供應鏈計劃方案

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇供應鏈計劃方案范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

供應鏈計劃方案范文第1篇

方案介紹：JDA 供應鏈計劃套件的主要創新包括：內聯分析、流程驅動的工作流、事件響應知識庫、一致的需求信號以及內存技術。這些功能將為企業在正確的時間提供正確的信息，進而加快決策流程，提升供應鏈性能。

內聯分析：數據信息和可操作視圖的區別：JDA 最新的供應鏈計劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進行診斷分析、判斷分析以及規則分析，為執行決策提供原因、假設以及方案優化等建議。通過嵌入式分析， 計劃員能夠立即響應變化并解決問題。與傳統的事后分析尋找問題根源相比，這種方法能夠降低企業供應鏈風險，提高客戶滿意度。

流程驅動的工作流：消除企業運營孤島，提高員工效率。JDA供應鏈計劃套件的最新版本提供了基于角色和任務的工作流，計劃員能夠根據企業流程執行所有任務。通過流程驅動的工作流和統一的用戶界面，計劃員能夠無縫、直觀并且高效地執行工作。JDA供應鏈計劃套件能夠消除不同供應鏈應用模塊之間的運營孤島，提高員工的工作效率，減少培訓時間，提升客戶服務水平。

供應鏈計劃方案范文第2篇

評價標準：“卓越供應鏈”的六層模型

在你檢測你的供應鏈，對他的執行情況做出判斷之前，你必須理解“卓越供應鏈”。 “卓越供應鏈”是包含六個層次的一個過程，這六個層次必須一步一步達到，他們包括：

第一層：一般商業模式。在這個層次，公司努力工作，希望能將每一個業務功能都做得很好。每個部門的目標就是成為公司中最好的部門。組織的整體有效性不是關注的焦點，相反，每個組織元素只是試圖讓自己很好的運作。每一個部門在開發應用軟件時也僅考慮自身的戰略。

第二層：卓越的鏈環。如果一個組織希望追求“卓越供應鏈”，它必須反省自己，消除部門和功能之間的分割界限，開始永不停息的持續改進。在供應鏈中的每一個鏈環必須盡其可能發展的更加有效率、有效益、快響應和整體化。當鏈環內部以最好的狀態執行時，供應鏈工作就能更好的展開。內部越有效益，你的供應鏈也將更加有效益。

第三層：可視。“卓越供應鏈”要求所有的鏈環共同工作。當他們信息共享之后，可以使各個鏈環工作的更好。可視建立了信息共享的基石，可以消除供應鏈中的不信任，因為提供了信息的連接，各方都可以了解正在執行的供應鏈過程。

第四層：協作。通過技術的合理應用和建立真正的伙伴關系，可以達到協作層次。通過協作，供應鏈能夠判斷自身是否最好的滿足了市場需求，通過供應鏈整體的協作來達到最大的客戶滿意度和最小的庫存量。

第五層：綜合。綜合層次的供應鏈處于一個持續改進的過程之中，這個過程使供應鏈趨向整合一體化。綜合可以利用變化的能量，以應付變化不斷的市場來保證客戶的滿意度。真正的”卓越供應鏈”從綜合開始達到，因為它使供應鏈達到了績效無可比擬的層次。

第六層：加快速率。綜合之后，目標變成為將組織或供應鏈加速提高到一個更快的速率上。這是對“卓越供應鏈”的不斷推進。

 “卓越供應鏈”的這六個層次被用來衡量作為供應鏈評價指標的元素：技術使能器，供應鏈綜合度，倉儲，物流，制造，組織優化，維持能力和質量等。這些元素有著具體的性質可以幫助你識別你的供應鏈所在的層次。

