供應鏈計劃的作用

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供應鏈計劃的作用范文第1篇

【關鍵詞】 ERP系統 閉環供應鏈 物流運作 MRP

隨著我國進入經濟高速發展的時期，截至2010年底，我國汽車保有量已達7619.31萬輛，同比增長17.81%，汽車報廢量每年已達300多萬輛；電視機保有量已達4億臺，電視機、電冰箱、洗衣機、空調、電腦5類家電報廢量近9000萬臺。隨著耐用品保有量的高速增長，未來這些耐用品的報廢量也會急劇增加，這將對我國資源利用、環境保護、社會效益帶來沉重壓力，因此對報廢品的有效處理成為亟待解決的問題。

耐用品具有生產成本高、產品生命周期長的特點。在我國，耐用品所依托的供應鏈重點考慮在滿足一定客戶服務水平的前提下怎樣高效率、低成本地把產品推向終端客戶，而未考慮對報廢品回收利用的逆向環節，這也是造成我國報廢品壓力的重要原因之一。報廢品回收利用的逆向環節主要包括報廢品回收、拆卸檢測、再利用，也包括產品維修、退貨環節。

對報廢品的回收再利用，可以使企業以極低的生產成本進行產品再制造，研究表明，再制造產品在質量性能方面比新產品表現得更加優異，并且可以有效利用資源、減少環境污染、提高社會經濟效益。本文基于ERP系統對包含“正向物流”和“逆向物流”的閉環供應鏈物流運行模式展開研究。

一、傳統供應鏈與閉環供應鏈的比較分析

1、傳統供應鏈。傳統供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中，將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。其構成如圖1所示。傳統供應鏈管理是協調供應商、制造商、銷售商之間的關系，以求高效率、低成本地達到一定的客戶服務水平。傳統供應鏈是單向的，以供應商為起點，以客戶獲得滿意的產品為終點，相應的產品生命周期也從生產開始，經過使用，到報廢終止。

2、閉環供應鏈。閉環供應鏈是在傳統供應鏈基礎上發展的，除了傳統供應鏈原有的環節外，增加了由第三方回收商運作的廢舊產品回收環節、維保（維修、保養）環節和退貨環節，并且與正向環節相互作用。其構成如圖2所示。

閉環供應鏈由“正向”和“逆向”兩個方向的物流構成，終端客戶為“正向物流”的終點，同時也為“逆向物流”的起點，供應商為“正向物流”的起點，供應商、制造商同為“逆向物流”的終點。閉環供應鏈的產品生命周期并沒有在產品報廢時停止，而是在第三方回收商的作用下，對報廢品回收再利用，使產品生命周期再延續，依此循環。由于在回收產品數量、質量和回收時間等方面的不確定性，使得閉環供應鏈系統相比傳統供應鏈在物流、信息流和資金流三個方面更為復雜。

3、傳統供應鏈與閉環供應鏈的區別。傳統供應鏈與閉環供應鏈在物流方向、結構、生產目的、產品生產周期等方面有著很大的區別。具體如表1所示。

二、閉環供應鏈運行模式

1、閉環供應鏈運行主體結構。如圖3所示，整條閉環供應鏈由供應商、制造商、銷售商、維修商、客戶和第三方回收商六大主體組成。閉環供應鏈的物流由“正向”和“逆向”兩個方向構成。“正向物流”以制造商為核心，經過“原料產品商品”的變化和“采購生產銷售”的活動完成；“逆向物流”以第三方回收商為基礎，經過“報廢產品可再制造（可再用）零部件再制造零部件”的變化和“回收拆卸、檢測再制造”的活動完成。第三方回收商從終端客戶回收報廢品，從維修商回收報廢零部件，經過拆卸、檢測將報廢品劃分為可再生物料、可再利用零件、可再制造部件。

（1）可再生物料：此物料不可再直接重新利用，但可作為零部件生產企業的原材料，由第三方回收商運往該零部件生產企業，有利于資源循環再利用，如鋼鐵、銅、銅合金、鋁及鋁合金等金屬材料以及橡膠、工程塑料、木材等非金屬材料。

