財務共享服務中心定位
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財務共享服務中心定位范文第1篇
財務共享服務中心是近年來出現(xiàn)并流行起來的會計和報告業(yè)務管理方式，其將不同國家、不同地區(qū)的實體的會計業(yè)務統(tǒng)一到一個財務共享服務中心記賬和報告，有效保證了會計記錄和報告的規(guī)范、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設(shè)會計部門或會計人員，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。在我國，財務共享服務中心以其高效率和低成本，越來越受到大型企業(yè)集團的青睞。特別對于業(yè)務同質(zhì)化程度較高的企業(yè)集團，財務共享服務中心體系的建設(shè)將在很大程度上降低企業(yè)集團財務人員數(shù)量，提高企業(yè)集團的財務處理效率，促進企業(yè)財務人員有更多的時間投入到數(shù)據(jù)分析與決策支持中去，不斷提升財務對企業(yè)發(fā)展的支撐作用。同時，由于財務共享服務中心建設(shè)需要大量人力物力，加之其實施后的財務處理工作相對簡單，對于企業(yè)是否適用財務共享服務體系，如何提升財務共享服務中心人員的穩(wěn)定性等，都是企業(yè)需要考慮的關(guān)鍵問題。因此，構(gòu)建財務共享服務體系，企業(yè)應結(jié)合自身實際，選擇適合企業(yè)發(fā)展的財務核算模式，促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
一、財務共享服務中心概述
傳統(tǒng)的財務核算模式是基于會計主體假設(shè)搭建的企業(yè)會計管理框架，一般將企業(yè)分支機構(gòu)作為會計主體，進行會計核算、報表編制等工作。在這種模式下，往往存在業(yè)務基本相同的共性財務機構(gòu)重復建設(shè)，財務業(yè)務分散處理，會計記錄和報告規(guī)范不統(tǒng)一等諸多問題，造成機構(gòu)復雜，人員冗余，制約企業(yè)效率提升。財務共享服務中心在對企業(yè)業(yè)務流程全面梳理的基礎(chǔ)上，將業(yè)務與信息系統(tǒng)結(jié)合到一起，實現(xiàn)隨時隨地報銷和上傳附件、集中審核費用報銷單、批量生成憑證及結(jié)賬、集中編制報表等功能，提高財務處理效率，進而實現(xiàn)企業(yè)成本效率集約發(fā)展。
二、構(gòu)建財務共享服務中心體系的優(yōu)勢
（一）提高企業(yè)財務處理效率
財務共享服務中心體系的構(gòu)建是對企業(yè)所有財務處理流程的集中梳理，是對企業(yè)內(nèi)部控制合理性與實施有效性的全面檢驗。通過梳理流程，將同質(zhì)業(yè)務處理流程統(tǒng)一，并實現(xiàn)線上處理。網(wǎng)絡化的系統(tǒng)平臺，使得業(yè)務涉及人員在有處理終端的地方都可以上傳業(yè)務單據(jù)，傳輸業(yè)務數(shù)據(jù)，同時，審核人員通過線上處理，減少了無紙化審核，提高業(yè)務處理效率。在財務核算方面，財務共享服務中心實現(xiàn)了憑證的批量處理與生成，減少了傳統(tǒng)模式下逐筆錄入憑證的工作量，也大幅提升了會計處理的準確性，這些都有效提升了企業(yè)財務處理效率。
（二）降低財務核算人工成本
財務共享服務中心體系的建設(shè)將大部分財務處理活動線上化，由于信息系統(tǒng)的引入，解放了財務人員的手工核算勞動，同時財務人員集中操作，使得財務人員消耗大幅降低。在財務核算人工成本降低方面，一是財務共享服務中心將業(yè)務涉及的財務會計處理集約化，使得人員數(shù)量減少，人工成本降低，二是財務共享服務中心一般設(shè)立在發(fā)展較為緩慢的地區(qū)，如中西部地區(qū)，人工成本單價較低，這也使得企業(yè)的財務人員成本大幅降低。
（三）發(fā)揮財務決策支持作用
財務共享服務中心體系的建設(shè)，在提升企業(yè)會計處理效率的同時，使得財務人員可以騰挪出更多的時間，從事財務管理的工作，重新定位財務人員的作用。一方面，企業(yè)可以設(shè)置相對較多的財務管理崗位，定位財務管理的職能，促進其決策支持作用的發(fā)揮。另一方面，財務共享服務中心通過信息化處理，快速處理企業(yè)經(jīng)濟活動事項，提供實時會計信息，更便于企業(yè)相關(guān)決策者掌握企業(yè)決策相關(guān)財務信息，幫助其作出較為正確的決策。
三、構(gòu)建財務共享服務中心體系的劣勢
（一）制約財務人員對業(yè)務的了解程度
在財務共享服務中心體系下，財務人員相對精簡，憑證審批工作將占據(jù)財務工作的大部分時間，由于財務人員主要集中于憑證單據(jù)的合規(guī)審核方面，對業(yè)務的了解相對較少，長此以往，可能造成財務脫離業(yè)務，不再與公司的銷售人員直接接觸，可能淪為輔助崗位。同時，由于其面對的僅僅是一堆冰冷的數(shù)字，這些數(shù)字往往無法確切表達企業(yè)目前所面臨的各項財務狀況，很多業(yè)務現(xiàn)象背后的實際情況難以通過財務分析表達出來。
（二）系統(tǒng)開發(fā)成本較高，加重企業(yè)負擔
