企業供應鏈計劃

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企業供應鏈計劃范文第1篇

關鍵詞：供應鏈環境；計劃制定；企業生產

企業的傳統生產計劃往往會將各企業間的關系定位成單一的競爭關系，因而企業在制定具體的生產計劃時，通常會基于自身物料需求的基礎上展開，忽略了與制造商、分銷商以及供貨商之間的溝通、協調。在供應鏈環境下，協作生產體現出獨特的優越性，而傳統的生產計劃已經無法再滿足企業發展、進步的需要。因此，企業必須充分結合供應鏈成員企業的利益影響以及其他各方面因素的影響，來制定能夠適應時展的生產計劃。下面先講一講供應鏈環境下企業生產計劃的特點。

一、供應鏈環境下企業生產計劃的特點

供應鏈管理的主體是多個互為利益主體、相互獨立的企業共同組成的聯盟，其節點企業間既相互合作，又相互競爭，在供應鏈網絡中，各企業成員既是分散、獨立的角色，又會經常面對同一顧客的訂單任務而相互協作，因此在組織生產計劃時，企業一方面要考慮自身的利益訴求，另一方面要兼顧供應鏈成員的生產及發展需求。在這一形勢下，企業決策人員在制定生產計劃時必須轉變以往封閉、狹窄的思維模式，形成橫向、開放性的思考方式。具體而言，供應鏈環境下企業生產計劃的制定較傳統生產計劃模式主要有以下幾點區別：

（1）傳統生產計劃僅考慮企業自身利益，而供應鏈環境下要求企業兼顧上下游成員的發展需要。（2）傳統的生產計劃，只過多地關注企業自身資源的管理方面和調度方面，而在供應鏈環境下，企業必須權衡供應鏈總體資源的配置工作以及調度工作。（3）傳統生產計劃過度依賴生產訂單，對信息共享沒有太高要求，或者僅局限于企業內部部門之間進行信息共享，而供應鏈環境下，企業需要根據其他供應鏈成員的信息來調整生產計劃，以實現整個供應鏈的協同運作。（4）相較于傳統生產計劃，供應鏈環境下制定生產計劃所要考慮的約束條件在整體層面上要多一些，在局部層面上要少一些。這是因為在進行整個供應鏈的生產計劃決策時要充分權衡各節點成員的資源約束，而各節點成員進行生產計劃決策時，能夠借用上下游成員的資源，因為受到的資源約束相對要少一些。（5）供應鏈環境下要求整個生產計劃保持高度同步。供應鏈環境下注重的是協同生產，核心企業通過外包的形式將產品組裝、零部件生產等任務發放給其他企業后，各節點企業必須加強信息的共享和交互，保持生產活動的高度協調，使整體生產計劃良好協作，進而實現上下游成員間產品供需的完美對接。

二、供應鏈環境下生產計劃模型分析

供應鏈環境下，生產計劃的決策必須本著三個原則：整體統籌、彼此協調、充分自治。整體統籌即企業需要考慮各節點企業的資源以及產能等，以統一調度生產。相互協調即企業安排生產計劃時要充分權衡上下游成員的計劃安排，處理好可能出現的問題。充分自治即企業以核心企業下放的產品質量以及交貨數量等訂單要求為依據，結合自身的產能及優勢，自行制定生產計劃與決策。

生產單元即供應鏈之中的零部件生產單元，它并不具體指代某一企業，也可以是某一車間或者某一生產線，生產單元所制定的生產計劃屬于基層計劃，其在計劃決策中具有極高的自。供應鏈成員企業是更高一層的企業，它們將全部或部分資源投入供應鏈整體生產活動中，其決定的生產計劃在整個供應鏈中處于核心地位。供應鏈聯盟即供應鏈綜合體，其制定的生產計劃對基層及核心層計劃起到指導及調控作用，因此屬于最高級別的生產計劃。各層次計劃在決策和制定時都要堅持相互溝通、彼此協調的基本原則。

三、供應鏈環境下企業生產總計劃的制定

供應鏈是針對特定的市場機會，在一定時期內產生，如果市場需求有了新的變動，那么供應鏈也必須做出快速的重構動作，以繼續滿足市場需求，這樣才能保證供應鏈持續運作的生命力。

要想達到以上目標，必須要做到以下幾點：①協調制定供應鏈生產計劃，供應鏈核心企業應及時獲取市場動態，制定合理的供應鏈生產主計劃；②生產外協部件的非核心企業應根據生產主計劃制定自身的生產計劃與車間作業計劃；③從屬核心企業的外協零部件生產單元，應根據核心企業的生產主計劃制定車間作業計劃；④從屬非核心企業的生產單元，應根據非核心企業的生產計劃來確立車間作業計劃；⑤各生產節點在制定計劃及實施生產的過程中，應互相協商，逐級反饋生產問題。

四、供應鏈環境下各節點企業生產計劃的制定

供應鏈生產主計劃在各局部計劃的制定上卻約束較少，因此，在制定供應鏈生產計劃時，首先應考慮到整個供應鏈的約束資源。在實際計劃的制定中，有不少企業慣于采用MRP/ERP辦法，即根據客戶訂單確定產品生產數量，再根據物料清單，將產品分解到具體物料，然后根據分解結果制定采購計劃和生產計劃，完成采購后進行生產和裝配。然而，MRP/ERP辦法是建立在這樣一個假設上的――各生產單元的能力是無限的，同時，MRP/ERP辦法是根據產品數量及交貨期來確定資源投入與產出周期，但對生產過程中可能出現的資源流通塞一般只能通過現場控制去解決。

供應鏈是一個復雜的系統，單靠現場控制去協調資源流通塞必然會對整個供應鏈的運行，及其對市場的靈敏性產生影響。但是，在制定計劃時運用TOC，就可彌補MRP/ERP辦法存在的不足。

