財務共享服務中心現狀

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財務共享服務中心現狀范文第1篇

關鍵詞：財務共享 服務中心 構建

財務共享服務中心起源于20世紀80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應用，更多世界財富500強企業紛紛著手建設，效果顯著，關于財務共享服務中心的理論研究也日漸增多。我國很多優秀的企業，如中興通訊、海爾集團、萬科等，也建立了自己的財務共享服務中心，不少企業的財務共享服務中心都取得了預期的效果，很多企業也有意學習并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經驗都有待提高，人才管理、創新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構建適合本企業的財務共享服務中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業的運用與現狀

《2015安永財務共享服務調查報告-中國境內企業財務共享服務行業發展現狀》報告顯示，從2010年開始，在被調查統計的五年間，財務共享服務中心的建設實現了快速增長。

在已經實現和可以納入的流程與功能方面，費用報銷、應付賬款、總賬、應收賬款、現金結算等的需要排在前列。然后企業根據運行情況，適時再將更多流程種類納入財務共享服務中心。運行效果上看，多數企業在實施財務共享服務中心后，成本降低、效率提升以及整體業績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務處理、供應商往來管理方面，實踐已經比較成熟，但這僅僅是簡單重復工作的再統一。但在共享信息與提供服務和市場需求的銜接方面；財務人員安排和分流導致不滿，制約個人發展從而人才流失；IT 系統的研發和風險管控；戰略配合與投資決策難以實現等情況都存在問題。

二、財務共享服務中心的風險

（一）財務與經營相分離

財務共享服務中心作為獨立業務單元集中建設，中心的選址并不會過多考慮生產和提供服務主要區域，即使地理位置相近，對財務共享服務中心的定位與業績考核決定了，其財務工作人員，不會過多的去了解實際生產經營情況，或僅僅了解生產經營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業務的內容支撐，導致財務人員無法精確地傳達公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設成本大

人工成本大。建設過程中，為保持穩定和平穩過渡，需要保持原有財務部門繼續運作，新設的財務共享服務中心不斷擴大并接手業務，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業務流程，培訓成本也會大幅增加；同時，由于財務共享服務中心自身的特點，希望全面發展的財務人員，由于很長一段時間內，只能接觸簡單重復的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統成本大。財務共享服務中心預期目標的實現，無不借助強大的技術創新和信息系統投入，甚至在還沒有實現共享功能之前，就要先行創建強大的信息系統。如不能從自身出發，盲目的跟進，效果不明顯甚至導致負效應。更多的現實是，在施行財務共享服務中心之前，很多財務管理模塊已經固化，且各有所長，如財務核算、資金支付、全面預算、資產管理等模塊，將其統一納入財務共享服務中心信息系統，不僅花費巨大，甚至由于不同系統的專利權限，在技術上難以實現，倒逼企業自行研發，成本難以估計。

（三）稅務風險大

在稅收管理上，我國執行的是屬地原則。各企業應該配有專門的財務人員來與當地的稅務機關聯系，既能降低稅務風險的敏感性，又能在爭取各項稅務優惠政策上更加便利。而共享是專業分工，卻難以因地制宜。

三、建設財務共享服務中心的路徑

創建財務共享服務中心是重大的財務變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權責和利益調整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領導高度重視。決策者不僅要充分認識財務共享服務管理模式的重要性，其對公司長遠發展的重要戰略意義，同時也要清醒認識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務共享服務管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設計，采取強有力的措施，協調各方堅定不移的貫徹執行，把各項工作落到實處。其次，在集團公司內部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務共享服務模式改革的重大戰略意義和必要性，爭取集團各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務共享服務中心系統工程的復雜性，建議采取先試點再推廣的方式進行，在公司內部選定具有一定代表性單位（業務）進行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務共享服務。

首先搭建財務各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統，其次是預算體系，預算體系下，拓展投資預算、費用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內控業務流程和財務流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務基礎較好單位，也可以選擇業務簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調整方案，優化流程，結合試點情況，分批次分公司分行業全面鋪開。全面實行的節點是要保證正常的財務運行和整體風險可控。最后借助財務共享服務中心，積極銜接企業ERP，結合業務集中管理情況，系統建設情況，完善財務共享流程考評指標體系，提高財務共享的質量。

參考文獻：

財務共享服務中心現狀范文第2篇

面對如此困境，除了企業管理者進行的實踐探索，不少管理學家也進行大量艱辛而富有成效的理論探索，隨之一種新的財務管理模式――財務共享，應運而生。

一、財務共享的現實基礎――財務共享服務中心

財務共享作為一種全新的財務管理模式，必須通過強有力的組織和制度架構才能實現其功能和作用，而過去十多年來，人們探索出的最好的財務共享機制則是財務共享中心。Moiler（1997）認為：共享服務必須有一個獨立組織實體――共享服務中心（Shared Service Center SSC），為企業集團內的不只一個業務單位（分、子公司或業務部）提供明確的財務活動支持。SSC負責管理針對于內部顧客進行的財務服務活動的成本、質量以及時效。它擁有確定的資源，它的服務對象通常存在著正式或非正式的契約，通常被稱為服務水平協議。Schulman等（1999）給出財務共享服務定義：財務共享服務將公司內跨組織的資源集中在一起，以更低的運營成本和更優質的服務為多樣的內部合作伙伴提供財務職能服務，以最終提升企業價值。

