企業戰略規劃的作用

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企業戰略規劃的作用范文第1篇

關鍵詞：企業戰略思維；規劃模式；規劃方法

中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06

Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods

CHEN Kun

(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)

Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.

Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method

1 引言

通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。

2 企業戰略思維分類與發展

企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密

、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。

從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。

自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。

20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。

國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。

企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。

“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。

“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”?！百Y源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。

“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。

三種戰略思維模式的比較如下：

“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。

“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。

“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。

這三種戰略思維模式的比較如表1所示。

以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。

以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。

以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。

隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：

(1)全球范圍的資源和資本整合

中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。

(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致

隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。

(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯

很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。

從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。

由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。

4 企業戰略規劃方法應用研究

企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。

20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。

在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。

摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。

5 研究評析

通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：

首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。

其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。

最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。

6 研究展望

企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：

首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。

其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。

最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。

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企業戰略規劃的作用范文第2篇

一、現代企業戰略規劃

所謂的企業戰略規劃指的是企業在結合自身資源以及實力的基礎上根據時代以及環境的變化來選擇適合自身經營與發展的領域與戰略，從而形成專屬競爭力，以此來在競爭激烈的市場環境中占據一席之地。在某種程度上來講，企業戰略規劃是一個整體性規劃，包含了多層次、全方面的戰略，例如競爭戰略、產品營銷戰略以及發展戰略等等。企業戰略規劃于上世紀60年代首次提出，于上世紀80年被廣泛推廣與應用。企業戰略規劃主要由五大部分所組成：第一，計劃；第二部分，政策；第三，模式；第四，定位；第五，觀念；其中“戰略”一詞來源于古希臘語，指的是軍事方面的部署，但早在春秋時期，中國古代著名軍事家、政治家孫武在其所著的《孫子兵法》中就已經有所提及到了。從根本上來講，企業戰略規劃是一種有效強化企業競爭力與應變力的措施與手段，除了能夠很好地幫助企業明確自身今后的發展方向、目標以及方針之外，企業戰略規劃還可以幫助企業實現自身內部環境與外部營銷環境的統一，使得企業更具市場競爭力，保證企業的穩定與長遠發展。

二、現代企業戰略規劃的內容及程序

（一）確定企業任務

彼得·杜拉克曾經說過如果想要快速地了解一家企業，那么則必須要了解這所企業的宗旨。但幾乎任何一所企業的宗旨都不存在于其內部，而是存在于其自身環境之外的。針對于此，彼得·杜拉克也就企業宗旨進行了深入研究，道出了企業宗旨的內涵——為客戶而創造了一切活動。換句話來說就是企業針對自身所處在或面臨的市場環境以及自身當前所擁有的企業文化、能力以及資源進行深入研究和分析，以此來尋找自己的客戶，并在此基礎上明確客戶的實際需求以及企業自身未來的發展方向、發展目標、管理策略以及經營理念。

（二）確定企業目標

企業目標起著一定的重要作用，不僅是現代企業戰略規劃的核心所在，更是評判企業任務結果的具體表現。通常情況下，企業目標的確定會受到多方面因素的影響與束縛，首先會受到企業自身生產能力的影響和束縛；其次會受到企業自身外部營銷能力的影響和束縛；再次會受到企業內部人力資源能力的影響和束縛；最后會受到企業自身財務能力的影響和束縛。但與此同時，大家也能夠從企業產品的生產、結構、形象以及企業盈利和市場競爭力這幾方面上看到企業的目標。

（三）安排戰略業務單位組合

現代化背景下，企業所生產的產品在各個方面都有著一定的差異性，例如產品種類不同，或者產品線的深度以及產品線的寬度不同等等?；诖朔N情況下，如果企業想要明確自身今后的發展戰略規劃，那么則必須要明確認識到自身所生產的不同業務單位產品的發展前景與盈利效益，需要結合自身的經濟效益對當前企業所實施和開展的業務進行全面調查，這樣一來才能夠很好地明確自身當前不同業務單位的發展前景與效益水平，并在此基礎上進行重新劃分，對不同業務單位所面臨的市場環境以及內部環境進行分析，從而在明確不同業務單位市場吸引力大小的基礎上來進行業務單位競爭戰略的制定。