財務共享服務中心體系建設(shè)是企業(yè)的巨大變革，企業(yè)將面臨信息系統(tǒng)與信息管理的成本極大提高。一是財務共享服務中心需要與全國甚至世界建立網(wǎng)絡與數(shù)據(jù)連接，信息系統(tǒng)平臺開發(fā)與數(shù)據(jù)處理存儲需要花費高昂的費用。二是為保障系統(tǒng)運營穩(wěn)定和數(shù)據(jù)安全，需要指派專人負責設(shè)計財務共享中心的信息管理模式及提升信息系統(tǒng)管理功能，可能加重企業(yè)的成本負擔。為了滿足財務共享中心的需要，這些花費必然產(chǎn)生，由于費用巨大，將給企業(yè)造成嚴重的負擔，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導致破產(chǎn)。
（三）財務共享服務中心人員穩(wěn)定性較低
財務共享服務中心的建設(shè)，使得財務人員的主要工作層次下移，大部分工作依賴系統(tǒng)直接完成，降低了財務人員工作的含金量，使得財務共享服務中心員工可能變?yōu)槿鮿萑后w，人員流動率大幅度提高。財務共享服務中心員工是否淪為弱勢群體取決于企業(yè)集團對財務共享服務中心的定位。在一些企業(yè)中財務共享服務中心被定為與原財務部同一級別機構(gòu)，則不會淪為弱勢群體；而在另一部分企業(yè)被定位為原財務部下屬機構(gòu)，則很可能淪為弱勢群體，造成財務共享服務中心員工離職率較高。財務共享服務中心往往是求職者的“離職陷阱”，應聘者進入該中心即意味著需要在較短的時間內(nèi)離職。
四、財務共享服務中心體系構(gòu)建的主要做法
（一）注重體系構(gòu)建前期調(diào)研準備工作
前期調(diào)研準備是財務共享服務中心體系構(gòu)建的基礎(chǔ)工作，在一定程度上決定著財務共享服務中心體系建設(shè)的成敗。一是充分分析企業(yè)的實際情況，論證企業(yè)建立財務共享服務中心的必要性，作出正確決策。二是加強與已實施財務共享服務中心企業(yè)之間的溝通交流，學習借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓，結(jié)合企業(yè)實際，加以改進。三是做好選址考察、系統(tǒng)規(guī)劃、組織設(shè)置等體系建設(shè)基礎(chǔ)工作，確保人員到位，同時結(jié)合選址于系統(tǒng)規(guī)劃，對系統(tǒng)開發(fā)有初步的預算，權(quán)衡企業(yè)的負擔能力。四是全面梳理企業(yè)各項業(yè)務制度流程，提出較為完整的系統(tǒng)需求，盡量減少系統(tǒng)開發(fā)階段以及實施階段的系統(tǒng)調(diào)整及變更工作。
（二）注重體系構(gòu)建平臺建設(shè)統(tǒng)籌工作
財務共享服務中心體系建設(shè)的核心工作是系統(tǒng)平臺的建設(shè)。以較為成熟的財務共享服務中心平臺來看，全面建設(shè)平臺一般包括財務共享服務平臺、費用報銷系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)、銀企直聯(lián)系統(tǒng)等若干平臺系統(tǒng)的整合建設(shè)。財務共享服務平臺是面向用戶的界面，涵蓋了用戶需求實現(xiàn)的所有功能；費用報銷系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)制度及流程規(guī)定設(shè)置，并開通相應人員的部分權(quán)限；影像掃描系統(tǒng)實現(xiàn)相關(guān)單據(jù)的上傳與下載管理，便于業(yè)務人員與財務人員使用；銀企直聯(lián)系統(tǒng)將平臺與銀行連接在一起，便于銀行數(shù)據(jù)與企業(yè)信息的稽核，同時資金的實時劃轉(zhuǎn)也將提高財務處理的效率，使得系統(tǒng)功能更加完整，使用更加便捷。
（三）注重體系構(gòu)建分步實施推廣工作
財務共享服務中心定位范文第2篇
關(guān)鍵詞：財務共享服務中心；集團財務；信息化
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年8月10日
一、引言
一方面大型企業(yè)集團企業(yè)下屬的分支機構(gòu)眾多，且分散在不同區(qū)域，在整個集團運行過程中，經(jīng)常出現(xiàn)機構(gòu)臃腫、部門重疊設(shè)置、管理效率低下且成本高、統(tǒng)計數(shù)據(jù)失真、部門溝通不暢、流程操作層次復雜等“大企業(yè)病”問題。集團財務管理尤為突出，統(tǒng)一財務核算和報表合并難度大，財務數(shù)據(jù)統(tǒng)計失真，集團資金控制能力受到制約。集團總部既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制；另一方面隨著信息技術(shù)的進步，社會進入了信息經(jīng)濟時代，尤其是最近幾年云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)的普及應用，信息技術(shù)給我們生活和企業(yè)管理帶來新的應用和體驗。為此，解決集團化管理挑戰(zhàn)需要信息化的支持，財務共享服務中心（FSSC）管理模式應運而生。2013年12月，財務部以財會[2013]20號文《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》，為我國企業(yè)探索建立財務共享服務中心提供了政策支持。我國集團企業(yè)財務共享服務中心建設(shè)如火如荼，因此財務共享服務中心信息化建設(shè)值得探討。