以下就以每個層次的技術使能器特點為例：

一般商業模式層：在這一層的技術由遺留或者自建的系統所產生，這些技術是作為針對特定情況的反應而獲取和安裝的，系統比較孤立，實體和數據的重復也相當混亂。

卓越的鏈環層：在這一層，每個鏈環自身的運輸管理系統，倉儲管理系統和訂貨管理系統被升級以適應行業標準，在內部這些信息獲得共享。

可視層：系統在組織之間被整合，TMS、WMS、OMS等都和關鍵合作伙伴相連，以共享信息。只留下有限的重復實體。

協作層：在直接相關伙伴之間實現信息以及事件和計劃的完全共享，信息被整合進入每個組織的經理和計劃系統，實現基本的經理信息系統（EIS）。

綜合層：在這一層，直接相關的合作伙伴以及其網絡可以協同工作。一個強有力的EIS是自動的關鍵績效指標。

加快速率層：這是一個綜合物，為了持續改進及時性、高質量和數量，在供應鏈的多個層級中的不同合作伙伴可以共享一個論壇。

 另一個例子是供應和它的特點：

一般商業模式層：只根據價格高低來決定供應來源。

卓越的鏈環層：根據運輸、質量和靈活性等獲取成本而不單單是價格。

可視層：關鍵的供應商由合作伙伴關系構成，合作伙伴間共享當前以及歷史的需求信息。

協作層：大部分供應商參與到產品的設計和計劃過程中，信息對所有成員都是可視的，通過電子和網絡形式傳輸信息。

綜合層：在供應鏈不同層級存在交互的設計和自動補貨，供應鏈委員會的功能得到持續改進。

加快速率層；供應鏈委員會在線運行。

 類似的列表可以為其他的元素編制，當需要應用到戰略供應鏈評價方法中的時候，需要制作出卓越的指導手冊。

 供應鏈戰略評價方法

供應鏈戰略評價方法有七個步驟構成。分別是：

第一步，以高水平描繪出業務過程，文檔信息流程，業務規則等等，判斷他們是否符合業務和任務的關鍵目標，他們是否是自動執行的，是否可以外包，檢查這些過程的衡量是否恰當，決定關鍵矩陣。結論應當是可被理解的關于戰略、目標和優先級的文檔。

第二步，深入挖掘業務流程，觀察它們之間是如何聯系，什么信息在流動，使這些流程所需要的。開發一個詳細的流程圖。這一部包括理解、記載你的供應鏈的關鍵業績指標，從經理主管到業務流程執行人員處獲得360度的反饋，對信息技術的使用進行評價。

第三步，畫出一個目前的供應鏈地圖，顯示與外部供應鏈的關系。識別差距和聯系，然后開發出可持續改進結構。

第四步，用第二步獲取的評價數據進行評價，得出結論。很可能你將發現有些流程沒有執行者，有些流程沒有很好的記載過，流程不能很好的反映出你公司的目標和任務，流程不能自動執行。

