企業經營戰略方案
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企業經營戰略方案范文第1篇
關鍵詞：經營戰略，企業戰略，經營管理，經營理論
Abstract: to carry out effective enterprise management strategy has become China's automobile driving training enterprise prosperous development of the primary issue. Research on business strategy management, especially business strategy management is of important theoretical and practical significance.
Keywords: management strategy, enterprise strategic management, management theory
中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：
一、企業經營戰略概述
（一） 企業戰略及其性質
戰略一詞來源于希臘字stratagem，其含義是“將軍指揮軍隊的藝術”。后來，演變成泛指重要的、全局性的謀劃。今天，在企業經營中運用這個詞，是用來描述一個企業打算如何實現它的目標和使命，包括對實現企業目標的各種方案的擬定和評價，以及最終選定將要實行的方案。企業戰略是企業在市場經濟條件下，根據企業內外環境及可取得的資源情況，為求得企業生存于長期穩定的發展，對企業發展目標、達成目標的途徑和手段地總體謀劃，是企業經營思想的集中體現，是一系列戰略決策的結果，同時又是企業規劃和計劃的基礎。企業戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，一個成熟的、多元化企業，其經營戰略包括幾個層次，第一層次是企業總體戰略，是企業戰略體系的土體和基礎，起著統帥全局的作用。第二層次是事業部發展戰略，它把企業總體戰略中規定的方向和意圖具體化，成為更加明確的針對各項經營事業的目標和戰略。第三層次是職能戰略，將企業戰略按照專門職能進行落實和具體化，一般包括營銷戰略、生產戰略、投資戰略、研發戰略和人力資源開發戰略等等。
（二）經營戰略概述
經營戰略是企業職能戰略形式之一，從屬于企業總體戰略，它的制定、部署和實施應當符合企業總體戰略的要求，支持企業總體戰略，這是由于高層次的戰略決策對低層次的戰略決策起著決策性作用。同時，在一定時期和一定條件下，經營戰略又具有相對獨立性，制約、支持著企業總體戰略的制定、部署和實施。由于企業經營戰略所關注對象是企業戰略實施所依賴的關鍵資源之―資金。因此經營戰略在企業發展戰略中起著舉足輕重的作用。
l、企業經營戰略是企業發展戰略得以實現的物質條件。
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先具有相應的人力，物力作保證。而這些人力，物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
2、企業經營戰略是企業發展戰略的綜合平衡的工具。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力，財力，物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
（一）成長期企業經營狀況分析
1、財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
2、權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件：，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
3、財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
（二）成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。作者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想.因此對于傳統企業在成長期經營戰略本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊，第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式，第四，規模擴人后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
