產品運營戰略
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產品運營戰略范文第1篇
[關鍵詞] 動漫產業;品牌;競爭力
動漫產業是近年來全球化高速發展的一個新興產業,被稱為21世紀最有希望的朝陽產業。動漫產業的基本流程包括四個部分:原創研發、生產制作、銷售發行以及衍生產品開發。①由于其具有獨特的文化傳播價值及功能,普遍為各國所重視。美國動漫業產值已連續5年超過好萊塢電影業,每年的動漫業產值就達千億美元,使得美國成為動漫產業作品誕生、品牌建立、國際化發展的源頭國家。占有全球動漫市場六成以上份額的日本,則通過卡通連載、動畫連續劇和網絡游戲三大品牌聯合,成為世界產能最大的 “動漫王國”,是世界上最大的動漫制作和輸出國。作為后起之秀的韓國,產能已占全球30%以上,榮居世界動漫年產值第三位。而我國的動漫產業由于歷史的原因,目前還處于萌芽階段,如何提高國產動漫產業的品牌價值和競爭力是擺在我們面前的一個重要課題,更是需要中國動漫創作者深入思考和研究的。
一、我國動漫產業的品牌經營策略
我國動漫產業由于具有消費群體廣、市場需求大、產品生命周期長、無高能耗、無污染、高附加值等特點,被美其名為“朝陽產業”。然而由于現有動漫發展商業模式模糊,綜合經濟效益很差,八成以上的動漫企業是虧損的。如何使我國動漫產業具有品牌競爭力,就要深入研究品牌的建立及品牌的經營策略,進而推動動漫企業向規模化、品牌化、國際化的方向發展。
史蒂芬京認為:“產品是工廠所生產的東西;品牌是消費者所購買的東西。產品可以被競爭者模仿,但品牌則是獨一無二的。產品極易迅速過時落伍,但成功的品牌卻能持久不墜 。”因此,動漫“品牌”在現今社會來說,就是透過媒介傳播介紹給消費者的產品,是消費者對動漫產品的直接體驗和感受。總結各國成熟動漫業品牌的建立經驗得出,強勢動漫品牌的資產,是經過長時間經營積累而來的,絕非一夕之間所得。品牌化不是名稱化,是消費者經驗的總和。成功的動漫品牌獲利較高,能夠占據主導地位高獲利的同時,容許更大的產品研發。市場占有率比較穩定,消費者對其有著比較寬的容忍度,能使動漫企業擁有更大彈性以對抗競爭者的挑戰。因此,我國動漫產業的品牌建立需要做到以下幾點。
(一)動漫產業應該形成適應產業鏈長遠發展的目標及可操作的共同價值觀
動漫產業應在立足國際動漫產業鏈發展的成功經驗基礎上,確立本行業的長遠發展目標及共同的價值觀,使其成為動漫產業長期發展的基本策略,才能促使大量優秀的動畫作品不斷問世,以提高動漫作品的產能,使之與國際接軌。例如,現今日本連載漫畫、動畫影片、游戲開發、音像制品和動畫周邊產品在日本已經形成了一整套完善的“產業鏈”,其行業普遍認同的價值觀和國際化發展目標,成為動漫創作公司的企業執行標準,促成了“產業鏈”的可持續發展,也使得日本動漫產業成為日本第三大經濟支撐產業。在我國,動漫行業發展還是“各自為政”的狀況,未形成行業規范及規模化發展,有效資源得不到集中開發,原創人才的稀缺,以及后期維護的技術屏障,尤其是動漫產業里充斥著規模龐大的盜版、動漫產品與周邊市場的割裂等一系列問題,就猶如道道壁壘讓整個動漫產業至今無法打通,使得企業及作品從誕生之初就顯得“底氣不足”,更談不上參與品牌國際化競爭了。文化部部長助理丁偉在國新辦新聞會上說:“中外文化貿易的進出口是嚴重逆差,這個差距比前幾年估算的10∶1更大。之所以出現這樣的情況,主要有觀念滯后,國際品牌性的產品缺失,以及相關法律、政策和文化環境不完善等四方面原因。”因此,應該由政府快速出臺具有前瞻性、規范性、指導性的政策加以引導,充分發揮政府的調控能力,加強知識產權的執法力度,將我國動漫產業優勢資源進行整合。而我國的動漫產業也要努力改變傳統經營方式,形成適應產業鏈長遠發展的目標及可操作的共同價值觀,走上切實可行的品牌經營發展之路。
(二)審視本土產業環境,找到“核心”競爭點
雖然我國政府部門啟動了“5155工程”,旨在推動中國動漫產業快速良性地發展,而“底氣不足”的中國動漫產業在應對國外動漫產業的競爭時仍顯得“驚慌失措”,“跌爬滾打”卻又總是不得其法。從20世紀80年代起,中國動漫產業的價值取向開始動搖,曾一度放棄了原創,主要盈利模式轉為以加工國外動畫片為主,即所謂的“軟服務外包”。在我國動漫行業產生惡性循環,失去了動漫行業應有的自我創新意識和創作能力。據統計,我國每年需要國產卡通片2628萬分鐘,約存在200億元的巨大市場。目前我國的動漫產業總產量卻只有25萬分鐘,實際播出的只有11萬分鐘,人均只有00012秒,而日本則為人均5分鐘,我國動漫產品進口曾一度創下國內90%的市場占有率。
反觀我國20世紀90年代動畫商業化之前作品,在資金與技術貧乏的條件下,依然能夠創作出像《大鬧天宮》《哪吒鬧海》《小蝌蚪找媽媽》《猴子撈月》《九色鹿》《鷸蚌相爭》《牧笛》等這樣膾炙人口的優秀作品。這些作品采用中國傳統的水墨、京劇、木偶、皮影等藝術表現形式,其劇本、畫面和音樂創作都透著含蓄細膩的東方哲學思想,在國際上有著重要的影響力,并且獲得了多項國際大獎,成為世界動畫藝壇上的一株株奇葩。而在這樣厚實而凝重的文化積累下,為什么今天我國動漫產業卻沒有底氣拿出好的作品了呢?其病根在于自身本土動漫產業的文化缺失,使得創作者從“根”里就缺乏底氣,還談什么拿出好的作品。動漫產業是文化產業的重要組成部分,每一個動漫作品的背后都蘊涵著中國深厚的人文內涵,要將中國傳統文化精髓與現代動漫作品創作技術充分結合,融入時代內涵,動漫產業才會具有真正的競爭力。但凡脫離本土文化底蘊而盲從于西方動漫技術的作品,必將注定是失敗的。基于此,我國動漫產業應該積極調研本土產業文化環境,審視產業發展的強與弱,找出中國動漫產業的“核心”競爭點,根據自己的競爭點――本土文化特色,發展競爭者不易趕上的差異,揚長避短,走中國特色發展道路,才能真正地廣泛參與國際動漫市場的競爭。
二、提升中國動漫產業品牌的競爭力
(一)動漫產業品牌的360°整合營銷模式
