財務共享服務中心的好處
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財務共享服務中心的好處范文第1篇
中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）20-0205-02
“本屆榜單最大變化莫過于中國石油超過委內瑞拉石油公司，綜合排名躍居第四，緊隨排名第三的埃克森美孚。”這是1月上旬美國《石油情報周刊》（PIW）公布世界50大石油公司2012年度排名的開篇語。此次排名是根據原油儲量、天然氣儲量、原油產量、天然氣產量、煉油能力和油品銷售量6項指標的綜合測算，中國石油綜合排名從2003年的第10位躍居第4位。中國石油的業務遍布中東、北非、中亞、俄羅斯和南美等地區。目前，中國石油與排在第3位的埃克森美孚公司主要指標的差距明顯縮小。同時，在2012年《財富》世界500強排名中，中國石油從2001年第83名躍升至第6名，綜合實力不斷提升。
當前，中國石油全面建成綜合性國際能源公司已進入決定性階段，國際合作程度日益深化。為適應公司國際化發展需求，公司需要在多個方面進行改革和調整，重要內容之一就是改變現有的會計和報告業務管理方式。
中國石油天然氣集團公司CFO王國樑在接收埃森哲（Accenture）高層訪談時提出“財務共享服務中心的會計工作模式是世界的潮流”。目前我們建立財務共享服務中心的意見非常堅定。中國的企業的文化是上層做的決定，下面執行。中石油在2000年重組上市以后，在財務管理體制上做了大量的工作，以“三個集中”為目標，并取得了一定的成果，相當于在原來不動格局的集中管理。而共享中心走出了原有格局，面對內部第三方。雖然剛開始會覺得不習慣，但是企業要提高競爭能力，提高透明化。比如，我們下面各個公司之間支出差距就很大。要想根本解決這個問題，建立共享中心將是必由之路。通過共享中心強制實現標準化、流程化。共享的目的雖然是節省成本，但是最后解決的不僅僅是節省成本，還帶來管理水平、財務透明度、標準化程度的大幅提升。 將來所有的財務報賬通過共享中心來審查，有助于科學決策，建立共享服務中心這個戰略方面公司管理層看法是一致的。”
財務共享服務中心是近年來出現并流行起來的會計和報告業務管理方式。它是將不同國家、地點的實體的會計業務拿到一個SSC（共享服務中心）來記賬和報告。這樣做的好處是保證了會計記錄和報告的規范、結構統一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節省了系統和人工成本。但這種操作受限于某些國家的法律規定。與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。
一、有效降低運行成本
通過分析共享服務中心人員每月處理憑證的平均張數、單位憑證的處理費用等數據，計算比傳統財務運行模式減少的各類消耗。共享服務中心的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果共享服務中心可以建立在一個薪資水平較低的地區，通常成本的降低效果更顯著。通過在共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的企業文化。2012年，中國石油銷售收入3 523億元，擁有各類財務人員4.1萬人；而世界排名第一的殼牌公司2012年收入4 845億元，擁有財務人員1萬人左右，其中50%在財務共享服務中心工作。單從財務人員數量上就可以發現共享服務中心的成本效益優勢。
二、財務管理水平與效率提高
例如，對所有地區公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；共享服務中心擁有的各地區公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；財務專業人員相對集中，公司容易提供相關培訓，培訓費用也大幅節省，公司也可以承受招聘資深財務專家的費用，這樣，共享服務中心人員的總體業務水平較高，提供的服務更專業。此外，共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。目前，中石油集團總體有10大板塊，主要包括勘探開發 （E&P）、煉油化工、銷售、天然氣與管道、海外業務等板塊，這幾大板塊都有自己的財務，都是為了支撐板塊的分析而設立的。如果將這些板塊的財務整合到統一的財務共享服務中心，必將大大提高集團的財務管理水平與效率。
三、有效支撐企業集團的發展戰略
集團公司在新的地區建立地區公司或收購其他公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的公司提供服務。同時，公司管理人員更集中精力在公司的核心業務，而將其他的輔助功能通過財務共享服務中心提供的服務完成，從而使更多財務人員從會計核算中解脫出來，為公司業務部門的經營管理和高層領導的戰略決策提供高質量的財務決策支持，促進核心業務的發展。目前中石油在海外設立的分公司正在試點共享服務中心的財務管理模式。2008年8月中石油成立的昆侖燃氣公司業務分布全國20多個省、市、自治區，覆蓋近100座城市，供氣能力達50億方以上，擁有全資子公司、分公司、控股公司、參股公司100多個，目前已經在公司內部實現了“共享服務中心”財務管理模式。
四、向外界企業提供有償服務
目前，成功運行財務共享服務中心的公司已經開始利用共享服務中心向其他公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell ServicesInternational）每年約8%—9%的收入來自向外界提供服務。中國目前是世界第二大經濟體，又是發展中國家，世界500強企業中的絕大多數在中國開展業務，同時中國企業也在大力開展海外業務，在這種背景下，如果中石油能夠成功運行財務共享服務中心，不僅能夠提升財務管理水平，同時也可以通過提供有償服務形成新的盈利業務。
綜上所述，中石油集團公司建立自己的財務共享服務中心是必然趨勢，所以，應當加快這一進程，為建設綜合性國際能源公司發展目標奠定基礎。
財務共享服務中心的好處范文第2篇
【關鍵詞】物流企業 財務共享中心 財務管理問題 解決措施
一、引言