二、財務共享服務中心內(nèi)涵和信息化建設(shè)的意義
（一）財務共享服務中心的定義。國際財務共享服務管理協(xié)會給出的定義是指依托信息技術(shù)以財務業(yè)務流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務的分布式管理模式。筆者認為，此定義雖然得到普遍的引用和認可，但沒有點明財務共享服務中心運營的實質(zhì)。張慶龍、黃國成在《創(chuàng)新業(yè)務領(lǐng)域服務企業(yè)集團財務共享》的定義是：用到財務領(lǐng)域，就是將集團內(nèi)大量、重復財務核算及相關(guān)業(yè)務從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務單元，由這個業(yè)務單元通過模擬市場化方式為整個集團內(nèi)部不同企業(yè)主體服務的一種機制，這種業(yè)務單元就稱為財務共享服務中心。此項定義點明了財務共享服務中心運營的實質(zhì)，更能準確定位我國集團企業(yè)財務共享服務中心的特點。
（二）財務共享服務中心的優(yōu)劣勢。實施財務共享服務中心可以實現(xiàn)財務機構(gòu)精簡，降低集團的運營成本，提高集團信息透明度和控制力，優(yōu)化集團組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范流程，甚至由原來的成本中心轉(zhuǎn)化成利潤中心，為創(chuàng)造集團價值；當集團拓展市場建立新機構(gòu)時，財務共享服務中心能夠提供快捷的財務支持，子分公司機構(gòu)能夠?qū)⒅饕杏诟髯缘暮诵臉I(yè)務和競爭力提高，優(yōu)化集團價值鏈。
財務共享服務中心并非完美的管理模式，也有一定缺點和風險。財務共享服務中心對于集團財務管理來講，是巨大轉(zhuǎn)型和重大變革。實施財務共享服務中心，涉及到組織的變更和業(yè)務流程重組，可能影響人員的穩(wěn)定性，尤其是子分公司機構(gòu)；實施和運維財務共享服務中心項目也容易失敗，如果建設(shè)和運營不當，將造成人力物力大量的浪費。我國很多集團公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實施財務共享服務中心之后并沒有達到理想的效果，在其運作過程中出現(xiàn)了各種各樣的問題，甚至成本不升反而降，工作效率上還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。
（三）財務共享服務中心信息化建設(shè)的意義。財務共享服務中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持。信息技術(shù)是財務共享中心的實施和運行的基礎(chǔ)和保障。只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務中心模式才可以跨越地理的障礙，無論單獨財務系統(tǒng)還是業(yè)務系統(tǒng)其共享功能才能實現(xiàn)，企業(yè)集團的財務共享服務才能真正落地。目前，云計算、大數(shù)據(jù)、影音網(wǎng)絡傳輸?shù)刃畔⒓夹g(shù)非常有利于財務共享服務中心信息化建設(shè)。
三、建設(shè)財務共享服務中心信息化的要點
（一）系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。北京國家會計學院張慶龍教授在《財務共享服務中心的信息化建設(shè)研究》指出建設(shè)一個良好的財務共享信息化平臺是財務共享服務體系構(gòu)架得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)技術(shù)支撐和先決條件，系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實現(xiàn)共享服務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。云計算部署方式特別有利于財務共享服務系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合。使用財務共享服務中心的企業(yè)常常是集團企業(yè)，有實力部署私有云（云計算一種部署方式）。信息化平臺和數(shù)據(jù)集中存放于集團總部的云計算數(shù)據(jù)中心，子分公司機構(gòu)采用云端方式訪問共享中心系統(tǒng)。云計算有利于移動辦公、異地辦公，跨越地理距離的障礙，向財務共享服務中心提供內(nèi)容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。所以說云計算技術(shù)在統(tǒng)一搭建與整合財務共享信息化平臺非常的適合。