動漫產業品牌的360°整合營銷模式大衛奧格威認為“品牌是一種錯綜復雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總合。品牌同時也因消費者對其使用者的印象,以及自身的經驗而有所界定。”動漫產業的深度發展需要建立完整的產業鏈和科學的營銷模式。一般來說,動漫產業的價值鏈包括平面媒體―圖書出版―電視作品―電影作品―音像制品―衍生產品等六個環節。②因此,我國動漫產業品牌要與消費者的每個接觸點,都要傳達一致及有效的信息,以統一整體的形象進行行銷傳播,使包括平面媒體、圖書出版、電視作品、電影作品、音像制品、形象授權、衍生產品、互聯網絡等環節互相連接成一體化營銷網絡,形成深度整合營銷模式。如迪斯尼的動畫代表作米奇老鼠,公司每年都會出一個新造型,可能是造型動作、衣服款式和色彩有變化,但整體設計、宣傳始終保持規范統一,與之相關的衍生產品、游樂場、電玩游戲等均與之保持同步,而消費者市場從未產生過陌生或厭倦。因此,全面地整合動漫品牌的產業諸要素,使動漫品牌在長期發展中不被時間所損,應建立評估系統長期跟蹤動漫品牌的發展,及時了解動漫品牌資產的變化,不斷檢視行銷傳播計劃的根據,才能夠增強動漫品牌的競爭能力。
(二)處理好動漫周邊營銷市場與消費者的關系
動漫周邊市場是指以動漫產品為表現形式進行的一系列的市場品牌延伸。在原創研發和生產制作完成以后,動漫產品面臨的市場開發主要有三個:一是播出市場,二是圖書、音像制品的市場,三是文具、玩具、服裝等相關衍生產品的市場。③動漫產品在形成品牌優勢的同時,會帶來周邊產品市場的豐厚利潤。如《喜羊羊與灰太狼》的系列動畫片和電影的品牌營銷中,其角色造型的書籍、玩具、服裝、電玩等衍生產品是我國近年動漫周邊市場開發的成功典范。負責喜羊羊系列宣傳發行的上海文廣營運中心總監劉詠說:“有人認為,500多集動畫片的積累加媒體鋪天蓋地的宣傳成就了《喜羊羊與灰太狼》;事實上,更深層的原因在于營銷。從美國和日本兩個動漫生產大國的經驗看,動漫產業最大的贏利點,不在銷售影視版權,而在衍生產品的開發和生產。”事實上,《喜羊羊與灰太狼》的盈利當中,來自于播出版權方面的收益僅占三成,其余均來自周邊產品市場的形象授權、經營與銷售等方面。因此,處理好動漫周邊市場與消費者之間的關系顯得尤為重要。動漫周邊市場開發的前期要先進行消費者市場調研,根據消費者切實的需求來制定周邊產品的開發計劃、產品造型以及材料選擇,在市場營銷過程中應時刻根據消費者的需求及時調整市場計劃。好的動漫周邊產品開發有助于發掘動漫品牌的無形價值,催生動漫行業的潛在價值,有助于動漫品牌的提升和推廣。反之則會使消費者產生厭惡感,進而影響剛剛建立的品牌形象,嚴重的可能會使之毀于一旦。
(三)品牌政策扶持與投資持續一致,不輕易改變
2006年財政部、教育部、科技部、信息產業部等10部委就關于推動我國動漫產品的發展意見,系統地提出了我國動漫產業的發展、扶持政策,力爭5到10年使我國躋身世界動漫產業強國的行列。
動漫產業是一個新興的、綜合性的產業鏈條。原創動漫產品的制作,以及相關的周邊產品市場的開發是動漫產業盈利的主要途徑,而現在我國各級政府對動漫產業扶持政策的經常變換、資金投入的易變性以及對知識侵權的問題監管不力,都嚴重阻礙了動漫品牌的建立與良性發展。因此,各級政府在制定動漫產業扶持政策時應具有前瞻性、持久性;要避免因換個領導,就換個品牌策略,換個政策導向,進而改變原有的資金投入。要保持動漫品牌的政策扶持與投資持續一致,不輕易改變,這樣才能使中國動漫產業真正地樹立起自己的品牌,信心十足地參與國際市場的競爭。
三、結 語
經市場驗證,動漫品牌經營戰略能夠給動漫企業帶來額外資產,容易被消費者所認同。成功的品牌經營戰略能使產品做到與眾不同、不易被模仿,有益于塑造牢固的品牌忠誠度,使消費者不易被國外產品拉走。國產動漫需要一種堅持創作、堅持不斷經歷市場考驗的精神。表面上看,這是一個時間的問題,因為品牌的培育需要一個過程,品牌開發帶來的利潤,至少要經歷五六年之后,才能逐漸顯現出來。④因此,動漫產業要振興,就要進行市場的積累、品牌的積累、團隊與資金的積累以及品牌營銷經驗的積累。在當前出臺系列扶持政策的導向下,我們要做到用創意塑造品牌,用品牌推動產業化發展,用品牌營銷開拓市場,不斷增強品牌的競爭力。相信不久的將來在參與國際市場競爭中,我國動漫產業一定會真正地樹立起自己的動漫品牌。
注釋:
①② 彭羚:《動畫導論》,上海交通大學出版社,2007年版,第155頁,第170頁。
③ 董羽:《從“藍貓”看我國的動畫產業化》,蘭州大學2006年研究生畢業論文。
產品運營戰略范文第2篇
【關鍵詞】資本運營 財務決策 戰略決策 企業
一、企業資本運營概述
1、資本運營的概念
資本在市場經濟條件下是企業內部一切可以增值的價值的總稱，企業對資本的擁有表現為強大的資源支配權。運營的一般含義是指對企業的籌劃和管理活動，那么所謂資本應該是指對企業資本的籌劃和管理活動。所謂資本運營，就是指以追求最大利潤或資本最大增值為目的，把企業所擁有的一切有形的和無形的社會資源和生產要素都視為可以經營的價值資本，通過流通、收購、兼并、重組、參股、控股、交易、轉讓、租賃等各種調整和優化配置手段，對企業資本進行有效運作，實現增值的一種經營管理模式。
2、資本運營的主要特點
（1）資本運營是一種開放式經營。資本運營者不僅考慮企業內部資源的優化配置，而且還要考慮運用一切經營手段擴大可以利用的資本的份額，通過實現企業內部資源和外部資源的有效整合來獲得更大價值的增值。資本運營的這種開放性，使企業面對的經營空間更為廣闊，打破地域、行業、部門、產品等分割，把企業看成可增值資本的載體，使企業資本隨著利潤的多少和高低而轉移。
（2）資本運營要求資本在運動中增值。運動是資本的內在屬性，資本只有通過不斷的流動才能實現合理配置和增值，資本的閑置是資本的極大浪費和流失。一方面，資本運營要求通過資本形態的變化，盤活沉淀、閑置、利用率低下的資本存量，使資本不斷的流動到報酬率高的產業和產品上，優化資本的組合質量，達到資本有效增值的目的；另一方面，資本運營要求加快資本流動的速度，縮短資本的流動過程，提高資本的流動效率，實現資本的迅速增值。
（3）資本運營具有分散風險的要求。資本運營而對眾多的可供選擇的經營對象和經營方式，在未來結果中不可避免地存在著各種“不確定性”，因而也存在著風險。任何一項資本運營活動，總是高風險、高收益、低風險、低收益。資本所有者總是希望自己的資本既能夠安全運行，又能夠得到最大盈利，因此資本運營均趨于把資本分散并吸收其他資本參股，營造一種分散和混合的資本結構，通過資本組合避免“把雞蛋放在同一個籃子里”，從而增強資本的抗風險能力。
（4）資本運營重視資本的支配權和使用權而非占有權。利潤來源于對資本的使用、運作而非占有，因而資本運營把資本的支配和使用看得比資本占有史為重要。資本運營關注一切有利于自身資本擴張的資源，可以通過控股、合資、租賃、兼并等方式將木不屬于自身占有的有增值價值的資本納入自己的支配體系，盡可能利用社會力量來發展自己的企業，從而增強競爭能力，“做大蛋糕”，提高獲取更大盈利的可能性。
二、完善國內企業資本運營的建議
