戰略采購的定義
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戰略采購的定義范文第1篇
關鍵詞:海洋石油工程;物資采購;品類管理;實施;研究
品類管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理領域，并且近年來逐漸在我國企業的物資采購管理中得到引進和應用，從而促進了我國企業的物資管理。在以第三方供應商的產品和服務作為重點基礎上，通過對經營成本和戰略管理策略的不斷優化，對零售和采購行業的有效區分下，實現對消費品的有效分類和優化，從而促進其銷售利潤提升，并實現對采購產品以及服務、用途的分類管理，以達到節約成本、降低資源消耗，促進其利益最大化目標實現的目的。對于海洋石油行業來講，在物資采購管理中，通過對品類管理方法的有效引進和應用，在實現正確的管理意識和觀念、策略樹立基礎上，嚴格按照品類管理的要求和原則執行，能夠促進其物資管理的整體水平和效果提升，推動海洋石油工程的戰略管理目標和計劃實現，具有十分積極的作用和意義。文章通過對品類觀念的概念特征及優勢分析，結合品類管理在海洋石油工程物資采購管理中的應用現狀，對其管理提升與優化的有效對策進行研究，以供參考。
一、品類管理的概念、特征及應用優勢分析
品類管理早期在管理實踐中的應用，是以“商品零售與生產商通過將品類作為一個策略經營的單位，并消費者的價值提升作為焦點，來實現品類共同管理的具體過程”作為概念定義。但是，隨著品類管理理念在物資采購與管理領域的應用實現，又提出了以“將第三方的供應商產品以及服務作為焦點，對企業經營的主要成本進行不斷優化的一種戰略性管理手段”的概念和定義。根據上述對品類管理的兩種不同概念及定義分析，可以看出二者之間的區別主要在于針對應用行業領域不同。其中，零售行業的商品管理中，對品類管理的概念和含義理解，是從消費品的分類與優化作為立足點，以實現銷售利潤的增加作為品類管理的目的;而物資采購管理行業中，對品類管理的概念理解，則是從采購產品以及服務的具體特點、用途分類等出發，通過管理實施，來達到降低采購成本與節約資源的管理目的。因此，對兩種品類管理概念與定義的區別，可以從各自應用的行業領域差異上區分，但二者都是以企業內部資源最大化目標實現作為根本目的。如圖1所示，為針對生產廠商的品類管理示意圖。對品類管理理念在海洋石油工程物資管理中的應用，通過多項實踐均可證明，品類管理作為一種企業內部管理戰略手段，不僅有利于促進其物資采購成本降低，提升物資采購與管理的整體效益，而且在推動海洋石油工程的戰略性發展和提升方面，也具有十分積極的作用和意義。
二、海洋石油工程物資采購管理中的品類管理實施現狀分析
結合海洋石油工程物資采購管理中對品類管理理念的引進和應用現狀，隨著品類管理理念的引入應用，在促進海洋石油工程物資管理理念創新與管理成效不斷優化提升的同時，也存在一系列較為突出的問題，應引起重視。
(一)海洋石油工程物資采購管理中的資源浪費情況較突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中應用，已經實現對海洋石油工程采購物資的品類進行有效劃分與處理。在具體管理過程中，由于各類因素的作用和影響，再加上海洋石油工程物資本身屬性的局限性制約，導致其在實際管理和應用中表現除對物資品類的劃分較為重視，但在科學化與完善性的物資采購品類管理工作制度與體系建立方面明顯不足，從而造成海洋石油工程物資采購管理的資源配置與利用不合理，引起各種資源浪費問題。值得注意的是，海洋石油工程物資采購管理中一旦存在資源浪費現象，就會導致其成本增加，從而對物資采購管理的成本節約與利潤最大化目標實現產生不利影響。
(二)由于物資種類的復雜性，導致其管理難度相對較高