（四）制定企業未來的業務計劃

現代企業戰略規劃的制定需要企業針對自身現階段的業務進行價值鏈分析，這樣一來不僅可以幫助企業明確自身當前所存在的競爭優勢，還可以幫助企業明確當前具有一定價值的企業活動。除此之外，企業戰略規劃的制定還需要結合企業整體的發展戰略目標來進行，其中還需要涵蓋多種類型的發展戰略，例如一體化戰略或者密集型成長戰略等等。只有這樣才能夠幫助企業明確自身在規模、技術以及成本等方面存在的優勢，從而實現企業的可持續發展。

（五）定點超越

從某種程度上來講，定點超越是基于企業戰略規劃基礎上又衍生出來的一種新理念，具體可以概括為企業將自身所生產的產品，所給客戶提供的服務以及自身所開展的業務活動等方面與處于行業領先者或者是處于自身對立面的企業進行衡量與對比；其最終目的在于幫助企業明確自身當前所存在的不足之處與優勢。而在制定企業戰略規劃的過程中，企業則可以向行業領先者尋求幫助，以此來明確其在行業中領先的原因。簡單地來說，定點超越是模仿，但并不是單純的模仿，而指的是一種創新性模仿，即企業借助其他企業的實踐經驗來進行相關價值觀念的獲取，并將這一價值觀念實踐到自身的相關活動與業務當中。

在展開定點超越的過程中，企業需要貫徹以下幾點：

第一，應明確自身展開定點超越的目標，即自身想要通過定點超越解決什么問題或者達到什么目標。而在這一過程中企業則能夠很好地明確定點超越的具體實施步驟與內容，并充分掌握當前對企業自身長遠發展造成影響的問題和因素所在。

第二，結合定點超越內容與目標來進行相關指標體系的制定，并保證指標體系的科學合理性。指標體系的制定不僅僅是企業實施定點超越的前提，更是評價和反映企業定點超越實施結果的重要措施。

第三，定點超越的實施與開展需要基于有明確對象的基礎之上。現代化背景下，如果企業想要獲得良好發展，那么則應選擇一些與自身具有一定相似性且取得良好成績的企業或者是行業領先者作為定點超越對象。當然，也不一定要選擇本行業的，也可以選擇其他行業的或者國內外一些優秀企業來作為定點超越對象。

第四，在選定定點超越對象之后，企業應對其進行深入分析和研究。正所謂“知己知彼，方能百戰不殆。”深入分析則是“知彼”。在完成相關資料收集后，企業應對相關數據資料進行測定與分析，這樣才能夠明確掌握超越對象的成功原因。但在這一過程中，企業需要進行信息化信息分析系統的創建，這樣才能夠保證所分析信息的準確性。

第五，在完成相關數據信息分析之后，企業還需要對自身當下的實際情況（例如管理現狀以及績效水平等）進行深入分析與測定，從而達到“知己”的目的。然后再結合最終的分析與測定結果來進行超越計劃的制定與執行。且在執行定點超越計劃的過程中還需要進行相關控制體系或者跟蹤體系的制定。

三、現代企業戰略規劃的實踐新形勢

與以往傳統企業戰略規劃的制定有所不同，現代企業戰略規劃的制定為自下而上，而以往傳統企業戰略規劃的制定則是自上而下。顧名思義，自上而下指的是先由其企業領導層人員制定出發展戰略，然后再由企業管理層人員結合發展戰略制定發展戰術與發展目標，以此來促進企業戰略規劃的實現以及企業自身的前進和發展。但隨著時代以及社會經濟的飛速發展，市場競爭較以往有所加劇，因此相關學者結合市場競爭環境提出了一個全新的戰略制定觀念——逆向營銷，即自下而上。簡單地來說就是先找到一個適合企業自身總目標的發展戰術，然后再結合戰術來進行發展戰略的制定。可以明顯地看出，戰略的制定由戰術決定著，而戰略則是戰術的具體展現，一步步地推動著戰術的實現。這種新型戰略制定方法對傳統企業戰略規劃那種戰略決定戰術的制定方法提出了一定的挑戰性，因為基于當下這種競爭激烈的市場環境與發展迅速的時代背景下，企業根本無法去很好地判斷今后市場與時代的變化，從而使得企業無法進行長期戰略規劃的制定。因此，現代化背景下，企業需要轉變自身觀念，采用自下而上的戰略規劃制定方法，并充分發揮企業各部門的創新性，以此來促進戰略的制定。

