視化。借助互聯(lián)網(wǎng)，可以將每個(gè)學(xué)生的能力曲線圖立體化呈現(xiàn)給用人單位，同時(shí)能夠給用人單位做每個(gè)學(xué)生樣本與崗位職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)能力比對(duì)，讓用人單位能夠精準(zhǔn)判斷學(xué)生的實(shí)踐能力情況，這對(duì)學(xué)生實(shí)習(xí)、就業(yè)作用巨大。