海洋石油工程物資采購管理中，由于所涉及的物資種類較為多樣并且復雜，包含各類機械設備與電氣設備、工程材料、營地物資等，再加上進行采購的物資數量較多，而且物資采購所需的時間和周期較長，從而導致在各種不確定因素影響下物資采購管理難度也比較高。尤其是隨著品類管理在物資采購管理中的引入應用，如果在管理實施中不能嚴格按照采購流程及有關規定進行合理控制，必然會對其管理效果以及品類管理理念進一步引入和應用產生不利影響。
(三)品類管理實施中存在的問題突出
品類管理理念在海洋石油工程物資采購管理中，雖然已經實現了一定的引入和應用，但是由于其實際管理和應用中的科學性與合理性不足，導致其管理和應用的整體成效也明顯較低，不僅表現為海洋石油工程物資采購管理中不能嚴格按照品類管理的理念和要求進行執行與落實。而且在根據品類管理的理念和原則，在進行海洋石油工程物資采購的具體計劃與管理策略制定上，也缺乏相應的合理性和完善性，從而對其管理應用的整體效果提升形成了較大的制約和影響，導致海洋石油工程物資采購的品類管理實施過程中各類問題突出。
三、促進品類管理在海洋石油工程物資管理應用的優化對策
根據上述對海洋石油工程物資采購的品類管理應用現狀分析，為促進品類管理理念在物資采購管理中的進一步優化和應用實現，需要從以下幾個方面，對海洋石油工程物資采購的品類管理進行控制和完善。
(一)根據采購需求對其物資采購的品類進行定義
海洋石油工程物資采購管理中，根據物資采購的需求對其品類進行定義，也是促進品類管理有效實施與管理提升的有效對策。其中，在結合物資采購需求進行物資采購的品類界定中，應注意從以下三個方面進行合理把握和完善:①嚴格按照工程物資或者是服務的屬性，對其物資品類進行合理劃分;②應嚴格按照工程項目的進度情況，進行工程物資需求分析，從而對物資品類進行定義;比如，將對工程項目的進度以及主體功能存在影響的物資，定義為關鍵物資品類等，向大型的變壓器以及控制系統、煉化設備等，還應針對關鍵物資品類的具體等級進行劃分和設置，以便于品類管理的有效實施;③在對物資品類的定義和劃分中，還應嚴格按照適用性原則進行劃分，禁止物資采購與管理中存在無效單品等情況，對物資采購管理成效產生不利影響?？傊?，對物資品類的劃分，要求能夠對其物資品類的基本屬性以及關鍵屬性進行有效體現，并根據物資采購需求程度進行哈利設置，以便于物資采購品類劃分基礎上管理實施。
(二)重視對海洋石油工程物資采購數據的分析和應用
海洋石油工程的建設與實施中，都存在著較為豐富的項目建設與管理經驗，并且在具體建設與管理實施中也積累了較多的數據和資料。因此，在進行海洋石油工程物資采購的品類管理中，應重視對歷史數據與文件資料的合理利用，從而通過數據資料分析，對海洋石油工程的物資采購市場變化以及管理特征等進行有效掌握，為物資采購管理工作的開展提供良好的支持。其中，在進行海洋石油工程的物資采購管理數據和資料的整理、利用中，應通過對有關數據的全面整理與加工、提煉，在獲取對應的物資采購與管理歷史數據基礎上，根據其物資采購的需求趨勢，對各數據之間的內在規律進行積極探索，從而為海油工程物資采購的品類管理實施提供更加準確和全面的數據支持，并促進其數據資料成果在工作實踐中有效運用，充分發揮其數據資料的價值和作用。
(三)不斷提升海洋石油工程物資采購的品類管理決策水平
海洋石油工程物資采購的品類管理中，對物資品類的合理劃分與配置，是其管理的核心。其中，通過建立和海洋石油工程物資采購管理實際需求相符合的工作體系，在實現對物資采購品類的詳細劃分與設置基礎上，促進物資采購服務質量的不斷提升，從而為物資采購管理的資源節約與成本控制、利潤提升目標實現提供良好的支持。根據上述分析不難看出，在物資采購的品類管理中，對品類管理的決策水平高低是影響其工作開展以及工作成效獲取的關鍵。因此，在進行品類管理的決策制定中，就需要從項目需求以及物資屬性等因素出發，來實現相應的采購策略與工作方案制定，從而對物資采購中物資屬性及其關鍵性、品類、價格、數量、供應商資源等關系相互協調，為品類管理的決策能力提升及其管理效果獲取提供支持。