（二）構(gòu)建信息化平臺模塊。財務共享服務中心可作為獨立的運營實體，需要完整的信息系統(tǒng)作為保障。財務共享服務中心的信息化平臺建設(shè)主要包括五大模塊：集團ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)、網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)。集團ERP系統(tǒng)是信息化平臺的核心，也是財務共享服務中心信息化平臺的基礎(chǔ)。集團ERP系統(tǒng)集中整合集團業(yè)務流程，并對業(yè)務流程進行控制和優(yōu)化，是協(xié)調(diào)管理企業(yè)的物流、信息流和資金流工具，也是實施企業(yè)流程再造的重要工具之一。影像管理系統(tǒng)為信息化平臺的搭建提供了強力支持，有利于實現(xiàn)無紙化的審批及會計作業(yè)，突破了距離的諸多限制，實現(xiàn)票據(jù)實物的網(wǎng)上審核和影像化的存儲管理，有效支撐財務共享服務作業(yè)模式的運轉(zhuǎn)。預算與網(wǎng)絡報銷系統(tǒng)是信息化平臺重要的系統(tǒng)，也是建設(shè)信息化平臺的亮點。預算管理為網(wǎng)絡報銷提供的控制基礎(chǔ)，網(wǎng)絡報銷直接面向業(yè)務的前端系統(tǒng)，職員可以在任何時間、從任何地點提交報銷申請，審批領(lǐng)導可用數(shù)字簽名的方式在任何時間、任何地點進行業(yè)務審批。銀企直聯(lián)是指集團在內(nèi)部建立資金管理系統(tǒng)，與銀行共同開發(fā)適合內(nèi)部資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)資金管理系統(tǒng)和網(wǎng)銀系統(tǒng)的對接。利用銀企互聯(lián)系統(tǒng)進行網(wǎng)上支付有利于提高集中支付的效率，可與會計核算、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)進行緊密連接，打造信息系統(tǒng)統(tǒng)一。網(wǎng)上支付和銀企互聯(lián)系統(tǒng)為企業(yè)財務決策提供實時、準確、全面的賬務信息支持，也利于對分（子）公司資金的監(jiān)督和內(nèi)部控制。綜合管理門戶系統(tǒng)既是一個展示企業(yè)形象的窗口，又是企業(yè)獲取外部訪問者信息的接口。它既能夠動態(tài)地存儲在企業(yè)內(nèi)部和外部的各種信息，又能夠支持信息化平臺的統(tǒng)一搭建。（圖1）
（三）“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。集團公司實施建設(shè)財務共享服務中心信息化項目時，需要正確定位自身需求，“量體裁衣”進行總體規(guī)劃分步實施。財務共享服務中心信息化是一個重大信息化項目，是一項涉及企業(yè)方方面面的綜合性項目，要根據(jù)企業(yè)的實際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標和方向，什么時候?qū)嵤男┠K先實施，怎樣有效實現(xiàn)信息模塊銜接，并考慮本信息化項目的時間、成本和質(zhì)量。
（四）簽署服務水平協(xié)議。財務共享服務中心有一個顯著的特點，就是“服務”。財務共享服務中心需要為內(nèi)部業(yè)務組織、子分公司機構(gòu)，甚至為外部單位提供財務共享服務。服務水平協(xié)議（SLA）是財務共享服務中心運作的“邏輯平臺”，是一種由服務供應商與用戶簽署的法律文件，甚至可以承諾只要用戶向服務供應商支付相應費用，就應享受到服務供應商提供的相應服務質(zhì)量。把內(nèi)外部客戶的財務業(yè)務集中到財務共享服務中心，沒有簽到服務水平協(xié)議，服務得不到保障，一定程度上談不上正真意義上的財務共享服務中心。這也是現(xiàn)代信息化方面云計算服務的顯著特征。在集團企業(yè)運營財務共享服務中心之前，需要制定服務水平協(xié)議，就服務的內(nèi)容、質(zhì)量、服務等級、服務反饋評價、改進機制等方面達成共識。財務共享服務中心的所有工作都將基于服務水平協(xié)議內(nèi)容，各成員單位可根據(jù)服務水平協(xié)議評估共享服務中心的績效。服務水平協(xié)議必須一致同意雙方責任和內(nèi)容，避免某些模糊的領(lǐng)域引起歧義和沖突。
（五）配套相關(guān)人力資源體系。無論是建設(shè)初期，還是試點和運營階段，都需要配套相關(guān)人力資源管理。在建設(shè)前期或初期時，就應成立相關(guān)財務共享服務中心項目組。項目組負責整個財務共享服務中心前期調(diào)研、可行性論證、實施和后期運維過程。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務職位說明書、崗位勝任能力要求。項目組成員最好是內(nèi)部選拔和外部相近行業(yè)招聘。項目組成員核心管理人員的選拔與招聘應考慮經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認同等關(guān)鍵因素，可以考慮內(nèi)部、同行業(yè)優(yōu)先，外部適當?shù)脑瓌t。
（六）考慮信息數(shù)據(jù)安全性。信息數(shù)據(jù)安全是財務共享服務中心信息化建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是信息化建設(shè)必須考慮的重要因素。財務共享服務中心體系構(gòu)建極其依賴網(wǎng)絡化的信息系統(tǒng)，財務管理越集中和共享，其對整個網(wǎng)絡、通訊技術(shù)的依賴性就越強，網(wǎng)絡安全必須重視。在實施財務共享服務中心時，合理確定實施共享的內(nèi)容與范圍也是信息安全重點考慮的方面。一方面利用信息化安全技術(shù)保障信息數(shù)據(jù)安全，比如在財務共享服務中心云計算的服務數(shù)據(jù)中心端，多方面采用信息化安全技術(shù)來保障數(shù)據(jù)中心的安全；另一方面利用管理手段，如云端賬號權(quán)限的管理，常用安全管理制度來保障。