（三）成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴人規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。因此，確定適度的投資規模，通常經過以下幾個步驟：
1、對市場狀況進行分析。安德森根據德國的統計資料進行研究，得出在賣方市場中，小企業的資金利潤率高于大企業。而在買方市場，大企業的規模效益表現較為明顯。因此，投資規模的確定首先應當預測市場對投資產品的容納規模及企業銷售戰略確定的市場份額。
2、考慮企業行業特點。不同行業企業規模的擴大與否及擴大程度取決于該行業的集中度(CR)。集中度是指某一行業最大的幾家企業的銷售額的合計數占該產業相應指標總數的百分比。一般認為，CR40%既為低集中度，40%
（四）成長期企業規模經營戰略實現方式
模經營戰略的實現方式主要有以下三種：
1、外延型投資實現方式
這種投資方式主要是通過基本建設投資增加勞動資料為主要手段來實現經營戰略。具體形式主要包括新建、改建、擴建等。
2、內涵型投資實現方式
內涵型投資實現方式是在現有企業的基砒上，用先進技術代替原有相對落后的技術，現有工藝和裝備代替落后的工藝和裝備，實現內涵為主的擴大再生產，以達到提高產品量、促進產品更新換代，節約能源，降低消耗，擴大生產規模，全面提高社會經濟效益目的。具體方式主要有：設備更新改造、產品更新換代、工藝改革、零星固定資產的購等等。
3、兼并投資實現方式
企業經營戰略實現的兼并方式即企業通過對其它企業兼并實現擴大再生產的方式。兼方式最突出的優點在于節省投資時間。一般情況下，凡是實行兼并的企業大都因被兼并業管理不善造成的，所以被兼并企業的生產設備、工藝經過改造即可納入兼并企業的生序列，且被兼并企業有著大量的可供利用的設備、技術禾!管理人員。這就大大縮短投資間和生產準備時間。兼并方式的另一個明顯特征是投資風險小。傳統的投資方式，工期一般幾年，甚至十幾年，在建設期中，經濟的調整，通貨膨脹的加劇，利率的升高，原材價格的上漲，都會增加投資風險。而采用兼并的方式，投資時間很短，上述風險就會大大降低。總之，企業之間兼并能有效擴大企業規模，是優化存量資源配置的一種較好的方法。
4、收購投資實現方式
企業收購是指企業用現款、債券和股票購買另一家公司的部分或全部股權，以獲得該業的控制權，從而增強企業實力。收購投資能以較少的投資額獲得對另一家企業的控制，加強自身的優勢地位，是一種最省錢的擴張方法。其具體方式有公開收購和杠桿收購兩種。
三、結論
隨著我國加入WTO，展全球化特征日益明顯，企業不僅面臨國內競爭的壓力，國際競爭也日趨激烈。一個企業將自己的產品、市場仍停留在某一個地區或國家，仍滿足于對人、財、物的封閉式管理，就等于束手待斃。企業經營管理必須要敢于面對市場競爭壓力進行外向型、開拓型管理，敢于迎合市場變化，向市場融資、投資，向市場要效益，進行負債經營和風險經營。要做到這一點，企業經營管理工作就必須關注外部環境的變化，關注市場利率的變化、國家金融、經濟政策的調整及證券市場的變動，結合企業經營和財務狀況調整企業經營策略和政策，保證經營戰略的實施。
參考文獻
企業經營戰略方案范文第2篇
1．企業經營戰略的概念
經營戰略是指企業為了適應未來環境的變化，尋求長期生存和穩定發展而制定的總體性和長遠性的謀劃和方略。
具體地講，經營戰略是企業的最高領導層為了使企業在未來劇烈競爭的環境中求得生存和發展而繪制的一張藍圖。它是在對未來外部環境的變化趨勢和企業自身實力進行充分分析的基礎上，通過一系列科學決策的程序繪制出來的，是企業經營思想的集中體現，其實質是實現外部環境、企業實力和戰略目標三者之間的動態平衡。
2．企業經營戰略的特征
根據經營戰略的概念，可以看出其具有以下特征。
(1)全局性。這是經營戰略最根本的特征，它是指經營戰略以企業的全局為研究對象來確定企業的總體目標，規定企業的總行動，追求企業的總效益，它們正確與否直接關系到企業的興衰存亡。
(2)系統性。它是把企業各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯系的整體。系統有層次大小和母子系統等區分。
(3)長遠性。是指經營戰略的著眼點是企業的未來，戰略決策和計劃要決定和影響將來較長的時期，是為了謀求企業未來的發展和長遠利益，而不是為了眼前利益。
(4)風險性。任何經營戰略決策都不可能是在信息絕對充分的條件下做出的，都是對未來的預計性決策。很多機會往往是轉瞬即逝，失不再來，同時，機會與威脅經常處于相互轉化之中。所以，經營戰略必須承擔必要的風險。
(5)抗爭性。制定企業經營戰略的目的就是要在激烈的競爭中壯大自己的實力，使本企業在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中，在控制與反控制的斗爭中占有相對優勢。