1、企業資本運營應以企業戰略為依據并與企業戰略管理相協調
（1）戰略與企業戰略管理。戰略廣義上包括目的與目標以及為實現這些目的而采取的手段，狹義上只包括為實現企業目標而采取的手段。一般認為戰略是由若干要素構成。安索夫認為企業戰略是由產品與市場范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用四要素構成的。產品與市場范圍說明企業屬于什么特定行業和領域；增長向量說明企業有產品與市場范圍向未來產品與市場范圍移動的方向即企業經營方向；競爭優勢表明企業某一產品的市場組合與眾不同的特殊性，憑此可給企業帶來強有力的競爭地位；協同作用指明了一種聯合作用的效果，涉及到企業與其新產品與市場項目配合所需要的特征。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。
（2）為何要以企業戰略為依據。企業戰略的總體指導性。企業戰略是指貫穿于企業一定歷史時期的所有重大決策中的指導思想及其事關企業的整體和長遠利益的重大目標、規劃與謀略；是企業進行各項管理工作的總體指導思路，具有強大的指引性。企業戰略的科學性。這體現為兩個方面：一是企業的戰略是充分分析了所有對企業經營有影響的因素（包括外部環境與內條件）之后決定的。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所而臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。二是戰略分析工具的科學性。企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，包括產品生命周期法、學習曲線法、競爭性分析法、成本領先地位分析、產品差異分析、價值鏈分析、盈利相關分析、市場份額分析、產品質量分析、技術領先優勢、關系矩陣、成長/份額矩陣分析、吸引力矩陣分析等，這些分析方法或工具為企業科學地、正確地確定企業戰略提供了保證。國內企業資本運營的盲目性，是指國內企業資本運營過程中目標定位不能反應企業實踐發展的要求。表現在：一是重產權資本運營輕產業資本運營。部分企業的經營者認為產權資本運營是一種高級的經營形式，所以要從產業資本運營轉向資本運營，在行業內外、地區內外大舉擴張，忽視自己的主業，結果搞得企業組織龐大，但資本盈利性卻較小；二是資本運營不講究量身策略。有些企業認為兼并、收購某些與自己主業無關的企業，實行多元化經營，會降低企業的經營風險，實現穩定的經營利潤。但實際上如果企業實施無關聯多元化戰略，不太熟悉所進入的行業，反而會加大風險。有的企業本無良好的基礎和業績支撐，由于收購項目與企業原先所具有的核心產品、技術缺乏內在的聯系，又未能在新產品中培養出新的核心產品最終把自己原有的競爭優勢也喪失了。正由于以上三個方面的分析，國內企業資本運營應該在企業戰略的指引下運用各種資本運營方式、方法來進行。
2、提高企業資本運營的財務決策水平
（1）處理好戰略決策與財務決策的關系。在企業進行資本運營時，在具體資本運營方式的選用上，要以戰略決策為主，并發揮財務決策為輔和細化的作用。戰略決策為主是指在擴張、收縮或治理型資本運營方式類型的選擇上應以企業戰略為依據來確定。企業在進行戰略管理時，通過運用各種戰略分析方法分析企業所面臨的外部環境因素中哪些因素是有利的、哪些因素是不利的，以及分析企業自身在競爭中存在哪些有優勢和長處、哪些劣勢和不足，通過對這些因素的分析，找出企業目前在行業或市場中所處的地位，以便決定采取何種企業戰略等。另外，企業對影響企業經營因素進行分析時運用了各種科學的分析方法，這些分析方法或工具確保了企業戰略制定的科學性與正確性。發揮財務決策為輔和細化的作用。發揮財務決策為輔和細化的作用是指在先定的資本運營類型后，以財務管理的各種分析、決策方法來評判該資本運營類型下方案的盈利性、可行性，以對戰略決策進行財務管理上的第二道把關，并在此基礎上，通過風險與收益的比較，選擇具體資本運營方式。
（2）改變企業財務決策方法的運用方式。改變企業財務決策方法的主體方法。據有關調查，國內企業所采用的決策方法中，成本法是最主要的評估方法，占95%左右。收益法一般被作為成本法的驗證方法，市場法很少采用，期權法幾乎無人采用。一般其中的收益法是最科學合理的一種決策方法，其被國際公認為是企業價值估算最恰當、最理想的方法，而這種方法卻被企業運用的最少，這一點是一定要更正的。所以，應提倡一般的企業在決策時以收益法為主體方法。當然，這也要根據企業的客觀情況而定，應該收益法也有它的缺點。輔以非主體方法的驗證。因為各種決策方法都有它的缺點，都有它小適用或發生偏差的情況，所以企業有必要再選用另外一種方法加以驗證，以保證決策的正確與科學。在市場經濟環境下，期權法的優點決定了它應當被用為驗證方法的第一選擇。
（3）提高企業財務管理人員的素質。企業財務管理人員的知識水平、業務能力、職業操守等直接影響著企業財務決策的正確性，而財務管理對企業來說又處于一個管理的核心位，所以企業財務管理人員應當具各相應執業能力。另一方面，改變企業財務決策時選用的財務方法，必然提高了對企業財務管理人員素質的要求，特別是收益法、期權法的復雜原理和對數學等方面的高要求。成本法原理簡單、操作簡便，這也是以往企業財務決策大都采用這一方法的原因。所以，企業應該在人力資本運營上下功夫，對職工進行培訓、教育，以提高業務能力。
3、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營
企業的虛值資本運營包括管理資本運營、人力資本運營、無形資本運營。根據馬克思的勞動價值理論，勞動者是產生的新價值的源泉，而企業的勞動力就主要體現在企業的管理資本運營、人力資本運營和無形資本運營當中，所以企業的虛值資本運營是企業價值創造的過程，如果沒有這三個過程，企業的所有資本的運動只能表現為各資本類型的等值的轉化，而沒有新增價值的產生。
不論企業進行產業資本運營還是產權資本運營，企業價值的增值都離不開企業的虛值資本的運營。所以企業不論進行產業資本運營還是產權資本運營都要重視虛值資本的運營。
然而，在企業進行產權資本運營時，主要是并購資本運營，其并購動機決定了并購的成敗就取決于企業并購后新企業或兩個企業的虛值資本運營過程，這個過程就是要將原有的和新增的虛值資本很好的融合在一起，形成能夠產生協同效應的虛值資本整體，然后發揮虛值資本的價值創造作用。所以，企業虛值資本的運營對企業的產權資本運營的成敗是最關鍵的。