第五步，提出多個供應鏈流程選擇方案。識別供應鏈備選方案，從中推薦出最好的。

第六步，使用被推薦的方案開發實施計劃，采用最節儉的方案，并決定投資回報率（ROI）。評價內部資源的可得性。

供應鏈計劃方案范文第3篇

【關鍵詞】汽企電子商務供應鏈管理系統

1前言

自20世紀90年代中后期以來，互聯網的發展逐漸滲透入企業管理領域，并帶來了企業管理的信息化和網絡化。尤其是企業電子商務的Business－to－Business(B2B)模型，不僅僅改變了企業的交易模式，也影響了企業與企業間的合作模式。互聯網的發展同樣也影響了供應鏈管理。作為一種最重要的企業管理，供應鏈管理指的是對從最初原材料到最終產品及其消費的整個業務流程進行計劃、組織與控制。這些流程將關系到從供應商到顧客的所有企業。然而，隨著互聯網的發展，傳統的供應鏈管理已經無法適應電子商務環境下的市場需求。因此，隨之出現了一種新的供應鏈管理模型，即電子供應鏈管理模型［1］，它包括顧客資源管理，供應資源管理以及基于互聯網的電子商務。電子供應鏈管理模型已經廣泛應用于船舶工業，百貨業，IT工業，汽車制造業等行業［2］。尤其值得注意的是汽車制造業。隨著我國經濟的快速發展，我國汽車市場一直呈快速增長態勢，產銷量自2009年以來已連續3年位居全球第一，成為世界第一汽車產銷大國，遠超美國和日本。其中，汽車供應鏈是各行業中最復雜的供應鏈系統之一，從零部件供應到整車交付，總共包括了運輸、儲存、加工、整車制造、車輛配送和備件供應等流程，這些流程層次繁多、結構復雜，并且在整個供應鏈中為一個整車廠配套的供應商通常會多達上百家［3］。隨著互聯網的發展，汽車供應鏈管理也逐漸向信息化進行轉變。然而，國內汽車制造企業的供應鏈管理電子化過程中遇到了一些困難。首先，多個部門和不同經銷商之間的計劃制定和執行系統是相互獨立的，這導致了供應鏈管理系統無法實現信息共享，縱向、橫向之間的通信受阻，并因此形成了信息孤島和信息資源垃圾。其次，多個部門和不同經銷商各自使用自己的管理軟件，并且這些管理軟件之間沒有統一的接口，互不兼容，這就使得無法通過系統進行信息的自動共享、搜集和分派。第三，不同部門和不同經銷商的管理軟件盡管目前已經連接了互聯網，但這些系統的互不兼容致使各自的數據需要先經過格式處理才能導入其他系統中，以至于無法提供完全的、精確的和實時的數據。在本文，我們探討了能夠通過信息搜集、共享和優化來提供真正有效的信息，提高工作效率，降低供應鏈管理成本的電子商務供應鏈管理系統。該研究對國內汽車制造企業的供應鏈管理系統電子化進程具有重要的參考價值。

2基于互聯網的電子商務供應鏈管理系統

電子商務供應鏈管理系統通過互聯網鏈接到全世界，形成了巨大的價值鏈。電子供應鏈管理信息平臺不僅僅服務于汽車制造企業的核心，而且為相關企業提供了完全的供應鏈信息服務。這一方面可以解決供應和銷售中出現的信息不順暢的問題，另一方面還能夠將消費者關系管理，供應商關系管理，分布資源計劃和電子商務統籌為一個完整的電子商務供應鏈管理系統［4］。信息共享是電子商務供應鏈管理系統的關鍵。作為上游和下游工廠的信息交換平臺，電子商務供應鏈管理系統需要IT系統提供精確的數據并形成真正的信息共享，資源共享甚至信息交換。在確保商業機密的先決條件下，數據流會交互式流動而不是單向流動［5］。特別是，這些上下游工廠可以獲得更多的有效信息，節約了人力資源，簡化了大量的手工作業和重復性工作。傳統的供應鏈管理系統是根據核心制造工廠的需求來開展工作的，他并沒有從上下游廠商中搜集相關的供應鏈管理數據。但對于供應商或銷售商而言，他們同時為不同的制造商提品或服務，因此他們只能人工處理相關數據，而這是及其耗時耗力的。但對于基于電子商務的供應鏈管理系統而言，因為該系統是基于統一的IT系統工作的，因此數據格式和操作界面是統一的，供應商或銷售商對于數據的處理也因此變得簡單［6］。

3服務于經銷商的電子商務供應鏈管理系統解決方案

電子商務供應鏈管理系統也為大型汽車制造商和經銷商之間的信息統一管理提供了解決方案。該解決方案主要研究了汽車制造商的下游企業的供應鏈，包括市場管理，庫存管理和顧客管理，以及在汽車制造商的市場系統中的綜合管理［7］。在汽車制造商的下游企業的供應鏈管理中，首先需要解決的是從制造商到經銷商的管理問題。這包括:

(1)建立一個經銷商管理系統。

作為下游經銷商之間的信息交換通道，經銷商管理系統能夠提供統一的信息交換格式，以便為汽車制造商提供高速的信息搜集能力。經銷商管理系統應該能夠有效處理制造商與經銷商之間的關系以及經銷商彼此間的關系。