世界經濟全球化的發展，對科學管理企業提出了更高的要求，企業也更依賴于現代化的先進信息技術的運用。對現代管理軟件的運用，能促進發展生產力，擴大企業生產、經營規模，但是它對資源整合能力相應也有了更高的要求。在傳統財務模式下，財務處理效率較低、資源分散、利用效率不高、集團控制力度相對較弱等等問題的存在，時刻提醒現代公司管理者財務共享的重要性。對物流這種需要強大的資源整合、財務分析系統的企業尤其如此，而財務共享中心的建設和完善也顯得格外重要。然而，財務共享中心也并非十全十美，它的建設和管理仍存在不少問題。
二、概述
（一）物流企業的財務共享中心的內涵
財務共享服務是將企業的核心財務職能與其他管理分開，把企業的所有財務情況整合到財務共享服務中心，并把原有的運營單位撤銷，由財務共享服務中心全權負責以提供專業的職能服務[1]。財務共享中心是近年來比較流行的會計和報告業務管理方式，能夠將不同國家、不同地點的實體會計業務匯總到一個平臺進行數據的處理、項目的記賬和報告，讓企業的財務管理不僅僅限制在會計核算，資金管理、監督財務工作的完成，擴展到了統一的財務預算、重要財務決策和資金池的管理控制職能。
（二）建立財務共享中心的好處
很多公司的財務部門都會存在重復建設、效率低下、信息化程度低等問題，這些公司在信息的及時性和準確性處理方面也存在軟肋。對物流公司來說，其分公司分布在運營區域的各個網點，財務統計復雜，引進財務共享中心對整個公司財務的運作意義重大。財務共享中心是目前很先進的財務管理方式，能夠提高財務管理的集中化和標準化。實現財務管理的信息化，優化財務操作流程、完善財務管理架構。
此外，財務共享中心能夠將財務管控和財務核算的工作歸于總部統一管理，讓總部掌握各個分公司的平臺運作情況，收入與各項支出，提高效率，控制財務風險[2]。完善財務共享中心，使會計記錄的規范、結構的統一、人員的有效配置、系統的完整等都得到有效提高，進而形成規模效益，降低企業運行成本，提高財務管理水平，增強企業的核心競爭力。
三、財務共享中心建設的存在問題
沒有任何一套財務管理模式是完美無缺的。從財務管理角度看，實施財務共享服務中心也有一定難度，會帶來財務管理問題。主要體現在：
第一，各分部關聯緊密，數據管理難度大。電子商務商家呈倍數級增長，其迅猛發展，讓物流成為服務行業的新興產業。一家物流公司的發展空間與其覆蓋服務區域的范圍息息相關。覆蓋的區域范圍越廣，公司提供的物流服務效率也會越高。然而，覆蓋區域廣也會帶來管理成本提高、職員素質良莠不齊、管理難度增加的問題。作為企業管理和核心―財務管理方面，所受挑戰也就更大。信息的流動、覆蓋范圍的擴大，各個物流節點需要無縫連接、相互合作協同完成貨物的傳遞，平臺間有業務的交叉和對接，每個物流中心和服務平臺不可能單獨核算一天的流水賬。在現有的財務核算系統下，其核算效率和財務管理水平滿足不了物流公司建立完善的財務共享中心這一需求。
第二，財務管理不能對業務發展進行正確引導和促進作用。各個分公司、網點因地制宜，業務方面也不可能完全重疊。分公司當地的財務人員獨立進行財務管理，各行其政，對當地的業務情況比較了解，能讓財務有效發揮其財務監管和促進業務發展的職能。財務共享中心的成立，有可能會造成這種職能的弱化。財務共享中心要求會計人員按照操作流程，高效率、重復、批量地處理特定部分的會計業務，無需對業務實質進行了解。這便有可能造成財務管控缺乏有效性的情況，分公司業務領域的財務風險增強。
第三，財務人員設置問題。人均財務單據處理量、處理速度等是物流公司運營的關鍵，因為對物流企業來說，每天的業務運營需要財務單據作為憑證，及時且正確高效地處理單據對一家物流公司來說意義重大。由于業務發展水平不同，各個分公司財務人員的專業水平參差不齊，導致發展不均衡。另外，總部可能與分公司既存在工作職能重疊的部分，又存在職能權限不等的情況。在財務人員的效率低下的情況下，財務人員之間可能無法共享一些關鍵的財務信息。
四、解決辦法
（一）財務核算與管理分開
建設財務共享中心，首先要權責明確。明晰組織層級之間的管控關系、考核關系、業務關系、匯報關系等。物流企業可以通過明確部門設置和各部門職責合理安排財務共享中心的工作。以S物流公司的財務共享中心為例，旗下設置服務管理部、會計核算部、檔案管理部，其中會計核算部又細分為應收科、應付科、總賬報表科、報銷科和資產科。各個部門有各項專項職能，把核算和管理分離，以達到財務共享中心有序科學管理公司財務的要求[3]。
（二）優化區域財務整體流程
要實行財務共享服務，必須要遵循財務數據的業務化、數據全程共享、財務流程標準化、財務流程模塊化、集成財務信息系統、將基礎業務與財務業務分析分離，通過財務流程再造，實現財務共享服務中心的業務和數據整合這六個原則[4]。而在區域財務處理的整體流程中，貫徹這些原則，能夠有效優化各個分點的財務處理能力，避免各分支C構財務與業務部門脫離，使財務核算成員無法掌握各個分支財務狀況的情況減少。
另外，在財務共享中心初期由于各分支的財務職能部門仍然繼續運作，人力資源成本和溝通成本勢必也會增加，加上財務共享中心一般會設在公司總部，由于這些公司總部通常分布在一線城市，居高不下的人力資源成本、與區域財務人員溝通等問題不得不引起重視。要推進層級間順暢的溝通、完成信息的有效傳遞，不斷提升財務的信息化、減少人員冗雜，就必須要優化區域財務共享流程。
細化崗位分工、進行專業化管理是優化區域財務整體流程的基礎。它能幫助提高財務運作的操作效率和管理水平。盡管財務共享中心大多的業務操作遵循程序化和機械化，細化分工，明確每個人的工作職責，落實人員配備問題還是非常重要的。
（三）加強各個區域的規范化管理
物流公司由于人員多、規模大、分布網點多等特點，財務管理難度較大。況且，每個區域的發展程度不同，業務處理能力也參差不齊。在這一方面，物流公司可以通過制定統一完備的工作要求，并進行實時監督考核加強規范化管理。同時，在人員培訓方面加強財務人員專業技能的培訓，不斷縮小區域間員工的財務水平的差距，使財務核算管理工作有章可循，規避異地員工對當地財務無所適從的狀況。
五、總結
近幾年電商行業的發展促進了物流行業的繁榮和壯大，也給物流公司實現科學管理、轉變企業管理模式提出了更大的要求。財務共享中心對企業降低管理成本、提高財務服務職能的運作效率和質量有著重要的作用，得到了很多企業的青睞。但是，在采用過程中出現的問題也不容小覷。物流公司不能因噎廢食，因為存在問題就采取消極態度，而是應該積極解決財務共享運營過程中出現的問題，為企業的長期發展打下堅實的基礎。
參考文獻
[1]韓燁.施耐德電氣財務共享服務中心管理問題對策研究[D].哈爾濱工業大學，2015.