四、財務共享服務中心信息化運營保障
對于公司來講，實施財務共享服務中心是一項重大的變革，保障財務共享服務中心運營十分重要。保障財務共享服務中心的運營是一個持續(xù)完善、不斷改進的過程。財務共享服務中心信息化運營保障涉及的方面比較多，如知識管理、績效管理、內(nèi)控風險管理等。
（一）知識管理體系建設(shè)。財務共享服務中心是新生事物，需要的知識不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織成為管理與應用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應管理的需求，保障財務共享服務中心正常運行。實施知識管理體系依賴于知識管理平臺的建設(shè)，這個平臺經(jīng)常綜合管理門戶系統(tǒng)有所體現(xiàn)，也經(jīng)常看到知識管理系統(tǒng)作為綜合管理門戶系統(tǒng)的子系統(tǒng)。除了平臺外，知識培訓也是知識管理體系建設(shè)的主要內(nèi)容。
（二）加強績效管理。實施財務共享服務中心能精簡財務部門或其他業(yè)務部門的機構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。財務共享服務中心涉及到的業(yè)務流程重組，也能帶來工作內(nèi)容的變更，原來的績效體系不適合現(xiàn)有的管理需求。財務共享服務中心項目小組成員更是如此。所以，無論是財務共享服務中心項目小組，還是其他涉及到財務共享服務的其他人員，都需要配套的人事政策，相對應的績效考評體系。
（三）完善內(nèi)部控制與風險管理。財務共享服務中心是一種創(chuàng)新的管理模式，也帶來一系列改變。這些改變存在風險，這就需要財務共享服務中心識別自身的風險，同時采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風險后還有未能被控制的潛在風險。所以，公司要建立良好的內(nèi)部控制體系予以保障，加強集團的內(nèi)部控制，構(gòu)建完善的內(nèi)部控制與風險管理體系。
五、結(jié)語
共享服務模式經(jīng)歷30多年的發(fā)展，在云計算、大數(shù)據(jù)等現(xiàn)代信息技術(shù)幫助下，大型集團公司之中的應用會越來越普及，財務共享服務中心的信息化建設(shè)越來越重要。此外，政府相關(guān)部門也應出臺相應的有利于財務共享服務中心信息化普及的政策引導。例如，2015年我國增值稅電子發(fā)票開始試行，也給財務共享中心帶來很大便利。
主要參考文獻：
[1]張慶龍，黃國成.財務共享服務中心建設(shè)咨詢服務系列專題（一）創(chuàng)新業(yè)務領(lǐng)域服務企業(yè)集團財務共享[J].中國注冊會計師，2012.1.
財務共享服務中心定位范文第3篇
關(guān)鍵詞：財務共享 服務中心 構(gòu)建
財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業(yè)的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業(yè)也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。
一、我國企業(yè)的運用與現(xiàn)狀
《2015安永財務共享服務調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務共享服務行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務共享服務中心的建設(shè)實現(xiàn)了快速增長。
在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。
雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。
二、財務共享服務中心的風險
（一）財務與經(jīng)營相分離
財務共享服務中心作為獨立業(yè)務單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務的內(nèi)容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。
（二）建設(shè)成本大
人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務部門繼續(xù)運作，新設(shè)的財務共享服務中心不斷擴大并接手業(yè)務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。
信息系統(tǒng)成本大。財務共享服務中心預期目標的實現(xiàn)，無不借助強大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現(xiàn)實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務共享服務中心信息系統(tǒng)，不僅花費巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。
（三）稅務風險大
在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應該配有專門的財務人員來與當?shù)氐亩悇諜C關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。
