財務共享建設步驟
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財務共享建設步驟范文第1篇
財務共享服務中心是指將分散的、重復的財務基本業務，從企業集團成員單位抽離出來，集中到一個新的財務組織統一處理，這個新的財務組織即財務共享服務中心，通過互聯網絡為分布在不同地區的集團成員單位提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，為企業創造價值。建筑施工企業更應該認識到構建財務共享服務中心的重要作用，結合企業自身和行業的特點，構建符合自身發展的財務共享中心，促進企業長遠發展。
二、建筑施工企業財務共享服務中心的優勢特點
（一）優化資源配置，降低企業運行成本
財務共享服務中心的建設，能夠促進集團企業財務人員的轉型，使更多有能力的會計人員轉型到管理和金融方面，為提升會計人員能力提供的很好的培養渠道，不經能使會計人員轉型創造更多的價值，更能降低企業在人才培養上的成本，達成雙贏。在財務共享服務中心的建設位置的選擇上，可以建設在經濟水平發展較低的地方，有助于減少工作場所的人員薪資的成本，可將節省的資金更多的應用到中心在人員激勵制度上，提高會計人員工作積極性，提高工作效率。
（二）提升財務管理水平和財務數據的準確度
財務共享服務中的運行模式不要求財務工作人員工作上的全面化，中心更要求財務人員在工作上具有高度的專業性。在傳統的財務職能部門，集團下各子公司的財務人員需要全面化的發展，能夠撐起整個會計核算系統，能夠獨立的解決子公司的財務問題，因為子公司的人員配置有限，在能力和專業性上不能夠全面的撐起來，因此在數據處理上容易出現錯誤和誤差，而新構建的財務共享服務中心是有一個規范化的、統一的業務流程，財務人員只需負責一個或者其中的幾個環節的工作，使財務人員的工作更集中，更體現專業性，因此也能避免出現數據疏漏，造成誤差，從而提高數據處理的準確度，提高工作效率，并且每個財務人員的工作權限和責任也更清晰更明確，保證了業務執行的透明度。
（三）構建新型財務管理體系，提高企業整合能力和核心競爭力
大型的建筑施工企業想要通過構建財務共享服務中心在未來構建的新型的務管理體系，是要將會計基礎業務和管理業務的比重都降低到40%以下，抽出來20%用來做戰略性的決策支持，形成共享財務、業務財務、戰略財務三個層面，這種新型的財務管理系統，將傳統的會計基礎業務比重降低，用節省出的資源去創造更大的價值，大大地提高了企業的整合能力。
財務共享中心的建設在企業接到新的項目時，能夠及時地提供財務測算和管理服務，財務中心在處理各子公司的業務時，整合了所有的數據和資源，能夠很好地發揮財務中心職能集中和資源共享的作用，利用數據整合匯總集團信息，幫助企業決策者進行決策分析。財務中心能夠整理分析各子公司的行業狀況、資產狀況，能夠針對性的安排最具競爭性的子公司去承接業務，提高企業中標率，從而提高企業的競爭力。財務服務中心的構建使財務工作更加分工明確，各財務人員各司其職，提高了工作效率，有助于企業內的管理人員更多的投入高企業的戰略規劃和市場方向的工作研究方面，提高決策的正確性，從而提高企業的核心競爭力。
三、對建筑施工企業構建財務共享服務中心的建議
（一）提高信息化水平，以強大的信息化平臺做支撐
建筑施工企業一般分布的點多，而且覆蓋面比較廣，財務涉及的數量大，很多需要集團跟高層審批，因此在傳統的在各點都設置實體財務職能機構，就會造成線下的審批流程非常長，處理的時間也非常長，拉低工作效率。構建財務共享服務中心就是要解決這些問題，將企業集團各子公司的業務集中到財務中心，進行統一的標準化的處理，縮短審批流程和耗費的時間，提高工作效率。這種模式的構建，就要促進企業集團內部的信息化，構建強大的信息化平臺，以信息化平臺做支撐，在服務中心配置大型的服務器，開發應用新的財務會計軟件，使用統一的財務系統，比如統一的費用報銷和資金管理系統；利用發達的信息技術和數據系統做支撐，將企業集團的財務資源集中起來并進行優化配置，促進整個企業人力資源和資產管理系統實現信息化、業務一體化的水平。