另外，隨著經濟的不斷發展，以及現代科技的飛速進步，現代企業經營戰略又產生了新的特點和發展趨勢。
二、建筑業企業戰略
管理的要素
企業戰略管理是由一系列要素組成的。一般地，根據各個要素在戰略管理制訂過程中的關系和先后次序，包含8個方面的內容:企業任務;外部環境;內部分析;戰略制定;戰略選擇;階段目標、行動計劃、職能戰略和政策;組織結構、組織領導和組織文化;戰略實施的評價和控制。
這8方面的要素提供戰略管理的整體信息與概念，作為進行戰略管理的總綱，共同組成設計戰略管理的要素構成模式。
(1)企業任務
企業的任務是企業存在的理由，是企業自身的特殊使命。建筑業企業的任務是生產建筑產品。企業的任務是戰略管理的起點。
(2)外部環境
外部環境是影響企業生存和發展，而企業又無法控制的條件和力量，包括宏觀環境和微觀環境。
(3)內部分析
內部分析是通過回溯企業發展的歷史進程，評估在行業競爭中取得成功的關鍵因素，定性和定量分析企業的產品、技術、管理、資金、營銷等，為企業制訂戰略準備條件。
(4)戰略制訂
戰略制訂，即制訂可供選擇的戰略方案。這項工作是對環境和自身能力進行分析、對任務做出修正或者肯定后進行的。
(5)戰略選擇
即在既定的戰略方案中選擇最佳的方案。選擇戰略必須注意5個問題:第一，戰略是否與企業的基本追求相一致;第二，戰略是否與環境一致;第三，戰略是否與企業擁有的資源匹配;第四，戰略遇到風險是否適當;第五，戰略是否能被有效地執行。
(6)階段目標、行動計劃、職能戰略和政策
企業在一個特定的時期內謀求實現的結果稱階段目標。企業為執行其戰略所進行的一系列耗費資源的工作或項目的集合，稱行動計劃。職能戰略是用于構建職能部門的短期對策，它與一般的戰略相比，更具體、詳細、可計量。決策是指導管理者思想、決定、行動的方針。政策提供標準的經營程序，使日常決策制度化，以提高管理工作的效率。
(7)組織結構、組織領導和組織文化
組織結構是指組織各部門之間穩定的相互關系。不同的戰略需要不同的組織結構與之相適應。
(8)戰略實施的評價與控制
在戰略執行過程中，效果與計劃會有差距，故需要進行評價及控制，以糾正偏差。
戰略管理模式表明，戰略管理同一切管理一樣，是一個循環過程。在執行時，它是非程序化的。模式中的各要素并不是相互獨立的，某一要素變化，會影響其他要素。信息的流動和要素之間的影響是相互的。
三、建筑業企業
經營發展戰略
建筑業企業的發展戰略包括建筑業企業成長戰略、建筑業企業創新戰略、建筑業企業技術發展戰略、建筑業企業人才開發戰略、建筑業企業經營發展戰略、建筑業企業工程質量戰略、企業形象戰略、企業文化戰略。下面主要討論建筑業企業的經營發展戰略。
1．建筑業企業競爭發展戰略
競爭發展戰略是指面對市場激烈的競爭，企業所采取的直接抗衡競爭者挑戰，并在競爭中獲勝，求得長期持續發展的一種戰略。常見的競爭發展戰略有成本領先戰略、差異化戰略和集中戰略3種。
(1)成本領先戰略
成本領先戰略也稱為“以廉取勝”戰略，其核心是以較低的生產經營成本或費用獲勝;宗旨在于通過為企業建立低成本優勢，從而謀求成本領先地位，應付企業面對的各種競爭力量。
(2)差異化戰略
差異化戰略也稱“特色取勝”戰略，其核心是以施工經營特色獲勝。即企業通過特色化經營使企業的產品或服務成為行業內獨一無二的，從而保證需求者樂意接受的特色產品或服務，為企業在行業內建立起一個特殊的市場地位，有效地保護企業不受或少受以上威脅的沖擊，使企業生產經營處于主動地位。
(3)集中戰略
集中戰略也稱焦點戰略或“以細分市場獲勝”戰略，即企業通過集中其全部力量滿足一個特定的需求群體的方式，為自己建立防御威脅的體系。對于相對實力較弱的企業更適合采用此戰略。
2.建筑業企業穩定型戰略
企業穩定型戰略又稱防御型戰略或維持型戰略，其特點是企業滿足于已有的經濟成果，只追求與過去相同或相近的目標，今后每年取得的期望值只有稍微的增長或者基本相同，這種戰略的風險較小。
企業實施穩定型戰略的主要優點是:該戰略的著眼點不在于發展上，而把功夫下在完善企業內部經營機制上，這樣可以優化企業經營要素組合結構，提高企業的管理水平，以優質的服務、精湛的施工質量與技術贏得需求者的信譽，從而大大地提高企業的知名度和市場競爭能力，也可以提高對外界環境變化的應變能力及抗干擾能力。
應該注意，企業采用穩定型戰略，在激烈競爭的市場環境中有被擊敗的可能。因此，優秀的企業家在企業經營穩定一段時期后，必須根據外部環境和市場的需要及時調整或修訂原來的戰略方向，確定企業發展戰略。
3．建筑業企業緊縮型戰略
企業緊縮型戰略也稱為退卻戰略，其核心是想辦法主動撤退，爭取平隱渡過危機，伺機采取其他戰略。企業緊縮型戰略分為3種類型，即轉變戰略、撤退戰略和清理戰略。