(四)從戰略層面與關鍵的物資供應商建立良好合作關系
根據海洋石油工程物資采購的品類管理情況，在對物資品類進行合理劃分與管理基礎上，通過與工程物資采購的戰略規劃相互結合，和關鍵的物資供應商進行良好合作關系構建，以為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。其中，在實現與關鍵物資供應商的良好合作關系建立中，一方面，需要在對關鍵的物資品類進行確定情況下，通過對相應物資供應商源的積極尋找，來為關鍵物資品類的供應選擇提供良好的支持;另一方面，則需要通過對已經合作的物資供應商進行分類評級，在實現物資供應商的供應能力綜合考評基礎上，加強與其中一些優質供應商合作力度。通過建立信息共享與物資供應管理平臺，在對物資采購的流程不斷優化以及物資供應協作能力不斷提升基礎上，為海洋石油工程物資采購及管理提供良好的支持。
(五)加強對海油工程物資采購的品類管理流程進行不斷優化和完善
在進行海油工程物資采購品類管理實施中，通過對品類管理的具體流程和操作環節進行不斷完善及優化，也是促進海油工程物資采購品類管理效果不斷提升的有效措施。其中，對海油工程物資采購的品類管理流程進行優化和完善，需要從以下幾個方面對其內容和要點進行準確把握。首先，對海油工程物資采購的品類管理條件進行嚴格評估，并對其物資采購的品類管理能力進行客觀分析，從而在品類管理實施前通過充分的能力培訓與教育等工作開展，確保品類管理在海油工程物資采購管理中的有效實施。其次，加強對海油工程物資采購品類管理的組織和實施，通過與企業高層管理人員的有效溝通，就企業物資采購的品類管理實施方案達成一致后，進行與企業物資采購管理實際相符合的目標設定，并由專業物資采購和品類管理人員對其工作開展進行有效指導與管理，從而促進海油工程物資采購的品類管理有效實施，提高其管理的成效。此外，還應注意針對企業物資采購品類管理有關人員的技能水平進行綜合分析，明確企業工作人員在品類管理實施中存在的問題和不足，并對企業品類管理實施的組織結構完善及其調整范圍進行明確，從而制訂合理、完善的企業品類管理組織計劃，對其計劃內容的有效實施進行嚴格貫徹與執行落實。再次，進行明確的品類管理計劃制定與實施。對企業物資采購品類管理的能力及其工作開展的潛力繼續寧充分挖掘后，進行合理、完善的品類管理工作計劃制定，并針對其工作計劃的開展提出相應的要求，確保工作計劃實施中的組織協調和溝通良好，從而嚴格按照計劃要求的步驟與操作順序進行執行，對品類管理的實施及其效果進行保障。最后，注重對海油工程物資采購品類管理中的品類角色和技巧，并對企業的戰略目標與計劃進行檢查，從而實現企業戰略目標與計劃開展中的各品類角色和開發技術明確，促進企業戰略內容的靈活實施，為企業管理提升和戰略目標實現提供良好的支持。
四、結語
戰略采購的定義范文第2篇
[關鍵詞]采購管理采購戰略供應商管理
雖然在經典的管理學理論中，改進供應鏈和物流管理是企業價值鏈一個有機的環節，但是這一點往往被市場的劇烈變化和競爭環境的惡化所淹沒，一方面過低的產品定價迫使采購部門因為單純的價格要求和供應商陷入曠日持久的討價還價，另一方面生產制造部門亟不可待地向采購部門索取原材料，根本不管成本的高低。企業的CEO如果不能意識到采購戰略的重要性，很容易在成本和利潤的矛盾中迷失自己的方向，陷入降價、裁員、再降價、再裁員的惡性循環。那么企業該如何重視采購戰略，在采購戰略方面應該采取哪些措施來發展采購戰略的作用，提升企業自身的競爭力，為了回答這些問題，先從采購戰略在企業戰略中的地位入手研究。
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
戰略采購的定義范文第3篇
關鍵詞:供應商管理;統一采購;戰略采購;采購流程;最低總成本
中圖分類號:F253
文獻標識碼:A
文章編號:1009-2374(2009)18-0055-02