[2]楊晨虹.S快遞集團財務共享服務模式框架的構建研究[D].長安大學，2015.
[3]駱名揚.基于信息化的A集團財務共享服務中心構建研究[D].中國海洋大學，2014.
財務共享服務中心的好處范文第3篇
本報告遍訪了來自財務轉型、共享服務以及外包等不同領域的專家、財務管理者以及為這些公司客戶提供財務和會計服務的服務商們共同探討了相關話題。共享服務和外包作為一種財務轉型工具已是大勢所趨。而公司通過共享服務和外包履行財務職能，已經收獲了巨大成效。
當然在財務轉型過程中還存在很多問題和挑戰，本報告中分享了這些具體的問題以及專家提出的一系列財務轉型手段。未來還有更多提升公司績效的途徑有待挖掘，但這需要公司、財務部門的管理者和服務提供機構共同努力、協同合作，從而使得轉型變革達到預期的要求。
共享服務和外包已是大勢所趨
在居于財務領導崗位的很多人看來，“變革”仍然是一個無法準確定義的詞。借用Infosys公司Gautam Thakkar的話來說，“每個人都渴望變革，但沒人知道如何定義它。”不過無論變革的精確定義究竟是什么，整個行業都贊成變革是圍繞成本、效益和效率展開的，讓公司更加靈活以便實現增長，加速進入新市場，讓收購后的合并更加輕松，讓成本更加透明以及提供商業洞見。
一些財務管理者選擇在公司內部進行轉型。具體方式就是將執行單一平臺的企業資源計劃、業務流程重組以及不斷改進相結合。或者引入“精益管理”、“六西格瑪”等手段，再結合相關的組織架構重組或者對技能進行重新配置。其他人則采取了更加激進的手段，比如改變業務模式。具體方式就是對業務流程的交付進行合并和標準化運作，成立一個甚至多個內控的共享服務中心。再或者就是將業務流程交給專門從事財務和會計服務的第三方外包服務提供商。
過去10年以來，財務管理者越來越傾向于將共享服務和外包作為實現變革的首要策略。他們一直在考察各種服務交付模式，考察如何通過某種變革方式釋放更多現金，提供更好的見解來支持決策以及為業務部門提供更優質的服務。
不斷有更多人利用共享服務和外包實現這些期望。在美國超過70%的“財富500強公司”目前正在采用共享服務或外包的模式支撐其財務和會計部門的運作（Everest Group2011年研究）。
實現財務轉型的手段顯然各不相同
轉型范圍會根據業務重點的不同而有所差別。轉型模式并非“一刀切”。對一些公司來說，轉型只需要著眼于完善財務職能部門的流程。而對其他公司而言，轉型是使公司創造更大價值的一種業務解決方案，并體現了財務變革理念和核心目的的根本性轉變。埃森哲的Anoop Sagoo用言簡意賅的話語來形容第二類公司，“我共事過的CFO將財務轉型視為一種變革的驅動手段和工具。他們如今最關心的是績效。”
“我們開展財務轉型的出發點在于認識到財務職能部門必須在不斷演變的過程中為公司的全球業務提供支持。我們的首要目標是為公司業務提供一流的服務；其次我們改進了財務模式，確保本地服務足夠專業以支持本地業務決策的制定，再利用區域運作作為補充，實現卓越的、可擴展的財務處理，不過我們最終仍然要穩扎穩打，為公司所需服務。”
PATRICK VAN HOEGAERDEN，可口可樂公司歐洲區財務轉型總監
商業主導型變革重視財務對整個組織的重大意義和廣泛影響，并試圖創造有價值的經營成果。這就需要在端對端的流程中采取戰略手段，在公司各個職能部門之間牽線搭橋，整合業務“前端”和“后端”。金佰利公司的Simon Newton主張，“我們沒有從部門入手，而是以流程為先。因為跨部門的方式有助于更快的為公司創造更多利潤。”殼牌公司的George Connell也贊成這一觀點。他說，?“我們從戰略出發，重新調整了共享服務中心的績效重點，從達成服務協議轉變為力爭成為一名真正的業務合作伙伴。現在我們在整個公司內實現了‘財務聯通’。 ”
轉型期望與外包策略的關聯十分密切
財務管理者的轉型期望和實現模式之間存在非常密切的關聯。如果公司將提高財務職能部門的效率視為主要目標，他們所選擇的轉型實現模式就應該是外包。另外一種尤其適用于結構較復雜的組織的實現模式，是集權式的共享服務模式。可口可樂公司的Patrick van Hoegaerden說道，“共享服務背后的驅動因素在于公司部門林立，如果不采取中央集權式的共享服務模式，很難提高技術水平、拓展業務深度以及積累專業知識。”那些選擇共享服務模式的公司宣稱自己可以更加貼近核心業務，以統一的公司文化為基礎建立更為和諧的關系。正如來自雅虎公司的Caroline Curtis所說，?“共享服務中心帶來很多好處：執行起來速度快，降低了運作風險。在必要的時候，還可以提供專業支持，比如處理監管問題，提高操作靈活性以及管理人才發展方面等。”
如果目標在于更廣泛的業務轉型，那么實現模式就會迅速復雜化，各個業務之間的關聯程度也會加深。這將導致公司綜合運用多種模式，既結合內部服務支持和共享服務，同時又尋求外包。是否采用混合式財務實現模式取決于業務架構：財務與業務要在多大程度上加以整合才能實現效率？正如IBM公司的Austen McDonach所證實的這樣，“我們看到一批全新的、采取創新和端對端整合相結合模式的公司正在興起，帶來了真正的全球化視角。”
“在Marsh & McLennan，我們為不同的運營公司建立了不同的模式。這其中的驅動因素永遠都是‘在某個特定時點，公司到底需要什么，能滿足這些需求的最佳模式應該是怎樣的。’我們之所以決定采取外包的模式，是因為我們需要在財務處理流程和保持對公司控制這兩者之間進行明確劃分。相對而言，我們選擇共享服務的原因則在于我們本身就是一家出售財務和會計服務的公司。我們希望告訴客戶的一點是，我們也在使用這項服務，說明我們對這種模式有百分之一百的信心。我們仍會繼續改進這種模式，確保它滿足未來需求。”