(1)轉變戰略。是指企業雖然陷入危機境地，但還有挽救和值得挽救的經營事業所實施的—種戰略。
(2)撤退戰略。這種戰略能保存企業實力，等到一有機會就可發動進攻。選擇撤退戰略的主要方法有:出賣部分資產，削減支出，削減廣告和促銷費用;加強庫存控制，削減一部分管理人員，撤退出一些市場目標，將企業經營資源集中到企業的主導項目和核心市場上。撤退戰略包括放棄戰略和分離戰略。當企業遇到很大困難，預計難以通過轉變戰略扭轉局面或當采用轉變戰略失敗后，企業就應采用放棄戰略。
(3)清理戰略。又稱清算戰略，即企業由于無力清償債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，而宣告業務生命結束的戰略。清理戰略分自動清理和強制清理戰略兩種，前者一般由股東決定，后者需要法庭決定。清理戰略是所有戰略選擇中最為痛苦的決策，所以通常情況下是所有戰略失敗時采用的一種戰略，在毫無希望再恢復正常經營時，早期清理比被迫破產好。
四、建筑業企業核心競爭力
不同的企業擁有各自的競爭力，去占領不同的市場。普拉哈拉德和哈默認為，企業的核心能力有3個基本特征:一是提供了進入多元化市場的潛能;二是對它所服務的顧客體現出的價值;三是使競爭對手難以模仿。構成建筑業企業核心競爭力的要素可歸納為3部分:市場營銷能力、項目管理能力和服務創新能力。
1．市場營銷能力
市場營銷能力組成的具體要素是:深入理解和準確把握業主意圖的能力，即理解標書的能力;企業的信譽和品牌;服務的能力。服務能力的重要一環是如何把無形的服務轉換成有形的商品去和業主溝通，能夠把為業主增加的價值信息傳遞給業主。
業主在簽訂一項新的建設工程合同時,無法預先選擇有形的建筑產品，也無法預先檢測工程的質量。因此，企業的信譽和品牌往往成為至關重要的評判標準,業主通過比較企業以往的業績和在行業中的信譽來做出決策。對提供工程咨詢服務的企業來說，信譽意味著技術能力和依靠技術控制風險的能力。如負責造價達40億美元的南海石油項目的PMC聯合體，其超過約定預算的最大賠付責任只有2000萬美元。因此，業主選擇PMC的目的正是依靠它的技術能力和已取得的經驗為業主控制風險。對施工企業來說，信譽就意味著對建筑師或設計意圖的理解能力、工程質量保證能力和履約能力。
對標書的深刻理解來自于比競爭對手更理解業主，了解業主的追求，業主的理念，甚至主動發現業主，與業主結成伙伴，引導業主的需求，培育業主的個性化需要，提供競爭對手不可替代的服務，形成自己的優勢。
2．項目管理能力
項目管理能力包含了組合社會資源能力、技術創新能力、風險控制能力等。創新能力就是組合各種社會資源的能力，通過對已有資源的集成來實現。技術創新并不是一般所指的技術進步，而是指通過對已有產品或者技術的組合來產生新的產品和新的功能，不必要求企業一定要有自己的專利產品、專有技術，更主要的是要求企業要有集成各種知識、信息、技術、產品、人才的能力。
施工企業對不同的項目類型，對其技術創新能力的要求是不同的，不一定都表現為企業擁有自己的核心施工技術。如房屋建筑工程，施工技術創新的前提主要表現在方案設計的新穎性方面，如果對結構沒有特殊要求，它所需要的施工技術基本沒有特殊性，或者說施工技術基本上都是通用技術，創新更應注重對施工工藝的改進，以力求降低成本、提高建筑質量，從而提高競爭力。因此，從事房屋工程施工的企業掌握發展核心技術，可能更多地體現在一些大型的標志性公共建筑，建筑師的設計方案創新會對結構產生特殊要求，因而要求提供總承包或施工服務的企業具備相應的技術創新能力。對于新的結構，總是先有設計，才有施工技術和設備的改進，因此，只有把設計與施工方法相結合，才有施工的核心技術。結構體系的設計創新是施工技術創新的動力。對許多為建筑工程配套的專業公司，如玻璃幕墻、智能化等，首先從產品體系的研發需要體現出自己的核心技術，再到工程設計、生產工藝的改進直至施工安裝工藝，都需要較強的技術創新能力。
對工程咨詢企業來說，技術創新能力則是主要的核心競爭力，甚至包括制定標準規范的能力。如中國建筑研究院的結構所開發的PKPM結構設計軟件巳成為同類市場的主打產品，這與其是我國結構設計規范的主要編制單位有著不可忽視的關系。擁有了技術制高點，企業才能有占領市場的主動權、控制權。
在國際市場中，企業的風險控制能力非常重要，往往影響著企業的存亡。包括合同管理能力、項目索賠能力、企業資信能力等多方面。國際工程承包市場均要求企業提供履約保函和風險抵押，以化解市場風險。目前一些大型項目中普遍采用的聯合總承包方式，一是聯合企業的核心技術優勢，二是為了分散企業的風險。
3．服務創新能力
服務創新能力包含了制度安排、企業的文化和靈活并最大限度地接近市場的工作流程。硬件環境容易被模仿，而企業的制度安排、企業文化等“軟件”是難以簡單復制的，因此成為企業競爭力的不可分割的組成部分。