20世紀80年代,著名咨詢公司利爾尼首次提出了“戰略采購”理論,它的核心是以“最低總成本”建立供應合作關系,而不是常規采購以“最低采購價格”獲取的簡單交易。它要求企業在明確內部需求的前提下,對供應商進行科學的分析判斷,對市場進行詳實的調查研究,以“最低總成本”為原則,建立物資供應體系,通過商務談判或協商議價,簽訂供應框架協議,按照協議價格采購所需物資。在戰略采購管理模式下,采購價格不再是唯一決定因素,供需雙方是靠共識和互信來建立一種良好的互惠互利合作關系,通過致力于合作使雙方獲益。
從當前我國企業的實際情況來看,在物資采購環節上還相對較薄弱,不少企業的采購管理還處于傳統采購模式階段。最常見的問題一般為:(1)采購戰略定位模糊,沒有把采購管理納入企業整體戰略;(2)采購計劃滯后或不明確,造成采購部門疲于奔命,不能及時采購到所需物資;(3)沒有明確的采購策略,只注重單一的“最低采購價格”;(4)供應商管理粗放,制度不健全,不注重對供應商的培養及建立雙贏的戰略合作伙伴關系;(5)多部門、多渠道的分散采購降低了企業的采購優勢,增加了采購成本;(6)對采購過程缺乏有效的跟蹤、評估和分析,造成價格、質量、付款環節上常常出現失控;(7)沒有有效的制度或工具對采購進行事前的智能化決策和事后有效地監督及考核。
企業建立雙贏采購戰略的好處就在于能充分平衡企業內、外部優勢,以降低整體綜合成本為宗旨,涵蓋整個采購流程,實現從需求計劃至結算付款的全過程管理。企業開展戰略采購應注意的幾個重要原則:
一、確立采購綜合總成本最低工作思路
總成本是企業采購物資和服務全過程所支付的實際總金額,包括價格費用、安裝調試費用、稅費、倉儲成本、配送成本、質量成本、維護成本等,總成本不只是簡單的價格問題。在實際工作中,成本最低往往被許多管理者誤解為價格最低,因此決策時只單純地考慮采購價格,而不考慮其它間接成本費用,總成本實際上沒有得到有效控制。因此決策者必須要有總成本的最低工作思路,對整個采購流程中所涉及的關鍵及長期潛在成本進行綜合考慮。
二、建立雙贏的戰略合作伙伴關系
現在,傾向于雙贏理念的企業很少,更多的企業管理者則鐘情于單贏,擅長在采購過程中“超常規”利用自身優勢,精通并嫻熟地應用采購杠桿,壓制供應商進行價格妥協。事實上在戰略采購過程中,雙贏是不可或缺的因素。建立供應商評估與激勵機制,通過與供應商長期穩定合作,確立雙贏的合作理念,以“服務、合作、雙贏”的模式,互為支持、共同成長。
三、以客觀事實為依據,平等協商,在雙贏的合作中找到平衡點
戰略采購過程不是競爭對手間的嚴酷談判,而是商業合作雙方友好協商的過程,目的不是一味比價壓價,其基礎是源于對物資或服務市場的充分調研和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。合作也是一個相互比較、相互選擇的過程,在這個過程中需要通過總體成本分析、供應商測評、市場調研等手段為決策者提供有力的事實依據,充分認識自身優勢,從而掌握整個協商的進程和主動權。不過,合作雙方都會發揮自身優勢,發現可利用的有利商機,在雙贏的合作中相互制衡,相互約束,尋找到利益共享平衡點。
目前,戰略采購管理實施主要有集中統一采購、培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系、統一并優化采購流程、整合產品和服務等四種方式。
(一)集中統一采購
集中統一采購是相對分散采購而言的,即集團化企業的采購組織為下屬多個企業實施采購供應。分散采購容易產生采購機構重置、批量降低,多頭決策、減少競價協商優勢。因此,近幾年國內企業紛紛建立集中的供應部、采購中心或物流中心實施集中統一采購,使企業采購行為更傾向于專業化、規?；?、規范化。特別是大型集團化企業更加重視集中采購,采取“集中管理,統一經營”的模式,對集團內部生產性或非生產性物資進行集中統一采購。其主要優勢表現在:對于集團內部使用的某些共性物資,使用數量較多或市場上相對壟斷的物資,通過集中統一采購可以聚集各下屬企業的力量,增加采購數量,以此促使供應商增強對企業的重視程度,提高企業在談判中的地位和議價能力,降低單位采購成本,以期獲得優惠的價格和更好的服務。