（二）加強企業的資源整合
財務共享服務中心，顧名思義是要實現財務共享服務，要實現財務共享，就要先進行職能集中和整合資源，服務中心的建設是要將整個集團優質的財務資源整合起來，實現優化配置的，將更多重復性投入的資源“解放”出來，重新應用創造價值的。只有實現了資源整合，才能更好地構建財務服務中心，整合資源需要管理成的支持，以及在戰略計劃上的支持。整合資源要進行組織架構的建設，財務服務中心需要更適合的區別傳統的組織架構進行管理，將整合的資源進行合理的分配管理，實現資源的優化配置。資源整合要搭建起完整的網絡架構，配置健全的企業信息系統，各子公司進行數據采集和傳輸，將采集的資源整合到服務中心，只有在資源企業資源充分整合的情況下，整個企業基礎財務人員的工作都能在中心實現，可以大大地降低財務職能機構的運作成本，提高效率，財務服務中心才能夠實現更大的作用。
（三）構建新的流程管理機制，實現企業流程再造
財務共享服務中心的構建，是將各地的會計業務集中起來進行統一的規范化的處理，因此，中心的構建就需要構建新的流程管理機制，并不斷加強對該管理機制的管理，保證新的流程機制能夠高效的運轉。要使財務服務中心能夠更好地發揮作用，就要加強企業流程的管理，實現企業流程再造。新的流程管理在設計時就要考慮到該流程是否能夠實現高質量的，低成本，并且能夠高效運轉的功能。新的財務流程管理機制，是將傳統的財務流程的環節分解為更細致的環節，更小的步驟，將這些細小的環節和步驟進行重新組合再造，使分工更加明確，責任更加明確，實現流程管理高效的目標。
四、結語
建筑施工企業的發展非常迅速，一些大型的建筑施工集團擁有越來越多的子公司，傳統的財務運作模式已經不能滿足實際的需求，因此財務服務中心應運而生并且成為發展的必然趨勢，因此建筑施工企業必須認識到財務服務中心建設對企業發展的重要作用，在企業內部培養財務共享理念意識，加快構建財務共享服務中心，加快財務人員轉型和隊伍建設，促進財務共享服務中心更好更快的發展。
（作者單位為中鐵十一局集團有限公司）
參考文獻
[1] 陳兵華.建筑施工企業如何加強財務共享中心建設[J].當代會計，2015（6）.
[2] 郭曉彬，肖澤鋒.淺析財務共享服務中心對建筑施工企業項目管理的提升作用
財務共享建設步驟范文第2篇
隨著網絡技術的發展與普及，“數字校園”建設成為當前高校建設的重要內容，在高校開展信息化與數字化建設的進程中，數字校園建設對高校會計發展產生了巨大的影響。數字校園建設為高校會計信息化建設提供信息化、數字化基礎，實現了財務信息資源的共享。因此在這種背景下如何實現會計信息化建設與數字校園建設的相互推動與促進，成為當前高校會計工作研究的重點。
［關鍵詞］
數字校園；會計信息化；互動
1高校會計信息化建設的現狀
1.1財務信息孤島問題普遍存在
近些年來，雖然我國高校數字化校園建設與會計信息化建設取得了長足的發展，但是從目前的現狀來看，財務信息孤島問題仍然普遍存在，而且這一問題隨著高校財務會計工作的發展而日益凸顯。數字校園建設的發展使得高校各部門都建立了相關的信息化系統，但是由于各部門之間的工作內容不相同，使得各部門的信息系統所使用的軟件不盡相同，高校會計信息化軟件不能與之兼容，形成信息孤島。高校數字校園建設中并未對各種資源進行統一管理，通常也未有統一的技術標準，這使得各部門形成了大量的信息孤島，造成信息無法共享。
1.2財務軟件功能有限