（2）可再利用零件：該零件不需經過任何修理，只需經過清洗、翻新和低成本維護即可重新利用，如集裝箱、瓶子等。由第三方回收商運往以該零件為原料的供應商或制造商。

（3）可再制造部件：制造加工企業以該部件為基礎，經過拆卸、檢驗、清洗、更換部分零部件等工序使該部件達到“新產品”的狀態，如汽車發動機、輪胎、蓄電池、變速箱等等。由第三方回收商運往加工、裝配該部件的供應商或制造商。

2、以制造商為例分析閉環供應鏈的運行模式。制造商是“正向物流”的核心，在整條鏈中起著重要的作用。下面以制造商為例，分析閉環供應鏈的運行模式。在物流的輸入方面，制造商從供應商輸入原材料將其加工制成產成品，從第三方回收商回收可再利用零件和可再制造部件，從銷售商輸入有問題的產品和滯銷產品；在輸出方向上，將產成品交付銷售商，向維修商提供維修用的零部件，向供應商提供報廢零部件。在制造商系統內部，各個環節之間也存在著物流的流動。

在供應鏈中，供應商和制造商的位置是相對的，供應商也要從其上級供應商采購原材料為其下游企業提供生產原料或零部件。在閉環供應鏈中，一部分可再生物料、可再利用零部件和可再制造部件是制造商生產所需要的原材料或零部件，成為制造商在編制主生產計劃（MPS）、能力需求計劃（CRP）和物料需求計劃（MRP）時主要考慮的因素。

三、基于閉環供應鏈的物料需求計劃制定策略

主生產計劃只是對最終產品的計劃，而每個產品由成百上千種相關物料組成，要保證正常的生產，必須制定詳細的物料需求計劃，將最終產品計劃分解到各相關物料。在傳統的物料需求計劃編制中需權衡主生產計劃、產品結構（BOM）和庫存信息三個方面；而在閉環供應鏈的基礎上需權衡主生產計劃、產品結構（BOM）、再制造部件結構（BOM）、回收商庫存信息和供應商庫存信息五個方面內容。再制造部件是在回收部件的基礎上進行拆卸、清洗、更換零部件等工序而使其達到“新產品”的狀態。

制造商在制定物料需求計劃時應首先考慮消除已有的產成品、半成品及原材料庫存，以減少庫存資金占用，鑒于回收物料的價格低，為降低企業成本，在物料采購時應優先從回收商采購原料；其次，回收物料的質量，因為回收商如果僅僅對報廢品進行檢測和拆卸，未對回收物料進行清洗、保養，在回收商倉庫中這些回收物料腐蝕速度快、強度高，這樣不利于資源重復利用，會相應地增加制造商對回收物料的處理成本。由于回收物料的數量、質量、時間具有高度不確定性，增加了閉環供應鏈的物料需求計劃的制定難度，因此必須提高回收商的物料檢驗精度，并對回收商的回收物料庫存實時動態詢問。

四、結束語

對報廢耐用品的回收利用，是提高資源利用率、加強環境保護和增強社會經濟效益的有效途。ERP系統整合企業資源，對提高企業效益發揮了重大作用，將ERP對供應鏈的管理拓展到閉環供應鏈，對報廢品的回收利用起著不可忽視的促進作用，是建設“資源節約和環境友好”型社會的主要措施。在廢品回收領域加強對閉環供應鏈的研究，對提高社會效益、促進社會進步有著重要的作用。

【參考文獻】

[1] 程控、革揚：MRPII/ERP原理與應用（第二版）[M].清華大學出版社，2007.

供應鏈計劃的作用范文第2篇

關鍵詞：供應鏈 管理 庫存

一、引言

近年來，供應鏈管理日益受到國內外人們的關注，越來越多的企業開始討論這種新的管理理念在庫存管理中的應用。VMI（Vendor Managed Inventory）是一種在客戶和供應商之間的合作性策略。VMI的主要思想是指在用戶和供應商相互合作的基礎上，基于雙方成本最優化的原則，由供應商管理用戶的庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控制權。

二、庫存管理存在的問題

庫存具有整合需求和供應，維持各項活動順利進行的功能。一般來說，企業在銷售階段，為了能夠及時的滿足客戶的要求，加快反應時間，需要保持有一定的庫存。在采購生產階段，為了能夠保證生產過程的穩定性和連續性，也需要保持有一定的庫存。從整個供應鏈來說，下一環節是上一環節的客戶，上一環節又是下一環節的供應商。在這種關系下，每一個環節都需要保持有一定的庫存。