JOANNA REYNOLDS，MARSH & MCLENNAN公司全球共享服務主管
成本控制依然是變革的出發點
財務管理者和多家服務提供商對于轉型出發點的看法相當一致：效益總是最初出發點。以較少的投入換取更多的回報是首要目標；通過標準化流程降低成本和復雜性，以提高透明度、加強配合及增強杠桿效應。在不同地區的受訪者中，很多管理者都認為“流程標準化”能更加快速地提升財務盈利曲線。正如可口可樂公司的Patrick van Hoegaerden所說，“我們的出發點就是要簡化流程。”
“參與進來后，客戶會感到自己雖然節約了成本，但卻失去了掌控力。他們最先會嘗到成本優勢，漸漸地也意識到質量在提高，這是由于我們利用了自己的基準來衡量他們的績效。最后他們會發現自身的掌控力也在不斷加強。如此一來，雙方便培養了信任，隨之便產生了價值。這就是轉型的典型過程。”
CHRIS STANCOMBE，凱捷公司財務和會計外包全球主管
與此同時，財務管理者也敏銳地注意到，相對于完善的流程所帶來的成果，公司實際上并不太關心流程本身。金佰利公司的Simon Newton提出，“共享服務和外包是否就能幫助企業表現更加出色？更優秀的人才和優質的服務就能創造更多價值嗎？”
雖然財務管理者和服務提供商都同樣將轉型視為一段旅程，但是對這段旅程應該從何處起步卻持不同看法。簡柏特公司的Pascal Henssen和凱捷公司的Chris Stancombe都對管理者偏好從純粹的財務處理出發進行轉型的做法提出了質疑。他們認為，盡管這些流程能夠通過規模化實現成本的節約，但財務管理者或許從一開始就應該站在戰略高度上進行考慮，認識到轉型能夠帶來更大的收益。
財務管理者對提供商的能力進行鑒別
財務管理者指出，并非所有財務和外包服務提供商提供的服務都雷同。某些提供商是優秀的運作者，另外一些更注重戰略布局。因此一家提供商可能十分擅長處理財務職能轉型，但卻不一定能勝任整個轉型過程。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds表示認同，“我們選擇提供商主要是看他們的靈活性以及能否提供適合我們公司的企業解決方案。”
越來越多的提供商被要求根據行業的要求不斷調整市場手段，令自己具備人無我有的能力。凱捷咨詢公司的Chris Stancombe也贊同行業經驗是一個加分項。
在買方與客戶關系的問題上也存在分歧。埃森哲的Anoop Sagoo表示，“一些客戶只想把提供商放進條條框框里；這種關系會令他們更加放心。”而凱捷咨詢公司的Chris Stancombe卻認為，客戶的觀點有可能束縛提供商的視野。Anoop進而建議雙方關系的主要性質應該取決于客戶的期望，以及如何看待提供商的能力。Anoop還說，提供商會根據客戶的需要及時調整能力。
財務管理者不僅要對提供商的能力進行鑒別，還擔心在外包過程中喪失自身能力。聯合利華的Christian Kaufmann就擔心外包的風險，“一些公司將所有流程信息全部外包出去，一點兒也不保留。我們卻認為，你不能把流程的所有權都外包出去。” WPP集團的Graham Russell也說道：“我們傾向于把技能要求較高的職位保留在公司內部，在這種問題上你無法承擔出錯的后果。”
財務轉型的成功與否取決于變革管理
變革管理被視為財務轉型成功與否的最大阻礙。雖然絕大多數財務管理者都強調良好的溝通很有必要，但也有一些人關注變革的本質：公司是否有能力吸納新的工作方式。
財務工作面臨的挑戰在于，公司實際上并不那么關心流程，而只關心結果。于是一旦財務流程發生變化，公司往往認為這種變化既浪費時間又浪費精力。除了財務職能部門，其他部門領導層的接納程度十分有限。正如殼牌的George Connell所說，“為策略命令爭取到來自高層的支持對變革的順利推行很關鍵。”
通過共享服務和外包來實現財務轉型，人才是關鍵。培生集團的John Ashworth認為，來自內部的挑戰在于變革管理和變革準備…… 對變革的準備還不夠充分。”
“在所有這些財務變革過程中，最困難的一部分工作總是變革管理。人們不知道自己究竟不知道什么。如果人們不知道前方是什么，就很難把他們帶上路。畢竟目前的職能還在運轉，而且運轉了相當長的一段時間，因此人們并不十分信服。抗拒改變是很自然的事情。”
GRAHAM RUSSELL，WPP集團業務流程外包總監
提供商也贊成變革管理是一個重大問題。但他們同時非常困惑，質疑客戶為何還沒有學會如何管理變革。提供商遭遇過的一些共同問題包括：溝通計劃效率低下，缺乏計劃管理技巧，客戶資源不足以至于無法推動改變。但是一些受訪者也相信，通過外包開展變革比通過共享服務開展變革更加困難。比如金佰利的Simon Newton就說到，“與內控的共享服務相比，提供商并不總能發現外包項目中意外出現的變革管理問題。不同公司之間的文化、地域和行為障礙不容易克服。僅憑寫著保護條款的一紙合約并不能妥善解決使用者在變革期間的失敗體驗。”
留任職能部門的能力是價值的首要驅動因素
財務管理者所面臨的挑戰不再是“采用遠程模式是否正確”，而是“留任團隊如何才能增加價值？”管理者和提供商都表示，對留任團隊關注不夠是變革取得成功的一大阻礙。