高校數字校園建設與會計信息化建設通常是作為兩個獨立的部分分別進行的，二者必須具有較高的兼容性、互動性才能使二者共同提升高校管理水平。一般來說無論是數字校園建設還是會計信息化建設，都需要高校與軟件開發公司針對高校具體情況進行二次開發，使其功能能夠趨于完善。完善的會計信息化系統能夠提升財務信息披露質量，進而提升對數字校園建設的支持力度，真正實現財務信息數據的暢通交流與傳遞，提升高校財務會計服務水平，最終確保數字校園建設的順利進行。
1.3財務信息的可靠性與可理解性差
可靠性與可理解性是對高校財務會計信息質量的基本要求，這是高校財務會計工作的重點內容之一。高校財務會計實現信息化之后，財務信息的傳輸介質由傳統紙質轉變為虛擬網絡，而這個轉變也使得每個會計節點的傳統簽章確認手續無法一一實現，在一定程度上影響了財務信息的可靠性。此外，會計工作的專業性較強，會計信息涉及大量的專業術語，這對于會計從業人員而言不具有難度，但是對于其他部門工作人員來說，查閱會計信息具有較大的難度，因此有必要將專業會計術語進行通俗化解釋，以便提高可理解性。
1.4網絡安全性存在問題
高校會計信息化建設與數字校園建設的關鍵之一是網絡安全，對于高校的會計信息化建設而言，網絡安全不僅包括計算機系統資源風險與電腦病毒風險，而且還包括內部員工的道德風險。信息技術發展到現在，網絡安全一直是網絡技術需要攻克的難題，但從目前的情況來看，只能通過加強軟件、硬件建設，以及強化員工管理來盡可能降低風險。
2數字校園推動高校會計信息化建設
數字校園是高校校園建設的重要組成部分，旨在建立網絡一體化管理、服務體系。從過高校的管理活動來看，各部門的工作離不開財務信息的支持，數字校園為財務會計信息化建設提供了技術平臺，而財務會計信息化建設為數字校園提供了主要推動力。數字校園建設與高校財務會計信息化建設二者是相互促進的，數字校園解決了信息孤島問題，充分實現了財務信息共享，減輕了財務人員工作壓力，提高了財務會計信息能力，為實現財務會計無紙化辦公奠定基礎。
3建設與數字校園相適應的會計信息化系統
3.1整合財務信息資源，實現信息共享
整合財務信息是高校財務會計信息化建設與數字校園建設的主要目標與任務，整合財務會計信息的目的是共享信息資源，進而提高信息使用效率。實現財務信息資源整合可通過兩個步驟來完成：首先從高校財務會計部門開始，將部門內的財務信息進行資源共享，包括收費、資金、核算、收入分配、工資等信息，從部門內部打破信息孤島。其次在財務部門內部的信息資源整合完成基礎上，依托數字校園的技術平臺優勢，將高校各部門通過學校信息網絡連接起來，各部門依據各自權限對財務信息進行共享與合理使用。
3.2統一技術標準
當前高校數字校園建設與財務會計信息化建設存在的主要技術問題是技術標準不統一，各部門之間信息化軟件不兼容，這也是造成信息孤島現象的主要原因，因此需要在數字校園建設的基礎上，按照統一的技術標準對財務信息系統進行技術升級，并在高校統一部署下解決會計信息化系統內部軟件不兼容而導致的財務會計信息無法共享的問題。此外，高校各部門之間要協調各自功能，保持信息在數字校園平臺上傳輸與交換的通暢。
3.3進一步完善高校財務制度建設，加強財務信息網絡管理與日常維護工作
財務共享建設步驟范文第3篇
關鍵詞：信息化 電力企業 財務共享服務
財務共享服務是通過對財務核算、業務流程的重新整合和組織結構變革，將業務重合或職能相似崗位重新進行集中化組織運營，從而達到節約成本、提高工作效率和服務水平，實現企業總體戰略目標。隨著經濟體制的不斷深入變革，在電力企業中建設財務共享服務中心，一方面可以實現企業管理創新目標，提高企業經營效率和服務質量，增強市場競爭力；另一方面可以提高電力企業財務核算效益，節約經營成本，實現業務增值，并且還可以加強財務信息的安全管理和利用。因此，在電力企業中實施財務共享服務有重要的現實意義。
一、電力企業實施財務共享服務面臨的主要風險
與傳統財務管理模式相比，在電力企業中實施財務共享服務不但使得原來的財務組織結構發生了改變，而且也給傳統的財務工作方式帶來較大沖擊，電力企業在財務管理工作中將面臨更多挑戰和風險。