(2)建立統一的市場規劃方案。

經銷商與制造商通過實時協同預測汽車消費市場的長期發展趨勢，制定和適時修訂供應鏈發展的戰略規劃，為制造商及其下游經銷商提供長期決策的依據，并增強品牌意識，有利于保持汽車制造商與供應商的戰略伙伴關系。

(3)實現統一的庫存管理。

通過核心庫存管理，制造商能夠實時掌握各個經銷商的庫存并統一管理和分配庫存，這一方面可以確保制造商的利益，另一方面也節約了經銷商的庫存開銷。這是一個雙贏的處理。

(4)整合顧客資源。

通過汽車市場的供應鏈管理解決方案，消費者關系管理系統和經銷商管理系統中的顧客資源得以共享。經銷商因此可以知道當前的消費者和潛在的消費者數據。而制造商則可以對顧客資源進行分類管理，以便定位市場和發展、開拓新市場。此外，在汽車制造商的下游企業的供應鏈管理中還需要解決內部管理問題。對于汽車經銷商而言，電子商務供應鏈管理系統使得他們可以很容易的實時掌握他們所經銷品牌當前的市場形勢，這可以提高工作效率，降低工作負擔。因此，經銷商需要一個專業的市場管理系統。而在過去，幾乎沒有經銷商會考慮購買一個相關管理軟件以便提升他們的管理水平，這主要是要么沒有合適的管理軟件，要么就是太貴了，以至于經銷商并沒有強烈的購買相關管理軟件的愿望。但大型經銷商仍然有相關需求，因為他們需要從制造商那里得到更多的信息。而現在，電子商務供應鏈管理系統可以滿足他們的需求，并且可以根據他們的需求產生他們自己需要的曲線，因此大幅改善了經銷商的市場管理水平。

4從訂單計劃到銷售的集成管理系統

汽車制造商的供應鏈的各個環節彼此聯系非常緊密，這需要產品設計研發中心、各種層面的供應商、下游經銷商、地區負責人、售后服務及供應鏈上的相關企業的協同操作。與傳統的以整車制造工廠為中心的供應鏈管理系統相比，集成了從制造商到經銷商各種信息資源的電子商務供應鏈管理系統實現了信息數據的雙向流動，提供了一個值得稱贊的信息平臺。通過從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理，汽車生產將與市場很好的保持一致［8］。從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理是非常復雜的，其中包括了計劃管理，汽車型號定位，汽車市場跟蹤，倉庫管理，顧客訂單渠道，訂單確認，裝配，廣告等等。在早期的進程管理中，銷售和生產計劃是分離的，然而實際上這兩部分是不可分離的，尤其是生產將制造商與經銷商緊密聯系在了一起。集成管理可以很好的處理制造商與經銷商之間的關系，包括制造商實時了解市場信息，經銷商實施反饋顧客信息以及經銷商快速獲得產品信息。從訂單計劃環節到銷售環節的集成管理使得電子商務供應鏈管理系統的信息集中和快速回應的優勢得到最好的發揮，讓進程管理變得快捷，方便。

5結論

供應鏈計劃方案范文第4篇

關鍵詞：季節性產品 供應鏈 供需管理 促銷時機

隨著經濟全球化和知識經濟的到來，市場競爭日益激烈，用戶需求的不確定性和個性化增加，產品壽命周期縮短和產品結構越來越復雜，越來越多的企業認識到21世紀的競爭是以核心企業為中心的供應鏈之間的競爭。供應鏈中的每個節點既是后一節點的供應商，又是前一節點的顧客，供需關系始終貫穿著整個供應鏈。本文基于供應鏈管理環境，針對季節性產品的需求特性研究其供需管理策略問題。

一、季節性產品的需求特性分析

在現實生活中,有很多產品如羽絨服、空調等，由于受一些可預測變量的影響，其需求常常在不同時期之間波動，呈現出較強的季節性，同時對價格也較敏感。

季節性產品的供應鏈常常會出現很多問題，如銷售旺季庫存不足，淡季庫存積壓等。這些問題增加了產品的成本，降低了供應鏈的反應能力。在這種情況下，企業必須采用適當的方法來管理供需，以達到供應鏈的協調，增加供應鏈的競爭力。