綜上所述，企業在進行產權資本運營后，最關鍵的問題就是要進行企業虛值資本的整合。
三、結論
本文在企業資本運營的發展理論與方法上，吸取國外企業的成功經驗針對國內企業資本運營實務中存在的問題，運用相關理論思考解決辦法，提出企業資本運營要以企業戰略為依據、提高企業財務決策水平、加強企業產權資本運營中的虛值資本運營三個建議。
本文對企業資本運營在理論與方法的研究力圖為完善企業資本運營的實務提供一個理論指導。但是，由于能力及篇幅所限，研究不可能面面俱到，其中提出的方法也還有待于在實務中進行一步驗證與完善。
【參考文獻】
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產品運營戰略范文第3篇
醫藥零售市場，作為滿足消費購買的交易平臺，在此大環境下，也得到了快速的發展，但這也無形中吸引了更多的競爭者加入，使得醫藥零售行業進入白熱化競爭格局，同時整個行業運營成本（人力成本、場所租賃成本、信貸成本、等）不斷增高，經營效益卻每況愈下，企業在此好壞參半的經營環境下，為了更好的生存、發展，在整體戰略的驅動下，連鎖化戰略發展是必然趨勢，
一、工業企業必須重視與零售藥店的戰略合作
面對醫藥零售市場的變化趨勢，醫藥工商業企業應該從意識、戰略、戰術、組織、資源等方面予以應對，必須系統、全面、長期的思考、規劃實踐與零售藥店的戰略合作。
（一）全員連鎖意識：
1：企業決策層，通過市場專業數據公司、政府網站、行業協會、藥交會，的信息、數據，時刻關注零售業態市場、區劃市場結構變化趨勢、份額占比，結合企業資源、能力，及時調整企業發展戰略規劃，適應行業發展趨勢，實現企業戰略愿景
2：企業管理層，深入市場，了解連鎖業態組織架構、崗位職責、績效考核指標，經營模式、盈利模式，品類管理、客類管理、運營管理，同時了解連鎖與企業合作模式，組織形式 、資源配置結構，為企業開展連鎖業務作策略智庫準備
3:企業執行層 ，企業可選擇全國樣板連鎖，并由專人、專項資金，進行實踐操作，不斷發現問題、分析問題、調整思路，實現連鎖系統運營模式，培養連鎖運營專業人才，為后續全國啟動連鎖市場作模式準備
（二）戰略規劃：
1、組織建立，戰略要落地，首當其沖是組織結構中設置連鎖業務部，建立完整的運營平臺，獨立于企業現有業態銷售體系，并建立獨立財務預算、薪酬體系、績效考核體系、管理鏈條，
2、產品規劃，隨著宏觀產業環境、市場環境、競爭環境的變化，連鎖企業，為了適應環境的變化，經營模式經歷，平價、高毛利、貼牌、品類管理、多元化經營等多種模式，相對應的，為了實現連鎖企業經營目標，為了實現企業經營模式的變化，醫藥工業企業與連鎖合作產品特性也會有所區別，不同于其他市場業態，為此，醫藥工業企業應根據連鎖經營需求，結合企業現有產品資源，形成雙方共贏的產品集群。
3、平臺戰略，醫藥零售連鎖組織體系健全，管理規范，運營有序，流程高效，職業素養高，依托工業企業一線人員能力素質，無法與其對接，所以要想快速啟動連鎖市場，必須借助企業總部各職能部門、各層級的力量，搭建一個多元化、多種形式級的溝通平臺，創造一個良好的戰略合作平臺，和和諧人際環境氛圍，總部搭臺，一線唱戲，是開展連鎖業務的重要戰略舉措
4、運營系統，為了實現連鎖業務在企業內部快速、高效的運營，提高企業市場一線響應速度，提高連鎖服務水平，重建運營流程，重建管理體系，重設流程關鍵環節標準，是必須之舉，
5、資源戰略，連鎖業務是醫藥企業的戰略型業務，不少企業對連鎖的資源投入力度相當，但卻未實現預想的產出效果，究其原因，關鍵是并未了解連鎖的價值資源是什么，結合企業的產品屬性、資源狀況，以哪一種合作模式最為有效，目前醫藥企業與連鎖合作基本模式有兩種，資源換平臺，終端營銷換銷量的營銷型合作；資源換首薦，合同包銷量，選擇何種合作，還需企業結合自身資源、進行系統思考，方能決定
二、工商戰略合作模式
（一）、戰略合作兩種模式示意圖
（二）、資源換平臺戰略合作模式
基于品牌企業、連鎖營銷運營體系健全的企業，資源配置重點是消費者
1：貨柜陳列；解決消費者買得到的問題，企業可通過陳列位的閃牌、柜托、柜貼等使產品生動化，提升消費者關注度，產品賣點傳播度
2：店內、店外POP，通過POP的陳列，條消費者店內、店外關注度、興趣度、吸引度
3：通過試用裝的終端派發，解決消費者對產品的品質、療效的體驗認知，形成產品在消費者心智中的公信力。
4：通過參與連鎖的社區推廣、主體性促銷、企業自主開展的消費者促銷活動，提高銷售到成率，提高銷售份額
注：資源換平臺的具體含義，企業在連鎖實現銷量目標，必須通過陳列，POP，店員首薦，消費者終端體驗，促銷實現，這些資源是藥店的有償性資源，連鎖通過有償性的提供，實現連鎖非盈利性收入，企業可以通過購買實現產品在終端的流轉，經營目標的實現。
總之，通過目標顧客在藥店購買決策過程認知、認同、認購，來決定所購買資源，進而確保銷售形成，提高企業市場占有率。
（三）、資源換首薦戰略合作模式
合同包銷量，資源換首薦是這一模式的核心。合同包銷量，基于企業現有品牌不具競爭力、影響力，無法形成集客能力，企業連鎖運營平臺尚未建立，為了實現連鎖市場份額，企業可以進行成本核算、進行成本加成定價，在確保企業微利、并達到連鎖首產品毛利空間情況下，進行包量、首薦合作，該模式資源配置關鍵環節 連鎖店員
1：店員產品知識培訓，通過對店員一對一式、集中式，信息平臺有獎問答式、神秘使者、市調表等形式、公關式，對店員進行產品知識進行多種形式的培訓，達到對產品組方、藥理、概念、賣點、推銷技巧、推銷話術的掌握，及對產品品質、療效的認同，同時也提高了店員推薦達成率
2：店員客情建立，國民是一個情感豐富的民族，中國是一個講就關系的社會，關系是第一生產率，通過組織多種店員聯誼活動、節假短信問候、協助店員完成任務等手段，讓店員對企業，對接代表產生情感，愛屋及烏，無形中提升了對公司產品的關注、關愛，進而提高了產品推薦的頻度、提高了產品銷售份額
3：物質激勵，馬斯洛五項需求理論指出，人的需求是遞進式的，先滿足低層次的需求，在
滿足搞成次的需求，連鎖店員消費意識超前，收入相對較低，數典型的月光族，最緊迫的需求，是收入的提升，企業可以通過多種與企業產品關聯的競賽形式，設定一定的獎金，提高店員的參與度，同時間接提升了企業產品銷售份額，常規形式，銷售競賽、陳列競賽、推薦技巧競技、等
4：聯合用藥、療程用藥，連鎖對首薦產品有層次之分，出首推保量外，二推、三推等不保量，店員也無任務考核，店員因此會選擇規格大的，毛利率相對較高的產品進行優先推薦，企業基于此前規則，可通過聯合用藥、療程用藥概念，提升客單價，解決店員銷量選擇推薦取向；另外，企業也可以通過競賽形式，設立獎金，提高店推薦位次，進而提高銷售可能。