（一）企業組織結構再造帶來管理風險
財務共享服務屬于集中式的管理模式，一方面通過將共享服務中心和企業成員單位分離的方式，對集團及下屬單位的業務結構進行了重新定位，另一方面將成員單位的財務人員劃分到財務共享服務中心中去，這種由傳統的分散式組織結構向集中化結構的轉變，將為電力企業帶來組織結構再造管理風險。財務共享打破了傳統的財務管理結構，無論是從組織架構、崗位職能還是財務資源使用權限都進行了重新定義和分配，這給集團的基層業務單位帶來了一定程度的限制，容易引起集團子公司的抵觸情緒，給集團整體管理難度。
（二）業務流程改造升級帶來適應風險
電力企業實施財務共享服務將帶來財務業務流程改造升級，這對于業務部門和財務部門來說都將是新的挑戰。一方面在舊流程向新流程過度過程中，如何保證有效銜接而不影響正常業務工作開展將是集團及其下屬公司面臨的第一道風險；另一方面在財務共享服務中心下，為了將業務快速融入到新的財務管理體系中，中心的財務人員需要能夠快速適應新環境，能夠和相關業務人員進行有效溝通互動，實現財務和業務高度融合，進而促進財務共享服務中心建設順利實施。
（三）人員配備轉型帶來組織建設風險
電力企業建設財務共享服務中心以后，企業的會計核算以及報表編制等工作將由共享中心統一負責完成，這將促使各基層單位僅能保留有限數量的財務崗位，對冗余工作人員的安排也將成為集團企業面臨的一個難題。對于集團型企業來說，保持人力資源穩定是企業可持續發展的重要保障，因此必須在人員安置上下功夫，而共享中心帶來的人員轉型風險成為電力企業關注的棘手問題。同時，由于財務共享服務要求更加專業化和標準化，部分工作人員難以適應新形勢要求，給企業組織建設帶來一定風險。
二、信息化背景下電力企業實施財務共享服務的對策探析
信息化技術的迅猛發展給電力企業實施財務共享服務提供了支持保障，建立財務共享服務中心作為一項復雜的系統性工程，需要在運營、維護等方面各部門單位通力協作，具體可從以下幾方面著手促進財務共享服務順利實施。
（一）制定標準化職能準則，優化崗位結構設置
構建財務共享服務模式重點在于按照企業業務發展優化財務管理方式，以集約化的財務管理模式促進電力集團及其各下級單位財務職能定位轉型升級。一方面要制定標準化的職能準則，具體為一是要明確崗位設置原則，要同電力企業的組織架構和發展戰略相適應；二是要加強財務權限管理，強化內部控制機制建設；三是崗位職能設置要明確，避免出現冗余重復的沖突性崗位；四是要堅持制度管人，在標準化財務管理體系下，各個崗位部門要講究協調配合，突出強調共享中心與各業務部門之間的相互促進聯系。另一方面要在標準化職能準則下構建集團組織框架，不斷優化崗位結構設置。財務共享服務中心承擔著電力企業重要的財務管理和核查工作，建立財務共享服務中心后，省公司將負責統一會計核算等具體財務管理職能，財務部門受省公司直接垂直領導，配合省公司完成企業財務決策工作。
（二）制定規范化財務操作手冊，優化業務流程
財務共享服務在有些企業已經得到了很好的應用，電力企業可以在借鑒國內外先進經驗的基礎上，結合本企業發展戰略目標以及可利用資源，進一步完善優化電力企業財務共享服務中心業務流程。一般而言，流程再造主要是由業務流程和會計核算操作流程兩部分組成，前者包括成本核算、收支核算、資金結算流程、報表編制流程及票據管理流程等，后者包括出納操作流程、會計檔案管理流程、票據崗位操作流程等，電力企業應該明確各模塊接口，根據各業務流程特點做好銜接工作，真正做到通過制定標準化業務流程實現財務服務共享。同時，在企業內部制定標準化的財務操作手冊，將有關財務管理標準、內部控制制度、各模塊業務操作流程和各崗位職能權限以流程圖的形式，確保流程步驟簡單明了，能夠清晰的指導電力企業各部門掌握財務共享服務中心業務操作流程。
（三）加強信息系統改造升級，實現智能化信息平臺共享