留任團隊的角色和職責不能得到明確的闡述導致人員冗余、工作重復以及缺乏重點。Marsh & McLennan的Joanna Reynolds指出，“在我們初次執行變革時，成了一家影子財務公司，效率不太高…… 現在我們很清楚留任團隊的角色會發生哪些變化，需要哪些技術和能力以及應該如何和他們溝通變革的流程。”
技術與能力也是一大挑戰，財務管理者承認，技術必須要不斷改善。開展共享服務和外包往往會導致留任財務團隊的職責發生變化，這意味著團隊需要掌握新的技能，包括變革管理技能、解決問題技能和溝通技能。金佰利公司的Simon Newton說道，“無論新的實現模式是怎樣的，都要從盲目以職能為大的心態轉換為服務至上的心態。”
對于是否仍需具備扎實的財務技能，受訪者存在分歧。一些人相信，現在需要的是徹底轉變；而另外一些公司則更傾向于從運作變為治理。Marsh & McLennan公司的Joanna Reynolds評論道，“從前需要做一名好的會計師，如今需要做一名明星溝通專家和問題解決專家。”即便如此，阿斯利康的David Powell仍然建議，留任團隊仍然必須了解財務處理的流程，同時要掌握除了控制職能以外的更多財務技能。可口可樂公司的Patrick van Hoegaerden將之總結為，“他們需要變成真正意義上的管理型會計師。”
在采取共享服務和外包模式時，對留任團隊缺乏關注是轉型成功的一個主要阻礙。受訪者抱怨留任團隊不具備遠程模式下運營的正確技能，這是因為新的模式需要的是經營能力而非財務能力。
落實共享服務和外包的一個關鍵推動力就是將財務處理流程從公司剝離出去，只保留價值較高、商業化的業務合作活動作為公司的核心業務。但很多公司卻因為忙于明確定義業務合作角色，溝通過渡事宜，結果卻導致權責不明、留任團隊技能跟不上、失去了公司的信任。要解決這些挑戰，各公司需要明確闡述對留任部門的期待是什么，同時開展技能評估和培訓團隊。
“在培生集團看來，“文化契合度”和“愛之深，責之切”是我們選擇合作伙伴時會考慮的購買價值。很顯然，這是一種合作關系。誠然他們是團隊的一種延伸，我們必須承認。但他們永遠都不可能徹底成為團隊的一部分。提供商的團隊并不會永遠像我們的人一樣行事。但我們就是需要他們從不一樣的視角出發，挑戰我們，推動變革。”
JOHN ASHWORTH，培生集團財務轉型主管
客戶—提供商關系仍然不能協同
財務管理者幾乎都表示，在尋求外包的時候，客戶-提供商關系似乎存在天然的不協同，比如什么才是財務職能的核心和非核心。管理者堅定地認為，在某些的非核心問題上如果站在對公司業務造成影響的角度來看，可能就是核心問題。管理者還表示，自己與提供商的文化價值觀、目標和激勵計劃都存在不一致的地方。就像聯合利華的Christian Kaufmann所說的那樣，“站在供應商的視角來看，他們最主要的目標就是確保客戶不會流失。”
不協同的問題在客戶-提供商關系開始之初表現得最為突出。隨著時間的推移，進入了調整流程，變革問題也混在其中。調整不僅發生在客戶和提供商之間，也發生在財務職能部門和它計劃服務的公司其他部門之間。管理者還擔心，提供商的解決方案并不一定就是自己真正需要的。他們說，一些提供商會推銷“一刀切”的方式并提出這樣的觀點：“如果職能可以存檔并實現中央集權，就能被外包出去。”
不協同的問題在部署方式上也很突出。客戶和提供商都承認，雙方對變革速度的看法并不一致。提供商敦促客戶采取“突然襲擊”的方式。另一些提供商，比如EXL公司的Terry Balzanella卻認為，外包和其他任何轉型計劃一樣，都是一個以信任為基礎的過程，而信任是隨著時間慢慢積累起來的。
通常情況下，信任會由于某個客戶不切實際的期待而受到影響；客戶和提供商都承認，客戶經常在一開始就認為外包可以讓財務面貌瞬間煥然一新，而客戶并不需要為此付出多少努力。提供商對財務管理者頗有不滿，表示客戶一方面渴望效率，另一方面卻沒有實現效率的野心，也不太了解如何實現效率。作為回應，財務管理者則宣稱提供商必須學習把握客戶的風險承受能力，并加深對客戶最關心的業務問題的認識。
服務與服務履行
“我們會區別服務質量和客戶體驗質量。在金佰利，服務級別協議的質量可能是通過的，但體驗質量卻往往通不過。而它反映的是關鍵的業務標準。現在我們更信任體驗質量，而不是服務質量。”
SIMON NEWTON，金佰利公司共享服務部門副總裁
接受訪問的財務管理者普遍感到，成本效益固然可以實現，但服務效益卻空洞得多。出色的服務不僅是達到服務級別協議的要求。TCS公司的Vijay Damle也證實說，“如果把工作外包出去，服務提供商往往會忽視具體工作指示以外的所有東西。”他又建議說，客戶也可以扮演重要角色。“一旦客戶開始注重業務標準而較少強調服務級別協議，他們就會開始關注我們能否把工作做得更加出色，而不是緊緊盯著有沒有按照協議來做。”
在財務管理者和提供商雙方看來，推動公司解決方案成功的一個關鍵因素就是跨職能部門的端對端流程所有權。一些提供商能夠意識到客戶期望發生了改變，但卻苦于沒有得到客戶授權，因此無法對整個流程加以改善。正如Infosys的Gautam Thakkar所
財務共享服務中心的好處范文第4篇
在未來的一二十年間，企業將為爭奪新興市場新增的數十億中產階級消費者展開激烈的競爭——到2020年，這一群體將占全球人口的30％。然而，許多跨國公司還沒有準備好利用這一新的收入增長來源，盡管它們在新興市場已較為活躍。
簡言之，這些跨國公司的商業模式并不是以接觸新興中產階級為目的。許多企業通過標準的分銷渠道引進現有的高端產品和服務，以瞄準德里、上海、里約熱內盧和莫斯科等大城市中最富裕的客戶群體。這一戰略在過去曾取得過成功，但頂級市場現在正漸趨飽和。