1.ERP與TOC相結合的辦法

約束理論（Theory of Constraint，TOC）是優化企業生產管理系統的理論，其核心在于保證生產中的瓶頸程序不會出現停工待料問題，進而保持企業生產的有效輸出。對于供應鏈系統下的企業生產而言，在運用TOC時應遵循以下原則：①系統而非非約束資源本身決定其利用程度；②追求物流的平衡，而非生產能力的平衡；③約束工序上1小時的損失就會造成整合系統1小時的損失，但非約束工序節省的1小時并不會增加整個系統的有效產出；④轉運批量可以不等于加工批量，加工批量是可變的；⑤作業計劃的編排一定要考慮資源約束，提前期并非預定值，而是作業計劃的結果。

各節點企業在將ERP于TOC辦法相結合時，具體應如下操作：首先，根據TOC原則來修正ERP，根據動態提前期來制定物料需求計劃；其次，根據TOC辦法采用恰當的約束辨識算法，建立約束資源與非約束資源網絡；最后，以約束工序為基點，安排其他工序的生產計劃，重點在于順排流經約束資源網絡的零件計劃，倒排對流經非約束資源網絡的零件計劃。由于對約束資源的工序安排會對作業優先權等造成影響，因此，產品的完工時限可能會與供應鏈生產主計劃中的交貨期限有一定出入，因此，還需修正上層計劃來確保上下層計劃的一致性，也可以通過工序調度等方式來滿貨期要求。最后，在車間作業過程中，也應根據TOC思想的若干原則來合理調度約束與非約束資源。

2.部分關鍵技術與實現

（2）約束識別約束識別是構建系統的約束資源與非約束資源網絡，區別對待約束資源與非約束資源的關鍵，對系統的可用性有重要影響。由于系統約束是在不斷變化的，因此，要針對每一次計劃來對約束資源進行識別。

此外，為保證按時交貨，還需對工序進行調度，調度工序時應以的辦法主要包括工序重疊、工序分解等。

結語：

研究供應鏈環境下企業的生產計劃與控制問題可以填補供應鏈管理上的不足，完善其理論與方法體系，保證各節點生產計劃的關系，實現各節點步調的一致。（作者單位：賽默飛世爾科技（上海）有限公司）

參考文獻：

[1]王魯.供應鏈環境下企業生產管理數據互聯互通研究[D].大連交通大學，2013

企業供應鏈計劃范文第2篇

[關鍵詞]供應鏈管理;協同;企業文化

[中圖分類號]F270　[文獻標識碼]A　[文章編號]11673―0461(2010)09―0040―04

隨著經濟全球化、市場一體化的趨勢日益加強,面對變化無常、競爭激烈的市場環境,以及顧客需求多樣化與個性化、消費水平的不斷提高,企業必須通過供應鏈管理獲取競爭優勢。美國著名經濟學家克里斯多夫認為,“市場上只有供應鏈而沒有企業”,“真正的競爭不是企業與企業之間的競爭,而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”而供應鏈協同被認為是最現實的供應鏈實踐,在國外廣受重視,但是我國企業的供應鏈協同管理現狀卻并不令人滿意,除企業發展歷史不長及市場經濟的完善程度不足外,還受制于中國傳統企業管理文化的深層影響。為此,特針對我國的供應鏈協同管理現狀,結合儒家文化與現代商業,分析我國企業管理文化的局限,并提出今后實施供應鏈協同管理中應注意的文化方面的問題。

一、供應鏈協同管理基本思想及其文化內涵

供應鏈協同(supply chain collaboration,SCC)是供應鏈相關企業為了提高供應鏈的整體競爭力而作出的彼此協調和相互努力,是供應鏈管理的嶄新的和最為現實的模式,同時也是供應鏈業務流程順暢連續的一種連接方式,更有效地利用和管理資源的一種手段。

(一)供應鏈協同管理基本思想

與傳統的企業管理對比,現代供應鏈協同管理體現了以下幾個基本思想:

1.系統觀念:在組織層面,超越了以往的“合作一競爭”狀態,不再孤立地看待各個企業及部門,而是考慮所有相關的內外聯系體即供應商、制造商、銷售商等,把整個供應鏈視作有機聯系的整體;并以共同目標作為各個企業的目標,將產品與服務的最終消費者對成本、質量和服務等方面的要求當作供應鏈中所有參與者共同的績效目標。

2.新型的企業合作關系:企業仔細地選擇業務伙伴,減少供應商數目,變過去企業間的敵對關系為緊密合作的業務伙伴,這種新型關系主要體現在共同解決問題與信息共享等方面,前者比如供應商和顧客參與產品設計和質量改進,后者意味著有關庫存水平、長期計劃、進度計劃及設計調整等關鍵數據在供應鏈中保持透明。

3.信息共享:在信息層面,將伙伴成員間的信息系統緊密地集成在一起,實現了數據的實時流通和信息共享,使伙伴間能更快、更好地彼此開展協作,響應對方的需求和變化。

4.同步決策:在業務層面,整合了企業間的業務流程,使得各個合作環節的業務對接更加緊密,流程更加通暢,資源利用更加有效。

(二)供應鏈協同管理包含的文化內涵

美國管理大師德魯克認為,管理以文化為轉移,并且受社會、傳統與習俗的支配。企業文化是企業在長期發展過程中形成的管理思想、管理方式、管理理論、群體意識以及與之相適應的思維方式和行為規范的總和,其核心是企業的理念與價值觀,其次是行為規范、制度、企業形象和品牌等。供應鏈協同管理有三個支撐體系,組織結構支撐體系(實現組織轉型,建立面向流程的供應鏈管理組織)、人力資源支撐體系(人力資源知識化,群體互補)以及文化支撐體系(文化定位及文化整合),其中文化支撐體系深深地影響了供應鏈管理的實施,它要求企業之間的信任、誠信和規則。從企業文化的角度來看,成功地實施供應鏈協同管理,需要具備以下的文化內涵:

1.整體觀念:傳統的企業都是以自我中心,以單一企業的利潤最大化為目標。而供應鏈協同環境下的企業,強調的是整個供應鏈上的效率最大化,要求最大限度的減少相互之間的消耗與浪費。從局部最優到整體最優的文化轉變過程,導致的最終結果是所有節點企業實現共贏。

2.信任觀念:合作的目的是為了降低供應鏈成本和獲取競爭優勢,因此企業之間必須建立一種相互信任的關系以維持企業之間的長期合作,主要的信任關系有合同信任關系,在供應商管理庫存及信息的共享機制方面非常重要。

3.文化相容和整合:供應鏈由多個企業組成,存在文化差異,因此首先要承認、尊重彼此的差異,同時發揮核心企業的企業文化對非核心企業的輻射作用和品牌效應,實施文化重構,即通過不同的企業文化理念相互碰撞、相互滲透、相互促進,逐步實現具有不同文化背景的供應鏈企業之間、管理人員之間文化的融合,進而形成各節點企業都認同的并且具有該供應鏈鮮明特色的供應鏈文化。

二、儒家文化與現代商業

中國企業的管理文化背景,主要以儒家文化為主,近年借鑒了一些西方的管理文化。自從漢武帝劉徹“罷黜百家,獨尊儒術”以后,儒學思想吸收“法”、“墨”、“道”諸家的思想,形成了中華主干傳統文化,如我們所熟知的“修身、齊家、治國、平天下”等。博大精深的儒家文化,成為中華民族寶貴的歷史遺產,深刻地影響著中華民族的價值觀、思維模式和行為取向,從而影響人們的市場行為和消費行為,并推動現代商業發展的商業文化的構建。因此,儒家思想的精髓對于現代商業的發展及企業管理文化有著直接的指導意義,主要體現在以下幾個方面:

1.仁者愛人:以滿足顧客的價值需求為核心。儒家文化是一套以“仁”為核心的人本主義哲學,在孔子看來,“仁”是一切道德關系的根源和發端,它涵蓋了忠、恕、禮、恭、敬、勇等世俗道德的全部內容。所謂“己所不欲,勿施于人”,就是傳統的滿足客戶需求的理念。

2.義利合一:強調現代商業企業的社會責任。即企業在追求利潤的同時,要“義利兩全”,就是要建立一個良好的市場道德秩序,以保證供應鏈順利持續地發展。如果企業或供應鏈只顧追求私利而謀害消費者、社會的利益,那么市場經濟將成為一團亂麻,秩序混亂,供應鏈運行就沒有一個和諧的經營交換環境,也就無法擁有一個良好的發展空間。

3.和為貴:現代商業的協調與合作。儒家文化中的“和為貴”體現了現代商業協調與合作的思想,正如《論語?子路》中說:“君子和而不同,小人同而不和”。對現代商業領域的供應鏈管理來說,“和而不同”意味著商業企業與上下游相關企業進行合作、建立和發展戰略伙伴關系不是無目的、無原則的隨意聯合,而是基于各自不同的核心競爭優勢的基礎之上的分工與合作,建立伙伴關系是為了更好地發揮自身的核心優勢,通過積極尋求彼此雙方在產品開發、制造、銷售渠道上的互補性,優勢相長,風險共擔,共創協同效應,達到供應鏈整體效益最優的目的。

4.“人治”與法制結合:重視商業規制政策。儒家文化十分重視禮治與法治,在商業領域,發展現代商業必須有完善的商業規制政策作依托,

健全和完善商業法規與商業政策,同時又有人性化管理,符合商業管理中在柔性管理范疇內引入硬性管理理念的趨勢,是現代商業發展的必要條件。

三、國內供應鏈協同管理現狀及實施障礙

(一)我國企業的供應鏈協同管理現狀

近年來,我國部分企業已逐漸認識到實施供應鏈協同管理對企業發展的重要性,并開始應用協同管理思想對其供應鏈管理模式進行改進,一個突出表現就是很多企業比以往更加重視供應鏈合作關系。但與跨國企業相比。還存在較大的差距。真正在一些地區已經起步并快速發展的,一是中外合資與外商獨資企業,他們在中國建立的企業只不過是全球企業的一部分,他們有完善的供應鏈管理體系與運作模式,二是一些較早跨入現代物流領域的生產與商貿企業,如家電行業中的海爾、海外運輸行業中的中遠物流、連鎖行業中的百聯、IT行業中的聯想、汽車生產行業中的上海大眾等。

美國埃森哲著名供應鏈專家羅伯特?伊斯頓曾在2003年發表了“中國供應鏈的現狀與發展”一文,他指出:“同其它發達國家相比,中國一直受到這樣一些問題的困擾:基礎設施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護主義嚴重、缺乏第三方能力、現金流與應收賬款方面存在問題、法規落后過時或限制性太大。這些情況意味著,中國現在還缺乏有效的供應鏈。要改善,需要時日。”經過近幾年的發展,供應鏈協同的許多方面并沒有明顯進展。