企業戰略規劃的作用范文第3篇

關鍵詞：創業型企業；戰略規劃；特征

中圖分類號：F27文獻標識碼：A

一、創業型企業的特點及其戰略規劃的必要性

進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：

一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。

三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。

盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。

目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。Meyer D等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。

事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。

第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。

第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

二、創業型企業戰略規劃的特征

1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。

2、創業型企業戰略規劃的重點側重于獲得生存和發展的市場空間。成熟企業因其經營的穩定性，有條件進行詳細的戰略分析，在戰略選擇活動中，無論是公司總體戰略還是經營單位競爭戰略選擇上都可以進行詳細的思考，整體戰略規劃完整而全面。相比而言，創業型企業面臨的最嚴峻問題是生存，因此創業企業戰略規劃的重點更側重于獲得企業發展所必需的資源，側重于獲得市場立足的空間，因此創業企業更多地考慮市場經營層面的競爭戰略和技術創新戰略，對于公司經營層戰略較少涉及。

3、創業型企業戰略規劃的動態性。創業者往往因為擁有某種優勢、資源或機遇而創建企業，在成立之初根據其擁有的技術資源、吸引的人員、資金等資源條件制定戰略，企業戰略規劃涉及的期限通常較短，也相對比較具體，隨著企業的發展，內部資源條件發生變化，外界產業環境也發生了變化，企業必須結合內外部條件的變化進行發展戰略的調整，以適應發展的需要并有力地把握商業機會，從而表現出企業發展路徑與創業初期產生了明顯差異。此外，企業后期的發展還與企業家的開拓精神和企業的技術學習能力有很大關系。因此，創業企業的成長過程可以看作是企業不斷改變戰略追求商業機會的過程。企業在成長過程中的不同階段戰略規劃呈現出適應資源條件的動態性的特點。

（作者單位：新疆財經大學工商管理學院）

主要參考文獻：

[1]Bhide A.HowEntrepreneurs Craft Strategies[J].Harvard Business Review，1994，Mar/Apr.

[2]Hitt MA，Ireland R，Hoskisson R E.戰略管理――競爭與全球化[M].呂巍等譯.北京：機械工業出版社，2002.

[3]林嵩，姜彥福.創業型企業戰略規劃研究[J].生產力研究，2008.10.

企業戰略規劃的作用范文第4篇

進入21世紀以來，隨著經濟全球化的發展，企業界和學術界對創業活動的認識提升到一個前所未有的高度，創業活動作為經濟發展的一支重要力量，在科學技術轉化為現實生產力方面起著重要的作用。各界對創業企業的重視和研究不斷深入。相比處于成熟階段的企業而言，創業企業體現出以下顯著特點：

一是創新性。公司通過創新發掘其他人或其他公司沒有發現或開發的機會，進入新市場，獲得新客戶，或用新的方式配置資源。創新性體現了公司參與新的想法、實驗、創造性過程的傾向，并由此產生了新的產品、服務或技術過程。

二是機會導向性。是指創業活動表現出的識別機會、利用機會、開發機會并產生經濟成果的行為的特點，或者將好的創意迅速變成現實。

三是創業活動的動態性。一方面企業的創業精神會促使創業行為隨著企業的成長而延續并強化；另一方面機會發現和利用是一個動態的過程。

四是與成熟企業相比，創業型企業體現出積極主動地承擔風險，并尋找市場生存發展空間的特點。

盡管創業成功的企業給正處在創業階段的許多創業者以信心和希望，但仍有許多勇于創新和敢冒風險的企業慘遭淘汰。為此，分析創業失敗的原因并提高創業成功率就成了相關學者研究的課題。近年來，在現有的關于創業型企業的討論中，針對創業型企業的戰略規劃的討論日漸豐富。即將創業和戰略管理進行有機結合，從戰略管理的角度研究創業行為，促使創業企業實施戰略規劃。