加強信息平臺建設是保證財務共享服務中心正常運行的基本保障，通過建設統一的會計信息系統可以實現企業信息流、資金流、以及數據流的收集存儲。借助智能化信息平臺，通過數據采集、轉換、挖掘分析等先進數據庫技術手段，可以為企業制定個性化的會計報表以及數據服務，進而大大提升企業工作效率，有效支持企業財務決策，確保財務共享服務順利運行。在信息系統改造升級方面，電力企業可以重點從幾個方面加大投入力度，一是在省公司繼續深化應用ERP信息系統，實現大數據庫聯網管理；二是建立資金支付系統，將企業資金進行集中管理，節約資源進行再分配；三是建立票據影像傳輸系統，將報銷原件掃描（掃描后產生一個條形碼）上傳至共享中心，便于共享中心進行會計核算，統一編制報表。此外，在實現服務網絡共享的同時要注重信息安全防范，建立網絡安全維護系統，不斷促進財務管理模式更加完善。
（四）轉變傳統的工作理念，加強財務人員綜合能力建設
要想在電力企業中順利實施財務共享服務，需要打破傳統思想，樹立創新意識，適應新形勢的發展需求。一方面企業高層領導要高度重視。建立財務共享服務中心是一項長期復雜項目，高層領導要有足夠的信心和卓越的膽識，要全面客觀的評價財務共享服務給企業帶來的利與弊，全力支持各項前期準備工作開展，認真做好戰略布局和督查；另一方面相關工作人員要打破傳統落后的工作理念和工作方法，快速適應集約化、流程化的工作流程。在財務人員培養方面，要創新人才培養模式，一是通過線上培訓和線下培訓相結合的培訓方式，不斷提高財務人員專業知識水平和計算機應用水平，加強人才綜合能力的建設，財務人員也要不斷加強自身知識結構體系建設，努力成為高素質專業人才；二是通過新招入優秀大學生或業務外包的形式，緩解共享中心工作強度大所帶來的管理壓力。
三、結束語
隨著電力企業規模的不斷壯大，只有創新管理理念，不斷提高自身管理水平才能在激烈的市場競爭中占有一席之地。財務共享服務作為財務管理手段的一種創新性嘗試，能夠有效優化企業組織結構、規范業務流程、降低運營成本，可以讓企業集中更多財力支持企業核心業務的開發，進而提升企業的核心競爭力。但必須清醒地認識到，財務共享服務作為一種先進的財務管理模式，在給企業帶來機遇的同時也帶來許多挑戰，電力企業必須在不斷總結經驗和借鑒國內外先進思想中不斷改革創新，進而推動企業健康可持續發展。
參考文獻：
[1]鄧正煒.電力企業財務共享服務中心建設項目實施研究[D].華北電力大學.2012（06）
財務共享建設步驟范文第4篇
如今國內零售市場的競爭已由初級的“紅海戰略”階段升級到了“藍海戰略”階段，競爭態勢進一步加劇，市場競爭已經達到白日化程度，零售企業面臨巨大的生存壓力。“物竟其類，適者生存”法則同樣適用于零售業市場，零售企業想生存，想發展，必須“苦練內功”，形成自己的競爭優勢。國內零售業市場日益激烈近乎殘酷的競爭態勢對企業經營管理特別是內部管理提出了更高的要求。
財務管理作為企業內部管理的重要組成部分，也必須順應時代的要求，財務管理轉型已迫在眉睫。財務共享服務中心理論應運而生，財務共享中心理論體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想，通過“分散權責，集中監督”促進企業資源有效配置、實現企業目標、提高生產效率。中國大多數大型零售集團或公司相繼提出構建財務共享中心，借以提高企業的核心競爭力。
怎樣建設零售行業的財務共享中心？如何保證財務共享體系的正常運行？這是筆者所關心及研究的問題。
首先談談“財務共享服務”這個概念，學者們并沒有一個統一公認的定義。本文給出如下定義，財務共享服務，是將企業日常例行的財務業務進行流程優化，使其標準化，并由一個組織機構進行統一、規范、快速處理，以實現改進財務質量、降低運行成本、提高工作效率及提升客戶滿意度等目標的一種新型財務管理模式。“財務共享服務”原始想法是：將集團內各分公司的某些事務性的功能（如員工工資福利發放、財務會計核算、報表編制等）集中處理，以形成規模經濟，降低管理、人力等企業財務運作成本。