20世紀90年代初，寶潔公司發現其產品在終端市場需求基本穩定的情況下，從零售商到分銷商的訂貨波動很大，而原材料訂貨量的波動更是大得驚人。當產品沿著供應鏈從上游向下游傳送時，需求信息則沿著供應鏈由下至上傳遞，并且在傳遞過程中有不斷增大的趨勢。這種需求信息的波動性沿著供應鏈由下到上逐漸放大的現象就被稱為“牛鞭效應”。 “牛鞭效應”的直接后果就是庫存積壓，使得各節點企業不得不支付較高的庫存成本。

1.低效率的信息傳遞系統

在供應鏈中，各個供應鏈節點企業之間的需求預測、庫存狀態、生產計劃等都是供應鏈管理中的重要數據。這些數據分布在不同的供應鏈組織之間，要做到有效地快速響應客戶需求，必須實時地傳遞。但是目前許多企業的信息系統并沒有很好地集成起來，當供應商需要了解客戶的需求信息時，常常得到的是延遲的信息和不準確的信息。

2.缺乏合作與協調

為了應付不確定性，供應鏈上各個節點企業都設有一定的安全庫存，這在運作中是必要的，問題在于供應鏈中組織的協調涉及到更多的利益群體。如果企業間缺乏協調與合作，相互之間的信息透明度不高，會導致交貨期延遲和服務水平下降，同時庫存水平也會由此而增加。這樣，企業既占用大量的資金又減少了利潤，供應鏈系統為此會付出高昂的代價。

三、實施供應商管理庫存的機遇

聯想2004年開始對上游原材料供應商實施VMI管理，實施2年多就取得了不錯的效益，大大降低了企業的原材料庫存，降低了供應鏈管理的成本，提供了企業的核心競爭力。同時海爾、美的、華為等大型企業都在采用VMI。

國內企業發展應用VMI具有很好的契機，主要表現在：

首先，從宏觀大環境看，國家鼓勵企業做大、做強。隨著企業規模的擴大，對信息化管理的要求就越迫切，相應的為VMI的發展提供了廣闊的空間。其次，一個重要的契機就是很多企業自身意識到物流在企業的成本控制中的重要作用，國家鼓勵在各地發展物流中心，同時對我國原有的物流網絡進行改造。最后，國內軟件企業蓬勃發展，尤其是管理軟件，如：ERP、CRM等軟件都是為特定的公司編寫的，有很強的針對性，在軟件上作一定的修改，完全可以和VMI庫存管理方式很好的銜接。

四、實施供應商管理庫存的挑戰

通過對VMI在我國發展、應用的現狀以及困境分析，可以看到，中國企業在面對VMI時既有機遇也有挑戰。如何抓住機遇、迎接挑戰，正確使用VMI來增強企業競爭力，企業應從以下幾個方面努力：

1.建立供應鏈上企業之間庫存管理合作模式，加強供應商和分銷商之間的合作關系，提高合作效率。VMI的實施是對企業內部和外部流程的重組，幾乎涉及企業所有部門。這就需要我們的企業能夠轉變觀念，實現跨部門、跨企業的合作。

2.規范供應鏈上企業成員的信任機制。樹立雙贏意識，以供應鏈整體利益最大化為目標。摒棄供應鏈上強勢企業憑借自己的實力在價格、成本和風險上壓擠弱勢企業，導致供應鏈整體成本增加，競爭力下降的做法。

3.根據自身發展特色，開發相應軟件。比如美的就是在原有的ORVCCLE的ERP基礎上與供應商建立了直接的交貨平臺。供應商在自己的辦公地點，就能看到美的訂單內容：包含品種、型號、數量和交貨時間等等。供應商不需再安裝一整套ORVCCLE的ERP系統，而是通過互聯網的方式，登陸到美的公司的頁面上。