5：階段性提供資源，在連鎖店開展消費者促銷活動，通過消費者的促銷活動，可降低店員推薦難度、、，提高銷售份額
注：資源換首薦的具體方法，企業根據自身運營資源，，結合連鎖首薦管理制度所明確的首薦條件，所要求的綜合毛利率，通過合約的規定實現資源換首薦的目的。
產品運營戰略范文第4篇
關鍵詞：資本運營 發展 戰略
一、資本運營促進了企業發展戰略的實現
河南能源化工集團是2008年在永煤集團、鶴煤集團、焦煤集團、中原大化、省煤氣集團的基礎上重組成立的國有獨資公司，是跨地區、跨行業的河南省特大型煤炭企業集團。也是河南省規模最大、效益最好的工業企業。河南能源化工集團（以下簡稱“河南能源”）幾年來，通過管理和生產技術創新，經濟實力大為增強，并在此基礎上，通過輔業改制、戰略聯盟、合資合作等一系列產權制度改革及重組、并購等資本運作方式，提高存量資產利用效率，迅速擴大經濟規模。現已擁有數百家各級子公司的規模，公司戰略實現了質和量的飛躍。
資本運營給河南能源帶來的巨大變化的同時，也深感資本運營管理的重要性。在完成資本積累和規模提高后，河南能源資本運營應從對量的增加轉向對質的提升上，這是河南能源的實現戰略發展現實要求，也是河南能源打造百年企業的戰略需要。河南能源的發展壯大離不開有效的資本運營
二、資本運營對企業戰略實現的途徑
任何企業在資本運營中，都要在落實國家產業政策、遵循市場規律的基礎上，加強優勢互補、促進深層融合，拉長產業鏈條、提升產業能力，不斷增強企業的發展力和競爭力。河南能源在資本運營中始終堅持近期開發與遠期規劃相結合、資源開采與治理環境相結合，加大資本運營力度，優化產業結構，促進企業科學持續跨越發展，努力實現企業發展戰略目標。
（一）資本運營要與資源整合相結合
近幾年來，河南能源按照河南省委、省政府的指示精神和集團自身發展的需要，全力推進“二次創業”，2013年河南能源煤炭產量超過億噸、營業收入突破2200億元、實現利潤總額20億元。根據這個目標，河南能源通過強力推進資本運營，抓好資源和項目支持。在煤炭板塊，與河南豫聯能源集團有限公司合作成立河南永聯能源公司；加大對鞏義地區煤炭資源整合力度；與貴州畢節地區行署簽訂發展戰略合作協議，加大對貴州煤炭資源整合；設立新疆豫煤能源公司，整合新疆阿克蘇、塔城和伊犁地區煤炭資源。與內蒙古鄂爾多斯集團合作開發鄂爾多斯地區煤炭資源。在化工板塊，整合安陽地區焦化企業；投資建設新疆準東工業園區煤化工項目。有色金屬板塊，在登封、禹州、偃師地區進行鋁土開采和洗選加工，使氧化鋁產量達到80萬噸/年。同時，鉬礦項目正式投產。在資源整合方面，采取有力措施，繼續擴大各類資源整合成果，在鞏固已經整合的煤炭資源、使其盡快發揮效益的基礎上，繼續整合資源占有量。目前，河南能源已擁有豐富的戰略性礦產資源，構筑了企業發展壯大的基礎。主要礦產資源有煤炭、鉬礦、釩礦、鋁土礦、高嶺土礦等。目前。河南能源已擁有豐富的戰略性礦產資源，構筑了企業發展壯大的基礎。
（二）優化整體產業結構
目前我國企業特別是資源型企業產業結構大多屬于擴展型或者單一型，資源型企業產業結構比較雷同，這種建立在優勢自然資源基礎上的擴展型或單一型的產業必將隨著資源的不斷開發利用和資源總量的不斷減少而走向沒落。這就需要企業根據地區的比較優勢與人力資源狀況來選擇適宜的主導產業，不斷優化資源型企業產業結構。河南能源組建之后，始終堅持“市場推動、規范運作、互利共贏”原則，積極與國內、國外大型企業進行多領域、多層次、多形式對接，下屬的永煤公司與上海寶鋼國際設立河南省正龍煤業有限公司，合資建設經營煤炭；與武鋼、馬鋼、沙鋼等設立河南龍宇能源股份有限公司，合資經營永煤集團陳四樓礦、城郊礦。同時，進一步加強與世界500強企業巴西淡水河谷（CVRD）及寶鋼國際的戰略合作，以增資擴股的方式引入CVRD作為戰略投資者持有河南龍宇能源股份有限公司25%的股權。隨后，陸續與20幾家知名企業簽約，通過增資擴股直接融資數億元，完成控股項目20多個，控股項目總資產數百億元，從而優化了公司的股權結構，通過借助國內外大型企業品牌、技術和管理優勢，積極通過資本運作、改革改制，堅決轉讓一部分低效乃至無效資產，使企業輕裝前行；目前，河南能源已形成實業、貿易、金融“三位一體”協同發展格局，煤炭、化工、有色金屬、裝備制造、物流貿易、金融、建筑七大產業之間互為原料或市場，縱向關聯度高，交易成本低，產業間相互耦合，產業鏈完整閉合，市場抗風險能力強，主導產業優勢突出、支柱產業增長強勁、新興產業快速成長河南省特大型企業集團。
（三）優化企業相關產業
河南能源在大力發展主業的同時，不斷優化相關產業，增加企業利潤增長點，2013年礦建板塊以管理提質量，以質量保形象，以形象拓市場。憑借礦建、土建、安裝、鉆探、凍結五類工程一體化施工特長，憑借速度快，效益優，安全好的工作業績為河南能源在內蒙古市場樹立了品牌形象。全年承攬內部、外部工程100多項項，承攬合同金額近3500萬元，項目遍及河北、江蘇、貴州、黑龍江、湖北、浙江、山東、天津、上海、內蒙古等十多個省市自治區。裝備制造板塊則重點通過優化產品結構、提高產品附加值來提升競爭力。LYC公司加大了鐵路、電機、醫療器械等高附加值產品的產出，控制調整球軸承、風電軸承等市場萎縮產品的產出規模，并加大冶金軸承、工程機械、軍工、電梯軸承等“四高”型產品的研發力度；累計實現增收2000萬元。開封空分逐步建立并鞏固了以空分設備為主導、以低溫相關產業為重點、以繞管換熱器和化工非標產品為輔助的產業產品格局，形成了適度多元化的發展之路。三門峽戴卡輪轂積極推進長光爐“電改氣”、“快速換漆”、旋壓生產工藝等40多個技術創新項目，使其成為加快產品升級換代的突破點。有色金屬板塊以挖潛增效為中心，持續提升經濟效益。板塊各單位紛紛加大自有礦石開采量，加強生產組織和設備管理，加快推進技改技措，取得了良好效果。相關產業的優化，為企業戰略目標的實現培育了新的增長點。
（四）拉長企業產業鏈條