三、建設(shè)財務共享服務中心的路徑
創(chuàng)建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責和利益調(diào)整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領(lǐng)導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。
考慮到財務共享服務中心系統(tǒng)工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。
首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質(zhì)量。
參考文獻：
財務共享服務中心定位范文第4篇
關(guān)鍵詞：財務共享服務中心 多元化 大型企業(yè) 運用
一、財務共享服務中心概述
財務共享服務中心通過將重復性高、易規(guī)模化操作的財務基礎(chǔ)業(yè)務集中操作，實現(xiàn)業(yè)務處理流程、標準的統(tǒng)一，輸出高質(zhì)量、標準化會計信息。同時，因財務共享服務中心主要負責承擔基礎(chǔ)業(yè)務職能，可選擇較低廉的人工，降低企業(yè)運營成本。此外，財務共享服務中心可形成大型財務信息數(shù)據(jù)庫，以較快速度響應集團總部和子公司的信息需要。此外，財務共享服務中心的建立意味著對企業(yè)原有的財務組織結(jié)構(gòu)進行重大變革，部分財務人員的工作地點、內(nèi)容等方面發(fā)生重大變化。因此企業(yè)在建立財務共享服務中心前，管理層需要疏導財務員工因變革產(chǎn)生的抵觸心理，逐步實施。
二、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用情況
（一）應用現(xiàn)狀
財務共享服務在我國的引入源于20世紀90年代，主要運用于以下五類企業(yè)。第一種是大規(guī)模企業(yè)，有較多的分支機構(gòu)；第二種是有標準化的財務核算制度的企業(yè)；第三種是產(chǎn)業(yè)類型高度重合，財務處理方法相似度高的企業(yè)；第四種是權(quán)力高度集中，資金管理嚴格的企業(yè)；第五種是管理模式較為現(xiàn)代，注重風險防控的企業(yè)。雖然我國引入財務共享服務中心的概念較晚，但如海爾集團等多元化大型企業(yè)已經(jīng)相繼建立了財務共享服務中心來提升效率并且強化集團的財務管控。
例如G投資集團有限公司自2014年就開始了財務共享服務中心的建設(shè)工作，G投資集團是負責G國有資產(chǎn)投融資經(jīng)營的集團公司，投資范圍涉及多個行業(yè)，目前是我國企業(yè)500強之一。然而G投資集團在建設(shè)財務共享服務中心時，就遇到了一些困難，集中體現(xiàn)在對原有管理模式和人員利益沖擊較大；各業(yè)務流程差異較大導致財務共享中心流程規(guī)范較困難；財務共享中心遠離各子公司導致信息溝通困難；財務共享中心的人力資源管理難度較大；相關(guān)信息系統(tǒng)建設(shè)滯后等問題。可以說G投資集團財務共享服務中心建設(shè)中遇到的問題也是目前我國多元化大型企業(yè)運用財務共享服務模式的共性問題。
（二）存在的問題
1.行業(yè)標準難以統(tǒng)一
多元化企業(yè)的經(jīng)營范圍廣泛，產(chǎn)業(yè)分布較廣。在多元化企業(yè)內(nèi)部，特別是非相關(guān)多元化企業(yè)里不同產(chǎn)業(yè)業(yè)務處理流程、行業(yè)標準迥異。因此，對于多元化企業(yè)而言，若建立統(tǒng)一的業(yè)務處理流程和標準，可能無法完全滿足行業(yè)特點、市場監(jiān)管的需要；若依據(jù)產(chǎn)業(yè)不同建立多套流程、標準，規(guī)模效應優(yōu)勢必然減弱。
2.選址困難
大型的多元化企業(yè)通常在國內(nèi)有大量的子公司，經(jīng)營地點分布在各個省市。如果在企業(yè)集團內(nèi)部建立一個公共的財務共享服務中心，在選址上須統(tǒng)籌考慮經(jīng)營管理的便利性、運營成本等因素。我國幅員遼闊，大型多元化企業(yè)分支機構(gòu)分布廣泛，財務共享服務中心需要輻射范圍邊際擴大，信息傳遞成本增加，原始資料的保存與驗證難度提升。多元化企業(yè)需要統(tǒng)籌財務共享服務中心運營成本和各子公司間會計原始資料傳遞與保存等問題，確定財務共享服務中心的經(jīng)營地點。
3.缺乏績效約束
企業(yè)的績效考核工作嚴重滯后，不夠與時俱進。在建立了財務共享服務中心后，企業(yè)如果沒有配套建立與相匹配的績效考核方式和指標，將不能真實衡量財務共享服務中心的工作業(yè)績，人員的積極性受挫，財務共享服務中心的效能受到不利影響。形成這一問題的主要原因是財務共享服務的概念在我國起步較晚，尚處于理論階段，相應的績效考核體系沒有得到完善，不能全方位提供約束和評價。在人員的職業(yè)規(guī)劃上，財務共享服務中心的人員晉升通道尚未形成，人員考核缺乏標準，不能與人員的晉升掛鉤。
4.信息整合差