4.鼓勵和推動第三方物流企業的發展。在VMI的實施中離不開第三方物流的介入，第三方物流企業在整合供應鏈中為供需雙方提供了一個公平、公開的服務平臺，提供公共的存儲場所，并提供專業化的服務。同時第三方物流公司能夠充分利用社會資源，最大限度地對供應鏈進行整合和完善，降低企業的供應鏈成本，減少企業的物流環節，真正實現供應鏈服務的一體化。

五、供應商管理庫存實施成功的重要因素

VMI模式通過供應鏈內信息共享、加強信息交流、增強各節點的聯系和整體性。應用供應鏈管理的理念對于企業的庫存可以起到很大的優化作用，因此其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面效果是十分顯著的。VMI有助于打破傳統上企業各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。因此，為了能在企業之間成功實施VMI模式，這里著重分析了如下活動在實施VMI模式過程中的重要性。

1.確定目標

在整個供應鏈上，公司滿足顧客要求產生的收入跟在滿足顧客需求的過程中發生的成本的差額就是供應鏈的價值。而供應鏈的最終目標正是使整體供應鏈價值最大化。多數情況下，供應鏈的成功取決于供應鏈上的各個成員是否有相同的目標和相同的客戶關注。通過在公司之間建立同樣的目標和相同的客戶關注，不僅能讓公司避免冗余和重疊，同時能使公司在一個低成本的條件下更加有效率的運作。因此，在實施VMI計劃時，在供應鏈上的各個成員之間建立一個清晰的目標，是保證VMI實施成功一個重要的活動。

2.做出承諾

為實現一個合作項目，做出投資項目所需的時間和努力的承諾是非常重要的，且供應鏈合作伙伴必須愿意努力維系合作關系，這些都是會影響項目合作的成功因素。開展合作項目，公司必須愿意投入精力和資源來維持合作關系和促使項目實現。這要求各合作公司必需分享更多的供應鏈信息和知識。總之作為一個供應鏈合作項目，為了使VMI實施計劃的成功，各個合作伙伴做出承諾也被當作一個重要的活動。

3.供應鏈合作伙伴的了解

為了促使合作項目的成功，合作伙伴之間有一個清晰的了解是非常重要的。為了為彼此都創造價值，供應鏈合作伙伴之間要對各自需要為項目提供什么有一個清晰的理解。合作伙伴之間應該更加主動了解彼此的經營業務和組織，對彼此的經營業務和組織有一個清晰的了解。所以，供應鏈合作伙伴之間的了解是成功實施VMI計劃的一個重要影響因素。

4.風險和回報共享

在傳統的供應鏈上，渠道成員并沒有聯系在一起，做決策時也僅關注自己的情況。他們的管理是相對獨立的，關注短期利益，不考慮長期風險和報酬平衡。這種傳統的供應鏈關系的特征是獨贏關系，而不是雙贏關系。事實上，雙方共同承擔風險和回報，決定了供應鏈管理的有效性。在VMI供應鏈上，所有的客戶和供應商應著眼于建立緊密、雙贏的合作共贏的戰略來確保VMI項目的成功實施。所以相互共享風險和回報也定義為另一個成功實施VMI計劃的影響因素。

5.人員管理和發展

如果兼容的文化和管理技術存在于供應鏈成員之間，供應鏈管理的實施會比較容易。可以肯定的是，在實施VMI的計劃過程中，組織結構和文化的改變是必然會發生的。這種改變快速過渡對于VMI項目的成功實施有著重要的意義。它能促進變革，使公司發生真正的改變。所以人員管理和發展將是另一個決定VMI項目實施成功的重要因素。

6.信息集成

信息集成主要包括信息交流和合作計劃兩個部分。信息交流包括共享客戶庫存水平信息、客戶的需求等，它側重供應鏈成員間的信息傳輸。合作計劃包括訂單和庫存補貨責任的轉移、產品設計及開發等，它主要關注在供應商和顧客的同步。當實施VMI計劃時，訂單和庫存補貨的責任將轉移到客戶供應商。為了確保VMI實施的成功，它要求合作伙伴之間的鏈接信息能快速交流。因此，信息集成也是另一個重要的影響VMI項目執行的成功因素。