財務共享服務中心對集團企業提升自身的管理效率無疑具有重要的意義：

第一，財務共享服務中心可以使集團風險管控水平得到升級。企業經營中不怕有風險，怕的是有風險卻不能及時發現。例如總部制定了制度要求下屬公司執行，但是否執行，執行結果如何？在傳統財務管控模式下，基本只能靠后期稽查才能發現問題，有的甚至發現不了問題。通過財務共享服務建設，首先使決策者能及時發現問題。在共享服務模式下，集團所有的高風險業務與支出，CFO會第一時間知道。其次，通過財務共享中心定期的報告，會發現存在哪些問題是共性的問題，哪些機構存在問題，在后續戰略規劃、政策和規則制定、問題改進等方面會更加具有針對性。

第二，財務共享服務中心可以使集團對下屬公司管控水平得到升級。財務共享服務中心通過實施物理隔離、異地審核、多組織流程集中、任務和流程隨機分配等，實現資金集中、核算集中、流程集中、人員集中、管理集中，并且能推動業務前端不斷地標準化和規范化。

第三，財務共享中心使得集團財務人員結構得到轉型。沒有共享服務中心之前，各地分公司都設有自己的財務部門，在控制成本的前提下，要求每個財務人員都熟悉整套財務系統，能獨立完成所有的賬目處理。但在共享服務中心的財務中心，每個財務人員只需完成整個賬目處理中的一個或某幾個環節。比如應收賬款一項，對中國、日本、韓國的分公司都是同樣的業務內容，一個財務人員就不需要做一個國家的全套賬目處理，而只是需要處理某幾個國家的同一個賬目處理環節。這就如同工業化的流水線，降低了對每個流水線上員工的要求，即使是剛畢業的大學生，也能勝任。在大量節省人力資源及人力成本的同時，還保證了操作的準確性和可靠性，并且明確了各人的責任，有助于員工的績效考核。同時，也有利于形成財務人員的專業分工，讓更多的優秀財務人員將精力和時間傾注在價值發掘和創造上。

二、財務共享中心的盛行及其在中國的現狀

共享服務中心源于二十世紀80年代的西方發達國家，90年代開始推廣，二十一世紀初加快了推廣步伐，財務服務共享是共享服務最主要的內容之一。福特公司是公認的第一個設立共享服務中心的企業，二十世紀80年初，它在歐洲第一個設立財務共享服務中心，將其下屬公司共同的、簡單的、重復的、標準化的財務業務集中到該中心，實施全集團的共享服務。根據英國注冊會計師協會的調查，至今已有超過50%的《財富》500強和超過80%的《財富》100強企業建立了共享服務中心，如杜邦的GSB（Global Services Business）、GE的FSO（Financial Services Operation）等。隨著財務共享服務中心在歐美等發達國家的應用逐漸成熟，以及中國市場的快速成長與發展，在華的跨國公司和國內的大型企業對財務共享中心建設的需求也日漸增多。如1999年摩托羅拉公司在天津成立亞洲財務結算中心，2006年更名為摩托羅拉全球會計服務中心；2003年，埃森哲在上海成立亞太共享服務中心，為在10個亞太國家19個工作地點的1.4萬多名埃森哲員工提供支持服務；2004年，惠普在大連成立共享服務中心，為北亞區的日本、韓國和中國等國家提供共享服務……

2005年中興通訊建立財務共享服務中心，真正拉開了中國企業實施財務共享服務的序幕。目前，我國境內已有超過450家共享服務中心，涵蓋各行各業，并呈現出明顯的地域集群趨勢。環渤海集群：該集群已形成以北京為核心的中國最大內需市場和以大連為門戶的東北亞服務外包中心。長三角集群：是中國城市化程度最高、經濟發展水平最高的地區，該地區以上海為核心，依托國際金融商貿中心的優勢，發展以金融后臺服務為特色的服務外包中心。珠三角集群：依托政策體制先行所積累的經濟基礎以及東南亞文化融合的地緣優勢，以廣州和深圳為核心，打造“東南亞軟件與信息服務外包中心區域”。

由于財務共享服務中心解決了企業所面臨的共同問題，在為企業提高效率、優化運營的同時，可以令企業專注于核心業務的拓展，因此近年的發展格外迅速。從2005年開始，其每年在全球范圍的發展速度均超過25%，預計這個快速發展時期還將持續數十年。

三、財務共享的利弊分析

與普通的企業財務管理模式不同，財務共享服務中心的優勢在于其規模效應下的成本降低、財務管理水平及效率提高和企業核心競爭力上升。具體表現為：

第一，運作成本降低。這可進行量化計算與比較，如分析一個財務共享服務中心人員每月平均處理憑證數、單位憑證的處理費用等。這方面的效益主要通過減少人員數目和減少中間管理層級來實現。如果財務共享服務中心建立在一個新的地點，通常成本的降低效果更顯著，原因是：通常選擇的新地點，當地的薪資水平會較低；通過在財務共享服務中心建立新型的組織結構和制定合理的激勵制度，能顯著地提高員工的工作效率，并形成不斷進取的文化。