何明珂教授在《2004年中國制造業供應鏈管理報告》中的調查結果表明,國內制造業總體供應鏈管理水平較低,主要表現在:訂單完成率比較令人滿意,但按時交貨率尚需提高,只有89.6%;供應鏈反應能力良莠不齊,整體水平較低,從收到訂單到組織生產平均需要14天;產成品存貨比例偏高,目前的平均產成品庫存占銷售量的比例為20%,這一方面造成了較高的供應鏈管理成本,另一方面,高比例的庫存規模意味著低效率的資金周轉,從而使得供應鏈的整體成本較高;供應鏈銜接不暢,物流停滯時間長,世界級的供應鏈要求達到無縫化鏈結,但是我國現在的供應鏈還遠遠達不到這個水平。

(二)我國實施協同管理的主要障礙

從協同管理實施現狀來看,雖然有一定進展,而且我國的傳統文化中也有一定的供應鏈協同觀念,但用于現代商業中,還是存在不少困難。主要的障礙體現在:

1.企業的觀念問題:國內企業特別是國營企業,脫根于計劃經濟體制,有深層次的小農經濟意識,強調自耕自足,所以現在企業“大而全”、“小而全”的運作模式基本沒有改變,大都還是熱衷于縱向一體化的運作模式,而不愿意將自己的非核心業務外包,不能快速響應外界環境的變化。

2.協作障礙:企業之間的協作問題主要歸結于不同的企業文化。企業文化可以概括為不同觀念、意識所形成的不同的群體風格,實際上中國的企業文化常常表現為一種領導者文化,因此企業文化往往各不相同,沒有行業公認的文化,這增添了許多相互協調的復雜性和管理難度。

3.成員間的信任危機:我國供應鏈企業間存在嚴重的信任危機,從而阻礙了合作關系的良性發展。如沒有與對方長期合作的打算,迫使多個供應商相互競爭,泄露供應商機密信息,不嚴格履行合同,對合作企業封鎖信息,以及不愿意顧客化以滿足制造商的要求,沒有生產與服務的柔性等。如中國汽車供應鏈成員間接受權力距離的程度相當高,相互信任度很低,而建立在情感基礎上的合作關系又會使供應鏈維持一種表面上的和諧。信任危機產生的原因主要有信息不充分、法律體系不嚴格、缺乏社會制度環境以及企業文化建設落后等,其后果是造成合作雙方的心理損失、經濟損失、效率損失,從而降低供應鏈的競爭能力。

4.國際化視野不夠:國內企業成立時間大多較短,比起國外的百年老店來,視野非常局限,很少具有國際化的眼界,因此難以走出國門,或以全球化的眼光來布局自己的供應鏈,因此大都處于產業鏈的低端。但面臨全球化、市場快速變化的今天,走出國門是必然的趨勢。TCL收購阿爾卡特手機、聯想收購IBM的電腦業務,以及最近的吉利收購Volvo,雖然其成功的可能性尚存疑慮,但無疑是跨出了一大步。

四、對我國企業文化的綜合分析及改進策略

從以上幾方面來看,雖然中國的傳統文化已經包含了許多供應鏈管理的思想,如滿足顧客需求、強調商業協調,以及重視商業規制政策等,但實際上,中國的儒家思想在現代商業運作中尚需要修正和補充,特別是結合西方先進的企業管理文化予以完善。

(一)對我國企業管理文化的綜合分析

1.沒有完整的企業管理理念:中國古代思想過于博大精深,但總體上并不重視商業發展,所以沒有系統的企業管理文化,只有后人進行演繹、歸納,并向西方管理思想靠攏。對一般人來說,這些思想難于消化和吸收,也難以實際操作,很難看到其優勢。這無疑與儒家文化發展時的經濟發展水平有關,如果認為中國幾千年的商業管理思想已發展成熟,用于現代管理理念無所不能,而且人人都已深受其影響,那就未免太牽強了。

2.注重私人關系:歐洲工商管理學院(INSEAD)的Gordon Redding教授認為,華人不善于建立非私人的、基于契約的、平等的、正式的合作關系。因此內部管理上不擅于進行職業化管理,外部交易中不擅于與陌生人建立良好的商業關系,這都是妨礙華人建立世界一流卓越企業的精神障礙。

3.龍蟲之爭與偽集體主義:“一個中國人一條龍,三個中國人一條蟲”,這是典型的中國人的“合作障礙癥”,體現在所謂中國人的集體主義實際是偽集體主義,即表面上講集體主義,骨子里行利己主義,這極大地制約了供應鏈協同管理中要求的戰略協作伙伴精神。

4.依附感與歸屬感:一般認為,中國人只有依附感,沒有普遍性的歸屬感,這使得企業決策缺乏民主和制度,政策缺乏延續性,也不利于供應鏈的組建和運行,往往使得供應鏈核心企業忽視其他參與企業的利益,讓參與企業缺乏安全感和穩定感。

5.陰陽文化:中國人認同陰陽調和,五千年的歷史文化形成了國人的包容性,表現在求大同的同時尊重并包容少數的小異,但其方式上采取既不贊成也不反對的心態,包容一切并在包容中同化一切。因此,對于外來的新管理思想,中國文化主觀上不會采取積極開放的方式去接納和深刻地吸收。同時,中國式管理首重“道不同,不相為謀”,力求因道結合,彼此志同道合,理念相同,方能夠同心協力。

(二)推動供應鏈協同管理實施的文化方略

1.通過供應鏈文化,促進企業文化建設:供應鏈管理思想體現了一種戰略規劃和戰術運作的最有效模式,而且無論處于供應鏈上哪一個環節的企業,在發揮自己特定的角色時,都會接觸到供應商、中間商的文化,這對企業之間相互學習是很難得的機會。只有對供應鏈企業間的各種文化進行系統融合,增強彼此之間的親和度,才能有效消除各種文化的摩擦及由此導致的系統內耗,提高供應鏈協同管理的效率。

