財務共享服務劣勢

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇財務共享服務劣勢范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

財務共享服務劣勢范文第1篇

以已建立財務共享服務中心的23家企業集團和與其配對的未建立財務共享服務中心的企業集團為研究對象，檢驗財務共享服務中心對于企業集團的成本投入和核心業務競爭力的影響。研究發現，相比于未建立財務共享服務中心的企業，已建立財務共享服務中心的企業集團表現出更低成本投入和更高的核心業務利潤比重；已建立財務共享服務的企業，中心建立之后的成本投入低于建立前，核心業務利潤的比重高于建立之前。在我國，財務共享服務中心起到降低成本、提高核心競爭力的積極作用。

【關鍵詞】

財務共享服務中心；企業集團；成本投入；核心業務競爭力

一、引言

財務共享服務中心作為一種新型的財務管理模式，把一個企業集團內部共用的財務職能集中起來，向各個業務單元及部門提供標準化的財務服務。理論上，財務共享服務中心統一業務流程，聚焦核心業務，能夠提高服務質量和運營效率，降低成本，提高核心競爭力，是財務管理的發展趨勢。事實上，由美國福特公司第一個建立財務共享服務中心以來，越來越多的企業集團加入這一行列，根據英國注冊會計師協會調查，迄今為止已有超過80%的世界500強企業建立了財務共享服務中心。財務共享服務中心在我國也得到迅速的發展，安永華明2015年的調查結果顯示，目前已建立財務共享服務中心的企業中，五年前建立的占調查企業的22%，而近五年內成立的服務中心則高達調查企業數量的78%。有關財務共享服務中心的研究主要集中在財務共享服務中心的現狀分析或運營模式的探索性的研究，采用案例研究或規范研究方法，而對于財務共享服務中心的應用效果的研究較少。本文收集已建立財務共享服務中心的企業目錄，并選取未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本，通過實證分析方法從成本、核心業務發展的角度驗證財務共享服務中心運行對企業集團帶來的影響。研究發現，財務共享服務中心的建立顯著地降低企業集團的成本，促進核心業務的發展。財務共享服務中心作為未來發展趨勢，在企業管理和發展中起到積極的作用，但是目前多數企業并未建立財務共享服務中心，或大部分財務共享服務中心仍處于日常重復性業務的整合集中為主的基本模式階段，有必要繼續探索或發展適合企業集團發展的財務共享服務模式，以此來提高財務共享服務中心的運行效率。

二、相關理論與文獻

共享服務的概念起源于美國，最初是在20世紀30年代由美國的強生公司、數字設備公司、通用電氣公司等大型企業提出，在這種新型管理理念下，公司將原本分散于企業里重復的、日常的活動進行重新整合或者合并，最終取得競爭優勢，這一思想的核心內容就是通過財務共享、人力資源共享、IT共享，提供更優質的服務，為企業整體創造更高的價值。Robertetal.（1993）、Moller（1997）、Schulmanetal（.1999）的研究曾定義過財務共享服務中心。國際財務共享服務管理協會（IFFS）也針對財務共享服務作出權威性的定義：財務共享服務就是以信息技術為依托，以流程化來處理財務業務，其目的是優化組織內部結構、降低企業的運營成本、規范財務業務流程、提升流程效率，并從市場的內部和外部等不同角度給客戶提供專業的生產服務的管理模式?？鐕矩攧展蚕矸罩行漠a生以來，不斷發展，主要演變出四種模式：基本模式、市場模式、高級市場模式以及獨立經營模式（圖1）。最初，財務共享服務中心只是進行基本財務事務的處理，慢慢發展成一個運作與控制分離的職能部門，最后發展為獨立經營模式，一個獨立的盈利組織。從只為內部客戶服務，到同時向外部客戶出售自己的財務共享服務；從降低企業的運作成本到為企業創造利潤，隨著共享服務組織不斷發展進步，逐漸走向成熟，他們提供了優質的服務、豐富的服務內容和服務形式，以便內外部客戶選擇。