在大多數情況下，發達市場的商業模式將不足以把握這些國家的中端市場。跨國公司需要對產品和服務進行不同的設計和包裝，重新考慮整個成本結構，并對分銷系統進行調整，以便從中端市場獲利。
在許多情況下，跨國公司往往起步較晚。而大獲成功的本土企業則正在為中端市場提供服務——這些企業志在向本土市場以外的領域擴張并成為全球領先者。例如，總部設在印度的Infosys公司具備低成本優勢，因而有能力與IBM和埃森哲（Accenture）等科技服務巨頭在全球范圍內展開競爭。巴西航空工業公司（Embraer）通過積極外包來分攤制造風險，從而能夠與波音公司（Boeing）和BAE系統公司等一較高下。因此，任何跨國公司在追求新興市場“中間層”的同時也必須學會捍衛本土市場。
被忽視的中端市場
為了獲得可觀的回報，企業需要努力實現商業模式創新。在未來十年內，新興市場預計將以年均5.5％的速度增長，而發達經濟體的年均增長率預計僅為2.6％。到2020年，新興市場在全球GDP中占比將從目前的31％增至約45％。強勁的增長將不僅來自巴西、中國、印度、墨西哥和俄羅斯等國家。除了這五個國家之外，預計還有40個國家的實際GDP在未來十年內增幅最大，其中包括非洲、東歐和拉丁美洲的11個國家。
這些國家的中端市場逐漸累積了大量資金——這一群體的平均收入正以每年8％的速度增長，到2015年預計將達到4萬億美元。據BCG估計，2010年，中產階級家庭在中國和印度所占的比例均達到28％。到2020年，中產階級家庭在印度的占比將增至45％，在中國的占比將增至47％。從更細致的角度來看，到2020年，中國將擁有7000萬戶中產階級家庭以及7700萬戶新興中產階級家庭，而印度預計將擁有6600萬戶中產階級家庭以及1.03億戶新興中產階級家庭。印度和中國的經濟經歷了從農耕到制造再到服務的發展階段，兩國的收入增長均得益于經濟發展的推動。
在這些國家中，許多中產階級消費者的收入仍然顯著低于日本和歐美等國家的水平。例如，我們對中國中端市場家庭的定義為年收入在7300美元至23200美元之間（以2010年美元計算）的家庭，對印度中端市場家庭的定義為年收入在6700美元至20000美元之間（以2010年美元計算）的家庭。盡管如此，這些家庭擁有中產階級的追求。同時，此類家庭的增長推動了對家居用品、醫療保健乃至金融服務等產品的需求。這些過去無法獲得的產品現在伸手可及，而且被視為生活必需品。汽車市場的發展狀況反映了其他許多品類的未來趨勢：2000年，新興市場城市占汽車銷售總量的8％；到2010年，這一比例增至37％以上。
新興市場收入增長的地理格局也不同于跨國公司所熟悉的模式。在部分新興市場，一些在全球舞臺上較少受到關注的小城市正在實現大幅增長。人口不到500萬的城市已占據新興市場城市總人口的83％，其發展速度超過一些特大城市。在這些國家中，65％的消費金融收入預計將來自于中等規模城市。其他行業亦是如此，這要求企業重新審視自身的銷售和分銷戰略。
一些跨國公司也開始向中等規模城市擴張。在印度尼西亞，福特汽車公司于2007年在三馬林達（Samarinda）開設了第一家經銷店。在接下來的兩年里，該公司在當地的銷售額增長了30％。在印度，Tommy Hilfiger于2010年在阿姆利則（Amritsar）、博帕爾（Bhopal）和德拉敦（Dehradun）開設了門店。在中國，零售巨頭百思買、家樂福和沃爾瑪正在中等規模城市迅速增加門店。
跨國公司如果無視這一不斷擴大的中端市場，則將置身險境。總部位于新興國家的大型成功企業（BCG稱之為“全球挑戰者”）正在利用中端市場擴大規模并打亂本國和其它國家已經確立的經濟秩序。由于這些企業的產品和服務以及商業模式日趨成熟，它們將與總部位于發達國家的跨國公司展開正面交鋒。因此，為了抵御具有破壞性的挑戰者并接觸新興國家的中端市場，企業必須進行商業模式創新。
例如，巴西Natura公司60％的收入來自于銷售中檔化妝品和香水。通過仔細研究當地環境并引入定制產品，該公司成功進入了拉丁美洲其他國家市場。公司還派出130萬“美容顧問”進行上門銷售。
其他全球挑戰者（比如中國的華為、邁瑞和正泰以及印度的塔塔和蘇司蘭能源）已經在本國中端市場之外的領域取得了一定的進展。它們正在以多樣化的方式向其他國家市場進軍。
以無線電信設備市場為例。2006年，排名前七位的供應商全部都是歷史悠久的西方老牌企業。如今，這七家公司中的四家已被并購。兩家年輕的中國企業華為和中興已躋身前五名的行列。成立于1988年的華為已經實現了卓越的利潤增長——2011年，華為的收入超過320億美元。通過推行在中國市場得到歷練的低成本商業模式，華為目前在全球無線網絡設備廠商排名中位居第二，僅次于愛立信。
塔塔汽車公司開發的Nano是有史以來最便宜的汽車。如今，該公司正致力于增強自身在印度卡車市場的實力，以期向其他新興市場出口更多卡車。塔塔汽車公司在俄羅斯發現了巨大的市場增長潛力，并決定通過調整自身產品和商業模式來向當地的原始設備制造商發起挑戰。例如，該公司的Super Ace小底盤卡車將配置更多的扭矩、更大的負載箱、更寬敞的駕駛艙以及能加熱的鏡子。塔塔汽車公司還對商業模式的其它要素進行了權衡，包括著重突出哪些品牌、是否使用公司自有的服務中心以及如何提供更多汽車融資。
照搬商業模式已不可行
為了與全球挑戰者一決高下并打人中端市場，跨國公司需要采取與建立現有成功商業模式一樣的分析和設計流程。在大多數情況下，企業需要實現一定程度的商業模式創新，這是因為新興市場具有其自身特點，比如購買力較弱、競爭生態系統不同、客戶地域分布較為分散、客戶的優先事項和期望不同、基礎設施迅速變化以及政治影響和監管法規等（參閱圖1）。