7.信任

信任作為一個衡量合作伙伴關系質量的指標，一直被視為合作伙伴關系建設至關重要的因素。基于信任，合作伙伴相信彼此會采取一致的態度來達到互贏的目的，不會濫用權力。高度的信任會促進合作項目的實施，信息和資源的共享以及彼此文化的轉換。然而，信任的建立是一個長期過程。例如長期買賣公司之間，在實施VMI項目時，雙方能更加積極以取得更好效果。所以很明顯，信任對VMI項目的成功實施作同樣起著舉足輕重的作用。

六、結束語

毫無疑問，供應商管理庫存對于企業的庫存可以起到很大地優化作用。其在降低庫存、降低成本、縮短物流周期和信息傳遞周期等方面都起著十分顯著的作用。VMI有助于打破傳統上企業各自為政的庫存管理模式，使整個供應鏈的庫存管理最優化目標得以實現。通過對7項活動的分析表明，為了保證VMI模式在企業之間成功實施，在實施VMI模式的過程中，企業須有較為完整的計劃跟策略。

參考文獻

[1] 常志平， 蔣馥. 供應鏈中信息共享的最優范圍[J]. 工業工程與管理， 2002，（05）.

[2] 戴湘榮. VMI在零庫存管理應用中的研究[J]. 物流技術與應用， 2005，（02）.

[3] 鄧奕碧. 供應鏈合作伙伴關系及相應的企業競爭戰略初探[J]. 鐵路采購與物流， 2006，（04）.

供應鏈計劃的作用范文第3篇

[論文摘要] 21世紀的競爭,是供應鏈與供應鏈之間的競爭。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。本文從供應鏈協調戰略模式的角度對此進行探討。在闡述了實踐中的四類基礎供應鏈結構及其影響因素后,進一步分析了其中的VMI模式的適用性及其選擇。

21世紀的競爭，是供應鏈與供應鏈之間的競爭。創建無縫的，同步的供應鏈能帶來快速響應和庫存成本的降低已成為共識。供應鏈管理的目地就是達到供應鏈協調。所謂供應鏈協調，是指分散式供應鏈達到集中式供應鏈同樣的績效。供應鏈的協調在于創建與整個供應鏈同步的,透明的、需求可見的模式。

大量學者就供應鏈協調從不同角度展開了研究。本文將從供應鏈協調戰略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎的四類供應鏈結構的描述和分析，結合其重要影響因素，加深對實踐中供應鏈協調戰略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。

一、供應鏈協調戰略模式

1.類型描述

在實踐中，按協調計劃和協調庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎的供應鏈結構：

(1)傳統供應鏈。其鏈上各級獨立決定產品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關節點。其特點是,不存在協調,牛鞭效應明顯。

(2)信息交換的供應鏈。供應商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預測產能和制定長期計劃時參考。其特點是，預測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。

(3)供應商管理補貨（又稱供應商管理庫存—VMI）的供應鏈。補貨指令由供應商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務水平。其特點是，供應商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責。對庫存的投入大大減少。

(4)同步供應鏈。只有一個定單決策點，從而將供應商的補貨決策與產品/材料生產計劃一體化。其特點是,供應商從運作層面管理客戶的補貨，并應用該可視性生成其自己的供應鏈運作計劃。

2.重要影響因素

以下因素對供應鏈協調產生重大影響；

(1)客戶和供應商工廠的地理分布。供應商越接近客戶，越容易實行生產和庫存控制。

(2)產品的需求模式。客戶對產品的需求越穩定，消除牛鞭效應和供需同步帶來的收益越大。

(3)產品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應鏈協調。同樣產品價值越大，對庫存控制的影響越大。

二、VMI及其適用性分析

1.關于VMI

VMI是由供應商負責管理客戶庫存的一種供應鏈戰略。供應商在客戶允許下設立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權。它打破了傳統各自為政的庫存管理模式，以系統集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應,提高供應鏈協作水平方面發揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應鏈協調的始創者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發展趨勢,其概念亦將引發分銷渠道的革命。

VMI使供應商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務水平。對供應商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應，還能減少供應商為獲得更多配給引發的博弈動機。

2.VMI的適用性分析

盡管VMI有諸多優勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結合上述影響供應鏈協調的因素，在選擇VMI模式時，應詳細考察下列因素。

(1)供應商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應地與需求地應盡量接近。

(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩定的產品。客戶需求波動過大的產品不能通過實施VMI協同供需帶來很好收益。