此后，Den-burgh（2000）、Bryan（2002）、Cedricetal.（2003）、Fahy（1999）等研究指出財務共享服務中心能夠整合資源、降低成本、提升效率、提高核心競爭力、最終提升企業價值。Lusk（1999）、Derven（2011）等研究財務共享服務中心的關鍵因素，戰略規劃、信息系統、業務流程規劃、組織結構設計等是影響財務共享服務模式實施的關鍵因素。我國的相關研究相對較少。李輝（2008）、周春梅（2012）、張娜（2012）分別以山東網通、云南鹽化、中國電信為例，分析財務共享服務中心的背景、意義、方案。吳其霆（2009）主要分析了中國移動公司的省級財務管理模式，明確了財務部門面臨轉型的需要，中國移動通過一體化管理，依托網絡服務平臺，應對戰略轉型，詳述了其從財務集中管理向財務共享轉變的過程。段培陽（2009）總結歸納了成功建立財務共享服務中心的企業，并對他們進行了分析，力求為我國企業建立財務共享服務中心尋找最佳的方案。李耀峰（2012）研究財務共享服務中心本土化，通過對國內外理論的研究，結合我國的現狀分析了財務共享服務中心在我國建立過程中遇到的問題，最后總結在本土化過程中如何進行模式選擇。陳虎和李穎（2011）在進行了大量問卷調查的基礎上得出了財務共享服務中心建立的關鍵因素包括流程管理、人員管理、信息系統支持等。趙曉玲和丘云琳（2014）以中興通訊為例，研究并得出財務共享中心給企業集團帶來效益的結論。綜上，國內外學者從財務共享服務中心的定義、特點、關鍵要素、設計思路、運營模式、優劣勢分析等角度進行較多的研究，提供相關的理論指導和案例借鑒，但是對財務共享服務中心的運行效果的研究較少，有必要進行實證分析，驗證理論并推動理論的發展。

三、研究設計

為了檢驗財務共享服務中心應用效果，首先收集已建立財務共享服務中心的企業目錄。本文通過向企業發送郵件和電話咨詢，搜索公司主頁、網絡等途徑，收集2005年至2012年間建立財務共享服務中心并能夠獲取相關具體數據的上市企業共28家，由于金融企業的財務指標明顯區別于非金融機構，剔除5家金融企業，最終選取23家建立財務共享服務中心的企業。根據這23家已建立財務共享服務中心的企業，按照同行業同規模的標準選取23家未建立財務共享服務中心的企業為配對樣本。本文的總樣本為46家企業，368個企業年（FirmYear）。另外，本研究所需的財務數據來源于國泰安的CSMAR數據庫，由于本文研究財務共享服務中心對于企業集團的影響，因此所需的財務數據均采集合并報表數據。利用以上回歸模型，進行橫向分析和縱向分析：（1）通過已建立財務共享服務中心和未建立財務共享服務中心的企業，即整體樣本，分析財務共享服務中心的建立與否對企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響；（2）針對已建立財務共享服務中心的企業，分析財務共享服務建立前后對于企業集團成本的投入和核心業務利潤的影響。

四、實證分析結果

表1列示樣本的描述性統計結果，由于建立財務共享服務中心的企業和未建立財務共享中心的企業按1:1比例提取，而建立財務共享服務中心的企業在建立前期取值0，FSSC的中位數為0，平均值為0.500。樣本公司的營運成本（COST1）和主營業務成本（COST2）平均值為0.336和0.725。核心業務比重（MOP）的平均值為6.684，大于其中位數1.613，分布正傾斜，反映部分企業核心業務比重大，推高整體平均值。表2表示財務共享服務中心的建立對于企業集團成本投入的影響。其中，PenalA是以財務共享服務中心的建立與否為標準，解釋變量FSSC取值1和0，進行橫向分析，檢驗建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入是否低于未建立的企業集團。統計分析結果表示，當營運成本投入（COST1）為因變量時FSSC的回歸系數為-0.037，在5%的水平上顯著；當主營業務成本投入（COST2）為因變量時FSSC的回歸系數反映為-1.233，在1%水平上顯著，反映建立財務共享服務中心的企業集團的成本投入顯著低于未建立的企業集團。PenalB是以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立前后的成本投入的變化，因此，解釋變量FSSC在財務共享服務中心建立后取值1，建立前取值0。統計分析結果反映，不管是以COST1為因變量還是以COST2為因變量，FSSC的回歸系數均為顯著的負數，反映財務共享服務中心的建立帶來企業集團成本投入的減少。表3是財務共享服務中心對于企業核心業務發展的影響的檢驗結果，其中，第一列表示財務共享服務中心建立企業與未建立企業的橫向分析結果，第二列為以建立財務共享服務中心的企業為樣本，縱向分析財務共享服務中心建立后企業核心業務利潤比重的變化。根據統計結果，橫向分析和縱向分析時，FSSC為回歸系數分別為3.553和3.136，并且1%水平上顯著，反映財務共享服務中心建立顯著提高核心業務利潤占總利潤的比重，財務共享服務中心有利于企業集中精力提高企業的核心競爭力。

本文通過實證分析方法檢驗財務共享服務中心的應用效果，研究發現財務共享服務中心節省企業集團的成本投入，提高核心業務利潤比重。本文的研究結論與財務共享服務中心的建立目的和理念相一致，給企業集團帶來積極正面的影響。在經濟全球化和企業的集團化發展過程中，財務共享服務中心具有很大的發展前景，但是財務共享服務中心在我國的起步較晚，目前多數企業集團的財務共享服務中心處于費用管理、應收應付款流程整合階段或僅充當成本中心角色，屬于財務共享服務中心的基本模式。為了提高財務共享服務中心運行效率，為企業集團發展提供更高效的服務，需要積極探索更加完善的財務共享服務中心的運作模式，與企業管理諸多領域相融合，構建更科學更適用的財務共享服務中心。

【參考文獻】

［1］GUNNRW，etal.SharedServices：MajorCompaniesAreReengineeringTheirAccountingFunctions［J］.ManagementAccounting，1993，75（2）：22-28.