通過集中統一采購的實施,可以實現集團總部對下屬各企業需求計劃、詢(報)價過程控制、價格確定、訂單(合同)執行、供應商評估及應付帳款等各采購環節和倉儲業務(入庫、驗收、出庫及調配)的集中統一管理,實現全過程的監控和分析。開展集中統一采購工作應遵循以下幾點原則:(1)計劃集中統一;(2)信息集中統一(實現采購、物配、財務、質檢的業務集成、信息共享和物配資源的統一調配,價格集中管理);(3)流程集中統一;(4)供應商集中統一。
(二)培育戰略型直供供應商并建立和維持長期合作關系
供應商管理是企業采購管理的重要組成部分,企業實行戰略采購,從“互利雙贏”的角度出發,建立企業與供應商之間長期穩固、相互信任的合作關系,實際上是企業的長期需要。企業應根據所需物資在企業生產經營中所處的地位、采購量和金額的大小,將供應商分為兩大類:戰略型直供供應商和一般供應商。通過擴大供應商選擇范圍、嚴格供應商入圍條件,有針對性地引入競爭,培育戰略型直供供應商。這樣,不僅可以幫助企業尋找到質量最優、價格合理的資源,保證企業資源的最大化利用,而且也是降低采購成本的一種行之有效的戰略采購方法。
戰略型直供供應商是保證企業物資供應及生產經營工作正常進行的重點。因此,應按照80:20法則培養戰略型直供供應商,控制一般供應商。為了建立并能夠維持長期的合作關系,企業可以從以下幾點著手:
1.與直供供應商建立相互依存、目標一致的戰略聯盟關系。伴隨著全球經濟一體化和高科技技術的飛速發展,企業之間的競爭逐漸演變為管理科學化的新競爭格局。企業與供應商之間只有相互信任是不夠的,要在對供應商實力確認、實行現動態管理,加強對供應商考核、體現優勝劣汰的基礎上,發展相互依賴和目標一致的戰略聯盟關系。
2.加強對戰略型直供供應商的管理,樹立“品牌專一化”的服務意識。企業加強采購管理,對提高企業的經營效益意義非常重大,企業間的競爭已越來越集中于供應渠道多樣化、供應商規?；肮镔Y及時性的爭奪。企業應從戰略的角度高度重視采購管理,與供應商建立戰略型合作伙伴關系,以較為合理的價格采購,要求供應商提供品質優良的產品,提升售后服務水平,降低經營成本壓力。這是基于供需雙方對產品選型定位、品相質量、及時配送、后續技術支持、零庫存管理等多方面合作的基礎上,使雙方最終形成成本和利潤優勢,實現企業與供應商的“雙贏”。
3.與戰略型直供供應商之間建立及時高效、協調暢通的信息溝通渠道。戰略采購要求供需雙方努力追尋合作最關鍵的利益平衡點,這也促進合作雙方的相互患難,相互依賴,相互溝通、相互理解、相互信任。在戰略合作關系中,雙方應建立跨部門合作的工作小組、建立高層主管協作的供應會議、舉行產品技術研發及需求計劃交流會等多種方式,定期或不定期進行溝通和信息共享,處理和改進與供應商的關系,為企業與供應商之間建立需求信息、計劃信息、技術信息、質量信息等交流平臺,以增強雙方溝通渠道的及時性、有效性。
4.與戰略型直供供應商簽訂合作框架協議。雙方簽訂戰略合作框架協議的目的之一就在于保證合作雙方的約束性和長期性;目的之二在于把握雙贏機會。戰略合作框架協議是企業實行戰略采購的重要表現形式之一,也是企業與供應商之間雙贏的具體表現。雙贏合作可以提高共同盈利的價值,企業與供應商之間本著雙贏的態度,通過招標比價、協商選擇、經驗判斷、采購成本比較等方法,友好協商、充分談判,就某些共性或個別壟斷產品達成采購合作框架協議。通過戰略合作框架協議采購的物資多屬于企業采購管理的重點,往往是需求量巨大、市場稀缺、多品種少批量、數量變化較大、供應不充分、服務成本高的產品。這樣,簽訂要求戰略型直供供應商在規定的時間,按照規定的價格、規定的質量標準提供一定數量的產品到某一指定的地點的長期戰略合作框架協議就比較適合企業的中長期戰略發展規劃。