制度安排體現在企業的內部運行規則必須符合企業的市場需要和戰略發展，其核心是產權制度，最突出的作用是人力資本化。人才作為一種可以組合配置的資源，直接構成到企業的競爭力中去。
企業文化是人的價值觀的體現，要為用戶帶來價值并能夠被用戶所認可，在一定程度上可稱之為“文化營銷”。企業內部管理的思想、組織、方法、手段等，都可以融入到企業文化中，文化是一種能力，在工程咨詢企業表現為創新的氣氛。在把低成本作為競爭優勢的純粹施工企業，則應有嚴密控制的精細生產文化。內在表現為能夠激發企業成員的創造性思維和持續創新的能力，外在表現出來則為企業的團隊精神、企業成員之間的協作關系，充分體現為追求業主利益最大化的服務創新能力。
企業經營戰略方案范文第3篇
關鍵詞房地產經濟 企業經營 戰略概述 經營戰略
中圖分類號： F293.33文獻標識碼： A
前言：房地產開發經營中的過程管理貫穿于項目的整個開發運營周期之中，經營管理戰略是企業經營戰略的核心支柱，它貫穿于經營戰略的全過程，凡經營戰略中應當考慮的問題在房地產管理戰略中都應當加以考慮。
一、房地產企業經營戰略概述
在市場經濟條件下，實現企業的生產、市場營銷、研究與開發等各種單項生產經營計劃，首先應具有相應的人力，物力作保證。而這些人力、物力的取得都必須借助經營來實現。沒有業務的支持，各項發展戰略都將落空。可見經營戰略是企業長期經營的物質保證，完整的企業發展戰略必須包括經營戰略。
現代企業發展戰略由各種單項戰略組成，如：生產戰略、投資戰略、經營戰略、市場開發戰略、技術創新戰略等。企業發展戰略的科學與否和能否得以實現要以其具有綜合平衡性為條件。所謂企業的綜合平衡就是指為制定和實現企業發展總目標和實施方案，制定和實現組成總體戰略的各單項戰略，必須統籌兼顧，合理確定各單項戰略之間的內在關系及其與總體戰略目標的關系，科學的使用人力、財力、物力，使經營保持平衡的一種綜合性管理活動。企業經營戰略在企業總體戰略中的綜合平衡職能主要由經營戰略目標的綜合性及其與企業總體戰略目標的一致性決定。
二、成長期企業經營戰略
經過創業期發展，企業銷售收入增長率、產值增長率、人員增長率、資本增長率、利潤增長率、固定資產增長率等指標的增幅逐年上升，表現出企業成長的態勢，標志著企業進入成長階段。
2.1成長期企業經營狀況分析
①財務運行狀況
企業進入成長期后，隨著銷售的順利增長，利潤逐漸增加，財務運行狀況開始出現好轉，企業生產、銷售勢頭良好，現金流量增多，周轉速度加快，企業價值鏈各環節連接開始順暢、資產運用效率提高，但在資金需求方面，由于企業會面臨原有的生產設備不能適應生產，需要增加員工人數，進行設備投資，增加產品種類等擴大在生產，資金仍然緊缺。
②權益和償債能力
在資金供給上，企業內部融資能力雖然增強，但仍滿足不了企業迅速發展的需要。同時，企業效益、資信等級的提高開始使金融機構放寬了對企業的貸款政策和條件，企業大規模負債成為可能，負債額度逐漸增加，資本結構趨于合理，在財務運作良好的條件下可以獲得財務杠桿收益。
③財務收益狀況
企業成長期擴大生產規模、加強成本控制，加之銷售渠道的暢通，使企業收入保持穩定增長，企業盈利能力不斷提高。
2.2成長期經營戰略模式
通過創業期的經營，企業在行業內開始占有一定的市場份額，并不斷擴大，財務分析結果良好，企業步入了成長階段。筆者認為，企業在成長期的發展基礎仍很薄弱，不宜進行多元化投資，該階段的首要任務應該是把主營業務“做大”，邊投資，邊回收，以增大現金流、擴大市場占有率為經營戰略的主導思想。因此對于傳統企業在成長期經營戰略，本文傾向于以擴大生產規模為主的投資模式。
擴大規模的主要目的在于：第一，會使企業比小規模時更具有成本優勢。在價格敏感的市場中，規模大的企業易于把這種成本優勢轉移到消費者中，擴大市場份額，最終把小企業驅逐出去。第二，擴大規模會提高行業的進入壁壘，避免因新的挑戰者進入而使企業發展的延續受到沖擊。第三，企業規模的擴大是企業進行多元化投資和實施縱向一體化的基本前提，而多元化和縱向一體化又是企業發展的主要形式。第四，規模擴大后的企業通過內部資金融通可以導致資金利潤率的提高，為企業進一步發展奠定基礎。
2.3成長期企業投資規模分析
企業的投資規模帶來的規模經濟效益并不是無限的，當投資規模達到一定程度時，如果再擴大規模，規模經濟就不會再提高效率，相反會帶來新的困難和問題。并導致成本上升，效益下降，產生投資規模的不經濟性。企業投資規模變化時，投資規模的經濟性與不經濟性總是同時存在。如果前者大于后者，那么投資規模是合理的，反之亦然。企業規模的確定受企業外部環境和自身融資能力共同影響。因此，一定要確定適度的投資規模。
三、房地產開發經營中的過程管理
3.1開發管理