商業模式創新要求企業創建一個全新的價值主張（我們選擇服務哪些客戶？我們提供哪些產品和服務？我們如何獲得酬勞？）新價值主張由獨特的運營模式提供支持，以把握新的機遇。這種方法可以用來重塑一項行將消亡的核心業務，探索新的增長途徑，或作為一種可重復的流程來建立持久的競爭優勢。企業至少應當重新設計運營模式要素以降低成本，從而在滿足中端市場價格點的同時保持利潤率。
許多企業都知道，它們往往需要對產品稍作修改，以適應當地市場的品味。但只有較少企業認識到，它們必須通過顯著改變商業模式來獲得持久的優勢。價值鏈中的一些要素（比如分銷）在發達經濟體中可能被視為理所應當，但在新興市場中這些要素可能存在極大差異并需要創新。
例如，印度為保護本國貿易商和店主而禁止沃爾瑪和Tesco等外國多品牌零售商進入本國市場。這種做法造成的結果是，快速消費品制造商必須設計出復雜周密的特殊分銷方案，以接觸印度消費者。
以企業在服務印度較小城市和農村地區時所面臨的挑戰為例。在印度的偏遠地區，可能缺少隔夜送貨服務或大型倉儲設施。同時，由于許多小型企業缺乏信用記錄，供應商可能需要提供融資服務。這些特點要求企業根據印度市場的需求來量身定制商業模式。
此外，不同國家的中端市場可以按照消費者的偏好和消費模式進行多種分類。包括產品開發、產品質量、營銷、定價、銷售及分銷在內的傳統挑戰在不同國家可能會成倍增加，有時在同一國家的不同地區亦是如此。例如，中國由于擁有種類繁多的文化、民族和行為，因而更像是多元化的歐洲市場，而不是一個同質化的市場。
因此，商業模式創新不僅與功能單一的戰略（比如加強采購或銷售方式）相關，而且涉及到在企業的多個層面精心安排一系列變化，以期向中端市場提供成功的價值主張并從中獲利。雖然商業模式創新在執行方面具有挑戰性，但若能取得成功，也難以被他人所效仿。一家跨國工業品公司的中國區負責人告訴我們：“這不僅僅是產品調整或雙重品牌的問題，而是有關整個商業模式的問題。即使我們對產品進行了全面調整，但我們從事銷售、營銷、研發和人力資源工作的方式將會吞噬我們的全部積蓄。為了與本土企業一決雌雄，公司需要徹底改變商業模式。”
商業模式創新的四大舉措
已打人中端市場的跨國公司全面系統地考慮了機遇和威脅。我們從這些成功企業的眾多經驗中提煉出四大舉措，旨在為高層管理人員實現自身商業模式創新提供指導。
通過客戶拓展發現機遇。在商業模式創新之初，企業需要有能力了解當地市場的客戶需求、購買習慣和價格點，并確定潛在機遇大小。企業可以采取以下兩種有效途徑：對推動新型需求發展的大趨勢進行詳細分析；對假定中端市場客戶未得到滿足的需求進行深^研究。與此同時，企業中心應識別出“重疊”的情況——即中端市場機遇可以覆蓋不同產品或市場的情況。
以飛利浦集團為例。大約五年前，飛利浦集團的高層管理者認識到，新興市場中產階級的崛起可以為集團的多個業務帶來極大好處。更容易負擔的醫療保健將刺激對醫療器械的需求；更好的住房建設將提高對照明的需求；更多的財富將推動對家庭健康產品和家用電器的需求。因此，飛利浦集團專門為以中國、印度和巴西為首的新興市場制定了特殊的發展戰略和商業模式。該集團意識到，為了把握中端市場的新機遇，其需要利用與當地中產階級家庭息息相關的一系列新產品來擴大產品組合。飛利浦集團還通過共同當責賦予在巴西、印度和中國的組織機構更大的權力。
印度的Godrei集團采取了第二種客戶拓展方式，即進行集中深入的分析。該集團專門針對印度的中等收入消費者設計并銷售一款新型冰箱Godrei集團詳細研究了印度居民如何在缺乏專用設備的情況下對食品進行冷藏，并與農村婦女開展合作以修改chotuKool產品的原型。然后，該集團采用固態技術（而非壓縮機）制造出一款輕型冰箱，并將售價定在65美元至75美元之間。Godrej集團面臨的挑戰并不是改進一款現有產品，而是專門針對特定客戶群設計出一款全新產品。該集團還放棄了由銷售團隊、分銷商和經銷商組成的傳統渠道，轉而雇用非政府組織和小額信貸機構在全印度分銷這款冰箱。作為一家印度企業，Godrej集團可能具有得天獨厚的優勢。然而，跨國公司同樣可以通過嚴格進行客戶拓展工作來積累有關當地市場的大量知識。
企業應盡可能精準而量化地確定中端市場的新客戶群體范圍——這不僅是為了明確新商業模式的潛在回報，而且也是為了向組織中的其他人員證明這是一個值得努力的方向。因此，企業需要詳細了解目標客戶群的優先事項，量身定制成功的產品和服務。盡可能地了解潛在的中端市場客戶對于企業發掘潛在需求具有至關重要的作用。
將機遇轉化為切實可行的商業模式。一旦確定了客戶需求并抓住了機遇，企業就可以塑造新的價值主張并調整運營模式，從而在中端市場取得成功。在明確了未得到滿足的客戶需求以及推動這些需求的客戶優先事項之后，企業必須建立合適的商業模式以應對這些需求。
商業模式創新涉及到商業模式框架的各個方面。為了接觸新興市場的中端群體，企業可能需要對價值主張、價值鏈、組織或成本結構進行調整，這必然會導致企業偏離傳統商業模式的某些方面。
例如，肯德基在發達市場的客戶可能會對中國的肯德基餐廳感到陌生。在中國，肯德基不得不放棄其作為全球性品牌的主要特色：品種有限的菜單、低廉的價格以及對外賣的重視。20世紀90年代初，肯德基在新管理層的領導下對品牌進行了延伸，使之能夠更好地迎合中國中端市場消費者的需求：即比一般快餐店提供更多的食品和傳統菜肴選擇。肯德基管理人員將中國餐廳的面積擴大到美國餐廳面積的兩倍左右。他們需要更大的廚房來準備中國菜肴。同時，他們還需要更多的空間方便客戶在此逗留。因此，肯德基對自身在中國市場的定位是中產階級會在特殊場合造訪的餐廳。