［2］MOLLERP．ImplementingsharedservicesinEurope［J］.TreasuryManagementInternational，1997，6（7）：121-123.

［3］SCHULMANDS，etal.SharedServices—AddingValuetotheBusinessUnits［M］．NewYork：Wiley，1999.［4］ELIZABETHVD，DENISC．DoingMorewithLess［J］.ElectricPerspectives，2000，25（1）：44-50.

［5］布賴恩•伯杰倫.共享服務精要［M］.北京：中國人民大學出版社，2004.

［6］MARTINJF，MARKD．SharedServiceCenterstheIrishExperience［J］．AccountancyIreland，1999，31（4）：7-9.

［7］BRYANB．Harmer．EssentialsofSharedServices［M］.NewYork：Wiley，1999：61-76.

［8］DERVEN．AdvancingtheSharedServicesJourneyThroughTraining［J］．StrategicFinance，2011，4（9）：58-64.

［9］李輝.山東網通財務共享服務體系建設研究［D］.山東大學碩士學位論文，2008．［10］周春梅.云南鹽化公司財務共享服務研究［D］.云南大學碩士學位論文，2012．

［11］張娜.淺淡中國電信建立財務共享服務中心的實踐［J］.運營與應用，2012（6）：30-32.

［12］吳其霆.中國移動省級財務集團管理模式的創新與應用［D］.廈門大學碩士學位論文，2009.

［13］段培陽.財務共享服務中心的典型案例分析與研究［J］.金融會計，2009（9）：21-26.

［14］李耀峰.財務共享服務本土化研究［D］.西安建筑科技大學碩士學位論文，2012．

［15］陳虎，李穎.財務共享服務行業調查報告［M］.北京：中國財政經濟出版社，2011：26-35.

財務共享服務劣勢范文第2篇

隨著市場的日益成熟，競爭促使各家公司采用更為有效和更具持續性的共享服務戰略，但要成功實施這一做法，需要細致的規劃、高層管理者的支持以及整個組織的轉型

過去10年間，中國經濟強有力的增長態勢吸引了眾多歐美和日本跨國公司來華投資。在投資的最初階段，這些公司在華的業務擴張通常都是先獲得全球總部的資金和項目批準，然后以各事業部為導向進行。這種成長導向模式注重市場開發，卻忽視了各事業部之間的整合與協調。

跨國公司紛紛建立共享服務中心

為實現持續增長和應對日益激烈的競爭，這些在華子公司如今卻被迫對其事業部進行協調，以求實現跨事業部的協同增效、規模效應和成本節約――通過將企業發展重心轉移到核心業務上，同時在國家或區域的層次上合并各種非核心業務，譬如財務、會計、信息技術、法務、人力資源等。公司用以合并和規范業務活動的主要模式有：業務流程外包和共享服務。業務流程外包已經被相當多的企業熟知，這里暫且不表。

共享服務是企業將一些內部職能合并到一個獨立的利潤中心――共享服務中心，而該中心必須與那些外部服務提供商展開競爭，根據市場價格和服務水平為本公司的各個事業部提供服務。共享服務中心可以在國家、區域乃至全球范圍內集中起來。一些公司已經對共享服務的概念進行了拓展，建立起一些專注于供應鏈管理（SCM）或研發等核心業務活動的中心，并將這些事業部稱之為“卓越中心”。

雖然共享服務中心的資產計入資產負債表，相關人員也計為公司內部人員，但該部門卻像一個獨立的公司那樣高效運作，不僅就內部業務、經常還就外部業務展開競爭。業務流程外包則與此不同，它是引入一個外部組織對這一系列流程進行合并。

包括通用電氣在內的一些公司通過出售其全球共享服務事業部的股權，將其轉化為獨立的業務流程外包服務提供商，內部和外部的界限因此變得更加模糊。這兩種模式的主要相似之處在于，它們都需要就業務展開競爭，并作為利潤中心運營。在諸多流程和人員轉移到過去作為成本中心的共享服務或外包中心的過程中，人們的思維方式也經歷了巨大的變化。