第二，財務管理水平與效率提高。比如，對所有子公司采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程；財務共享服務中心擁有相關子公司的所有財務數據，數據匯總、分析不再費時費力，更容易做到跨地域、跨部門整合數據；某一方面的專業人員相對集中，公司較易提供相關培訓，培訓費用也大為節省，招聘資深專業人員也變得可以承受；財務共享服務中心人員的總體專業技能較高，提供的服務更專業。此外，財務共享服務中心的模式也使得IT系統（硬件和軟件）的標準化和更新變得更迅速、更易用、更省錢。

第三，企業整合能力與核心競爭力提高。公司在新的地區建立子公司或收購其它公司，財務共享服務中心能馬上為這些新建的子公司提供服務。同時，公司管理人員可以將精力集中在公司的核心業務，而將其它的輔助功能通過共享服務中心提供的服務完成。

第四，通過向外界提供商業化服務增加公司利潤。有些公司開始利用財務共享服務中心（一般為獨立的子公司）向其它公司提供有償服務。例如，殼牌石油（Shell）建立的“殼牌石油國際服務公司”（Shell Services International），每年約8%-9%的收入來自向外界提供服務。

任何事物都具有兩面性，財務共享服務中心是一把雙刃劍，他具有很多令人迷戀的優點的同時還具有一些不能不加以警戒的弊端和潛在風險。

1.財務共享服務中心有可能給會計信息質量帶來風險

首先，財務共享服務中心的工作人員不能接觸實際業務，在同一項業務的核算上容易和下屬財務人員產生分歧，下屬財務人員會以其不懂實際業務為由，強制性地要求變更會計入賬方式。此外，一旦下屬財務人員有舞弊行為，財務共享服務中心的員工也很難發現，如：虛報費用、庫存出入庫得不到實地檢驗等。以上問題降低了會計信息的可靠性，加大了財務風險。

其次，個別業務往來單位發票開具不及時，容易造成入賬延誤，甚至會遇到系統強制性關賬而不能入賬。

第三，下屬企業的地稅業務各自處理，每個地稅要求不統一，財務共享服務中心集中處理反倒效果不好，容易造成一定的涉稅風險。

2.財務共享服務中心在應對外部環境變更時顯得不靈活

財務共享服務模式在組織流程設計上的基本前提假設是：公司的業務內容、運作模式和流程不存在結構上的巨大改變，只是在現有流程的基礎上進行革新和優化。而當企業的經營模式發生巨大變化或有新的業務要求會計及時支持時，財務共享服務模式的適應能力將受到巨大的挑戰。比如政府“營改增”的政策正在逐步擴大范圍，已經運行成熟的共享系統的，需要重新定義會計流程、編寫相應的程序，然后從頭給財務人員培訓操作流程。雖然政策不會經常性的變更，但是只要變更一次就要對企業FSSC系統做一次大“手術”，既耗時耗力又耗錢。

財務共享服務中心現狀范文第3篇

關鍵詞：互聯網；財務共享服務中心；策略

毋庸置疑，目前我國互聯網環境已經逐漸成熟，大數據和互聯網已經對各行各業各領域產生了重要影響，其中也包括財務領域。“十三五”規劃已經將“互聯網+”作為我國發展戰略之一，且政府報告中多次提出互聯網分享經濟將會是我國未來的主要經濟發展方式。互聯網技術的普及逐漸推動著財務領域由傳統化轉變為基于大數據和云計算的電算化。傳統財務運營成本高、運算效率低，這嚴重制約了企業的戰略實施和戰略決策；而現代財務模式運算速度快、運算準確性高，這將會大大提升集團企業的財務效率。但是隨著互聯網環境動態性與競爭性的劇烈增加，集團財務共享服務中心建設仍然存在諸多不足。鑒于此，本文試圖通過分析共享服務中心平臺架構，提出建設集團財務共享服務中心的策略。

一、財務共享服務中心建設的意義

財務共享服務中心是近幾年互聯網環境逐漸成熟的一種產物，它實質上是將不同地點或國家的財務流程進行再造和重組的一種手段。它的戰略目標是集團企業的可持續發展，它的核心是創造財務價值，它的基礎是財務流程的化，它的目的是降低運營成本、提升運營效率。建設財務共享服務中心的意義主要體現于三方面：一是降低運營風險和成本，共享服務中心可以幫助財務人員快速的處理各企業同質性業務，規避個別企業暗箱操作財務的風險，同時業務集中處理減少了集團企業的固定設備、人力成本等投入；二是財務共享服務中心有益于提升工作效率，它主要是通過整合財務流程實現實時生成財務信息的一種手段，這大大縮短了財務處理周期，且互聯網信息分享速度加快了財務信息處理速度，最終導致了財務共享服務的資源整合效率提升；三是共享服務中心有益于價值創造和戰略實現，財務工作的服務化、流程化和標準化促進了集團企業的規模化、專業化和市場化，此外財務流程的簡化和財務工作的集中化使得一些財務人員可以在財務分析等工作上投入更多的精力，因此它將會大大益于集團企業的價值創造和戰略實現。