二、企業供需管理策略分析

面對季節性產品所可能出現的供需不協調，企業可采用的供需管理策略主要有：

1．保有足夠的生產能力以滿足任何時候的需求。這種策略可使企業在不影響產品可得性的基礎上保有較低的庫存水平。但它要求企業按照高峰期的需求量規劃生產能力，因此生產能力閑置的代價很高。

2．在需求淡季建立庫存以滿足旺季的需求，從而保證全年較穩定的生產率水平。這種策略的優點是能減少生產能力閑置，生產計劃平穩，易于組織。但它要求企業保有較高的季節性庫存，因此庫存成本很高。

3．在需求淡季開展價格折扣等促銷活動，將旺季需求的一部分提前或延遲到需求淡季，從而使需求趨于平穩，降低季節性波動。

這三種策略分別從生產能力、庫存和價格三個方面協調供需，其中前兩種策略是基于對供應的調節，后一種策略則是基于對需求的管理。如果企業將需求和供給管理決策割裂開來，將使供應鏈的協調變得非常困難，從而降低供應鏈績效。因此，為增加供應鏈的競爭力，企業應將供需管理的相關策略相結合，根據產品的生產費用、庫存費用等綜合情況，考慮采用合適的價格折扣策略，將需求曲線近似調整到能使供應鏈績效最大的水平。

三、基于供應鏈的季節性產品供需管理策略

供應鏈管理的目標是整個供應鏈績效的最大化。因此，基于供應鏈的季節性產品供需管理要求將供應鏈中的預測、定價和總體計劃協調起來，即在需求產生之前進行需求預測，并決定需求得到滿足的程度，然后結合考慮促銷活動對需求的影響，制定總體計劃決定一定時期內的生產能力、生產安排、轉包生產、庫存水平及促銷時機等問題，從而使供需協調，實現績效最大化。

1.促銷對需求的影響分析

當在某一時期促銷時，該時期的需求會上升，這是由于促銷所帶來的市場增長、搶占市場份額、提前消費等幾個因素綜合作用的結果。在這里，市場增長是指新老客戶對于某種產品消費的增加；搶占市場份額是指顧客用一家公司的產品來替代另一家公司的產品；提前消費是指顧客將未來的消費轉為當前的消費。因此，第一個因素在增加本產品的市場份額的同時，也增加了整個市場的規模，第二個因素增加了本產品的整體需求而整個市場的規模保持不變，第三個因素只是把未來的需求轉化為當前的需求，既沒有增加本產品的市場份額，也沒有增加整個市場的規模。

2.總體計劃的制定

總體計劃要回答“怎樣利用現有資源”的問題。因此，總體計劃的制訂者必須在生產能力、庫存和積壓成本之間進行權衡，這可通過建立線性規劃模型并求解來實現。其基本步驟如下：

（1）獲得有關需求預測、成本和生產信息。需求預測包括對計劃期內各段時期的需求預測。成本和生產信息包括生產能力水平、擴大和壓縮生產能力的成本、產品生產成本、產品儲存成本、庫存缺貨或積壓的成本以及任何限制上述因素的限制條件。

（2）確定一系列決策變量，一般包括：某月的勞動力人數Wt ；某月初雇用的員工人數Ht；某月初解雇的員工人數Lt；某月生產的產品數量Pt；某月末的庫存數量It；某月末的庫存缺貨或積壓的數量St；某月轉包生產的產品數量Ct；某月加班小時數Ot等。

（3）定義目標函數。總體計劃的目標是在滿足需求的前提下實現利潤最大化，在給定產品價格pt和所有需求都被滿足的情況下，追求利潤最大化和成本最小化是一致的。

（4）明確決策變量之間的限制條件。每個企業在致力于滿足顧客需求的過程中，都會受到一定的限制。因此，目標函數中決策變量的值不能任意設定，它們要受到一定的限制，如設施和勞動力的限制、產量限制、庫存平衡限制等。