共享服務的受益途徑與挑戰

共享服務可以幫助企業通過以下途徑節約成本并提高效率。

規模經濟：企業通過將固定成本分攤到更大數量的產品上，并使用更為高效的大生產技術和流程，從而大幅節約成本。

競爭：企業通過讓原有成本中心就流程業務與效率最高的外部服務提供商展開競爭，可持續地節約成本、提高效率。

流程再造：根據最佳實踐規范流程，可持續節約成本、提高效率。

管理聚焦：通過使事業部管理層聚焦于核心業務，而非事務性的行政管理任務，可節約成本、并大幅提高效率。

流程專業化：雇傭更為廉價的員工從事更低層次的交易工作，同時雇傭流程專家，可持續節約成本、提高效率。

然而，由于溝通的更高要求、員工流失及不滿、管理層抵制以及對信息技術和其他方面增加的投資，成本可能增加。

這些計劃可迅速滲透整個組織的權力基礎，因此需要高層領導者和組織中全體成員的承諾以獲得執行上的成功。如果這些計劃不夠周詳，在公司內部并未獲得充分支持，那么，其早期執行的成本增加會使那些因權力縮小而感到不滿的經理們中止這種轉型，從而導致項目的失敗。盡管如此，國際上的相關研究表明，采用共享服務中心模式，平均投資回報率和人員精簡率均可達到約25％。

實施共享服務的關鍵成功要素

在實施共享服務計劃過程中，獲得絕對的管理層承諾、重組整個組織以及轉變企業文化都是必需的。和純粹的集中不同，提供共享服務的新事業部作為利潤中心進行運營；如果希望獲得成功，就需要完成一系列變革，如：轉變為客戶服務導向、重組以實現流程效率、進行調整并根據價格和服務水平與第3方供應商展開競爭等。因此，任何共享服務計劃的實施都要求變革企業文化、以全新的姿態提供服務。

具體說來，實現成功的關鍵要素包括：根據切合實際的愿景確定的共同目標；挑選具備領導素質和姿態、可促成必需的企業文化變革的適當人員；根據最佳實踐再造和規范流程，利用信息技術協調流程并使共享服務中心像它仍隸屬于公司時那般運作。

共享服務計劃也必須結合整個組織結構加以考慮。共享服務中心的結構必須適應更大范圍的組織，根據整個公司的贏利和增長戰略調整激勵措施和流程。

如何進入共享服務模式

在建立共享服務中心過程中，各跨國公司為了在中國發起共享服務，曾采用過各種不同模式。

部分公司的全球企業服務集團進入了中國。作為一個大型的德國化學制品、制藥集團，拜耳集團建立了一個信息技術共享服務事業部――拜耳商業服務公司，在全球范圍、尤其是在印度進行運營。赫伯特?施羅德是設在香港的拜耳商業服務公司亞太區總監，他一直推動共享服務中心在上海的建立和擴展。目前，上海共享服務中心提供技術支持。一直以來，共享服務中心面臨的一個關鍵問題是，是否能獲得精通SAP應用程序和其他程序的合格IT人員。因此拜耳商業服務公司已與某著名咨詢集團進行合作，與當地一些著名大學就人力資源采購戰略展開了合作培訓項目。

公司亦可選擇將成本中心（譬如其會計部門）轉化為共享服務中心，比如?；瘦喆瘓F的委托文件處理部門。世界上最大的航運公司之一，?；蕿榱嗽诟鱾€子公司間實現協同增效，在中國建立了一個共享服務中心，處理中國航運委托文件。集團的各子公司還各自與埃森哲公司達成協議，通過埃森哲的上海業務流程外包中心處理其全球范圍內的財務和會計流程。

作為世界上最大的化工集團，巴斯夫選擇了建立全新的共享服務中心。巴斯夫目前僅在歐洲就擁有100多個運營部門，在公司的發展歷史中，這些事業部應運而生并發展起來，且其中大多數都擁有自己的人力資源、會計和其他支持性職能部門。2005年3月1日，巴斯夫宣布它將歐洲的人力資源、財務和會計職能集中到東柏林的一個共享服務中心。之所以選中東柏林，是因為當地擁有大量會說多種語言、才智俱佳的員工，整體成本較低，并可與工會達成長期協議。根據這一公告，巴斯夫很可能會將這種管理方法加以推廣，在其他地區建立共享服務中心，其中有一個為中國提供服務。

世界上最大、業務最具多樣性的產業集團之一，西門子也已經意識到有必要提高其截然不同的各個子公司的共同流程的效率。在全球范圍內，該集團已建立起一個單獨的事業部――西門子商業服務公司。由于印度擁有大批成本相對較低、能說英語、受過培訓的人員，西門子商業服務公司在印度已雇傭了數千名員工，成為西門子最大的子公司。

公司還可以選擇可控外包，即由共享服務團隊管理外包給第3方提供商的流程。雖然中國當前在共享服務方面遠遠落后于印度，但是一些外國公司，尤其在銀行業和制造業領域，已開始在中國建立區域性或全球化海外共享服務中心。在那些正在考慮外包流程的公司看來，中國目前擁有世界一流的服務提供商。譬如：凱捷、GE金融國際服務集團 (GE的前印度共享服務中心，現為全球業務流程外包提供商)、IBM、EDS、ACS公司以及埃森哲。這些提供商正逐步發展壯大、積累經驗，不僅為國內子公司服務，而且為日本、美國以及歐洲的客戶服務。