開發管理是指開發企業為順利完成工程項目的開發而對公司內部的人事、財務、工程、銷售及后勤部門進行的組織和管理，也是企業為成功實現項目管理及設施管理所采取的經營模式。開發管理其目標及原則就是要整合企業的人力、物力和財力，建立一系列科學、規范的運作流程，以現代化的信息管理為依托，不斷開發出適銷對路的深受顧客喜愛的住宅或商用房。開發管理的重點在企業內部的經營，核心在于工程項目的開發過程，而控制成本、保證質量、縮短工期及市場創新是開發運營過程中的具體要求。
3.2項目管理
項目管理是指從項目規劃設計開始到項目竣工整個過程的管理，所以項目管理包括規劃管理與施工管理。規劃管理就是對規劃設計過程的管理，房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。即規劃管理應用軟件與規劃設計軟件是相對獨立的兩套專業化軟件，前者面向的是“管理”，后者面向的是“設計”。
規劃管理和規劃設計關系非常密切，規劃管理系統建設的重要目標之一就是提高規劃設計成果審查和管理水平。規劃管理信息系統與規劃設計關系的核心是：保證規劃設計成果滿足工程項目規劃的要求，通過計算機提供的各種審查工具，提高規劃設計管理的水平。要做的具體工作包含以下幾點：(1)開發商對于工程項目的規劃設計要點、原則進行確定，作為管理系統中輸入要件，在規劃完成后應對規劃方案進行檢驗與評估。(2)規劃管理應盡量減少對規劃設計工作習慣的改變。為了可以在計算機中自動計算、查詢、分析各種規劃指標，需要將以前面向制圖的規劃圖，改成面向GIS空間分析的數字化規劃圖。(3)提出合理的規劃設計分層編碼標準。(4)通過計算機進行規劃設計成果審查。(5)將規劃設計成果轉成基礎資料。
施工管理就是對工程項目的施工建設過程進行管理。房地產開發公司一般由工程管理部門具體負責施工管理，而工程整體的管理模式及承發包模式由公司高層根據項目特點和公司實際情況來確定。
3.3設施管理
為了使建成后的工程設施能夠正常運行，并實現保值、增值，同時為用戶提供必要的安全、保潔、維修等服務，高質量的物業管理是重要條件。我國是在上世紀九十年代初才開始引入設施管理的概念。十幾年左右的時間全國各地都成立了不少設施管理公司，但是大多數還是以物業管理公司為主，中國物業管理公司的服務內容及服務質量都與國際性的工作標準有較大的差距。房地產開發商自己的物業管理公司是住宅小區或商務樓房物業管理的主要經營者。設施管理方面的投訴和沖突成為近年來房地產行業的爭論焦點。
3.4過程管理的協調
房地產開發經營中的過程管理包括上述的開發管理、項目管理和設施管理，顯然，如果要完成一項成功的工程項目就必須在這三個方面都做得十分出色才能夠實現。因此，協調這三個管理內容之間的關系，并使之相互促進和合作是開發企業的重要工作內容。而其中又以項目管理中的規劃設計管理與施工管理及項目管理與設施管理之間的協調最為重要。
企業經營戰略方案范文第4篇
關鍵詞：本量利分析；企業管理；應用分析
中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-0-01
我們知道，本量利分析（CVP）分析是成本―業務量―利潤關系分析的簡稱，通常來講，它是在變動成本計算模式之下進行數學化的分析，對于企業來說，我們進行日常的經營和財務管理都需要一種有效的本利分析，在這種情況下本量利分析以定量分析的形式可以更好的反應企業的經營發展狀況，從而幫助企業掌握和了解必要的財務信息，所以我們要在企業的發展過程中按照相關的要求展開分析，并實現其有效的應用。
一、本量利分析的基本原理
盈虧平衡的分析。在本量利的相關分析中，可以重點對企業的盈虧狀況進行評估和分析，以便企業更好的了解自身的經營狀況，進而有效的進行相關業務經營的調整和管理。所謂的盈虧平衡分析，也就是在相應的業務量水平上，企業的銷售收入等于總的投入成本。盈虧平衡可以有多種表現形式，其中最為重要的有兩點，第一就是實物的計量，即銷售多少數量的產品才可以達到盈虧平衡的狀態。另外一種就是資金貨幣計量的方式和方法，這種方式是以貨幣金額等為基本依據來進行權衡的計量方法，即銷售多少金額的產品才能夠達到盈虧平衡狀態。確定企業盈虧平衡點對于企業的業務發展具有重要的意義，而確定盈虧平衡點的方式和方法也是多樣化的，其中主要有基本等式法、邊際貢獻法以及本量利分析圖等方法。基本等式法是指在本量利分析的基本公式基礎上，計算出盈虧平衡點銷售量和盈虧平衡點銷售額的一種方法。即盈虧平衡點銷售量＝固定成本／（銷售單價-單位成本），盈虧平衡點銷售額＝銷售單價*盈虧平衡點銷售量。
在本量利的相關分析當中還有一個重要的組成部分就是安全邊際，所謂的安全邊際就是企業計劃銷售量超過盈虧平衡點銷售量的差額。對于安全邊際來說它可以用絕對數和相對數的計量形式表現出來，具體來說，安全邊際＝計劃銷售量－盈虧平衡點銷售量或安全邊際＝計劃銷售額－盈虧平衡點銷售額。從字面意義來看，安全邊際是一種經營安全的反應，重點在于表現企業的利潤和實際盈虧程度，通過這樣的分析來提示企業經營戰略的調整。
二、本量利分析在企業中的應用