為了實現這一新的價值主張，肯德基需要在運營層面予以改變。肯德基必須重塑自身的價值鏈并調整餐廳采購關鍵資源的方式。由于肯德基在許多國家所依靠的分銷商網絡在中國市場并不存在，因此其在中國建立了自己的分銷職能，包括倉庫、運輸車隊以及負責對供應鏈各環節（直至動物飼料企業）進行安全監控的部門。
和肯德基一樣，其他跨國公司也必然會在新興市場面臨實體基礎設施不完善的問題以及分銷方面的其他挑戰。為了獲得原材料或接觸客戶，跨國公司需要設計出創新的解決方案，在某些情況下還需要徹底改造整個價值鏈。
企業可能還需要對成本結構進行調整，以通過較低的價格點來接觸新興中產階級消費者。否則，企業有可能會發現自己正在為不具備清晰盈利途徑的增長提供資金支持。以聯合利華公司在印度的業務為例。該公司降低了在印度中小城市的服務水平以控制配送成本。聯合利華公司沒有采用卡車的適時運輸來為零售商店提供服務，而是每隔兩天由員工騎自行車或輕便摩托車來送貨。同時，該公司沒有將銷售、訂單收集和交貨的工作交給不同員工處理，而是由同一名員工同時負責所有這些工作。
降低成本的機會可能來自意想不到的地方。在印度，Reebok充分利用較為低廉的房地產成本和定價較低的鞋類和服裝來提高品牌的知名度并與多品牌零售商展開競爭。該公司認識到其可以在規模較小但發展迅速的城市中利用較低的租金成本來開設自己的品牌專賣店，以折扣價格售賣過時或過季的產品。這樣，Reebok有能力在德里等大城市創造對新產品的需求，同時向卡納爾等小城市的新市場滲透。
測試、擴大和重復。在向新興市場的新業務項目投入寶貴資源之前，企業中心應確保這些項目的可行性。與此同時，企業也不希望管理人員由于過度規避風險而對新的商業模式敬而遠之。
此時，企業中心可以發揮有益的作用，引領管理人員就以下議題開展討論：如何管理對不同模式的測試、如何降低風險以及如何在本土化的商業模式之間建立聯系。這意味著企業中心需要確定哪些平臺（在品牌、制造和采購等領域）應該是整個企業的通用平臺、哪些平臺需要進行調整以適應新市場。企業中心需要正確的信息、從信息中獲得洞察的能力以及關鍵的執行能力——所有這些因素都將有助于企業作出明智的權衡決策。
企業能夠以低廉的成本對商業模式進行測試，以驗證主要假設的準確性并避免不明智的投資。例如，聯合利華公司在發展“沙克蒂（Shakti）”微型企業家分銷機制時，僅僅從一小部分微型企業家起步。只有在發現這一概念具有盈利能力之后，聯合利華公司才將這種新模式繼續進行下去。
一旦試點項目取得成功，企業必須快速高效地擴大范圍。此類工作所需資源通常由企業中心控制，因此企業各級領導必須具有更強的適應能力和協作能力，從而在地方自治和中心效率之間取得適當的平衡。
對于肯德基而言，快速擴張一直是其中國戰略的核心部分。同時，肯德基不斷向規模較小的城市擴張。目前，肯德基已在大約700座中國城市開設了餐廳。肯德基實現快速增長的原因在于其傳統商業模式的另一個變化：從特許經營轉向主要由公司直營。擁有餐廳所有權使肯德基能夠更易進行地域擴張、嚴格控制業務并實現集中化采購。
收購本土生產商是企業實現快速擴張的方式之一。飛利浦集團在新興國家競爭激烈的醫療保健用品市場中采用了這種方法。通過在中國、印度和巴西收購8家醫療保健企業，飛利浦集團迅速獲得了本土經驗和更低廉的生產設施，并與主要城市以外地區的醫院和診所建立了更加緊密的關系。這一舉措的目的在于生產價格實惠的定制化產品（比如基本的導管實驗室），而這些產品所具備的差異化功能的成本僅僅是歐美高檔產品的三分之一。飛利浦集團選擇通過“建造、收購和合作”的方式為新興市場制定了成功的模式。企業要擴大規模，最迅速可行的方法是通過收購來實施新的商業模式，并通過有機投資和戰略聯盟予以鞏固。如果企業不希望單打獨斗或開展存在潛在風險的收購，另一種擴大規模的方法是與當地合作伙伴建立合資公司。
將新興市場作為商業模式組合進行管理。在接觸到部分新興市場的中產階級客戶之后，企業將很快發現自己需要管理多種商業模式和品牌。正如高層管理人員將個體產品匯集成為可管理的產品組合，他們也應當采用同樣的做法來管理商業模式。采取組合方式使高層管理人員能夠對整個企業的收益、風險水平和推出時機進行評估和了解，并能夠與當地其他部門更好地分享經驗和教訓。
作為重組計劃的一部分，企業往往需要簡化決策流程，使本土管理人員能夠充分利用轉瞬即逝的機遇。例如，一系列商業模式創新企業發現，讓本土部門向組織高層管理人員匯報有助于將新興市場置于高管層的議程之上，同時也有助于企業在發達市場重新進行產品或商業模式創新，并且能夠確保本土部門從企業中心獲得所需的支持。
在更廣泛的層面上，跨國公司可以使用共同的平臺來為多個市場的商業模式創新提供支持，從而使本土部門不必每次都從頭開始。這樣的例子包括“客戶之聲101”或“分銷工具包”。企業可以將這樣一些平臺安置在區域中心或共享服務中心。企業可以通過區域辦公室將具有共同的消費者特征、競爭對手、地理位置相鄰性或渠道發展的市場集中在一起，并通過最佳實踐和實現自動化來節約成本。過去，企業一直將共享服務模式用于非核心活動，比如呼叫中心、電腦支持或現金管理，但現在企業也可以將此類模式應用于其他直接接觸中端市場客戶的活動。
一旦企業擁有了新興市場業務組合，組織的力量可能就需要轉向增長領域，以保護企業在中端市場采取的舉措免受目光短淺行為或缺乏投資的影響。企業可能還需要對組織結構進行調整，以充分利用增長機遇。