上海在發展中日益成為各公司設立區域總部的所在地，一些公司正選擇將共享服務業務也安排到區域總部。富士施樂就是其中一個，它將整個亞太地區的全球客戶都交給上海區總部的一個小團隊管理。不過，其他公司正選擇新建共享服務中心。他們挑選的地點各異，譬如在擁有大量日語員工的大連，或在可雇傭到大量粵語員工的廣州。這些新建的共享服務中心可以使共享服務運營遠離根深蒂固的“成本中心”思維方式和次優流程。

避免實施失敗

財務共享服務劣勢范文第3篇

網絡會計自身擁有著傳統會計所不具有的優勢:

(一)增加了會計信息的個性化

傳統會計通常是對貨幣計量的財務信息進行加工處理,同時輔助披露非財務信息。而網絡會計則不同,它在披露貨幣計量的財務信息的同時,還會披露更直觀的、對信息使用者更有價值的一系列非財務信息,例如:客戶滿意水平、服務質量以及市場占有量等指標。由于單機會計信息系統容量的限制,這些指標是無法充分體現的。網絡會計下,會計人員對信息的加工處理以及反饋披露都是通過計算機,所以完全實現了信息處理的無紙化,減輕了對大量數據存儲的困難并提高了數據長期保存的安全性。

(二)提高信息資源的共享程度

傳統會計下編制的通用財務報表通常以滿足各類信息使用者的共同目標為目標。如果企業需要向特殊的信息使用者反饋信息還需要將信息重新進行整合,這不免增加了會計人員處理信息的任務量。網絡會計則通過電子數據處理系統實現了企業和用戶之間數據的雙向傳遞。用戶可以根據自己的需要自行獲得企業的數據資源,通過個性化選擇來生成不同的報表。網絡會計除了服務器以外,其他終端可以共享共享服務器的各種軟硬件資源并實現實時處理,極大程度地提高了社會資源的使用效率。由此可見,信息資源的共享是網絡會計較單機會計信息系統最大的優勢。

二、網絡會計發展中的劣勢

(一)會計信息的安全性問題網絡發展之迅速也帶來了一系列的安全問題。企業的網絡信息很容易受到黑客的攻擊和病毒的感染。通常企業信息遭到病毒感染、黑客攻擊等問題的原因有以下幾點:1、由于市面上功能強的防火墻軟件成本較高,所以很多企業都不采用,而是懷著僥幸心理采用成本低的軟件。2、企業內部員工在使用系統時,缺少安全意識。

例如,對文件進行下載時不通過殺毒軟件,將已染病毒的設備連入企業的計算機等。

(二)政策法規不夠完善由于網絡會計處于探索發展階段,所以我國還未建立完善的網絡會計監督體制。對于企業在網上披露的義務以及信息質量標準為設立相應的政策法規來規范。同時,社會上也未設立專業的監管機構對此進行監督。監管環節不夠完善,導致信息使用者對信息的質量缺乏信心,這在某種程度上抑制了網絡會計的發展,所以建立專門的政策法規顯得勢在必行。

(三)會計人員難以滿足網絡會計的要求由于網絡會計既涉及到會計專業知識,也涉及到計算機技術專業知識,所以對操作人員的要求與傳統會計相比較高。它既要求操作人員熟練掌握會計知識,同時還要熟知計算機技術知識以及排除常見故障的方法。而目前很多企業把會計作為一項簡單的重復性工作,常基于人工成本的考慮聘用專業知識薄弱、綜合素質不高的員工,所以根本無法滿足網絡會計技術的要求。

三、應對措施

(一)提高網絡會計的安全性

為防止企業網絡會計信息遭受黑客攻擊和病毒感染,企業應從以下兩個方面入手提高網絡會計的安全性。在管理方面,企業應設計并運行有效的內部控制。通過口令控制、指紋識別等途徑給員工設置不同的操作權限,來規范信息的處理和使用。在技術方面,軟件開發人員應提高系統自身的防范能力。企業可以采用高效的防火墻軟件將病毒隔離系統之外,并將系統的數據加密以防止信息在處理過程中被泄露。

(二)建立完善的政策法規

監督機制的不健全不免影響網絡會計的發展,因此我國應盡快建立完善的網絡會計制度,明確企業披露會計信息的義務和披露信息質量的標準。同時,也應制定相應的電子商務法律法規,以次保證信息數據成為使用者決策的有效依據。

(三)對會計人員進行專業培訓

財務共享服務劣勢范文第4篇

隨著經濟的發展和社會分工的精細化，外包服務業應運而生。而財務外包作為外包業務的一個重要發展方面，從西方發達興起，經過了幾十年的發展，逐步進入專業化水平。但是，財務外包在國內興起后一直發展緩慢。本文從此處著手，闡述了外包業務的現狀，指出了影響財務外包業務發展的若干問題，并針對這些問題提出了建議。