目前，在戰略管理研究和創業研究領域，已經出現了二者“交叉”或“融合”的現象。MeyerD等人通過研究發現，這兩者融合主要由于兩者都是以公司績效作為主要解釋變量，戰略管理是以績效為導向的研究過程，關注企業如何建立競爭優勢；而公司績效對于創業企業而言同樣重要，創業方面的期刊也較多地側重以績效為基礎的研究。另外，不斷變化的動態競爭環境要求企業必須靈活調整、快速應變，以滿足客戶的需求，因此為了創造財富，創業行動和戰略行動都必須體現出創新的特點，組織的創新活動必須從戰略角度進行有效地管理。因此，Hit等人就提出了“戰略型創業”的概念，即：“把創業的（即機會尋求行為）和戰略的（即優勢尋求行為）觀點進行綜合，計劃和實施戰略設計活動，從而創造財富”。因此，它是一種以戰略的觀點從事的創業活動，也是一種富有創業心智的戰略活動。

事實上，戰略管理更多地關注如何在特定的市場和產業環境下獲得競爭優勢，創業型企業更多地側重于開拓別人沒有發現或是開發不夠的商業機會。因此，對創業型企業實施戰略規劃，可以使企業既能夠有效地發現新機會，也能夠高效地開發機會并形成競爭優勢，并能持續保持創業精神。

第一，戰略規劃是整個企業行動的方向。創業企業由于資源和市場限制，在其經營過程中可能面臨很多不確定性，不同發展階段的工作重點也應有所不同，當團隊成員針對企業應該開展什么業務存在不同見解時，在開拓市場等行動上存在意見分歧時，戰略規劃可以有效地幫助團隊成員統一行動的方向，達成一致的行為，從而齊心協力獲得競爭優勢。

第二，戰略規劃可以使創業企業的活動更具計劃性，便于組織和有效管理。進行戰略規劃的企業首先需要對環境進行系統研究，尋找行動的方向，并就總體發展戰略做出規劃，盡管許多創業型企業戰略規劃相對簡單，總體戰略的考慮較少，但對于產品戰略、技術戰略、市場戰略等卻進行了較為詳細的評估和權衡，也有著詳細的計劃方案，這就使得創業企業的活動有章可循，便于創業企業更有效地組織管理和安排各項活動。

第三，戰略規劃有助于保障創業企業穩定經營。通過對我國目前創業企業的分析發現，創業企業的特點及經營活動與創業者的特點密切相關。如果創業者性格相對保守，則可能錯過許多具有潛在價值的項目，如果創業者具有較強的開拓進取精神，即使對市場機會的識別非常及時，但是在缺乏戰略規劃的條件下，極有可能對市場機會的成分和風險分析不夠全面而導致失敗或者利用不足。因此，缺乏戰略規劃的企業表現出較強的行為隨意性，或者前思后想不敢行動，或者做孤注一擲的冒險行為，其結果具有非常強的不確定性。盡管創業團隊的構建有助于在一定程度上穩定創業企業的經營，但是如果創業團隊整體素質欠佳，或者創業團隊難以通過有效的配合達到高績效，那么通過有效的戰略規劃可以有力地保障創業企業的穩定經營。

盡管進行創業規劃可能需要企業耗費一定的資源，但它卻可以使企業的活動具有方向性、計劃性和穩定性，避免隨意性，因此創業型企業戰略規劃勢在必行。但是，創業型企業畢竟與處于成熟階段的企業存在很多差異，因此創業型企業也表現出與成熟企業不同的特點。