一、總體思路
財務共享服務中心整體安排遵循“整體規劃、分步實施”的工作原則，各業態板塊（包括百貨、大型綜合超市、家居、便利店、購物中心）按步驟、分階段逐步納入共享服務范圍內。
二、建設目標
財務共享服務中心的總體目標是為了進一步提升會計信息質量，優化財會人員資源配置，提高財務風險管控，提升財務對企業戰略的支撐與服務能力，
具體而言，財務共享服務中心建設目標有以下幾條：
一是整合會計核算、信息錄入、統計等資源，發揮集約化規模運營效益；
二是構建會計核算體系，實現統一和標準化運作；
三是集成全集團財務、業務統計數據，提供信息共享平臺；
四是助力財務價值創造：提高運營、預算管理、分析、資產管理等方面的管理能力。
總而言之，會計政策高度統一、流程標準化、高質量的數據信息、統一的業務處理平臺和較高的服務滿意度是財務共享服務的長遠工作目標。
三、基本原則
財務共享服務中心的每一位核算人員的核算工作應當集中在多家核算單位在業務循環中的某一項具體核算工作上，而不是負責對某一家核算單位在某一業務循環中的所有核算工作。通過減少核算類型、專注單一核算內容的辦法，提高核算人員的操作標準化和熟練度，改善工作效率，提高投入產出效益。
四、組織設計目標和運用
財務服務中心組織目標：支持公司戰略、整分合、降低沖突、集中化和標準化、提高效率和風險防控并重在組織架構設計過程中得到了充分運用。
第一，支持公司戰略，合理化部門設置，加強財務部門在戰略規劃、資本運作、決策支持和信息管理等方面的支持功能，著重提供財務信息的服務。
第二，整分合，將公司的財務戰略從上到下進行分解，成為一個個具體的分目標、分任務和子目標、子任務，直至分解落實到每一個崗位上；然后，再對這些崗位從下至上進行綜合，層層保證，確保公司財務整體戰略目標的實現。
第三，降低沖突，個層次之間，清晰界定與規劃相關部門橫向的職責分工和縱向的授權管理，通過簽訂?°服務水平協議?±保證各司其在總部財務本部、各門店財務與業務部門、共享服務中心三職、協調一致地履行相關職責，避免出現相互推諉、步調不一的現象。
五、運行財務共享體系的相關措施及建議
第一，思想觀念準備。
一是要用先進的經營管理思想充實頭腦，財務共享體系構建是對傳統的思想的顛覆，假如重視程度不夠，出現的結果極可能就是“換湯不換藥”。財務共享體系構建肯定不是簡單的把分散的財務人員匯集起來，集中辦公，假如如此，就無法發揮集約化、規模化的規模效應，只能是“形是神不是”。只有理解運用了現代經營管理思想的精髓，根據自身經營特征采取系列的管理舉措才能保證財務共享體系構建順利進行。
二是要對可能出現的困難有充分的估計。財務共享體系需要搭建全新的組織框架，流程再造、人員充實、運轉磨合都需要一個過程，必須之前制定詳實的計劃。組織架構搭建后，經驗積累更是一個長期的浩大工程，創新與改造更是重要。
第二，組織保障。財務共享體系構建是財務管理領域大量流程的變革與創新，涉及數據流、資金流、信息流的變更，涉及對既有操作習慣的改變，不僅牽扯集團各個部位，還涉及集團外部機構的協調，假如沒有強有力的團隊組織推進，很有可能事倍功半，雷聲大雨點小，做到皮毛。所以必須成立以集團主管領導為首的領導機構來促使財務共享體系構建工作的開展。
另外，組織有資深專家、業務骨干組成的高水平工作團隊是確保各項事務正確、順暢進行的保障。
第三，安全保障。財務共享體系構建及其依賴網絡化的信息系統，財務管理越集中，實際上對整個網絡、對通訊技術的依賴性就越強，一旦網絡中斷，或者出現其他類似問題，就可能造成損失。因此我們需要關注注重網絡通訊的穩健性、打造多種備用通訊途徑等問題。