二、互聯網時代財務共享服務中心平臺架構分析

（一）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構的影響因素

目前互聯網+、大數據、云計算等技術已經對各行各業產生了重大影響，對財務領域而言，傳統財務在短時間內已經不能滿足獲取數據的及時性、容量性，這也促進了財務領域必須使用云計算等對財務工作進行重組。根據以往文獻，共享服務中心平臺架構的影響因素可以歸納為以下幾方面：一是云平臺，傳統的會計人員往往關注的是底層的計算環境，但是云計算促進財務人員已經不將精力投入到底層的計算環境，而是將精力投入到應用層的功能模塊；二是大數據，傳統的數據處理主要是手動收入，但是大數據改變了這種財務模式，在大數據環境下可以通過虛擬環境進行數據收集，其中數據的存儲和提取均通過云實現，而且云數據庫和云服務器為財務數據提供了安全保障。

（二）互聯網時代構建共享服務中心平臺架構

互聯網時代共享服務中心平臺架構可以分為客戶端和云端兩部分，其中客戶端主要包括應用層和接入層，財務人員可以通過接入設備進行身份認證，然后進入應用層，調用集團財務信息完成財務共享服務，同時可以保存財務信息資源；云端主要包括網絡服務層、數據管理層、應用支撐層和應用層，其中網絡服務層主要提供功能實現，數據管理層主要由決策數據、業務數據、基礎數據和元數據構成，提供財務共享的數據存儲，應用支撐層主要提供共享服務的技術支撐，應用層主要提供財務共享服務的功能模塊。

互聯網時代構建共享服務中心主要先通過集團、分子公司終端的身份識別和權限鑒別，從這里分為兩條路徑，一是縱向傳輸給財務數據獲取模塊，經過圖像掃描、條碼識別和USB協議，然后將財務數據傳輸給安全傳輸模塊，經過前端服務器到達原始數據、財務各組，最后傳輸給共享中心；二是橫向傳輸給財務數據安全傳輸模塊，然后傳輸給前端服務器，然后經過SaaS、PaaS和IaaS到達財務數據挖掘模塊和財務數據存儲模塊，最終到達財務共享服務中心。總之，無論橫向傳輸還是縱向傳輸，平臺架構搭建均是對數據安全和數據篩選的重要保障。

三、互聯網背景下集團財務共享服務中心建設策略

（一）強化頂層設計和平臺建設

財務共享服務中心是對傳統財務模式的改革，它涉及到對財務職責及財務崗位的重要調整，大部分財務人員可能已經不再主要關注財務底層，而是關注財務頂層設計，開始設計企業的戰略目標等，因此互聯網背景下共享服務中心要求集團企業財務做好戰略部署，下屬成員企業要積極參與財務共享中心的頂層設計，嚴格按照中心計劃進度完成。此外，互聯網背景下財務共享需要建立強大的數據平臺作為支撐，例如緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺，通過平臺實現經濟業務與財務核算轉化流程的梳理，并通過平臺與資產系統、人力系統及其它系統進行快速的信息交換，同時在緩存處理、分布式、大數據、云計算等技術平臺搭建時要使業務數據自動生成財務信息，減少人工錄入信息偏差。

（二）關注數據安全和數據價值

在互聯網環境下，數據安全和數據價值是集團財務共享中心建設的首要任務。首先是數據安全，這在一定程度上決定了云平臺的可信度，它主要包括財務數據安全存儲、沙箱隔離保護、財務數據安全傳輸、用戶身份鑒別和授權。在財務數據安全存儲方面，按照TCG2014年頒布的TPM2.0數據庫規范，這部分要加重數據恢復、數據備份和數據加密等方面，并可以采用數據云數據CDMI接口規范集團企業財務數據挖掘方式和傳輸方式；在沙箱隔離保護方面，沙箱保護主要是用不同的應用程序應用在不同的服務器上，保證數據程序的安全系數；財務數據安全傳輸主要是以SSL協議為銜接各企業的前端服務器的接入口，防范在傳輸過程中被偽造、篡改和截獲；用戶身份鑒別和授權是通過密鑰技術進行平臺認證以限制人員權限。以上四方面是確保數據安全的必要措施，集團企業要實時改進自身財務數據安全技術。其次是數據價值，數據實現云計算和互聯網技術的前提是數據的價值性，數據倉庫就是數據價值的過濾器，它將數據分為不同的模塊，然后運用結構化和非結構化的數據模式進行重組，篩選潛在的價值財務信息，做出正確決策。此外，與財務共享服務相匹配的績效考核方式也是必要的措施之一，筆者建議平衡積分卡工具的使用，即從學習與創新、內部流程、顧客、財務四方面進行績效考評。因此，保障數據安全、數據價值性及與之相匹配的考核制度是財務共享服務模式當下必須要完成的。

四、結語

云計算和互聯網環境的日益成熟，各行各業均受其影響，其中財務領域也不例外。現代財務模式主要采用的是集團財務共享服務模式，這種模式彌補了傳統財務模式的成本高等弊端，但是如果要解決及時性問題，仍然需要依賴于互聯網等技術平臺。本文基于互聯網下財務共享服務模式的現狀，主要介紹了平臺架構和策略研究兩方面，其中平臺架構是基于云計算下的財務流程梳理，策略研究是基于互聯網下的數據安全和戰略實現。但是限于時間與篇幅，本文并不能更詳細的解釋財務共享模式下的其他關注點，有待后續研究進一步完善。

參考文獻：

[1]張海慶.電力集團公司財務共享中心建設框架構想[J].商，2015（41）：174-174.