2.通過質量文化,促進供應鏈管理:質量文化是企業和社會在長期的生產經營過程中自然形成的與質量相關的意識、規范、價值取向、思維方式、道德水平、行為規則等的綜合,它有助于在企業中培養人員及組織的質量意識,而且也是各個企業必然共同遵守的行為準則。制造企業通過有效的質量文化溝通,對于消除具有不同文化背景的上下游企業的文化差異,融合企業文化,促進合作關系,提高合作效率,具有十分明顯的效果。

3.加強科學、合作型的企業文化建設:信任型合作關系的建立不僅需要處于委托地位的企業謹慎地選擇可信任的對象,也需要人自覺地樹立與宣傳可信任形象,建立誠實守信的企業文化就是一種樹立和傳播可信任形象的重要措施。

五、展望

2009年lO月28日,《在平的世界中競爭》和《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》在北京舉行了新書會?！对谄降氖澜缰懈偁帯酚衫S集團主席馮國經、利豐集團董事總經理馮國綸以及沃頓商學院教授耶爾曼?杰瑞?溫德所著,《供應鏈管理:香港利豐集團的實踐(第二版)》由利豐研究中心所著,中國人民大學出版社新近出版。利豐集團主席、香港國際商會主席、馮國經博士介紹了他們通過優化供應鏈管理如何使一家歷史悠久的華資貿易公司發展成為世界頂尖商貿集團的經驗。

企業供應鏈計劃范文第3篇

關鍵詞：電子商務；供應鏈管理；信息化管理

采購是石化企業供應鏈管理中重要的環節，在電子商務快速發展的背景下，石化企業的采銷業務已經開始了網絡化運轉，實現了采購與供應鏈管理的信息化，但是信息化程度較低，只是將人工方式轉換成了計算機處理，不能實現對供應鏈的實時監控和反饋，因此完善石化企業信息化建設，加強信息化管理具有重要意義。

1電子商務環境下石化采購與供應鏈管理信息化的重要性

近年來，我國電子商務的高速發展，對傳統企業的采銷模式和供應鏈管理產生了巨大的影響，徹底改變了商業環境。適應新的商業環境，緊跟時代步伐，搶占新興市場，是當下所有企業所必須面對的重要課題。目前。許多石化企業采購部門與供應鏈管理部門的信息化建設仍處在一個較低的水平，非常不利于石化企業的發展，石化企業應該積極進行信息化建設，將采購與供應鏈放在信息化建設的首要位置，提高管理效率。從電子商務的特點來看，建立網站、進行網絡化采銷只是電子商務的一小部分，還可以通過信息化管理實現對供應鏈的實時監管，提前發現供應鏈上下游的風險，提高資金流通速度，縮減交易環節，從而提高石化企業的效益，降低金融風險。

2電子商務環境下石化企業信息化管理的目標

在電子商務背景下，石化企業進行信息化管理的目標主要有四個方面。一是實現采購部門業務的延伸，縱向上與資金管理部門進行交流、協同，提高資金運轉效率，與客戶進行實時溝通，提高交易效率。橫向上與生產部門進行實時溝通，及時、精準滿足生產需求。第二，實現物資采購過程的電子商務化，利用信息管理系統，對采購過程進行監督，提高信息的透明程度，增加交易雙方的信任度，確保采購物資的各項指標達到標準。第三，在采購管理過程中，進行價格的橫向對比，利用信息軟件分析市場價格趨勢，監控價格波動，幫助企業設計合理的采購方案，節省資金[1]。第四，加強供應鏈上下游的監控與管理，加強供應鏈的信息流通，提高資金周轉速度，減少中間環節，提高供應鏈各個主體的交易效率。當前，石化企業的信息化建設與上述目標還有一定的距離，應該繼續優化信息管理系統，應用模塊化技術、大數據技術等，提高信息管理的智能水平，使其與采購環境和供應鏈管理深度結合。

3石化企業采購與供應鏈管理信息化系統的構建

3.1應用基礎

石化企業的信息管理系統主要采用B/S框架的分層結構，構建分布式模型，采用組件重組技術，具有可擴展性、強伸縮性等特點，可以實現靈活的控制。為了滿足大量的用戶訪問，石化企業的信息管理系統要應用數據緩沖技術，保證系統的穩定。在系統的交互上，應該用服務器處理動態請求和事物管理請求，完善信息識別和信息處理系統。信息管理系統主要采用XML技術來進行數據處理，保證對復雜數據的識別能力，實現文本、圖像、視頻等多種形式的交互。在信息管理系統的運營方面，要進行集成化管理，服務平臺選擇WebLogic，保證帶寬足夠，滿足供應鏈上下游企業的使用需求。

3.2系統結構設計與實現

石化企業采購與供應鏈的信息管理系統可以分為決策層、戰略層和戰術層。決策層包括信息查詢、統計報表等功能。戰略層包括需求統計、供應商管理、客戶管理、市場管理等功能。戰術層包括質量管理、采購管理、商業管理、價格管理等功能。在三層框架體系下，能全面實現石化企業采購和供應鏈的信息化管理，為企業決策提供有力的支持。

4電子商務環境下的石化企業采購管理信息化

在電子商務環境下，石化企業的采購程序和采購決策模式應該向專業化、精細化、數據化的方向發展，石化企業需要建立采購業務集成平臺。業務集成平臺面向所有采購部門和采購人員，權限依等級開放，主要包含供應鏈管理、項目管理、供應商信息管理等業務，將有關交易的各種信息進行集中歸納，充分了解各個供應商的具體經營情況和產品質量，進行綜合分析，幫助石化企業做出最優的采購決策。采購業務集成平臺也要包含公司審批、物資審查與接收、投標、招標、合同審批、出入庫管理等功能，將交易過程中的所有環節都集合在平臺上。各環節的管理人員能夠通過平臺實時查閱其他環節的進度，做好準備工作，使整個交易環節更加靈活、高效。在采購業務集成平臺上，可以將各個工作進行明確的劃分，避免了各部門間相互推諉的情況，有助于實現權責統一，如果出現問題，能夠在第一時找到各個環節的責任人，交易過程中的各項數據都有記錄，且有專門的負責人簽名，提高了采購過程的透明度，有利于石化企業實現規范化管理。