二、財務外包的發展歷史

財務外包興起于20世紀60年代，起初財務外包主要被用來降低企業的各項成本，以增強其競爭力。隨著企業間的競爭不斷加劇，外包逐漸作為一種提高企業綜合競爭力的手段不斷被企業采用。如今，在國外，外包正在成為一個普遍行為，其范圍也向研發、信息系統和財務等企業核心領域延伸。外包給企業帶來了可觀的效益，世界著名企業無一例外地廣泛采取外包策略。

我國的財務外包發展步伐比較緩慢，20世紀90年代，我國一些中小企業出于節省人力和財力成本的考慮，開始將會計核算、記賬和報稅的工作外包給記賬公司，財務外包在我國初步萌芽。1993年，《中華人民共和國會計法》增加了“記賬”的規定，規定允許不具備單獨設置會計結構或配備會計人員條件的單位委托經批準設立的會計咨詢、服務機構進行記賬，首次肯定了記賬的法律地位，為財務外包業務奠定了法律基礎。由于在我國進行財務外包的基本都是中小微企業，業務內容相對簡單，財務外包收費價格比較低廉，利潤比較薄弱，財務外包的發展一直比較緩慢，業務內容突破性一直不大。

三、我國的財務外包現狀

近年來，隨著我國經濟的發展，企業的規模和數量的不斷發展壯大，國外已發展壯大的優秀的財務外包企業埃森哲、簡柏特、IBM等開始進駐中國，我國的財務外包活動逐漸分向了兩級化：規模大、業務繁多的大公司諸如500強企業傾向于借助專業化的財務外包公司開展財務、稅務、薪酬、應收賬款等專業性財務業務外包；規模小、業務簡單的中小微企業則進行全盤性的財務業務外包。

目前，外資企業占了國內外包商市場的大半壁江山，而且大部分能夠承擔大型財務外包業務的承包商都是會計師事務所和大型咨詢公司，如著名的四大國際會計師事務所普華永道（PWC）、德勤（DTT）、畢馬威（KPMG）、安永（EY）以及埃森哲、簡伯特、IBM等咨詢公司，內資會計師事務所如立信、岳華、天健等，其年收入還不及“四大”會計師事務所之一的十分之一，而國內小規模的財務服務咨詢公司，其業務水平、企業文化、人才培養等方面更加欠缺，在市場占有率上完全不能與以上的大公司一較高下。

基于財政部首次開展的全國記賬機構普查分析表明，截至2012年底，我國共有12440家財務外包機構，注冊資本2.2億元，設立分支438家，有從業人員68302人，2012年度實現財務外包業務收入75.2億元。年度財務外包收入超過1000萬元的機構已有24家，占普查總數的0.2%；年度收入超過100萬元的機構達到483家，占比3.9%；年度收入在10萬元以上100萬元以下的機構達到4623家，占比37.2%。有9家機構的年度財務外包業務收入超過2000萬元，3家機構年度財務外包業務收入超過3000萬元，2家機構年度財務外包業務收入超過5000萬元。參與普查的12440家財務外包機構為524699家單位提供了財務外包服務，在這些客戶中，大多數屬于小微型企業，主要分布在商業、工業和服務業。

四、我國財務外包的優勢和劣勢

（一）獨特的優勢

1.低廉的勞動力成本。這是吸引歐美等發達國家將財務外包到亞太地區的重要因素，與馬來西亞、新加坡等東南亞國家相比，我國的人力成本更低廉，這個優勢可以吸引更多的歐美企業來中國發展以降低成本，提高盈利，取得競爭優勢。

2.誠信為本的精神和良好的服務水平。誠實守信是中華民族的優秀品質，同時誠實守信也是市場經濟的重要基礎。在一個企業中，誠信像一面無形的鏡子，影響著企業的形象，是企業競爭力的表現。中華民族獨有的勤奮和責任感，更是超越了其他民族和國家的巨大優勢。在不同國家的跨國外包公司中，我們可以看到，中國的員工明顯比印度等其他國家的員工更加敬業和守信，這種良好的服務水平是我國發展財務外包中無可比擬的優勢。

3.我國經濟的發展為財務外包業帶來了無限動力。我國經濟的迅速發展，GDP總值已躍居世界前列，在世界上有著舉足輕重的作用，企業的數量和規模都在不斷增加，在這樣良好的環境下，財務外包的市場潛力巨大，不斷擴大的國內企業將為財務外包提供更大的市場。