[2]呂賽鵑.基于云計算的集團財務共享服務中心構建研究[J].管理觀察，2016（24）.

財務共享服務中心現狀范文第4篇

本人所任職的中國免稅品（集團）有限責任公司（以下簡稱“中免公司”）是一家以免稅商品銷售為主，有稅商品為輔，批發零售并舉的大型國有專營公司，在全國免稅行業內居于主導地位。在中免公司財務共享中心的實施建設中，以市場化的手段持續完善財務共享負責中心建設是亟待解決的問題。本文就中免共享中心實施中發現的客觀問題，提出了建議。

一、集團財務共享服務中心實施的可行性分析

財務共享建立之前，中免公司財務部通過近幾年的努力，已經基本實現了集團化財務管理的工作目標，建立了財務集團化的管控體系，具體如下：

（一）統一的財務管理制度

中免公司制定和實施統一的財務制度，依據制度、依托信息系統，對下屬企業的財務工作、財務報表、信用政策、資金、財務人員、重大財務事項等實施體系化的集中管控。

（二）統一的財務核算體系

中免公司按照國家免稅政策對整個免稅業務行使統購統銷，下屬企業的主要業務基本是在與總部之間進行，主要業務已經統一在總部結算。

（三）統一的資金集中管理

中免公司于2011年成功實現集團資金集中統一管理，資金集中管理已經平穩有效運行5年，所有下屬企業按照“核定額度、超額上劃”的模式，每月定期手工將賬戶資金集中上劃總部。

（四）統一的財務信息系統

中免公司已經建立了以用友NC系統為核心的統一的賬務處理系統（NC）、財務報表系統（久其）、資金集中管理系統（久恒星），以這三個平臺為支撐實現了全集團一個賬本、一套報表、一個資金池，財務共享服務的總體框架已經具備。

綜上可以看出，除各企業日常資金支出外，總部已經通過信息系統實現了對集團內各企業財務業務一體化處理和集中管控，基本具備財務共享服務中心的功能。

二、中免集團財務共享服務中心實施的現狀

中免集團財務共享中心通過在全集團各企業部署實施一套新財務軟件NC63來推進共享財務建設。共享中心實施內容第一期為網上報銷、會計總賬、資金系統，其余模塊后續實施。

（一）財務共享服務中心實施的規劃設計階段

1.業務處理表單化。在梳理業務基礎上，將中免集團的各類業務設計成了67張單據，包括通用單據和個別單位的特殊業務單據，這些單據涵蓋了各級公司全部業務。通過316個收支項目簡捷直觀地銜接業務與財務，對業務人員來說是單據對應的業務類型，對財務來說是703個會計科目按照1411個入賬規則及其對應的會計憑證。

2.差異化流程設計。考慮到各企業的渠道類型、企業規模等存在差異，進而各企業日常資金支付的類型、范圍、煩簡程度也各異，因此，在進行系統內容和流程設計時，在梳理和歸并的基礎上，充分考慮不同類型企業的情況，尊重各企業的傳統習慣，進行差異化設計，不追求各企業間的高度統一，避免高度統一可能帶來的各企業操作執行不便。差異化可以按渠道類型為基礎來設計，同一渠道內企業的日常支付類型、范圍、習慣等具有共性。

3.業務流程信息化。所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制。

（二）財務共享服務中心實施的實施部署階段

1.自有權限+總部權限。制定需要報總部審批的支付權限，權限以下，各企業自行審批；權限以上，總部批準。制定總部權限時，充分考慮各企業實際情況，滿足其日常開支便捷支付的需要。

2.預算整合。基于下屬企業內部費用預算管控情況各異、總體上較總部為弱的特點，結合財務服務共享建設，要求按照總部做法，將預算控制嵌入進網報系統。具體到各企業內部費用預算在項目上、責任單位上如何制訂、分解，充分尊重各企業的傳統習慣，只要滿足支付的預算管控基本要求，由各企業自行梳理，不追求各企業間的高度統一。

3.積極穩妥、分批實施。按照總體設計、先易后難的原則，先總部、再下屬企業，分析各渠道、各企業的不同情況，分批推廣實施。鑒于下屬企業中絕大部分規模很小、財務人員很少、日常支付規模和復雜程度不高，網上日常資金支付對其影響不大的特點，采取集中實施的方案。

4.以調整職能和流程為主、盡量減少人員和機構變動。本次財務服務共享建設以調整職能和流程為主，盡量減少下屬企業人員和機構變動。下屬企業日常資金支付上收總部后，財務人員將會減少一部分日常基礎工作，將更多精力投入到預算管控、報表分析等管理工作上來；對個別原有財務人員較多的下屬企業，出現人員富余的，由企業自行安排，并根據總部增加共享服務功能后的人員需求，將相應人員調配至總部工作。