當前的企業(yè)管理已經(jīng)完全借助于信息化手段，電子信息也已完全融入財務管理中。而目前的企業(yè)在財務信息的集成工作、分區(qū)管理和信息共享上并未形成完善機制，信息資源的利用效率不高。財務共享服務中心成立后雖然給信息共享局面帶來改善，卻并未形成質(zhì)變，部分信息的獲得仍然利用原有方式。造成這一現(xiàn)象的原因是企業(yè)沒有系統(tǒng)整合信息，并未建立完整的信息化平臺，沒有將數(shù)據(jù)在此平臺上進行共享。財務共享服務中心與各部門間的信息溝通不暢，中心的職能不能完全發(fā)揮。
三、財務共享服務中心在我國多元化大型企業(yè)的運用對策
（一）梳理組織架構(gòu)、形成統(tǒng)一標準
按照標準化、流程化的專業(yè)標準來調(diào)整財務內(nèi)部架構(gòu)。在流程的制定上，多元化企業(yè)可集中內(nèi)部各行業(yè)專家，重新梳理各項財務業(yè)務流程，劃分為兩大類。一類為各產(chǎn)業(yè)共性的財務業(yè)務，例如資金撥付、費用報銷等業(yè)務，對于這類業(yè)務，需要將流程拆分細化，落實到最小單元，交由財務共享服務中心統(tǒng)一標準化處理。另一類為企業(yè)內(nèi)重復性小、規(guī)模化效益低、行業(yè)特點鮮明的財務業(yè)務，將繼續(xù)由各子公司財務人員完成。通過將財務業(yè)務分拆，能通過財務共享服務中心集中化作業(yè)降低運營成本、提高信息處理質(zhì)量，同時母子公司的財務部門人員僅承擔行業(yè)特點顯著業(yè)務，能將更多精力聚焦財務分析、決策支持等高附加值職能。
（二）引入影像掃描系統(tǒng)，降低原始資料傳遞成本
為了應對多元化大型企業(yè)在地域分布、原始材料傳遞上存在的問題，集團各公司可通過建立影像掃描系統(tǒng)，解決原始憑證傳遞保存等問題，子公司的原始憑證可通過影像掃描的方式將信息傳送到財務共享服務中心處理，加快了信息的傳送速度，提高信息的儲存和調(diào)取的便利性，保證了檔案信息的安全性。同時，影像掃描系統(tǒng)也在一定程度上分擔了財務共享服務中心的選址壓力，給中心的定位以更多的靈活性。原始憑證可放于子公司自行保管便于監(jiān)管部門查證，同時多元化企業(yè)應當配合采取補償性措施，開展日常和專項稽核，確保影像系統(tǒng)掃描信息與原始憑證信息一致。
（三）建立績效考評機制
要加強財務共享中心工作的事后管理，優(yōu)化績效評價的工作流程，在周期結(jié)束后總結(jié)分析財務工作完成情況。完善績效考核指標體系建設(shè)，保證考核工作能夠真實反映工作業(yè)績。將考核結(jié)果與人員的薪資、晉升等掛鉤，提升財務共享服務中心人員工作積極性，幫助其完成職業(yè)規(guī)劃。同時應加強對財務共享中心財務人員的培訓工作，使其更熟練掌握財務共享服務中心的工作流程和財務制度，提供其向上發(fā)展的晉升通道，以提高財務共享服務中心財務人員的工作積極性。
（四）優(yōu)化信息系統(tǒng)
首先，建立一個能夠?qū)⒓瘓F信息進行集中整合的信息平臺。以ERP系統(tǒng)工具為切入途徑，建立強大的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，將集團內(nèi)部全部財務信息統(tǒng)一錄入，分類整合。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)能夠?qū)⒍喾N信息管理技術(shù)進行有效結(jié)合，保證信息管理的嚴密性。其次，要完成信息化平臺內(nèi)部各系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，增強核算、預算、資金等各業(yè)務系統(tǒng)的橫向信息傳遞，降低信息失真度。最后，加強對信息安全性的監(jiān)管。制定信息系統(tǒng)的操作制度，規(guī)范信息使用的相關(guān)制度約束，讓信息平臺的使用符合內(nèi)部控制原則。
例如可以選擇用友軟件公司的NC產(chǎn)品作為資金管理平臺，利用資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)3方面的業(yè)務功能，包括管理職能（資金信息監(jiān)控、內(nèi)部賬戶管理、資金計劃管理）、籌資職能（主要是境內(nèi)授信、信貸和票據(jù)的信息全流程管理）、服務職能（主要是境內(nèi)資金結(jié)算、自動對賬、存款計息等），同時與外部銀行系統(tǒng)和內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)對接，實現(xiàn)全流程實時全面的資金管理，較大程度滿足了境內(nèi)資金管理的需求，并隨著各項業(yè)務和管理需求持續(xù)優(yōu)化和完善。
參考文獻：
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財務共享服務中心定位范文第5篇
作為主要嘉賓演講人，中興通訊的財務副總裁陳虎感到格外興奮，“這要在幾年前，幾乎是不可能的，當時只有外企和國外的一些公司會談論到這類話題。”
陳虎還清楚地記得，早在2005年，他到高校面試學生的時候，問學生知道財務共享服務，知道SSC嗎？ 當時，幾乎沒有一個人知道。
短短幾年，財務共享服務成為CFO關(guān)注的焦點。來自安永的調(diào)查結(jié)果顯示，中國境內(nèi)已有超過450家共享服務中心，涵蓋了各行各業(yè)。
在深圳，中興通訊的執(zhí)行副總裁、CFO韋在勝正在推進其“彩云平臺”，意圖把財務共享服務送入云端。他希望能建立中興財務云，當企業(yè)某時、某地需要一項服務時，只要拿起終端，提出請求，云服務中心將提供滿意服務。而且，不僅能為中興通訊，待時機成熟，還可以為其他企業(yè)提供云服務。