（5）求解得到計劃期內的相關運營參數。這些運營參數包括單位時間完成的產量、生產所需的工人數量或生產能力數量、計劃的加班生產量、生產所需的機器生產能力數量、計劃期內的轉包生產量、計劃期內的未滿足需求量、計劃期內各個時期的規劃庫存量等。

在這里，整條供應鏈應該協調計劃過程。如果供應鏈各階段分別制定總體計劃將很容易造成計劃之間相互沖突，使供應鏈中的產品供不應求或供過于求。理想條件下，供應鏈的所有階段應該協同工作，制定一個能使供應鏈績效最大化的總體計劃。

另外，由于預測只是對未來需求的一種科學判斷，為了提高總體計劃的質量還應該考慮用安全庫存和安全生產能力來解決總體計劃誤差問題，使其具有一定的彈性，并通過對總體計劃的輸入信息進行敏感性分析，在一些可選擇的解決方案中找到一個最佳的方案。例如，如果計劃建議在面臨不確定性需求時斥資擴大生產能力，管理者就應該在需求比預期高或低時，檢查總體計劃的執行結果。如果結果表明，當需求比預期高時擴大生產能力會帶來少量節約，而當需求比預期低時擴大生產能力的成本會顯著增加，那么就應推遲擴大生產能力。

3.促銷時機的選擇

促銷的最佳時機（是否促銷和何時促銷）取決于各個時期促銷的收入和需求變動的成本，主要包括促銷對需求的影響、產品的邊際收益、庫存的成本、改變生產能力的成本等4個因素。關于促銷最佳時機的決定，我們可以在分析促銷對需求影響的基礎上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出總利潤最大的方案。

一般來說，在旺季促銷平均庫存會增加，在淡季促銷平均庫存會減少；如果需求增長大部分來自提前購買，在需求旺季促銷會使需求比不促銷時還要不確定，因而會降低整體的贏利水平；如果提前購買只占需求增長的一小部分的話，在旺季促銷的贏利性大；隨著產品的邊際收益遞減，旺季的促銷會使利潤下降。各因素對促銷時機選擇的影響可歸納如下表：

面對季節性產品所可能出現的供需不協調，供應鏈的所有階段應該協同工作，將供需管理的有關策略相結合，根據產品的生產費用、庫存費用等綜合情況，在分析促銷對需求影響的基礎上制訂若干方案，然后分別制訂總體計劃，比較方案，選出使供應鏈績效最大的方案。

作者單位：武漢科技大學

參考文獻：

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Study on the Demand and Supply Stratagem in the Supply Chain of Seasonal Items

Liu Lingli

（Wuhan University of Science & Technology ）

供應鏈計劃方案范文第5篇

關鍵詞：突發事件、經營風險、協調供應鏈

1企業突發事件

什么是突發事件？有學者是從其突發性進行界定的，特別強調其負面影響。如有學者這樣認為，突發事件是指突然發生的危及到生命財產的重大事件，諸如飛機失事、火車脫軌、輪船沉沒、毒氣泄露、火災、爆炸坍塌、漏水、漏油等惡性事故；有學者從系統論角度分析其發生原因和過程，如有學者就認為，突發事件是在特殊情況下，由于系統的內部條件和外部環境發生急劇變化，系統的穩定性和可控性遭到破壞，系統的行為出現異常情況而發生質變的一類無秩序的意外事件，這類事件是超常規的、突然發生的、需要立即處理的事件。本文中采用后一種觀點。

2供應鏈協調機制

供應鏈是由物流、信息流和資金流聯結起來的多個實體構成的供應網絡。從供應鏈管理的發展過程來看，針對供應鏈中成員關系的處理大致有三種模式：集中控制、協作控制和協調控制。實踐和研究的進一步深入，要考慮更為復雜的產品供應、需求方面的不確定性等情況，所以人們把供應鏈柔性理念融入供應鏈管理當中。