（三）財務共享服務中心實施取得的初步成效

財務共享中心建立，對中免公司內部管理的流程優化、事前管控、集團化管理、內部監督方面具有重大提升意義。

1.全面優化管理流程，助力中免公司管理提升。實現資金集中系統、報表系統、網報系統、總賬系統、預算系統多系統的集成，財務信息的及時性、準確性、追溯性具有提升，逐步實現財務共享對會計業務的全覆蓋。財務共享中心建立，所有單據的業務流程、審批流、入賬規則、憑證及單據追蹤聯查、預算控制、業務協同、往來核銷、資金結算、報表生成、系統接口等均通過系統自動控制，實現業務流程的信息化，在數據錄入、數據整合、數據分析等方面取得較大的提升。

2.全面夯實財務基礎，助力管理型財務工作推進。財務共享中心的建設，為中免公司未來財務、業務、管理向更高目標提升打下良好基礎。共享中心在信息集成化可視化方面、在數據維度的廣度、深度提取方面有顯著提升，有利于公司向精細化管理、成本費用控制、細化管控標準方向建設和實施。

3.加強了財務數據的集中匯總，提升財務管理質量。財務信息共享中心成立前，中免集團旗下各公司通過設立多級明細科目來核算，使得企業的財務科目異常繁雜，數據的查詢和統計分析很不方便，不能滿足管理上的有些要求，比如預算的收支項目、支付結算方式、付款限額等信息在科目上就根本無法獲取。實施后，通過費用核算以及現金銀行等子模塊的核算，使得系統內的財務信息完整呈現。

三、影響中免集團財務共享服務中心實施的因素分析

（一）管理觀念

成功實施財務共享中心最主要的因素是管理創新和管理觀念的變革，同時需要工作人員、基層主管和高級管理者強有力的支持。只有處理好組織變革帶來的挑戰及做好相關財務人員觀念的轉變，才能保證共享服務中心持續健康發展。中免公司財務共享服務中心設置后，原來各分子公司的財務人員必然面臨財務管理工作的轉型，一部分成為戰略財務人員，一部分成為業務財務人員，另一部分成為共享財務人員。國有企業由體制限制，人員調動、分流推進工作緩慢，現有財務共享服務中心更多的體現了“共享”，很少提供“服務”。

（二）管理制度

建立財務共享服務中心對企業來說是一次財務管理的顛覆性變革，涉及觀念改造、流程改造、組織改造、信息系統改造和人員改造。且沒有所謂的通用的共享平臺軟件。而上述所有這些改造，都應已事前建議共享管理制度為前提，中免公司所屬企業的部分門店對財務共享中心的實施產生了偏差，之前分子公司尤其是大型企業集權的工作模式，會對財務共享工作的推進產生阻礙，導致集團層面上尚沒有一套與財務業務重組匹配的人員分工與職能分離的改革體制。

（三）人員素質

共享中心是按照分散的財務機構、業務處理中心、技術支持下的共享服務的軌跡由低向高演進。隨著流程演進，人才的素質要求也越來越高，同理，人才的素質提高，對共享中心建設升級的作用也越重要。財務共享服務中心的工作強度大、機械單一。因此給共享中心的員工提供一個好的職業發展道路很不容易，人員的不穩定性和高流動性又將導致組織績效的降低。

（四）監管力度

共享中心的各項業務，每個環節的實施都離不開“流程”的相應操作。中免共享中心成立之初，建立了完整的流程體系，但在實施中，個別人員觀念中欠缺對嚴格執行流程管理的認識，導致了“有流程，無執行”的結果，流程執行有些隨意化。這就需要將內控系統通過信息化的方式嵌入共享系統，建議指標預警機制。如果認識不到共享控制的必要性，企業勢必在實施共享中心時會存在很大的風險。

四、改善中免集團財務共享服務中心實施的建議

（一）建立完善的管理機制

財務共享服務中心在達到一定規模后，會發展成為獨立的企業或子公司，不但為集團內部客戶服務，也為外部客戶提供財務服務。這種外向型的財務共享服務也正是 DD 集團財務共享服務下一階段的目標。而要實現這一個目標，需要采用國際上通行的做法，即共享中心與成員單位簽訂服務水平協議，明確雙方的責任義務界定，會計處理的時間約束和質量要求，收費的標準和付款方式等方面。只有雙方協議展開合作，并共同遵守協議中規定的各方的協同責任要求，才能保證共享中心的服務水平標準。

（二）建立規范化的財務制度與操作流程

企業建立共享中心，不僅要考慮平臺建立，還要研究業務流程是否契合。共享中心的建立實施過程，往往也是會計工作變革的過程。變革的關鍵是相關部門和崗位的認識要統一，而最終結果則要以制度的形式來反映和固化。只有在認識統一、制度保障前提下，共享中心才可能運行良好。從財務集中到財務共享，流程與制度的統一化和標準化是必要的，如果沒有一個清晰的財務制度與操作流程作為標準，即使進行組織變革和系統整合，在共享中心實施過程中仍然會出現較大的問題。