通過以上的相關分析，我們對于本量利的相關計量和分析方法等也已有了一個基本的認識，這種分析方法在企業中有著較為廣泛的應用，把握好相關的準則和要點，我們也就可以實現更好的管理、確保企業經營發展的有效性和科學性。
1.在企業經營決策中的應用。企業的經營和決策都離不開有效的本利分析，我們通過本量利的分析可以更好的幫助企業進行決策分析，作為重要的參考。一般來說，在這種情況下，本量利分析的應用主要包括兩個方面，一是通過盈虧變量的分析，進而確保企業的經營方案處于模型在決策中的應用主要有兩大類。一種主要是考慮有關變量變化對盈虧臨界點的影響，以確保方案的實施能使企業處于盈虧臨界點之上。例如在企業新的經營產品和業務推出的時候。另外，就是分析有關變量變化對目標利潤的影響，以確保方案的實施能使企業的目標利潤不低于當前方案的水平。這主要在企業經營業務或者銷售價格的調整和變化上，我們可以通過改變成本的結構以及營銷手段來實現。
通過本量利分析對企業經營過程中的一些變量因素展開分析，尤其是在新產品和新業務決策經營的過程中，因為沒有歷史的數據作為參考，我們在經營方案的確定上就要引入本量利分析，通過分析來了解變量對企業利潤目標的影響等。具體來說，可以有以下主要策略。第一，通過銷售價格的變動和調整來促進銷售量的變化和有效增加。在這方面，根據市場條件的變化有針對性的進行價格變動，從而追求更大限度之內的利潤。除此之外還可以增加固定成本，擴大生產能力，一般在市場需求極為旺盛的情況下，企業可能通過固定成本支出（如廣告費、租賃設備等）來擴大生產能力，這也是增加銷售業務量的一個重要方式和方法。
2.本量利在分析虧損中的應用。對于本量利計量分析方法來說，做好成本、業務量以及利潤之間的關系計算和分析尤為重要，這也是其分析的重要特點之一，其中利潤＝（銷售單價－單位變動成本）×銷售量－固定成本。根據這個計量分析公式，我們也就可以更好的了解企業的利潤變化等，并根據這個公式可以計算出盈虧的臨界點。對于盈虧臨界點，它是企業經營發展的一個重要基礎，是企業實現利潤的基礎，我們的經營戰略和方案設計要給予這一臨界點進行優化和調整。
3.本量利的相關分析在盈利預測中的應用。從前面我們已經提到，通過本量利分析我們可以計算出企業的安全邊際，其中安全邊際是和企業的經營安全成正相關的，企業的盈利狀況可以通過安全邊際分析來做一個基本的了解，安全邊際越大說明企業經營越安全，盈利能力越強。雖然每條途徑均可達到目的，但有的途徑只是一種理論假設，在現實企業經營管理中，有些因素目標要求很難達到。在進行盈利預測分析的過程中，我們可以通過多種方法來進行。首先，我們會想到提高預計銷售量，在這方面，我們知道想要不斷增加企業經營過程中的銷售量是相對困難的，雖然可以通過一系列的促銷手段等來拉動，但是也是存在著較大的風險。其次，在企業產品銷售單價的調整也是一種重要的方法，這種方法可能會在一定的程度上造成產品銷量的變化，但是要緊密的結合市場需求變化情況。
三、結束語
總之，在企業的日常經營和發展的過程中，本量利的分析方法具有重要的作用，并且它在企業的經營管理中有著廣泛的應用，通過本量利的相關分析我們可以更好的掌握和了解企業經營過程中各種數量關系的變化情況，如成本、利潤等，與此同時有效的本量利分析也為企業的經營決策提供了重要的參考和依據，進而使得我們的市場經營方案更加具有科學性和預見力，從而保證企業的經濟效益。
參考文獻：
[1]劉小杏，蘇寧.本量利分析應用之我見[J].財會月刊，2010（13）.
[2]黃宏勤.淺議本量利分析在企業中運用[J].科技經濟市場，2009（07）.
[3]呂洪波.本量利分析法應用于企業的案例研究[J].內蒙古科技與經濟，2009（07）.
企業經營戰略方案范文第5篇
一、企業成本管理與經營決策原則
第一，企業成本管理。
企業成本管理是指一個企業以經濟目標為中心，對經濟活動過程中的編制、執行、監督、調整以及考核評價等多個方面進行管理，從而實現企業經濟效益的最大化。在日常的企業財務管理活動中，主要包括資金管理、成本管理以及利潤管理等三個部分。
一是成本管理是資金管理的重要依據。企業在項目經營管理中的資金分配與使用，必須以企業的經營成本為依據，企業成本管理必須貫穿企業生產經營活動的全過程，從物資采購、物流控制、人員出差等多方面綜合施以影響，以節約財務費用、服從企業成本管理需要為根本出發點。另外，企業資金的持有量也會嚴重影響到企業在銀行的信用度以及企業融資的難度，這些都會對企業的發展起到決定性的作用。
二是成本管理是利潤管理的根本前提。企業在承接某項工程或項目前，都必須按照要求進行招標、投標工作，在此過程中，企業成本管理的效果決定了企業報價的高低，也決定了企業是否可以如愿拿到該項目，并獲取利潤。在同等質量的前提下，報價較低的企業更有機會拿到項目。在整個項目實施過程中，企業的成本管理水平在某種程度上決定了企業的利潤水平。
第二，企業經營決策原則