（二）不容忽視的劣勢

1.財務外包業務的主要對象還是中小微企業，財務外包是市場較為低端微利，行業發展動力不足。中小微企業為財務外包業務提供了市場，同時也限制了財務外包業務的發展。國內的中小型會計師事務所以及會計咨詢公司長期向中小微企業提供財務外包服務，雙方都形成了一種慣性，而中小企業的業務內容簡單、變化性少，財務外包的內容局限于會計代賬。會計事務所所缺乏為大型公司提供會計服務的經驗，一旦中小企業成長為大企業，它所需要的一些比如上市、兼并、收購等復雜的會計業務則需要依靠外資的事務所或者咨詢公司來進行，從而使得我國國內的財務外包企業只能在低端市場發展，且隨著財務外包企業的增多，競爭加劇，低價競爭導致財務外包市場整體的利潤微小，企業擴張的推動力嚴重不足，也限制了財務外包企業的發展壯大。

2.財務外包企業從業人員水平參差不齊，外語水平不高，國際化業務處理能力有待提升。中國有超過1500萬的會計人員，有執業注冊會計師10萬多人，非執業注冊會計師10萬多人，會計師事務所8300多家，從數據來看，我國目前已經有一大批專業水平較高的會計從業人員，但是在這些人中，有良好的外語水平，熟悉國際會計管理并且具有國際會計師從業資格的人員則相對少了很多，中國在財務外包市場上相對于其他英語國家如印度而言處于劣勢，競爭力薄弱。而且，由于行業的準入門檻較低，財務外包從業人員整體素質不高，低廉的工資更難以吸引高素質的人才，財務外包企業的人員流動頻繁，不利于行業的人才儲備。

3.財務外包專門法律缺失，財務外包的行業標準及執業規范不足，服務質量難以得到有效的保證。目前，我國對專門的財務外包方面的規范性法律較少，只有一些針對小企業的記賬及服務性外包的政策性規定。如國家在2005年頒布的《記賬管理辦法》、2010年的《企業內部控制應用指引第十三號-業務外包》、2015年修改《記賬管理辦法》（征求意見）等一系列文件。盡管對外包業務有了較為明確的定義和分類，并對發包方在外包業務中的管理風險及承包方的基本條件提出了要求，但是關于財務外包方面的專業性指導文件并沒有出臺。由于缺乏財務外包方面的專門性法規，導致發包方無法按照專業化的評定標準來選擇承包方，財務外包商的資質無法界定，收費標準沒有統一的界定，嚴重阻礙了財務外包業的繼續發展。

4.財務外包業的技術支持水平有待提升。計算機技術、網絡的快速發展和財務系統的開發給財務外包業帶來了契機，遠程操作成為可能，ERP軟件取代了手工記賬。但是，國內的計算機分享技術以及財務軟件仍舊與國外的財務外包公司有著巨大的差距。國內的金蝶、用友等財務軟件不能滿足國際化的需求，財務外包公司使用外資企業ERP軟件的少之又少，企業內的信息分享技術幾乎為零。信息交流的閉塞使得外包公司的發展緩慢且不規范。

五、財務外包的發展趨勢及問題建議

財務外包的產生的主要目的是減低人力成本，用價格較為低廉的外包服務來代替雇傭職工的成本，縱觀國外財務外包的發展方向，我國的財務外包終究也將會走向專業化、信息化。財務外包企業不僅要為中小微企業的全盤財務外包服務，更要提升自己為大企業服務的能力，不斷適應企業的發展壯大的需求。

針對目前財務外包中的問題，建議如下：

第一，增加財務外包的相關法律法規，制定財務外包的行業標準及執業規范，提高財務外包業的服務質量。要應對財務外包中的突發性法律問題，保持高度的靈活性，盡快出臺專門的財務外包法規，制定合理的財務外包準入制度、內部控制規范、風險管理等重要的財務外包問題的解決方案，以法律的強制性來規范目前財務外包市場中出現的問題，整頓財務外包服務中的不規范操作

第二，提高財務外包行業的服務標準，提升從業人員的專業素質和服務水平，建立以企業為本的服務理念，打造國際化的業務處理水平。提高從業人員的準入標準，鼓勵優秀的財務人員學習與國際接軌的語言、業務處理能力，擁有國際化的視野。對具有國際會計師資格的人員建立獎勵機制，激勵更多的人來熟悉國際會計的管理方式，擁有國際認可的資格證書。提高外包人員的服務意識，以服務企業為本，提升企業的信任度，在規模、業務量、資金、人力資源等方面向埃森哲、聯想等國際化財務外包管理咨詢企業看齊，擁有能承接大型企業外包的業務能力。

第三，充分運用現代化的信息技術，重視IT技術在服務中的運用，建立信息處理的數據庫，建立財務外包業務的共享服務，對外包服務實施全方位的監督控制。企業應當依托網絡信息技術，不斷更新和升級軟件、硬件設備，完善企業的內部網絡和財務處理軟件等，聘用精通IT技術的專業人才，完善企業外包服務的客戶數據庫，提高業務數據的保密性，減少信息外泄的風險，對財務外包業務實行全天候的監控，減少信息處理中的數據錯誤，滿足客戶在財務外包服務方面的信息要求。