在北京，中國聯(lián)通執(zhí)行董事、CFO李福申正帶領(lǐng)財務團隊建設(shè)ERP共享財務。中國聯(lián)通集團財務部孟欣處長指出，“ERP+共享”，這是聯(lián)通對共享服務中心（SSC）的新探索，聯(lián)通稱之為“大ERP”。在業(yè)內(nèi)看來，中國聯(lián)通提出的在共享服務支撐下，實現(xiàn)其“大ERP”計劃，從一定程度上，也是一個“云計劃”。
在移動互聯(lián)網(wǎng)和云計算的背景下，一股以共享服務為基礎(chǔ)，以云計算為支撐的財務云服務的浪潮正襲卷而來。
解放“自己”
在國內(nèi)外研究中，不同的學者對共享服務的概念有不同的理解。陳虎在研究國內(nèi)外共享服務的專著和論文的基礎(chǔ)上，對采用財務共享服務管理模式的案例進行深入分析，并結(jié)合中興通訊多年的實踐經(jīng)驗，將其定義為：財務共享服務是管理模式的創(chuàng)新，它通過將企業(yè)各分支機構(gòu)或法人的財務業(yè)務進行標準化和流程再造，由一個相對獨立的單位統(tǒng)一對其進行處理，達到降低成本、提升效率、改進服務質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。
通俗而言，對使用服務的人來說，財務共享就如同一間自助餐廳，種類豐富的美食按標準做好并分區(qū)擺放好，客人只要根據(jù)自己的需要選擇合適的品種及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服務的人眼里，財務共享服務即是以財務的各項業(yè)務為原料，按標準化的流程和方法進行加工，向客戶提供點選的財務服務所形成的最終產(chǎn)品。
無可置疑的是，共享服務顛覆了傳統(tǒng)財務會計的工作方式，建立了類似流水線的運作模式，借助精細化的專業(yè)分工、標準化的流程和發(fā)達的信息技術(shù)，以“服務”為定位從事財務業(yè)務，服務的客戶越多，顯現(xiàn)出來的規(guī)模優(yōu)勢就越為明顯，共享服務也就越有生命力。
但在陳虎看來，財務共享服務不是目的，而是手段，實現(xiàn)財務職能的轉(zhuǎn)變，解放“自己”，解放財務的生產(chǎn)力，才是真正意圖。
回顧過去的十幾年，管理變革實踐中，出現(xiàn)很多新的名詞，如經(jīng)營之道、流程再造、價值創(chuàng)造、6&等等。但是過去十幾年的財務領(lǐng)域卻很少聽到什么新的名詞，財務仿佛生活在真空中，大家兩耳不聞窗外事，只關(guān)心自己從憑證到會計報表的過程。
財務如何解放“自身”的“生產(chǎn)力”？
其實，每一個從事財務的人都希望在企業(yè)的工作過程中能夠從幕后走到臺前，能夠從一個孤立的“真空”走出來，和企業(yè)各個部門協(xié)調(diào)溝通，作為信息傳遞中樞，為企業(yè)經(jīng)營和決策發(fā)揮更大的價值，而不是簡單地做原始憑證和財務報表的處理。
無疑，成立財務共享服務中心，用更加經(jīng)濟、高效的方式實現(xiàn)財務基礎(chǔ)業(yè)務的運作，是財務變革的必由之路。
中興通訊的財務已實現(xiàn)“解放”。陳虎介紹說，中興通訊將財務分為戰(zhàn)略財務、業(yè)務財務和共享財務。傳統(tǒng)會計的部分都集中到公司在全球的4個財務共享服務中心進行處理，而在中興其他的分子公司里，已經(jīng)沒有傳統(tǒng)的財務會計人員，有的只是戰(zhàn)略財務和業(yè)務財務專家，這些人做的工作看來與財務毫無關(guān)系，既不算賬記賬，也不制作報表。但是，他們善于提取和利用核心的財務信息，為公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展提供有力的支持。
如果將財務工作比作人體，那么，其中業(yè)務財務分布在企業(yè)的每個經(jīng)營單位，猶如遍布全身的毛細血管，他們把全身各處的感受傳遞回大腦，也將大腦的指令傳遞到全身；財務共享服務像人體的四肢，通過純熟的操作，執(zhí)行既定的流程，戰(zhàn)略財務更多是大腦，分析業(yè)務財務和共享服務中心傳遞回來的信息，及時反饋和決策，保證人體對外界做出及時有效的反應。
云服務
中國財務共享服務之路，不僅帶來財務人員角色的轉(zhuǎn)型，同時，在云計算背景下，財務共享服務下一步發(fā)展趨勢將走向云端，實現(xiàn)隨時隨地任意接入。
有人說，未來企業(yè)的標準化業(yè)務，“要么外包，要么被外包”。持這種論調(diào)者的基本依據(jù)是，并不是所有企業(yè)都能像中興通訊一樣高速成長，自己構(gòu)建共享服務中心。雖然一些企業(yè)也有財務集中化的趨勢，但自己構(gòu)建成本會比較高，同時也缺乏足夠的業(yè)務量來達到規(guī)模優(yōu)勢。
到底是自己構(gòu)建一個共享服務中心，還是尋找外包的方式把一部分重復的會計核算業(yè)務包出去，將是CFO們不得不面對的抉擇。
在陳虎看來，選擇財務外包的難點在于，在觀念上，中國很少有企業(yè)愿意把財務外包給別人。另外，中國還沒有很好的本土供應商有能力從事外包工作，可以做外包的企業(yè)大部分是外企，成本比較高，可能比雇傭中國員工還要高，這是中國企業(yè)不能承受的。
陳虎一直堅信，財務外包是一個趨勢。但要有兩個條件：第一，中國企業(yè)要逐漸接受這個理念;第二，需要有一批中國的供應商，能夠以低成本、高效率的方式提供服務。