產業鏈是指在產品的生產過程中從最初的原材料一直到最終產品的生產與消費等各個環節構成的整個鏈條。就資源型產業來說，目前多以資源開發、原材料加工為主，資源的精深加工環節相對欠缺，導致了產品附加值低。拉長資源型企業產業鏈條，就是把資源型產業由大規模、低技術、低附加值的開采和簡單加工拓展到高技術、高附加值的精深加工環節，不斷提升資源產品的附加值。在實踐中，企業要根據資源型產業類型的不同，積極運用產業的技術改造、技術創新以及產品創新等手段，在橫向上向產業基礎技術相通、具有一定地方優勢的其他產業領域拓展，尋求自然資源在產業之間橫向轉移的可能性；在縱向上延伸與拓展現有資源開采與加工業，不斷增加產品的加工深度，提高產品的附加值。河南能源按照“集團相關多元化、業務單元專業化、產業鏈完整化”的戰略發展方向，積極引進央企強大的資本和先進的技術，著力發展下游高端產品，推動自身產業體系建設，加快推進了產業鏈的延伸，提高了產品附加值。目前，已初步形成了較為合理的現代煤化工產業構架，共分五大陣地。第一塊是煤炭―甲醇―烯烴，在中原石油化工60萬噸甲醇制烯烴一期20萬噸項目達產基礎上，河南能源鶴壁60萬噸甲醇項目投產，180萬噸甲醇制烯烴項目加快推進。第二塊是煤炭―乙二醇―聚酯，2012年新鄉、濮陽、安陽、永城4套20萬噸乙二醇項目開車，洛陽乙二醇項目建成，已成為國內最大的乙二醇基地。國內第一個煤基30萬噸瓶級聚酯新材料項目也已在安陽開建。第三塊是甲醇―1，4-丁二醇―聚四氫呋喃，鶴壁、義馬兩套10萬噸1，4-丁二醇項目已投產。第四塊是甲醇―聚甲醛―改性聚甲醛。2013年在經濟下行壓力加大的背景下，河南能源持續堅持“以煤為基礎，以化為方向”戰略發展定位，力保戰略新興產業，促進產業結構轉型升級，為企業戰略長遠發展培育了新的經濟增長點。2013年共有17個項目竣工投產或轉入試生產。高性能碳纖維、煤制乙二醇、1，4-丁二醇等新材料以及高端裝備制造等戰略新興產業得到持續發展。1，4-丁二醇產能達19萬噸，新疆年產40億立方米煤制天然氣、鶴壁煤化一體化項目建設及前期工作進展順利。通過對煤制乙二醇生產技術的消化吸收，裝置運行取得了一系列顯著成效，如安陽乙二醇負荷提升至75%以上，產品合格率達到100%，濮陽乙二醇負荷更是升至80%以上。第五塊是甲醇―醋酸―醋酸酯深加工，駐馬店20萬噸醋酸轉化乙醇項目正抓緊建設，下游精細化工項目建設越來越快，資源利用率、產品附加值大幅度提升。為河南能源戰略實現奠定了堅實的基礎。
（五）提升企業產業能級
提升企業產業能級是提高資源能源利用效率、緩解資源能源壓力的有效途徑，是推行清潔生產、實現行業可持續發展的必然選擇。企業要樹立產業發展與資源環境相協調的理念，把自主創新作為產業升級的“第一推動力”，把循環經濟作為高效利用資源的“綠色增值鏈”，把打造品牌作為提升資源型企業產業能級的重要途徑，著力提升資源型企業產業能級。在自主創新方面，河南能源組建了涵蓋2個國家級技術中心，1個博士后流動工作站，3個省級技術中心，8個省級工程中心的研究院，不斷加大自主研發力度，引導創新要素向企業集聚，集中力量實施重大科技專項，“高速鐵軸承國產化研究”、“3MW風力發電機主軸承研究”、“土壓平衡盾構機軸承試驗研究”等一大批自主創新成果轉化為了強大的現實生產力，產業升級空間不斷得到拓展。在循環經濟方面，河南能源堅持“煤炭開采高效化、資源利用循環化、碳排放減量化、生產廢料無害化”理念，不斷建立健全環境保護、節能減排管理體系，積極推行高碳資源低碳利用，實行強制性淘汰消耗高、污染重、技術落后的工藝、設備及產品制度，煤炭回采率超過92%，較全國大型礦井平均水平高出20%以上，最大限度地利用了煤炭資源。推廣應用河南煤化航天爐、五環爐等具有自主知識產權的潔凈煤氣化技術，碳轉化率達96%，較傳統技術提高30%以上，有效氣含量提高20%以上。河南能源通過提升產業能級，并依靠過硬的產品質量贏得客戶和市場，加快企業戰略目標的實現。
三、資本運營對企業戰略實現的效果
通過資本運營，河南能源第2年就實現資產總額、經營收入雙雙超過1000億元，突破利稅100億元，位居中國500強競爭力第8位，中國企業成長100強第1位，中國煤炭工業企業100強第3位。從2011年開始，連續3年進入世界500強企業，河南省連續五年稅收貢獻大戶。有效的資本運營，使河南能源成功走出了一條資源型國有企業的現代化發展之路，為其他能源企業發展提供了有益的啟示。
參考文獻：
[1]林勇，李增福.資本運營理論與實務[M].科學出版社，2011 ，
產品運營戰略范文第5篇
關鍵詞：制造戰略；供應商選擇戰略；一致性；競爭優先權；運營績效
中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2011)02-0034-06
The Fit between Supplier Selection Strategy and Manufacturing Strategy
TIAN Ye-zhuang, JIA Yong, YANG Yang
(School of Economy and Management, Harbin Institute of Technology, Harbin 150001, China)
Abstract:Appropriate and capable suppliers will improve the performance and competitive advantages of manufacturers. This research selects 709 manufacturing firms of 23 countries as samples to reveal the fit mode between supplier selection strategy and manufacturing strategy and its impact on operational performance, based on factor analysis and hierarchy regression analysis method. The results show that there are multidimensional fits between supplier selection strategy and manufacturing strategy; and among the six fits, the fit between supplier’s improvement capacity and profitability aim of manufacturer is positively correlated with operational performance. This study enriches the research of strategic fit and offers some advices to manufacturers in supplier selection.