第四，其他保障。取得外部審計、檢查部門對財務共享體系的認同，包括核算組織方式、單據審批方式、檔案保管方式、單據流轉方式等。
財務共享體系構建，離不開外界部門或單位的支持，這些部門或單位既包括營運部門、內審部門、信息部門等企業內部部門，也包括中介機構、咨詢公司等企業外部單位。他們在財務共享服務中心建設中起著至關重要的作用，沒有他們的配合支持，財務管理轉型只能是空談。
財務共享建設步驟范文第5篇
中國鐵建下屬有20多個工程局，每個工程局從集團公司、工程公司再到工程項目部都有自己的財務部門，有各自獨立的財務系統，財務管理工作面臨人力成本、辦公費用居高不下，系統建設重復投資，對各工程局難以實現統一規范管理，各地財務數據不能及時共享等問題，導致集團經營和財務風險不斷增加，阻礙了財務管理工作的高效開展。隨著主業利潤空間減少、成本管控難度大、資金需求增多、資產負債居高不下、管理機構分散低效等等這些不斷涌現出來的矛盾，迫切需要企業采取新的財務管理手段與措施進行改革。為此，中國鐵建集團不斷探索新的管理模式，決定對下屬所有工程局的財務部門進行整合，財務系統也要由原來的分散式走向集中式管理，以解決財務職能建設中的重復投入、效率低下等問題，于是在2012年，“財務共享服務中心”在中國鐵建因時而立，應運而生。
一、財務共享管理模式的特點
財務共享服務管理模式和其他所有管理模式一樣有其特別之處，概括起來主要有以下幾個特點：
（一）“一集中一撤銷”
在集團公司建立財務共享服務中心及資金結算中心，由部分業務扎實、經驗豐富的財務人員集中負責整個集團公司所有項目單據的制單、審核及資金支付，并撤銷原項目出納崗位、會計核算崗位。這樣不僅在人員數量上大大減少，降低了項目日常開支及成本支出，節省了資源，信息的集中化處理還可以給決策者提供更加精確的決策依據，使得財務審計及監察工作可以足不出戶就得以實現，更進一步的節約了企業的成本。流程化的操作使得集團公司能夠更好的全程監控企業的財務情況，業務處理更加透明化，規避了人為因素的影響。如圖1：
財務共享服務中心網上報銷模塊，通過票據掃描及票據歸檔，極大程度的整合了資源，使得企業的運營成本更加低廉。極好的解決了分散模式下企業財務管理所面臨的各類難題。數據信息的高度集中化，為企業的納稅籌劃提供了堅實可靠的依據，使得企業可以合理的規避稅務風險。
（二）實現統一核算
在共享服務中心成立以前，各子公司雖對所屬各項目均有統一核算要求，但因所屬工程板塊不同、項目隸屬模式不同等原因，使得各項目會計核算口徑不統一，標準化會計核算不一致，為日常財務管理、審計工作造成諸多不便。財務共享服務模式的建立，不但在日常會計業務中統一了核算口徑和核算標準，同時建立了更加標準化的財務管理、預算管理、稅務管理、審計管理模式，為企業轉型升級提供有力的數據支持。
（三）成為信息紐帶
過去財務數字相對單一，與工程信息、計價信息等相對獨立，項目內部各信息之間缺乏信息共享紐帶，在不同程度上成為“信息孤島”，很難客觀反映工程建設情況。財務共享服務平臺的建立使得財務數據實現與其他各類信息的融通，通過各類數據間的整合、比較，能夠更加客觀地反映項目資本運作、變更理賠、稅務籌劃、納稅調整、預算管理等信息的落實情況。
二、財務共享管理模式的含義
（一）推動財務管理模式的創新
信息化大時代的到來，使得傳統的財務管理模式不能滿足管理需求，應運而生的“財務共享服務模式”為企業財務管理注入了新的血液。財務共享服務模式的良好運行，需要較高的技術支持及各方面的默契配合。首先通過久其公司開發的財務軟件報賬系統及核算系統進行具體運作，形成一個數據庫作為集團財務系統的數據管理與分析支撐平臺，同時，在深圳國信公司提供的影像系統的相互配合下才能完成每一筆業務的處理。目前，從公司本級到項目的一切經濟業務都必須通過久其系統自己提交，包括事前的預算申請、事中的借款、報銷、合同的審批、資金的支付等，從之前財務人員的全權代勞到自己親手操作，是傳統報賬模式的一種變革，是促進集團公司“法人管項目”，實現“兩基”建設的利器。