財務共享服務劣勢范文第5篇

專家認為，對于下一步的國企改革，要強化集約管理，集聚發展資源，加大資產、人員的集約管理及減員、減費、減債和增收的力度。要構建科技研發創新體系，形成對產業升級的科技支撐。

《決定》提出“必須毫不動搖鞏固和發展公有制經濟，堅持公有制主體地位，發揮國有經濟主導作用，不斷增強國有經濟活力、控制力、影響力?！痹谏虾＜徔椉瘓F總裁朱勇看來，對于紡織國有控股企業來說，增強經濟活力才是關鍵。

朱勇介紹說，上海紡織集團有限公司作為上海國資委的直管企業已經走過了130多年的光輝歷程，隨著上海國際大都市建設的推進，原來全國最重要的紡織制造業基地正向著現代紡織轉型。作為老的國有企業，國企改革也在不斷推進，集團總部職能從行政色彩較濃的管理體制，向市場化、實體化和集團化運作轉型，總部建設重點從完善管控模式、加快國資監管向提升和完善總部功能、發揮集團整體優勢深化。

近年來，上海紡織集團堅持“科技與時尚”的發展理念，積極推進以調結構、促轉變、強管理、求發展為主要特征的戰略轉型，推進傳統紡織制造業向設計、研發和品牌服務等高端提升，逐步形成了以先進制造業和現代服務業相融合、科技與時尚相輝映的高端紡織產業新格局。

對于下一步的國企改革，朱勇強調要強化集約管理，集聚發展資源，加大資產、人員的集約管理及減員、減費、減債和增收的力度。要構建科技研發創新體系，形成對產業升級的科技支撐。具體到上海紡織集團，要以上海市紡織科學研究院為載體，對相關科研資源進行整合，形成以中央研究院為核心的一體化技術創新體系。同時，集團要加快構建公共服務平臺，建設財務結算、資金調度、研發設計、樣品展示、快速打樣、集中采購、倉儲物流等共享服務平臺。

天津紡織集團在學習十八屆三中全會精神的過程中，正在著手制定天津紡織系統2014-2016年經濟轉型發展戰略規劃。公司科技發展部副部長姚偉介紹說，天津紡織是我國老紡織工業基地，由于所處的區位和歷史遺留包袱，在轉型發展上形勢更加緊迫。

在研究天津紡織轉型發展中，集團以推進天津紡織科學發展、可持續發展為目標，揚長避短，確立了”三、四、二、一”轉型發展的戰略格局?！叭笔侵敢詧@區企業為主，以品牌產品為依托，使紡織制造業總量達到系統主營業務收入的30%?！八摹笔侵阜€步擴大天津紡織進出口規模，外貿總量要達到全系統主營業務收入的40%?！岸笔侵敢陨藤Q物流為主體做好棉花等大宗商品經營，是內貿物流總量達到主營業務收入的20%?！耙弧奔炊鄻I態以文化創意產業園等為主體，規?？偭窟_到主營業務收入的10%。

支持更多優勢企業“走出去”

對支持企業“走出去”，專家建議政府部門和駐外機構要加強監管，行業協會要強化自律和引導，通過完善對外投資統計備案制度和建立“走出去”誠信體系抬高門檻，為優秀企業“走出去”創造更好環境。政府部門要在優惠貸款、貼息貸款等政策中專門辟出扶持制造業企業的額度，提升企業信心，支持更多的制造業企業“走出去”，促進紡織業布局調整。

構建開放型經濟新體制也是各界人士熱議的話題。《決定》提出，“適應經濟全球化新形勢，必須推動對內對外開放相互促進、引進來和走出去更好結合，促進國際國內要素有序流動、資源高效配置、市場深度融合”。

遼寧省紡織行業協會副會長邵香芝對此深有感觸。她說，受制于國內外大環境，遼寧紡織業受到巨大壓力，《決定》讓遼寧紡織業看到了美好的未來?！啊叱鋈ァ纱蟠筇岣哔Y源配置效率。”邵香芝認為，如今紡織工業發展已經不局限于一個地區或者一個國家，要從整個世界范圍來考慮發展問題，產業結構調整也不僅局限于國內。目前，遼寧有很多企業根據自己的需要，在境外建立了機構，生產和銷售自己的產品，“走出去”是大勢所趨。有的遼寧企業在國外建立了設計研發中心，有的在國外建立了營銷網絡，有的在國外建立了生產基地，而且都取得了較好效果?！白叱鋈ァ钡哪康氖菕仐壸约旱牧觿荩l揮自身的優勢，企業可以通過新設、并購、參股等多種形式在國外建立研發中心，營銷網絡和生產加工基地，實現生產要素在全球范圍內的優化配置。