5基于電子商務環境的石化銷售企業供應鏈管理信息化

5.1公司計劃管理

在電子商務環境的影響下，石化銷售企業的經營管理模式也隨之改變。業務辦理流程和辦公模式也越來越傾向于專業化。因此石化銷售企業的管理也越來越嚴謹。因此結合有關內容，公司管理人員可以通過系統接受或者退回相關的物資采購，保證企業資金能夠自由運轉，直接進行書面物資需求進行分析管理，系統會根據公司所需物資的需求等有用信息，進行科學嚴謹的采購計劃，保證企業物資的充足，并對物資的運行管理進行可控性實時跟蹤，保證物資的安全性，促進企業的進一步合作，為建立長期的合作關系打下良好的物資基礎。

5.2采購過程管理

采購過程通過電子商務系統，實現網上預約、咨詢服務，對網上評價的好壞進行經銷商的選擇，使采購流程更加簡單便捷，降低了人工運營成本和采購成本，為企業自身節省一定的費用支出。通過網絡的快捷瀏覽，對采購物資有一定的了解，進行訂單快速處理、協商議價等流程，確保采購流程嚴謹、可靠。不同于線下的人工采購，網絡技術的發達，電子商務系統的高效管理，使得合同管理更加規范化，有專門的部門進行監督檢查，確保渠道的真實，對采購管理有一定的保障，降低企業采購風險，大大提高了采購率，對長期穩定的合作奠定了堅實的基礎條件。

5.3供應商管理

在采買的過程中，可以優先享受供銷商共享資源的便利。因此，在采購過程中，系統對于供銷商的管理更加嚴格，對供銷商的審批更為嚴謹，對于物資產品不合格的供銷商，沒有資格加入到中石化供應商管理網絡，因此為交易的安全性提供有力保障。通過建立完善的供銷商管理體系，確保供銷商的貨物來源安全可靠，對物資質量的把控更加人性化，對供應商進行分級管理模式，買家對系統輸入采買需求，系統會根據買家需求，對總體數值進行分析，推薦價格合理、物美價廉的供應商，供買家進行選擇，交易結束后，安全的運輸流程，讓買家的需求得到最基本的保證，優質的服務體驗，讓買家有利于建立長期友好的合作關系，促進企業的發展。

5.4標準化管理

在物資運輸過程中，系統會對物資進行物資編碼管理，保證物資齊全，避免因人工工作不當導致的物資編碼不規范和物資缺失現象的發生，系統將物資集中處理，通過科學嚴謹的物資代碼，使物資容易辨別，對貨物的運輸提供一定的安全保障。在運輸過程中，需要企業對物資的代碼進行審批和提報，系統識別通過以后，對自動對物資進行編碼處理，減少人工處理物資的時間，提高運行效率，大大節省了人力物力的消耗，提高企業的采購力度。

企業供應鏈計劃范文第4篇

關鍵詞:石油化工企業;應急演練;安全管理

石油化工行業是危險性比較高的行業，由于石油的易燃性以及開采中存在的一些危險，導致石油化工企業的事故頻發，并且在發生事故時傷亡率很高，帶來很多人員和物資的損失。因此，石油化工企業要積極采取措施減少事故發生的概率，同時加強事故發生時的應急救援能力，降低事故帶來的損失，應急演練就是一種很好的提升應急處理能力的方式，應急演練可以提升石油化工企業員工的危險意識，提高應急事故處理水平，減少事故帶來的損失。

1石油化工企業安全管理特點

1．1高危險性

石油化工企業經營物品為石油和化工產品，這些產品屬于易燃、易爆物品，在開采和生產的過程中，工作環境也經常是高溫、高壓的，因此產品更加容易出現失火或是爆炸的情況，導致嚴重的事故發生。

1．2企業規模較大

石油化工企業一般是國家大型企業，并且還在逐步由過去的幾百萬噸逐漸向千萬噸發展，能量聚集越多，發生危險的可能性就大，加之企業規模比較大，因此想要完全預防危險的發生存在較大難度，并且危險發生時帶來的損失也就更加可觀。

1．3邊生產邊施工

當前的石油化工企業在經營的過程還在經歷著不斷的改造，由于科技的發展，新技術、新設備的研發速度也在加快，因此石油化工企業在生產的過程中還在不斷的進行設備的建設，邊生產邊施工的現象越來越普遍。這樣的管理方式就導致了危險性的增加，安全管理方面的難度也就進一步增加了。

1．4事故升級迅速

石油化工企業一旦發生事故就會很難控制，石油等易燃物一旦燃燒，很難進行撲滅，化工產品的爆炸也會引發連環爆炸，在過程中不僅救援困難，事故還會不斷升級，危及救援人員的生命安全，在短時間內很難化險為夷。

1．5當前技術無法避免事故

目前的安全管理，不論是技術、工藝、設備還是管理水平還無法實現本質安全。所以安全生產事故也就很難完全避免，但我們可以通過加強安全管理預防控制事故的發生，然后再通過加強應急管理來減少和降低事故的危害及損失。