2.1供應鏈組織柔性協調機制

2.1.1供應鏈成員變動機制供應鏈構成是動態的，其成員不斷更替。供應鏈成員的變動機制即成員的進入與退出機制，其實質即為對參與供應鏈的企業表現進行不間斷的追蹤考核，按考核結果對不適應供應鏈整體運行的企業進行淘汰并重新吸收新的合作伙伴的一系列規則、指標和程序的總和。

2.1.2信任機制對于一條供應鏈來說，成員的相互信任是良好合作的基礎與前提。成員企業必須意識到沒有信任只有猜疑的供應鏈不會有任何競爭力。只有當供應鏈各企業之間做到相互信任，才能充分共享市場信息甚至部分商業機密，促進組織間知識流動。并且只有在信任的基礎上，因機會喪失而帶來的利益損失才會得到寬容和諒解，整個鏈條才能在企業關系融洽的基礎上良性運轉。

2.1.3界面融合機制供應鏈界面融合機制，指供應鏈各成員在信息、物質、財務等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方在專業分工與協作需要之間的矛盾，實現控制、協作與溝通，提高管理的整體功能和供應鏈績效的最優化。界面融合機制致力于實現企業之間的有效溝通和協作，溝通各項價值活動，改進各價值活動之間的聯系，保持供應鏈整體運營的協調性，提升供應鏈整體績效。

2.2產品柔性協調機制供應鏈的產品柔性與供應鏈組織柔性的不同在于產品柔性描述供應鏈對市場需求變化的動態應變能力，并且產品柔性更直接的決定了供應鏈的市場競爭力。

2.2.1信息共享機制信息是供應鏈的靈魂。要使信息在供應鏈企業間的共享與傳遞得以準確、完整、及時，除良好的信息系統界面外，仍需在供應鏈中構建關于信息內容共享與傳遞的機制。供應鏈運轉需要傳遞的數據包括：銷售歷史記錄和需求預測、存貨水平、生產進度、生產能力、促銷、運輸計劃。這些數據必須是實時的，通過因特網或私人專用網絡以在線形式提供給需要的組織或個人。

2.2.2柔性制造機制為應對消費者多樣化、定制化的需求，制造商需要具備多品種、小批量柔性生產能力。但是這將影響生產的規模效益，產品成本上升，降低供應鏈競爭力。為解決這一矛盾，我們可利用投機延遲生產原理。

2.2.3柔性庫存機制庫存是平衡供需時空差異的緩沖器。由于供應鏈緩沖庫存的建立涉及到多個利益主體，所以各節點企業必須在緩沖庫存的建立及成本的分擔上進行協調。

3協調供應鏈應對企業突發事件策略分析

為了給企業在今后發生的突發事件時能有所參考，以下將用協調供應鏈的理論提出一些解決方法和策略。

3.1建立良性的供應鏈成員合作關系在供應鏈管理中，合作是其管理的核心。但由于供應鏈中各企業自身內部的業務調整變化或外部環境的變動，供應鏈成員之間的合作是不穩定的，經過一定的時間就要及時作出調整，重新進行選擇和優化，所以供應鏈不是一成不變的，而是動態的。建立供應鏈合作伙伴關系，要通過供應鏈管理獲取競爭優勢，就需建立上下游企業之間的合作關系，并使其保持異質的特征。進一步講，實施供應鏈管理所必需的前提條件，就是樹立合作競爭的經營理念，并確立面向合作的企業文化。

3.2構建供應鏈的界面融合機制，獲得協同效應協同是供應鏈的生命。構成供應鏈的各企業可能存在文化、工作流程和戰略規劃等方面的不同，如果不能有效整合的話，即使選擇了良好的合作伙伴，建立了有效的信任機制，也未必能獲得供應鏈的協同效應優勢，因此，必須構建相應的整合機制以獲得協同效應。要求企業除了在構建供應鏈時選擇與自己的文化內容相近的企業作為合作伙伴外，還必須考慮與其他企業進行文化和戰略的協調與整合，打造供應鏈的統一文化或使各家文化互相融合，增強供應鏈的凝聚力和競爭力。對于企業文化和戰略的整合，往往需要企業進行“面對面”的交流與磋商。