(三)統一并優化采購流程
企業采購業務流程的整合、再造、細化、優化,是適應企業實行戰略采購的需要。制定規范、統一、明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制及實現戰略采購的目的。采購流程涉及的范圍十分廣闊,流程的管理和控制也是一件復雜的事情,涉及從采購戰略到流程設置到組織結構,再到用于支撐流程運作的信息化平臺。采購流程包括采供環境分析、供應商群體設計、采購整合和流程績效評估四個環節。整合并優化采購流程,首先要根據企業的戰略發展規劃,結合其原有業務流程的具體情況,定義業務重組范圍和可以量化的目標;其次,定義、設計并建立理想組織架構和業務流程、模型;再次,選擇能夠支持新流程的信息管理平臺;最后,根據新的業務流程制定一套與之相適應的實施計劃的管理辦法。整合優化采購流程應考慮的要素有:采購組織設置扁平化、高效化;引入供應商競爭、發揮供應商博弈的機制;選擇最優質供應商;運用管理軟件,實現信息共享、開展電子商務;合理計算采購批次和批量。
四、產品、服務的整合
戰略采購的定義范文第4篇
[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究
中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01
相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。
1 多項目管理的概念
所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。
多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。
2 物資采購管理和供應鏈管理
在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。
供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理?，F階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。
物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：
1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。
2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。
3 多項目業主采購和承包商采購的區別
3.1核心采購組織由承包商轉移到業主
現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。
3.2采購范圍不同
工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。
4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究
4.1非業主核心
現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。
4.2多項目供應鏈戰略
在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。
5 結束語
綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。
參考文獻
[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.