2應急演練的作用

在石油化工企業中，當前的技術并不能避免事故的發生，因此只能采取對應的措施減少事故發生的概率和事故帶來的損失，應急演練就是降低事故發生的最好方法。應急演練可以讓石油化工企業的員工時刻意識到危險的存在，因此在工作的過程中會更加的謹慎，從而減少事故發生的概率。同時經常組織應急演練，可以讓工作人員掌握逃生技巧，鍛煉逃生的速度，在發生事故時能第一時間逃離危險。同時也可以發現救援力量中存在的問題，及時彌補，避免真正的事故發生時因救援不利帶來的損失。因此，加強石油化工企業的應急演練是十分必要的。

3應急演練有效性措施

石油化工企業的應急演練過程十分復雜，在演練前要將細節策劃完整，根據不同的演練規模，制定不同的計劃。演練之前要將注意事項向各部門員工介紹清楚，避免演練過程出現意外。應急演練的具體注意事項包含以下幾個方面:

3．1嚴格按照策劃方案進行

應急演練策劃方案是在演練之前根據演練的內容、規模，參與人員等各項因素進行制定的，其中包含了逃生方案、急救方案等多個方面，對演練的細節進行規劃。在具體的演練中，參與應急演練的人員應該嚴格按照設計的方案進行演練，避免參與人員擅自行動。應急演練雖然不是真實的事故，但是對真實事故的模擬，如果參與人員認識不到演練的重要性，擅自行動，就可能會破壞整個演練，導致演練達不到效果，浪費了人力物力。

3．2避免形式主義

石油化工企業的應急演練，其目的是為了讓員工熟練應對突發事故，減少事故發生帶來的損失，關系到石油化工企業人員和財產安全問題。因此在演練中避免搞形式主義，參與演練的部門人員都應該認識到演練的重要性，認真學習演練注意事項，了解安全知識，避免在演練的過程中渾水摸魚，只“演”不“練”。演練的策劃人員要緊急下達命令，而不能事先給予通知，這樣才能考察到安全工作的真實水平，否則就達不到檢驗和鍛煉的目的。

3．3策劃要考慮實際情況

在演練的過程中，由于企業的生產還處在正常狀態下，與真實的事故現場存在一定的差別，為保證演練不能影響正常的生產和運轉，因此演練的策劃要充分考慮具體情況。例如哪些情況不能按照真實的來實施，哪些部門在哪些情況下不能參與演練等，都要提前進行設置，避免演練開始時現場發生混亂，影響企業的正常生產和經營。

3．4演練要高度模仿真實情況

應急演練的甚至要與真實事故發生的場景高度相似，不能為了省事或是便捷而甚至與真實情況相悖的場景，這樣不僅達不到應急演練的效果，還可能會誤導參演人員，讓工作人員按照錯誤的方式逃生和救援，導致事故發生時的損失擴大，與演練的目的相悖。

3．5總結和追蹤

應急演練結束之后的總結和追蹤是必不可少，應急演練除了鍛煉企業人員處理應急事故的能力，更多的是發現安全管理中的問題，例如工作人員對于逃生知識的了解是否清楚，救援準備是否充分等等，因此在演練結束之后要進行相應的總結和追蹤，升華演練效果。要及時總結演練中出現的問題，并提出解決方案，對于策劃中出現的不足也要及時糾正，之后各部門根據演練中發現的問題對安全管理進行完善，提升事故處理水平。

4結語

石油化工企業的生產中存在很大的危險性，其中的原料多是易燃易爆物品，因此事故的發生頻率較大，為了降低事故發生時帶來的損失，石油化工企業應組織應急演練，提升工作人員應對事故的能力。石油化工企業的安全管理存在一定特點，其企業規模大，事故升級快，因此應急演練的策劃方案要根據這些特點來制定。應急演練中要注意按照策劃方案實施，避免形式主義等，讓應急演練發揮最大作用，減少事故發生時帶來的損失。

作者:李連強 單位:中國石油哈爾濱石化公司

參考文獻:

［1］吳運逸，雷海麗．石油化工企業如何有效進行應急演練［J］．安全，2014(01):46～47．

企業供應鏈計劃范文第5篇

關鍵詞：供應鏈；制造業；服務化

一、引言

制造業服務化是當今世界制造業發展趨勢之一。出于對持續盈利的追求，許多傳統的制造企業逐漸向服務化轉型，提升服務要素在產品中的比重，實現業務轉型和服務創新以適應新型工業形態的發展，提升企業競爭力。

二、文獻回顧

Vandermerwe和Rada（1988）最先提出“服務化”的概念，他們將制造業企業以顧客為中心，除了提供物品，提供完整的以物品、服務、支持、自我服務和知識等的趨勢稱為“業務服務化”[1]。White等學者（1999）提出，服務化就是制造商的角色由物品提供者向服務提供者轉變的過程，企業和產品都可能出于服務化過程之中。Reiskin（2000）類似的定義服務化為“企業從以生產物品為中心向以提供服務為中心的轉變”。

國內學者郭躍進（1999）認為制造業服務化經營是對原來制造業產品價值進行功能上的延伸和拓展，這種經營方式在提高原有產品附加值的同時也滿足了顧客需求[2]。劉繼國等（2006）界定了“服務化”的內涵和外延，其內涵體現在企業將產業價值鏈以制造為核心轉向以五福為核心，以此來獲取競爭優勢，其外延體現在投入服務化和產出服務化兩個方面。

國內外學者最初只是單純認為制造業服務化僅僅是在產出環節中納入服務要素，隨后逐漸從產品生產的整體環節中全面地理解制造業服務化的內涵。也有學者基于企業供應鏈管理角度進行制造業服務化轉型的研究。本文將通過A公司案例分析如何在供應鏈環節中增加服務要素的比重來提高企業產品的競爭力。