(3)產品的特性。產品生命周期越長、產品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。

三、結束語

有效的供應鏈協調在于能將內部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當的供應鏈協調方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩定的產品需求，以及較長生命周期的產品，將有助于其良好實施，在供應鏈競爭中取勝。

參考文獻:

供應鏈計劃的作用范文第4篇

【關鍵詞】供應鏈；供應鏈管理；供應鏈協同；CPFR

1.供應鏈協同

供應鏈協同是指供應鏈中各節點企業為了提高供應鏈的整體競爭力而進行的彼此協調和相互努力。各節點企業通過公司協議或聯合組織等方式結成一種網絡式聯合體，在這一協同網絡中，供應商、制造商、分銷商和客戶可動態地共享信息，緊密協作，向著共同的目標發展。供應鏈內企業要想實現協同，要求節點企業基于技術和Intemet的信息共享和知識創新成果共享；要求各節點企業樹立“共贏”意識，為實現同一目標而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協議的基礎上進行合作。同時，要求進行協同的節點企業進行供應鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統、EDI等。即協同供應鏈系統應以信息的自由交流、知識創新成果的共享、相互信任、協同決策、無縫連接的生產流程和共同的戰略目標為基礎。供應鏈協同管理是針對供應鏈網絡內各職能成員間的合作所進行的管理。供應鏈協同管理與傳統的供應鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個企業及部門，而是考慮所有相關的內外聯系，實現“你中有我，我中有你”，并把整個供應鏈看成是一個有機的整體。

（2）各節點企業在信息共享的基礎上，以提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策。協同化決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙。

（3）各點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即樹立“共贏”意識，變敵對關系為緊密合作關系。

（4）供應協同關系的形成不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。由此可見，協同管理思想就是以協同技術為支持，以信息共享為基礎，始終從全局觀點出發，采取一種“共贏”的原則，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，來提高整個供應鏈的柔性和現整個供應鏈價值的最優。

2.供應鏈協同的思想

一般來說，企業實現供應鏈協同可分為基礎建設、職能集成、內部供應鏈協同、外部供應鏈協同四個步驟。其中關鍵是企業內部供應鏈和外部供應商及客戶的協同，這也是供應鏈協同管理的精髓所在。企業內部供應鏈與外部供應商及客戶的協同按其層次可劃分為戰略層協同、策略層協同和技術層協同，其中戰略協同處于供應鏈協同的最高層次，技術層協同主要是通過協同技術的支持實現供應鏈的同步運作和信息協同。按內容可分為需求預測協同、產品設計協同、計劃協同、采購協同、庫存協同等形式協同管理要求以合作一競爭為指導思想，以協同技術為依托，通過協商、談判、約定、協議、溝通等協調方式，建立供應鏈內企業之間的協同機制和協同渠道，使整個供應鏈中的個體更加親密、相互信任、同步和團結，達到同時改善和優化供應鏈整體績效和成員企業個體績效的目標。由供應鏈協同管理的定義可以看出：在供應鏈協同管理環境下，特別強調供應鏈內企業的協作和協調，將利潤的源泉重點放在良好供需關系的建立和改善上；在供應鏈協同管理中，通常假設供應鏈上的各節點企業是自主的理性經濟人，他們之間在信息共享的基礎上，以改善個體績效為前提，提高整體供應鏈最優為目標，進行相互溝通后協同決策，協同決策不僅擺脫了各節點企業單純以自身利益最大化為目標分散地進行決策所造成的供應鏈整體績效低下，也克服了傳統集成式供應鏈管理中由單一的決策制定者來制定決策的理想化管理所帶來的諸多障礙；各節點企業的構成框架及其運行規則主要是基于最終客戶的需求和整個價值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關系，即在供應鏈內進行合作，供應鏈之間則是競爭多于合作；在價值創造的過程中合作，在價值分割的過程中競爭；在互補領域中合作，在對立領域中競爭。由此可見，供應鏈協同管理強調供應鏈中的節點企業跨越企業界限，在競爭中緊密合作，來實現供應鏈整體競爭力的提升。而這種供應鏈協同關系一旦形成，不僅可以使企業借助其他企業的核心競爭力來形成、維持甚至強化自己的核心競爭力，同時企業也將幫助自己的供應商和客戶最大限度的提升他們的客戶滿意度，也就是說，協同管理可以使整個供應鏈創造的價值最大化。