戰略采購的定義范文第5篇
[關鍵詞] 物流措施施工
一、物流概念的產生
1.物流一詞的含義。物流（Logistics），我們稱之為“物流”的活動本身作為物質資料流通活動的有機組成部分，自商品經濟開始以來便已經存在了。但是，將物流作為企業經營的基本職能之一，對物流活動實施系統化的科學管理則是20世紀50年代前后的事情。
目前，我國使用的“物流”一詞，是日本語“物的流通”（意思是具有物理性質的流通）的簡稱。英文原同是Physical Distribution(以下簡稱PD，PD也可直譯為實物分配)20世紀直接從日本引進了“物流”詞匯，由于日本也使用漢字，物流一詞也就被直接引用過來。
20世紀70年代初，“物的流通”一詞又被簡稱為“物流”?！拔锪鳌弊鳛橐粋€新興詞匯不僅是“物的流通”的略語，而且也包含著新的內容。隨著詞匯的變化，物流領域由過去的單純以機械化和省力化為對象，開始向以企業的管理為對象轉變，企業的物流管理意識初步形成。
對“物的流通(PD）”最一般的理解是，物流是商品流通的一個側面，與其相對應的概念是商流，二者共同構成完整的商品流通活動。商流的任務是完成商品所有權從賣方到買方的轉移，而物流的目的是完成商品實體從賣方到買方的轉移，克服商品在生產和消費之間存在的空間和時間距離，創造空間效用和時間效用。
物流的基本功能包括運輸、保管、包裝、裝卸。流通加工以及信息等活動。然而，物流并非上述功能活動的簡單疊加，而是以信息為中介構成的有機整體，是一個系統。
2.物流的定義。盡管物流概念已被廣泛使用，但是，對于物流的理解會因所處的立場不同而有所差異。下面列出的是日本和美國的有關經濟組織對物流概念所下的定義：
(1)美國營銷協會的定義（20世紀50年代）。物流是對從生產階段到消費或利用階段物資的移動及貨物處理活動的管理。
(2)日本通產省物流調查會的定義（20世紀60年代）。物流是制品從生產地到最終消費者的物理性轉移活動。具體是由包裝、裝卸、運輸、保管以及信息等活動組成。
(3)美國物流管理協會的定義（20世紀80年代）。物流是將原材料、半成品及產成品由生產地送達至消費地的所有流通活動。其內容包括用戶服務、需求預測。情報信息聯系、物料搬運、訂單處理、選址、采購、包裝、運輸、裝卸、廢棄物處理及倉儲管理。
(4)美國物流管理協會的定義（20世紀90年代）。物流是為滿足消費者需求而進行的對原材料、半成品、最終產品及相關信息從起始他到消費地的有效流動與存儲的計劃、實施與控制的過程。
在中國，為適應物流管理發展的需要，原國家國內貿易局組織部分專家、學者編寫了《物流術語》，這些物流術語已作為國家標準（GB／18354―2001）于2001年4月正式頒布，2001年8月1日起實施。在《物流術語》中，對于物流概念做出如下表述：
物流(Logistics）是指物品從供應地向接收地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運。包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。
二、建筑施工企業物流管理的現狀
1.對物流管理工作缺乏足夠的認識。物流管理作為一種較新的管理概念和管理方法已被廣泛的應用在現代企業的管理之中，正在發揮積極而有效的作用。但從建筑施工行業來看，目前卻仍有一部分施工企業物流管理缺乏科學性，系統性，甚至物流管理差距很大．損失浪費嚴重，企業處于半停產的邊緣。究其原因施工企業對科學管理重視不夠，特別是對物流管理的認識沒有選到應有的高度，存在模糊認識。
2.物流管理的基礎工作薄弱。由于長期以來對物流管理的認識不高，重視不夠.有些施工單位即使建立了一些規章制度，但當遇到一些困難和挫折時這些措施和制度很難得到很好的貫徹和實施 而且外部市場的變化和企業內部的改革都為這一管理工作帶來了難度，使非常脆弱的物流管理基礎更是雪上加霜。
3.施工企業與供應商的關系不穩定。在建筑業傳統的采購模式中，供應方與需求方之間的合作多是臨時性或短期性的，往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業傳統采購過程中的核心工作，供應商的選擇消耗了施工企業大量的時間和精力。