三、A公司服務化發展現狀

A公司是創立于美國的高科技公司，在高科技企業中以創新而聞名世界，設計并打造了MacBook、OSX操作系統，以及革命性的iPhone和iPad。A公司的供應鏈設計具有高效、簡潔的特征。在過去的十年里，通過實施以需求為導向、務實創新設計、外包非核心業務和精簡產品線等戰略，成功建立了快速有效的供應鏈系統。

（一） 非核心業務外包

A公司在1997年之前，所有生產制造業務都是自行完成。在IT產業分工精細、技術設備要求不斷提高、產業結構由縱向向橫向演化的環境下，這樣的生產模式已經不符合供應鏈精簡、高效的要求。蒂姆?庫克進入A后，大規模壓縮制造產業，將簡單的非核心業務外包給其他公司，并集中資源發揮產品設計、科技創新和營銷的長項。

A公司的合作企業通常具有較高知名度、技術實力和管理水平。產品的質量有所保證，降低了供應風險。供應商具有如下普遍特征：第一，在業界有良好口碑，有服務國際知名客戶經驗；第二，有較高的技術和管理水平，能滿足A公司的大規模需求；第三，具有良好的執行能力和響應能力；第四，成本控制能力較強；第五，大部分供應商專業代工，不會產生競爭關系。

為了與供應商形成更緊密的生產合作價值鏈條，從而降低公司材料研發和供應成本，A公司將龐大的供應商數量減少至一個較小的核心群體。同時經常向供應商傳遞市場預測信息，要求他們及時從離公司最近的配送中心向生產線供貨，從而形成一個傳遞高效、反應迅速的供應商網絡。

目前，A公司將精力全部投入產品鏈中的設計和品牌兩個關鍵環節，產品由A公司設計完成，其加工和組裝均由世界各地地零部件廠商以及組裝廠商進行生產。通過制造外包戰略，A公司有效地精簡了產品供應鏈，提高制造效率，巧妙的轉嫁庫存壓力，控制成本風險。供應商專注于產品，生產成本得到降低，生產效率和技術也得以提高，同時還能極大提升廠商在業界的地位。

（二） 簡化產品線

A公司將產品定位于高端創新、科技引領。精簡的產品線給A公司帶來很多好處。首先，集中資源有利于打造明星產品，突出品牌形象。公司每年針對每一類產品線只一到兩款新品。在集中優勢下，每款新品都經過公司至少一年以上時間的反復檢驗修改，技術和質量得到可靠保障。每年iPhone新品都能引發搶購狂潮，MacBook、iPad等明星產品廣受消費者喜愛，其時尚、科技、個性的特征給顧客帶來有別于其他品牌產品的非凡體驗，成為A公司獨特的標志。

其次，簡單的產品線能夠簡化供應鏈，提高管理效率利潤。產品線的精簡使得生產制造流程變短，零件型號單一且所需規模較大，為A公司形成規模優勢，采購成本、制造、物流費用都隨著流程的簡化得到大規模降低。同時，產品組合的精簡讓顧客需求預測變得更為容易，為供應鏈管理帶來極大便利，從而實現低成本高效率的原材料供應，規?；a和迅速的全球銷售。

此外，便于對代工企業進行日常管理。產品線精簡后，需要代工廠安排生產的產品數大大減少，而每種產品的產量大規模提高。規模效應為代工廠進行批量采購、物流、生產和庫存管理都帶來極大的便利。同時使企業避免生產線頻繁切換帶來的生產效率低下和產品質量良莠不齊，有利于代工廠發揮規模優勢組織生產提高運營效率。A公司通過根據顧客需求簡化產品線、打造品牌精品，有效地延長了產品的生命周期，提升了品牌附加值，也極大的增加了產品的銷售量。

四、管理啟示

如今科技發展迅速、競爭日益激烈的環境下，通過合理、因地制宜的服務化轉型實現企業綜合競爭力的提升對企業來說至關重要。A公司的成功對我國新興電子制造企業有許多借鑒意義。

（一） 縱向延伸，構建供應鏈生態系統

在我國企業服務化的道路中，建設一個高效可靠的供應鏈是必不可少的。全球化供應鏈的一個基本邏輯就是集優互補，即供應鏈上每個節點都是強強聯合，每個企業集中資源完成自己的核心業務，成為自組織的獨立制造島，高效率整合資金流和物流以滿足消費者需求。制造企業可以通過非核心業務外包、集中優勢資源發展核心競爭力來初步建立一個精簡高效的供應鏈，再致力于將供應鏈升級為獨特的“生態系統”。與供應鏈合作伙伴建立和諧、雙贏的戰略合作關系是企業供應鏈有效運營、實現最佳供應鏈管理的保證。充分發揮供應鏈環節中的每一個成員企業和子系統的創造性和主觀能動性，實現系統和環境的協調統一，使供應鏈生態系統發揮出最佳功效。

（二） 產品線優化，突出企業優勢環節

目前，許多電子制造企業的業務范圍不斷延伸，擁有豐富的產品線，龐大的產品量對企業供應鏈管理能力提出了著極高的要求。在當下市場多元化的發展形勢下，企業很容易出現因運營不當而導致生產和供應鏈效益低下、成本高居不下的問題。制造企業應該結合市場環境和企業自身優勢劣勢進行全面完整的分析，根據自身特色制定出最適合企業發展的戰略，明確產品定位和目標顧客群體，優化產品線，提高供應鏈對市場多元化的反應速度和反應能力，重點推出能夠抓住消費者的明星產品，打出品牌特色，培養顧客忠誠度。合理的產品組合建立在精簡、準確的客戶需求把握之上，在此基礎上企業要不遺余力的操控供應鏈管理，從而保證供應的穩定、高效、高質量和低成本。（作者單位：北京工商大學商學院）

參考文獻：