Key words:manufacturing strategy; supplier selection strategy; fit; competitive priorities; operational performance
1 引言
面對不斷變化的顧客需求和日益激烈的競爭，作為生產要素提供者的供應商對于制造企業的戰略意義凸顯。而隨著制造企業關注核心競爭力建設，不斷將部分非核心職能外包，其對供應商的依賴性也不斷增強。因此，制造企業需要對供應基礎重新思考和再造，使其成為制造職能的一個延伸［1］，這就勢必要求制造企業在對供應商進行選擇時以制造戰略目標為前提。
世界級的制造企業需要世界級的供應商，選擇合適、有能力的供應商成為制造企業在供應鏈競爭環境下贏得競爭的重要保障，供應商選擇戰略成為企業界和學術界關注的熱點。目前對供應商選擇的研究主要集中在選擇標準和選擇方法兩方面。對供應商選擇戰略和制造戰略之間的關系，大部分研究僅從理論上強調二者應該保持一致，但相關實證研究較少，未形成較為統一和成熟的研究模式［2］。由于制造企業和供應商之間的密切聯系，以及供應商能力對企業績效的影響，對于供應商選擇戰略與制造戰略一致性的實證研究就顯得尤為重要。
一致性（fit）是戰略管理研究中的一個核心問題，采用何種方法對一致性進行分析，始終是一個難點。Venkatraman［3］指出，在戰略管理研究中存在六種一致性觀點，每種一致性要求采用相應的實證方法來進行分析。本文采用“作為調節變量的一致性（Fit as Moderation）”的分析方法，借助層次回歸分析，將“一致性”作為調節變量，揭示供應商選擇戰略與制造戰略一致性的表現形式及一致性對運營績效的影響。
2 文獻綜述及理論模型
2.1 制造戰略
1969年Skinner［4］的《制造――公司戰略缺失的一環》標志著制造戰略理論的建立。制造戰略理論為制造企業提供了解決問題的方法和改進方向。眾多學者也逐步開始關注制造戰略研究，特別是在20世紀90年代中期后，出現了大量論述制造戰略的文獻。Santos［5］指出，作為職能戰略的重要組成部分，制造戰略是基于一定的競爭優先權而形成的。作為制造戰略的內容之一，競爭優先權反映制造企業的戰略意圖和市場定位，是各項決策制定的指導和依據［6］。因此，本文通過競爭優先權來反映制造戰略。
2.2 供應商選擇戰略
供應商選擇標準是選擇和評價供應商的依據，體現了企業對供應商能力的要求。供應商選擇戰略是企業在對供應商進行評估和選擇時采用的戰略，決定供應商選擇標準要素及各要素重要性程度。
Dickson［7］較早界定了供應商選擇和評價的20項指標。Weber等［8］指出，質量、成本和交付是最重要的三項選擇標準。Vaidyanathan等［9］指出，供應商選擇應該以滿足企業多種特定要求的能力為基礎，而不同的企業有不同的要求。供應商選擇標準正在發生著變化，企業逐漸傾向于選擇那些能夠給企業增加長期價值的供應商，因此很多學者強調應該增加一些體現長期導向觀點的標準［10］。
2.3 供應商選擇戰略與制造戰略的一致性
供應商選擇標準內容的確定是供應商選擇戰略與制造戰略的一致性問題研究的一個重要切入點。供應商選擇標準應該與主要運營績效指標和競爭優先權相對應，這種觀點受到眾多學者認可［11,12］。但隨著對于供應商長期和潛在能力的重視，這種簡單的內容上的一致性受到了一定的挑戰。
Avittathur和Swamidass［2］選用“Fit as Moderator”模式，借助層次回歸方法分析制造企業和小供應商間柔性的一致性對績效的影響，雖然研究只涉及柔性一個方面，但卻為一致性研究提供了有效的分析模式。Ndubisi［13］等也從柔性入手，對供應商選擇戰略與制造戰略一致性問題進行實證研究。
此外，很多學者從不同的側面，通過實證研究方式，指出供應鏈管理與競爭戰略一致性越高，企業績效提升效果越明顯［14,15］。Andy等［16］指出，參與供應鏈競爭、與供應商建立戰略關系都要求供應商的能力和績效水平與企業的需求相一致，即供應商選擇標準與制造企業競爭優先權相一致。潘文安［17］指出供應鏈整合能力反映供應商和制造企業間的一致性和資源匹配性，制造企業的供應鏈整合能力與競爭優勢呈正向關系。
通過文獻綜述可以看出，供應鏈上各環節之間一致性成為獲取供應鏈競爭優勢的重要保障，制造企業的供應商選擇戰略與制造戰略的一致性影響企業的運營績效，據此，提出理論模型，見圖1。
3 研究設計
3.1 研究樣本
本研究的樣本來自國際制造戰略調查（International Manufacturing Strategy Survey，IMSS）2005年第四次調查(IMSS-IV)。IMSS是倫敦商學院Voss和瑞典卡莫斯大學Lindberg1992年發起的一項世界范圍的制造戰略調查行動。IMSS-IV共調查了709家企業，分布于美國、德國、中國、巴西等23個國家。填表人是單位的生產或制造負責人，或具有同等身份的人。問卷主要采用Likert-5點量表形式。為了保證研究對象的一致性及可比性，IMSS所有被調查對象都歸屬于金屬產品加工、機械和設備行業(ISIC 38)。樣本的基本情況見表1。
3.2 研究變量
本文的變量包括“競爭優先權”、“供應商選擇標準”和“運營績效”，詳見表2。其中，競爭優先權反映制造戰略，包括成本、質量、交付、創新、柔性、服務和環保［18］；供應商選擇標準反映供應商選擇戰略，涉及傳統的成本和質量要素，以及反映供應商長期能力的合作能力、發展潛力等項目；運營績效通過成本、效率、創新和采購等方面來衡量［19,20］。
IMSS-IV中，被調查者根據“目前各競爭優先權要素的受重視程度”和“供應商選擇標準的重要性”分別打分，1為不重要，5為非常重要。并根據本企業“同主要競爭者相比的績效”的情況打分反映績效水平，1為更差，3為不相上下，5為更好。
IMSS組織的專業性，IMSS問卷經過前三次調查之后的不斷完善和成熟都為數據信度和效度提供了有效保證。同時，為了保證研究的科學性和合理性，本文對數據進行信度和效度檢驗。Cronbach’s α系數介于0.685~0.908之間，表明數據的信度可以接受；因子分析結果顯示，在主成分上的因子負載大部分都大于0.5，且累計方差解釋比率都大于40%，表明數據的效度符合研究的要求。
3.3 研究方法
本研究的實證分析過程分為兩個階段。第一階段，通過因子分析展現供應商選擇戰略與制造戰略的一致性關系。本文的三個研究對象都包括較多的指標，因此首先采用因子分析方法提取公因子，使研究對象更加簡潔，也確保一致性研究更加清晰、簡潔，并具有一定的代表性，并借助形成的公因子建立供應商選擇戰略與制造戰略多緯一致性與運營績效的關系。因子分析中，采用主成分分析法提取公因子，方差最大法進行旋轉，使因子具有最大的解釋性。按照旋轉后因子負載大小（絕對值大于0.4）及項目包含的信息形成公因子，并計算因子平均值，用于后續的分析。第二階段，借助層次回歸模型，將運營績效作為因變量，競爭優先權和供應商選擇標準作為自變量，“一致性”作為調節變量，分析供應商選擇戰略與制造戰略一致性對運營績效的影響。上述分析借助SPSS 13完成，并采用Listwise方法處理缺失值。
4 數據處理和實證結果
4.1 多緯一致性關系
4.1.1 競爭優先權因子分析
按照特征值大于1的標準，形成3個公因子。因子分析中，KMO值為0.744，表明這些要素比較適合進行因子分析，累計方差解釋率為54.7%。
第一個公因子反映制造企業在“服務”、“產品范圍”、“新產品數”和“創新性產品”四方面的戰略目標。其中，服務被認為是制造企業提高盈利水平和顧客滿意度的重要職能之一，創新則是企業發展的重要動力之一，這幾個競爭優先權能為企業帶來更多的利潤，能為顧客創造更多的附加價值，因此，命名為“增值目標”，用cp1代表。