（三）合理設置管理人員

留住人才，除了定期和員工溝通，合理分配任務、輪流換崗、建立良好的人才激勵制度和合理的績效考核外，還應做到：設定基層管理崗位，進行必要的人員輪換；基于財務業務特性劃分職業層次，形成基于業務發展的通道；同崗設定經驗級別，待遇差異化；量身定制個人職業發展規劃，培訓基層財務人員的綜合業務能力。通過激發員工自我管理與自我成長意識，培養員工建立商業觸覺，充分和集團經營業務單元甚至供應商上下游客戶合作，逐步提升共享中心員工的專業素質。

（四）采取有效的監督與控制措施

實施共享中心的目的之一在于加強內部控制與風險管理，具體可根據其預先確定的戰略將其作為重點對相應的流程措施加以規范。鑒于目前信息系統內控工作不是很完善，應當高度重視共享中心下內部控制的設置，將控制活動和控制規則融入共享中心的構建中，建立新的財務風險預測模型，實現對違反控制規則行為的自動防范和監控。

五、結論

全球經濟一體化的格局使財務共享服務模式獲得國際大型企業集團的青睞，也獲得了中國企業的認可和推崇。優秀的理念需要實踐和分享，寶貴的經驗更需要傳承和發揚，鑒于此，本文以中免集團實施財務共享服務中心為例，對財務共享服務的產生，發展，特點，財務共享服務的實施，財務共享服務帶來的效益等內容進行了分析與介紹；通過對中免集團實施財務共享后所帶來問題的研究及解決建議，幫助大型企業的管理者和業務執行者了解共享服務，更清晰地認識共享服務管理模式，為正在建設或準備建設共享服務中心的企業提供經驗參考。

財務共享服務中心現狀范文第5篇

目前來看，由于在將哪些財務職能進行共享、何時財務共享以及實施步驟等問題上的考慮不周，能充分挖掘財務共享服務全部潛力的國內集團公司卻不是很多。由于企業在制定共享服務計劃時做出非最優選擇的例子屢見不鮮，因而管理層應該反思這些關鍵的計劃決策。當然，財務共享計劃的某些要素是個別公司獨有的，但許多要素對幾乎所有財務共享來說都是相同的。這些要素是任何單獨財務職能向共享服務轉型的基石。

一、 建立集團財務共享服務的路徑：先共享后改進

很多國內企業高管認為，相關流程及支持這些流程的 IT 軟件必須經完善的優化后才可進行集中運營。例如，許多國內大型企業集團已著手開發旨在應用財務系統或商業企業資源規劃 （ERP） 軟件的項目，但卻錯誤地認為在這些項目還未完成之前就對相關流程進行共享運營非明智之舉。有些公司希望等到所有的財務業務或流程都完全轉移到新的 ERP 系統為止，而其他公司則想等到總賬得到完全整合為止。

而一般來說，先將某個流程集中運營再不斷加以改進的“先共享后改進”模式所帶來的凈現值一般是“先改進后共享”模式的1.5倍到2倍。流程重新設計和自動化這些巨大工程通常要三四年時間才能產生持續收益，與此相比，集中運營能夠更快節約更多成本。在澳大利亞、日本和美國等龐大的高成本市場，這種收益差異尤為明顯。這些市場中的公司一般都擁有穩定獨立的 IT 系統，規模也較大，足以形成一定的共享服務規模，并且得益于對共享服務有利的勞動法規。從國內企業的長遠發展來看，共享服務也將會幫助其從執行新《勞動合同法》后受益。

即使規模較小的國內公司，同樣也能受益于“先共享后改進”的模式。我們看到，雖然一些公司實施了重大的集中計劃，但通過大幅減少對外部合同工和臨時工的雇用、對財務人員進行再培訓并調到其他職能部門，以及利用提前退休等方式，內部工作機會并未因此減少。如果這些方法不適用，或者因為市場上財務專業人員太少或公司在該市場中的業務規模太小，那么一種更為循序漸進的“先改進后共享”模式也許更可取。當然，對于已經形成清晰具體的過渡方案的國內集團公司來講，它們完全可以在這兩種模式之間取得平衡，一方面將業務轉移到新的系統平臺，另一方面把財務和會計資源轉移到共享服務中心。

二、 集團財務共享的內容：超越基礎性財務職能

鑒于不同財務業務重要性及實施難度的不同，我們認為財務職能一分為三，分階段實行會取得更好的效果。這三種職能分別是：

（1）基礎性職能：應付賬款管理職能，包括數據處理、付款、產品/服務提供商賬款對賬、合規審核；應收賬款管理職能，包括現金運用、債務掌控數據庫管理；賬單和發票管理職能，包括發票制作與發送、質量檢查；工資管理職能；固定資產和折舊管理職能。

（2）管控性職能：財務報告，包括資產負債表分析、為外部報告、合規和內部控制準備財務信息、控制與合規的監控和執行、法人實體控制；財務會計，包括總會計事項記錄與登記、總帳會計維護、合并與結算；管理報告，包括企業盈利能力、成本分配與管理、標準化報告編制、管理報告生成、審核與分發、預算、特別預測。

（3）戰略性職能：規劃分析，包括基本成本分析、集團財務計劃與分析的合并、戰略規劃和預算；稅收，包括季度報告、稅務會計、企業稅申報、交易稅；財務和成本管理，包括現金優化、管理風險敞口和等額配比基金、公司內部經常賬戶監控、監督出資實體的資產、投資和收入、財務報告、貨幣敞口會計、資本模式報告等。