（二）杜絕“三無兩超”、落實“三重一大”，利于監察及審計的有效措施
“財務共享服務模式”的推行，要求所有的購銷合同、費用預算、賬務報銷、資金支付等必須通過久其系統進行線上審批，項目領導審批完后還需要共享中心人員進一步審核、把關，對于“三無兩超”資金撥付堅決予以駁回，杜絕了超付款現象的出現。特殊情況附付款申請及承諾書后才允許付款，責任到個人，為事后業務處理提供了保障和依據，一定程度上減輕了財務人員的工作壓力。
“財務共享服務管理模式”中審批流程的設置，充分實現了《財務管理實施細則》的要求，首先是部室負責人審核，然后經財務負責人、財務總監復核，最后項目經理審批后“入池”，大額費用及資金支付需項目經理、書記、總工聯審聯簽，充分體現了“三重一大”的民主集中決策制度，最后財務共享中心業務人員再進行初審及復審后方可形成一筆憑證。經過層層把關，嚴謹的審核，很大程度上減輕了審計及稅務風險。
更有利于財務監察及審計工作的推進。監察及審計人員可以在線查看賬務數據，并且可以通過影像資料查看原始單據，方便快捷的進行業務指導，為監察審計工作無紙化辦公奠定了基礎。
（三）提高資金利用率，加強資金管控
借助共享平臺，在資金管理控制方面，集團公司層面將推行資金集中支付，逐步實現工程項目零現金管理，加強資金風險管控能力和統籌調配能力;在內控風險防范方面，有利于發現基層單位的經濟業務存在的風險或不符合集團規章制度的事項，可以及時反饋并要求整改，將事后補救提前到事中控制，甚至是事前防范。在共享模式的流程化管理、標準化運作中，通過系統的固化流程有效控制風險，提高集團公司整體管控能力。項目必須嚴格按照經公司審批同意的資金支付計劃進行支付，統籌安排資金，加強了資金支付的計劃性，將有限的資金用在刀刃上，提高了資金利用率，最大限度的發揮了“現金為王”的重要作用。項目銀行賬戶按照要求需開通網銀支付功能，網銀U盾由各子公司資金結算分中心統一管理。不僅加強了對資金支付的監管，同時也規避了金融風險。
（四）財務基礎工作進一步標準化、規范化的助推劑
與之前的浪潮財務軟件系統不同，久其系統內的會計核算科目全部由股份公司統一設定，各子公司和項目無權新增或更改科目庫信息。職員、客戶、供應商、自定義等輔助核算信息的添加也需由項目提出申請，經“財務共享服務中心”運營管理員審核后統一添加，控制了項目財務人員的自，但是整個集團公司財務數據更加統一，使財務數據的查詢應用更加方便、快捷。
“財務共享服務中心”設立費運營管理科、費用報銷科、收入成本科、總賬報表科、資金結算科、票據檔案科、綜合業務科、綜合辦公室八個科室。從發票等附件的審核，核算的規范化到資金的流出，不同的審核組分別隨機提取不同類型的單據，嚴格按標準審核，加強了管控力度，杜絕了管理漏洞。同時也避免了之前項目財務人員直接面對面給業務人員報銷賬務出現的為難處境，從某種意義上講，對項目財務工作來講是一種解脫。
目前久其財務共享服務系統還未實現與財務報表的對接，數據的提取還需在線下完成。但就目前會計核算的統一要求，財務報表數據將更加準確，如果完善報表自動生成機制后，也會大大減輕財務人員工作壓力。
（五）加強財務人力管理、提升財務人員技能，促進職能轉變的有利契機
新的財務管理模式的實踐，需要財務人員與時俱進，不斷學習新知識，跟上新潮流，通過增強服務意識，將財務隊伍打造成“實事求是、積極進取、務實高效、服務一線”的陽光隊伍。“財務共享服務中心”的建立，使財務核算崗、出納崗等崗位實現集中辦公，更有利于對財務人力資源的管理，便于溝通、相互學習。“財務共享服務中心”的運行減少了項目財務人員的配置，也促使財務人員有時間參與施工現場的成本管理，向戰略財務的方向發展，有效阻擊虧損、提高效益，切實解決“寅吃寅糧，卯吃卯糧”的問題。
（六）提高工作效率的創新機制