第二個公因子反映“交貨可靠性”、“交貨速度”、“訂單規模柔性”和“環保產品”幾方面的戰略目標。這些要素體現了制造企業更快、更好地將產品和服務提供給顧客的目標，并保證產品的環保性。命名為“交付目標”，用cp2代表。
第三個公因子代表“價格”、“產品性能”和“一致性質量”三個要素的信息。價格和質量是制造企業傳統的兩項競爭要素，也是顧客的基本要求。隨著社會的發展，價格不再成為制造企業重要的競爭工具；同時，隨著生產工藝的改進和生活質量的提高，產品質量都已達到了一個較高的水平，不同制造企業間的產品質量差異正在逐漸縮小，因此，命名為“保障目標”，用cp3代表。
“保障目標”為制造企業贏得訂單奠定了基礎；“增值目標”是制造企業贏得新的訂單、提高獲利能力的重要武器；“交付目標”是制造企業完成訂單，將產品或服務提供給顧客的重要保障。
4.1.2 供應商選擇標準因子分析
按照特征值大于1的標準，共形成2個公因子。KMO值為0.725，表明這些要素比較適合進行因子分析，累計方差解釋率為49.3%。
第一個公因子反映“后勤費用”、“提供創新和合作設計的能力”、“距離近/在本地區內”、“愿意提供成本或其他信息”和“供應商潛力評價”幾個要素。該因子反映制造企業在供應鏈競爭背景下，對供應商能力的要求。因此命名為“發展能力”，用ssc1代表。
第二個公因子反映“最低的報價”、“交貨表現”和“產品或服務的質量”三項要素。這三個要素是所有制造企業都會關注的，也是基本的供應商能力，因此命名為“基礎能力”，用ssc2代表。
“供應商基礎能力”是供應商作為一個單純的生產要素提供者需要具備的能力，是制造企業對于供應商最基本要求；“供應商發展能力”是制造企業將供應商作為戰略合作伙伴，雙方協同發展的重要能力保障，體現了供應鏈競爭背景下的新特點。
4.1.3 運營績效因子分析
對運營績效要素進行因子分析。KMO值為0.914，說明非常適合進行因子分析，累計方差解釋率為55.5%，按照特征值大于1共提取4個公因子。
第一個因子反映“單位制造成本”、“制造提前期”、“采購提前期”、“采購成本”、“勞動生產率”、“存貨周轉率”、“能力利用率”和“間接成本”幾個要素的信息，主要體現制造企業在效率和成本控制方面的績效水平，命名為“成本/效率”；第二個因子反映“產品客戶化定制能力”、“產品產量柔性”、“產品組合柔性”和“產品上市時間”幾個要素的信息，體現了制造企業在柔性和多樣性方面的績效，命名為“柔性”；第三個因子反映“客戶服務和支持”、“交貨速度”、“交貨可靠性”和“環保水平”幾個要素的信息，將其命名為“客戶滿意”；第四個因子反映“制造一致性”、“產品質量與可靠性”、“產品的創新性”和“員工滿意度”幾個要素的信息，命名為“可靠性”。
2個供應商選擇標準因子與3個競爭優先權因子間形成6個一致性變量，用fit1~fit6代表，代表供應商選擇戰略與制造戰略一致性的6個維度，二者之間形成多緯一致性關系，詳見表3。這6組一致性分別對運營績效的四個方面產生影響。
4.2 一致性對運營績效的影響分析
4.2.1 層次回歸分析
由于運營績效包括4個指標，因此需要分別以4個運營績效指標為因變量建立回歸方程。為了減弱一致性變量之間的交互作用，在進行回歸時，每次只代入1個一致性變量。
首先以競爭優先權、供應商選擇標準以及一致性指標為自變量，“成本/效率”績效為因變量，建立多元回歸方程。回歸結果顯示，fit1對于“成本/效率”有顯著影響（R2=0.014，sig.=0.012），說明當供應商發展能力和制造企業增值目標一致時，制造企業“成本/效率”績效水平會提高。
采用同樣的步驟，分別以“柔性”績效、“客戶滿意”績效和“可靠性”績效為因變量進行多元層次回歸分析。回歸結果顯示，fit1對“柔性”（R2=0.008，sig.=0.043）、“客戶滿意”（R2=0.024，sig.=0.001）和“可靠性”（R2=0.008，sig.=0.053）績效水平有顯著影響，表明當供應商發展能力和制造企業增值目標相一致時，制造企業這幾方面的績效會提高。
因此，供應商選擇戰略和制造戰略6組一致性中的“供應商發展能力和制造企業增值目標的一致性”（fit1）對運營績效有顯著性的正向影響。
4.2.2 供應商選擇戰略―制造戰略一致性績效鏈
基于以上結果繪制出一條“供應商選擇戰略―制造戰略一致性績效鏈”，見圖2，圖中的數字為標準化回歸系數，可以看出，供應商發展能力和制造企業增值目標之間的一致性（fit1）越好，制造企業的運營績效水平越高。供應商發展能力和制造企業增值目標之間的一致性對運營績效中的客戶滿意影響最大。這是由于供應商發展能力和制造企業增值目標均與服務和創新有關，當二者之間的一致性較高時，顧客的多樣化的個性需求能夠得到較好的滿足，也能獲得高質量的服務，因此顧客滿意度也會高。這與當前顧客更重視參與、體驗和個性化的發展趨勢和特點相吻合。 對增值目標的重視，表明制造企業旨在通過服務和創新來贏取更多顧客訂單，提高盈利水平和顧客滿意度，從而獲得競爭優勢的一種戰略意圖，這也是當前制造業的一個重要發展趨勢。供應商發展能力是制造企業對供應商參與企業活動、合作、分享信息和持續發展等方面的要求。“后勤費用”和“距離近/在本地區內”影響供應商參與制造企業運營活動的能力和效果；“提供創新和合作設計的能力”將使供應商有能力參與企業的研發和設計過程，提高制造企業的創新能力；“愿意提供成本或其他信息”和“供應商潛力評價”兩項，則是供應商與制造企業結為合作伙伴，建立長久的合作關系的重要保障。
5 結論
眾多戰略管理學者指出，戰略一致性是至關重要的，它是權變理論在戰略管理中的一個重要體現。本文對供應商選擇戰略和制造戰略的一致性進行研究，清晰地揭示了供應商選擇戰略和制造戰略一致性的表現形式及其對運營績效的影響效果，是對制造戰略一致性研究的一個有益補充，為企業選擇供應商提供了理論指導。本研究結論如下：
首先，供應商選擇戰略與制造戰略之間呈現多緯一致性關系。借助因子分析，揭示了供應商選擇戰略與制造戰略之間存在的6組一致性，以及一致性與運營績效四個方面的關系。隨著制造企業對供應商的不斷重視，以及供應商在制造企業運營過程中的角色轉變，供應商選擇標準中出現了反映供應商長期發展能力的指標，從而打破了傳統的供應商選擇標準與競爭優先權之間一對一的對應關系。
其次，供應商選擇戰略與制造戰略之間的一組一致性對運營績效有正向影響。二者在“供應商發展能力和企業增值目標”緯度上的一致性，對運營績效的四個方面都有顯著的正向影響。表明當供應商選擇戰略和制造戰略在該緯度的一致性程度越高，制造企業的運營績效水平越好。
根據實證結果，描繪出一條“一致性績效鏈”，表明在當前競爭環境下，制造企業應對供應商的合作和發展潛力給予更多的重視，特別是在服務和創新方面。當供應商有能力更多地參與制造企業的運營活動，如代替制造企業向其他企業或人員提供服務；有能力和意愿參與制造企業的研發和設計過程；有能力并且愿意與制造企業建立長久的合作關系時，制造企業運營績效會顯著提高。
當前制造業的一個重要特點就是對服務和創新的重視，本研究結果也與這一特點相吻合。供應商作為制造企業的重要戰略伙伴，其創新和服務能力對企業提高運營績效有著重要的意義，制造企業必須拋棄過去以價格為核心的供應商選擇策略。
供應商選擇戰略和制造戰略一致性既是供應鏈職能發揮的重要保障，也是制造企業實施制造戰略，滿足顧客需求的重要基礎，同時更是制造企業和供應商績效提高的重要前提。在競爭日益激烈的今天，制造企業不僅要重視供應鏈管理，更要重視供應商選擇戰略和制造戰略之間的一致性，將對供應商能力的要求和競爭優先權相聯系，有針對性、有目的地選擇和培育供應商，才能贏得市場競爭。
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