4.物資管理體制落后，物流管理的觀念不明確。雖然不少施工單位對原有的物資管理體制進行了改革，但并沒有真正理順體制，體制設計缺乏科學性、前瞻性，沒有考慮運用物流的管理原則，沒有從供應鏈的角度出發去整合和優化。施工企業的物資供應部門仍是只承擔滿足施工物資需要的職責，而沒有去利用自身優勢，把單純的采購保管業務，擴展為采購、倉儲、配送、加工的全過程服務，提高供應工作的附加值
5.物流的專業化、網絡化和社會化程度不高，物流的功能作用尚未得到充分發揮。由于我國企業長期以來“重生產、輕物流”，對生產環節和企業內部管理比較重視，也有一定的基礎。但對生產領域以外的采購、運輸、倉儲、加工、配送等環節顧及甚少，可控能力有限。加上歷史形成的條塊分割體制，“大而全”、“小而全”、“自成體制”等傳統觀念，在計劃體制下形成的物流模式仍在影響著企業和社會生產。另外，由于體制的原因，項目在“采購黑洞”、“物流陷阱”中造成的損失和浪費難以計算。
6.配置在物流部門內部的設備和物流技術陳舊落后。服務水平低，滿足不了項目的需要?，F在，我國一些建筑企業所擁有的基礎設施和設備，仍處于2O世紀7O年代～20世紀80年代的水平，很多成熟的物流技術也未能采用。從總體上看，除了一小部分功能和技術標準達到了世界先進水平以外，其余大部分則相對落后，物流服務功能單一，服務能力跟不上現場要求。這些都大大影響了生產效率，提高了生產成本。
三、建筑施工企業物流管理的措施
圍繞企業發展戰略，引入物流管理思想，依據施工企業發展戰略和改結合施工企業物管理的現狀，對癥下藥，融入現代物流管理思想，提出一些加強物流管理，降低工程成本的建議。
1.提高企業管理者的認識。企業經營者是物流管理的第一責任人。他既是決策者，又是組織者，他對物流的重視程度關系到企業物流管理的結果 所以必須提高企業管理者的認識水平，從根本上加強物流管理，同時每個參與管理者也要提高物流管理的認識．使物流管理工作真正納入企業的系統管理、科學管理之中。
2.供應商共同管理庫存，減少資金的占用。在社會生產中，大多數企業的產品鏈首尾相接，因而現代物流強調由供應商和采購商共同管理庫存。根據施工現場的物資材料流動快的特點，可合理選擇供應商，依據施工計劃使生產所需的建筑材料由供應商定時、定點、定量配送，定期結算，基本實現施工現場“零庫存”，可大大降低儲備資金的占用。
3.提高材料一次利用率．減少材料的二次加工。材料到了施工現場，由于規格尺寸與工程建設的要求不一致，需要進行二次加工的工作量很大，特別是大型鋼結構制作、大宗混凝土鋼筋配制等。隨著生產資料供給的社會化，市場競爭日益激烈。來料加工、定型定尺制作等以滿足客戶需要為前提的供應形式已經出現。使得施工企業從采購環節人手，通過變更采購要求，為企業增收節支．創造更多的效益的努力有了現實的可能。
在組織材料招標采購時，結合工程施工預算所提供的材料質量、規格和工藝要求．要求供應商按照約定的數量、質量和型號規格，組織生產或供應。保證工程所需要的材料．一到現場就能投入施工生產． 不再進行材料的二次加工。
4.與供應商建立長期穩定的戰略伙伴關系。建筑產品的需求物資類型較少，品種相對簡單，而同一類型的物資使用量較大，所以與供應商建立長期、穩定的戰略伙伴關系，限制供應商的數量，不經常變換供應商，對于施工企業是非常有利的。比如，通過與供應商建立長期伙伴關系，不再需要雙方詢價、報價的反復協商，減少了合同談判的費用和時間，降低了交易成本。
5.提高倉庫管理信息化水平。加強施工企業信息化建設，提高信息化水平，使得信息共享及時準確的傳輸反饋成為可能，從而提高庫存的自我調控能力，實現施工物資從生產地到使用地的直接供應，減少中間商和各倉庫之間的流轉過渡，加快了庫存物資的周轉，使得企業物流成本大幅度降低。
6.強化物流管理的基礎工作。企業應對照國內外物流管理的先進水平和先進經驗．針對企業物流管理現狀存在的問題。找差距，查原因，訂措施,不斷完善改進加強物流管理的基礎工作。努力推行現代化管理方法 加強物流管理手段的現代化不斷提高整體素質。企業應在生產、供應、消耗環節推廣計算機信息管理,引進先進生產技術裝備，同時與之配套引進各類專門人才，有針對性地搞好全員培訓,這樣才能使企業物流管理上升到一個新的臺階。