二、創業型企業戰略規劃的特征

1、創業型企業戰略規劃的復雜程度較低。一般而言，成熟企業的戰略規劃相當復雜，從其戰略分析、選擇、制定到實施需要進行嚴格的控制，而創業型企業戰略規劃的難度和復雜性要大大降低。一方面因為創業企業通常規模較小，產品開發和市場開拓行為處于摸索階段，企業從事各項活動的不確定性程度都較高，因此很少有企業制定非常完整復雜的戰略規劃；另一方面市場機會稍縱即逝，很多創業企業的成功在于迅速把握了一個市場機會，在此之前并沒有時間和精力進行詳細的市場調查，更不用說對整個行業的競爭結構進行分析。Bhide曾經對全美成長最快的500家私營企業中選擇了100家，對他們的創業者進行訪談，發現41%的人根本沒有商業計劃，26%的人制定了一份簡單粗略的計劃，5%的人為投資者做了財務預測，28%的人撰寫了一份詳細的商業計劃。根據統計結果，Bhide提出，全面計劃的方法并不適合創業企業，過多的分析可能會使一些企業錯過可能抓住的市場機會。但他同時也認為，所有的企業都應該進行一些分析和計劃。因此，對于創業型企業而言，其創業計劃介于不做計劃與詳細計劃之間，既非沒有計劃，同時其規劃的復雜程度相比成熟企業而言又大大降低。

企業戰略規劃的作用范文第5篇

關鍵詞：現代企業；戰略規劃；特征

中圖分類號：C27 文獻標識碼：A

1概述

對于許多現代企業來說，以前那種利用線性趨勢外推法就能歸納出基本、上升和下降情形的戰略規劃方案已經過去了?，F在，現代企業面對的是波譎云詭、瞬息萬變的商業環境，這就要求必須創建一個直到不久以前還難以想象的“災難情景模式”，并將維持現金供應的任務整合到企業戰略規劃之中。與過去的做法相比，大多數企業管理者將不得不考慮更多的變量，并且需要更多的決策者參與。此外，企業還需要更加重視測評--這是在不斷變化的環境條件下，確認何時需要對企業戰略進行快速調整的唯一方式。最后，對新的或不同尋常的情景模式的關注不應該掩蓋相關的長期趨勢，或忽視重要的現有戰略的價值。

2 現代企業所面對的商業環境決定了現代企業戰略規劃的特征

2.1 現代企業的戰略規劃具有宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性?，F代企業的戰略規劃是一種宏觀目標規劃，它是對企業全局的一種總體設想，它的著眼點是整體而不是局部。它是從宏觀角度對企業的未來做一種較為理想的設定。它所提出的，是企業整體發展的總任務和總要求。它所規定的，是整體發展的根本方向。因此，企業的戰略規劃總是高度概括的。

現代企業的戰略規劃是一種對長期目標的規劃。它的著眼點是長遠的未來。戰略規劃是關于未來方向、情景的設想，它所設定的，是企業全體職工通過自己的長期努力奮斗而達成的對現實的一種根本性的改造。戰略規劃對企業的未來發展起到了重要的指導作用，通過企業的戰略規劃，企業的發展可以更加的順暢。

現代企業的戰略規劃是一種整體性的要求。雖然它規劃的是未來，但與現在也是緊密相關的；雖然它著眼于整體全局，但并不能排斥局部?？茖W合理的戰略規劃，總是對現實利益與長遠利益，局部利益與整體利益的綜合反映?？茖W的戰略規劃雖然總是概括的，但它對人們行動的要求，卻又總是全面的，甚至是相當具體的。

現代企業的戰略規劃是一種長期目標規劃，它在較近的一段時間內，應該是穩定不變的。戰略規劃既然是總任務、總設定，那么它就應該是相對固定的。這樣，企業職工的行動才會有一個明確的目標，大家對目標的實現才會有清晰的掌握和實現的動力。

現代企業整個戰略規劃涉及的是企業發展的總的格局和問題，關注的是企業的長遠發展和利益。現代企業所處的商業環境越是多變及高度不確定，戰略規劃越是需要具備宏觀性、長期性、全局性、相對穩定性。