很多財務主管將財務共享限于商品和交易活動，認為只有此類基礎性任務才能集中執行，其他對公司業務具有重大戰略性意義的職能，必須在當地執行。但有些公司的做法則更為開明：例如，中興通訊公司旗下的一些分公司已經成功地將多達45%到70%的財務業務集中運營。

集中運營的財務業務不僅包括與應收、應付賬款、工時和費用有關的典型財務工作，而且包括全部的會計和控制職能、決策支持和監管活動以及稅務合規和財務現金管理等專門職能。此外，一些有遠見的財務總監正逐漸使關注的焦點超越零碎的任務級集中運營。他們把集中運營作為從根本上重新設計財務運營模式的一種手段，重新思考哪些財務職能必須完全在公司總部內部或附近執行。美國一家全球性高科技公司的CFO走得更遠，他將公司所有財務職能的重要組成部分系統性地進行離岸運營，包括從采購到付款、訂單到現金、記錄到報告的流程、以及財務報告、規劃與分析、資金、固定資產管理和稅務。他相信憑借先進的通訊和工作流程技術，他的這種“終極”模式有可能使75%以上的財務業務在遠離公司總部或國家總部的地方執行。如今，該公司已為其所在行業設立了很低的財務成本基準。

三、 財務共享服務業務地點應高度協同

許多公司仍然視集團總部所在地為符合其共享服務條件的唯一地點，雖然就集團管控及業務量內容來講，完全合情合理，但對于真正尋求擴展共享業務的公司來說，顯然是不夠的。區域內人力成本、稅收、網絡資源、高校支撐及區域業務發展前景都應該成為國內企業選擇共享服務中心地點的比較因素，甚至是可能的破壞性事件也應當予以考慮，以保證業務不中斷。

建立起一套共享服務中心計分卡的評估模型，可以保證選址更為周全。當共享服務業務地點不止一處的時候，企業應當注意保持其財務流程不受地域限制，而依然高度協同。中興通訊在國內的共享服務中心分別在深圳和西安，其深圳中心負責公司內的商旅管理、數據處理業務，并對西安遠程提供高端流程優化、制度管理、標準化管理、服務管理等各方面的管理支撐；而西安的共享服務中心主要以基礎、重復性高的業務運營為主，同時配備管理人員，負責公司內的會計服務、會計檔案管理和集團子公司業務。這樣的定位和分配是在考慮了業務現狀、特點及公司整體管控要求后，做出的成功實踐。

四、 啟動并維持集團財務共享服務的關鍵要素

共享運營可以成為公司財務職能徹底轉型的基礎。成功的轉型可能要數年時間才能完成，這一過程中，需要投入大量資本和資源。開展此項工作的高管應密切關注執行計劃中至少三個關鍵要素。

（1）新的考核文化。財務共享服務中心的建立，一方面會降低日常基礎設施的運營成本；另一方面需要企業不斷地為這種創新而投資。因此，企業需要將在創新上的投資與降低運營成本的目標區分開來，以消除片面注重成本可能影響業務能力建設的風險。傳統的業務單元可以用利潤率、銷售量和市場份額來衡量業績，而財務共享服務中心對企業財務貢獻的對應指標則應是服務水平和價值創造，這將是企業考核文化的一次重大變革。但管理者們須牢記，企業文化是組織設計、各種技能和能力建設以及對優秀員工進行獎勵的產物，不能強行改變企業文化。此時，就需要財務共享服務的推動者們激發突破性創意并設定目標；在工作開始時就目的明確，然后努力實現目標；創建能使組織完成任務并能自我激勵、自我完善的支持系統。

（2）風險分析。適當規模和廣度的轉型計劃并非沒有風險：財權共享的范圍涉及到集團內部敏感的利益劃分，給項目帶來內部阻力；集中運營的消息會增加公司的員工流失率，降低士氣，導致服務水平下降；信息在傳播過程中的安全問題、ERP系統的選擇與集成會直接影響財務共享服務的運作效率。即會使企業面臨管理風險、戰略風險和技術風險。公司應將這些風險作為共享服務計劃的一部分進行審慎評估。這種方法有助于形成本土客戶的合適預期，使公司得以制定適當的風險減緩計劃。

（3）治理與變革管理。共享服務從來都不是簡單依賴于組織的偏好。對于任何轉型工作，高管們都應不斷地強化自身的投入，尤其是首席財務官個人應在整個財務職能轉型的高度傳達共享服務的遠景目標，并負責為集中計劃配備最優秀的內外部人才。在所有共享服務工作中，都應在現有治理結構上開展工作而不是增加更多的官僚機構，這一點至關重要。財務職能被集中后，管理者需打破現有結構，打造更專注于核心能力的新結構，建立與實施共享服務計劃協調一致的激勵機制和報告結構。但涉及集中運營的具體問題對金融組織來說經常是新問題。例如，公司必須設計新的治理流程，以定期檢查共享服務中心的業務活動，評估服務水平并采取糾正措施，審查國內業務部門與共享業務部門的財務費用，通過基準評測等方式發掘共享服務中心進一步提升業績的機會，以保證實現預期的成本削減目標。