企業要想獲得更多的利潤，就必須努力降低自己的日常成本，這也是企業實施成本管理的核心內容。對于成本管理是企業經營決策核心，必須遵循經營決策一般性原則。
一是系統統籌原則。它要求決策的制定和執行，必須有整體觀點、綜合觀點、連續觀點。決策的任何一個步驟、任何一個方面、任何一個環節的問題，都應該放在決策過程這個大系統中來考察，切忌片面地、孤立地、就事論事地做出決策。
二是風險預警原則。任何決策都有一定風險性。要清醒地認識到各種決策方案的風險性。一方面，既要敢于冒風險，一點風險都沒有的決策是極端保守的決策，不利于企業的創新和發展；另一方面，又要防止盲目決策，不顧風險。
三是信息收集原則。信息的準確、及時是經營決策的必要條件，沒有信息，決策就成為無米之炊；沒有準確、及時的信息，就沒有科學的決策。決策所需的信息收集得越多、越準確、越及時，決策的基礎就越堅實，決策的成功率也就越大。
四是反饋診斷原則。反饋就是對決策所導致的后果及時進行調整。由于環境和需求的不斷變化，最初的決策必須根據變化了的情況做出相應的改變和調整。這種改變和調整是保證經營決策合理化、科學化不可缺少的一環。
二、企業成本管理的經營決策方法
第一，定性決策方法：它的基本思想是直接利用某一專業領域專家的經驗，根據已知情況和現有資料，提出決策目標和方案，并作出相應的評價和選擇。這種方法主要適用于那些難以定量化的決策問題，同時也可對某些應用定量決策方法作出的決策進行印證。
第二，定量決策方法：它的基本思想是把決策的常量與變量，以及變量與目標之間的關系，用數學關系表達出來，即建立數學模型。然后根據決策條件，通過計算求得決策答案。這種方法主要適用于重復性、程序性決策。主要方法有確定型決策、風險型決策和不確定決策3種。
第三，非確定型決策方法：這種類型的決策主要取決于決策者的經驗對未來狀況分析判斷的能力，以及審時度勢的膽識，并可以用各種決策標準進行分析和衡量，幫助決策者進行判斷和選擇。對非確定型決策，不同決策者可根據自己掌握的情況采取不同標準，作出不同的抉擇。
三、加強企業成本管理與經營決策的相關措施分析
第一，加強企業內部各部門間的合作。企業要充分結合部門間的優勢，群策群力，結合企業實際，共同制定企業成本管理目標。在具體操作過程中，相關財務人員要加強對企業日常運營成本的核算，并將結果迅速反饋給上級職能部門，企業管理經營者要根據反饋意見，及時調整措施，確保成本管理的最優效果。此外，企業內部各部門間要互通有無，加強經驗交流，可以通過組織技術練兵、優秀事跡報告會等活動，加強企業員工的成本管理意識和成本管理能力。
第二，建立健全企業成本管理考評體系。良好的成本管理考評體系可以有效地實現企業成本管理考評的制度化與規范化。企業必須結合自身的實際情況，建立專業成本管理考評機構，完善考評制度，明確考評指標，逐步建立健全科學合理的企業成本考評體系。企業一方面可以在考評中查找問題、改進工作；另一方面也可以獎勵先進、督促后進，從物質上激勵員工，從而確保企業全面成本管理工作的最終實現。
第三，突出員工主人翁地位。員工是企業的主體，也是企業的核心資源。企業員工工作態度的好壞、工作效率的高低直接關系到企業的生死存亡。因此，在加強企業成本管理與經營決策的實踐過程中，必須廣泛深入企業員工內部，充分發揮員工的主觀能動性，突出員工的主人翁地位，鼓勵每一位員工積極參與企業成本管理工作；提升員工的集體榮譽感和團隊凝聚力，在工作過程中，要一切從企業的根本利益出發，把全體員工擰成一股繩，最大程度地激發員工的工作能力，增強企業工作效率，提升企業效益。
四、優化企業經營戰略的策略
第一，更新企業經營戰略觀念。
隨著當前市場經濟的快速發展和企業競爭的日益激烈，我國企業面臨著一系列的變革。在企業變革的過程中，不斷更新經營戰略觀念顯得尤為重要。首先，樹立競爭的觀念。企業制定競爭戰略的目的就是在市場競爭中擊敗對手，可以通過經營決策管理，在市場上形成競爭優勢地位。其次，樹立創新觀念。企業要想在競爭中取得優勢，必須創新觀念，不斷進行組織創新、制度創新、戰略創新和技術創新，促進企業戰略管理的有效運行。再次，要樹立風險經營觀念。在企業運行過程中，要善于對環境進行科學預測，有效預見各種企業風險，使風險損失降到最低，提高企業的風險承擔能力。
第二，不斷提高企業戰略管理能力。
首先，要把企業經營管理的實施作為戰略管理的主要內容。在企業發展的過程中，積極組織企業戰略的實施，克服各種困難，最終實現企業戰略的有效運行。其次，在企業戰略實施的過程中，要加強對原有戰略的評價和調整。要把原有戰略和當前戰略相比較，找出兩者之間的差距，并進一步分析產生差異的原因，從而能夠更好地解決問題，使企業經營戰略在實施過程中不斷完善。再次，加強企業戰略管理的日常管理。企業只有加強內部的現場管理和外部的市場銷售管理，才能促進企業經營戰略更好地得以實現。
第三，完善戰略選擇和戰略定位。