2.2 現代企業的戰略規劃需要實事求是的進行情景規劃。在高度不確定的商業環境中，情景規劃的優勢愈發明顯，沒有一種基本情景是被認定基本發生的，因此，需要根據假定情景來制定規劃，并且高度關注多種情景發生的潛在推動因素。當前普遍存在的不確定性使情景規劃變得更加復雜：發揮推動作用的變量數目以及可能結果的分布范圍出現了爆炸式的增長。例如，考慮一家工業供應商的困境，它不進要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且也有許多政府客戶。對于這家企業來說，最重要的不確定因素包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、土地價格、稅收，以及政府經濟刺激計劃的開支，政府扶持或鼓勵的行業政策。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大的差異。而情景規劃的核心，為多種不確定性情景而構思多重戰略規劃，已經變得越來越復雜。因此，現代企業應該制定更為嚴格的信息收集、整理、不確定性情景預測，以及針對不同因素、情景而制定的嚴密的戰略規劃。

2.3 現在企業的戰略規劃具有可檢驗性。為了對企業管理的活動進行準確的衡量，戰略目標應該是具體的和可以檢驗的。戰略目標必須明確，具體的說是指將在何時達成何種結果。目標的定量化是使目標具有可檢驗性的最有效的方法。但是，戰略目標難以數量化，時間跨度越長、戰略層次越高的目標越具有模糊性。此時，應當用定性話的詞語來表達其預期達到的程度，一方面要求明確戰略目標實現的時間，另一方面須詳細說明工作的特征。

隨著市場競爭越來越激烈，企業的戰略規劃意義顯得就更為重要。從企業的實際情況出發，制定適合企業的發展戰略，新的時期，企業的戰略規劃就要站在新的角度，不斷的開拓創新，始終保持戰略規劃的可檢驗性，都將對企業管理人員提供幫助，使他們更有可能制定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的戰略規劃。

2.4 現代企業的戰略規劃應具有靈活性，避免僵化。規劃戰略的靈活性與其所具有的長期性及穩定性是不矛盾的。強調戰略規劃的長期性并不等于排斥根據客觀情況的發展對戰略規劃目標做出相應的調整和修正。而現代企業的戰略規劃應具備的可校驗性是其靈活性的前提，只有企業制定的戰略目標具體且可校驗，企業管理者才能根據客觀發展情況作出相應的調整。

縱觀手機行業巨頭諾基亞的發展歷程，可以發現其興衰與其企業的戰略規劃是息息相關的。20世紀80年代末，諾基亞的高管層意識到數字通信領域的一場巨變即將到來，在其之后的20年里，諾基亞表現出了強大的戰略靈活性。重組部門，手機業務與網絡業務分離，各成立新的部門；當GSM市場初期啟動時，諾基亞陸續剝離傳統的紙制品、橡膠和化學制品及計算機業務；當競爭對手認為在全球建立子公司是新興市場上獲取機會的唯一方法時，諾基亞在研究如何在不損及規模經濟和經濟一體化的同時，讓產品適應不同的本地化需求?？偠灾Z基亞的戰略規劃靈活性不僅體現在公司層面，還體現在業務部門層面。公司層面的戰略靈活性使資源流動變得更加容易，但它仍然要求企業保持領導力的統一，在這一階段，企業保持著很高的戰略敏感度。而在近幾年，面對蘋果公司的崛起以及安卓系統手機的挑戰，諾基亞固守塞班系統，直到2011年才反應過來。沒有保持其戰略規劃靈活性，反應遲緩，延誤時機，是諾基亞近年來衰落的重要原因之一。

2.5 現在企業的戰略規劃應打破部門“封地”，實行對話機制保持戰略敏感度?，F代企業規模化以后，打破部門“封地”成為企業管理者必須要考慮的問題?，F在企業的戰略規劃要求公司高管不再只囿于自己的“封地”，而是需要為公司的整體成功付出努力?，F代企業往往對核心業務過度關注，使企業錯過新的發展機遇。實行公司成員對話機制，能滿足戰略與靈活性的不同需求。例如每年舉辦動員活動，消除員工因成功所帶來的自滿情緒，激勵每位員工在應對運營問題時能把目光放得更遠。

參考文獻