3.CPFR運行機制

（1）CPFR概述

隨著經濟環境的變遷、信息技術的進一步發展以及供應鏈管理逐漸為全球所認同和推廣，供應鏈管理開始更進一步地向無縫連接轉化，促使供應鏈的整合程度進一步提高。

高度供應鏈整合的項目就是沃爾瑪所推動的CFAR和CPFR，這種新型系統不僅是對企業本身或合作企業的經營管理情況給予指導和監控，更是通過信息共享實現聯動的經營管理決策。激烈的市場競爭和快速多變的市場需求使企業面臨不斷縮短交貨期、提高質量、降低成本和改進服務的壓力，迫使供應商、制造商、分銷商和零售商走向合作。因此，供應鏈作為包括供應商、制造商、分銷商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶手中的一些企業和部門構成的網絡”，成了學術界和企業界研究和實踐的熱點。但供應鏈是錯綜復雜的，供應鏈的業務活動不僅要跨越供應鏈通道（供應商、制造商、分銷商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競爭的過程中，不得不重新構思、重新定義和重新組織供應鏈合作伙伴關系和模式。為了建立新型合作伙伴關系，一種面向供應鏈的策略-合作計劃、預測與補給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應運而生，并逐漸成為供應鏈管理中一個熱門的研究問題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過零售企業與生產企業的合作，共同做出商品預測，并在此基礎上實行連續補貨的系統。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預測和補貨的基礎上，進一步推動共同計劃的制定，即不僅合作企業實行共同預測和補貨，同時將原來屬于各企業內部事務的計劃工作（如生產計劃、庫存計劃、配送計劃、銷售規劃等）也由供應鏈各企業共同參與。

CPFR（聯合計劃、預測與補貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開始進行研究和探索，其目的是改善預測準確性，更好地發揮出供應鏈的協同效應。

CPFR是一種供應鏈所有成員參與的協調機制，它不同于供應商管理庫存（VMI）和有效客戶響應（ECR）的單方面的投人機制，在買賣雙方的聯合預測、計劃和補貨機制下，能夠使供應鏈的協同性表現更出色。近年來，對CPFR的研究已成為供應鏈領域的熱點，聯合預測如何作用于聯合補貨方面的研究已經取得了一定的進展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協會于2002年的第二版指導手冊中所提及的內容包含企業進行CPFR的九大步驟、企業進行CPFR的指導原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴展（n-tier）、績效指針、科技等，而VICS協會的指導手冊則將CPFR定義為與貿易伙伴間在供應鏈關鍵資料改變上的交換、對應及通告的流程，以降低庫存及改善服務。頒布的2004版指導模型將CPFR分為4個實施階段：戰略和計劃階段、需求/供應管理階段、執行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買方（buyer）或賣方（seller）的角色，消費者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個行為階段的中心。CPFR的4個階段是環環相扣，不斷循環，逐漸實現供應鏈整合的過程。CPRF由從功能角度分為三個部分：聯合計劃、聯合預測、聯合補貨。

（2）CPFR特點

CPFR相對于QR、ECR、VMI要發展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實踐基礎上，但它摒棄了其相應的缺陷，通過供應鏈企業共同建立的一個適合所有貿易伙伴的業務過程來實現供應鏈集成，將協同行為滲透到預測、作業層次等。具體的講，cPFR的特點有如下幾個方面：

①協同

從CPFR的基本思想看，供應鏈上下游企業只有確立起共同的目標，才能使雙方的績效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關系要求雙方長期承諾公開溝通、信息分享，從而確立其協同性的經營戰略，盡管這種戰略的實施必須建立在信任和承諾的基礎上，但是這是買賣雙方取得長遠發展和良好績效的唯一途徑。正是因為如此，所以協同的第一步就是保密協議的簽署、糾紛機制的建立、供應鏈計分卡的確立以及共同激勵目標的形成（例如不僅包括銷量，也同時確立雙方的盈利率）。應當注意的是，在確立這種協同性目標時，不僅要建立起雙方的效益目標，更要確立協同的盈利驅動性目標，只有這樣，才能使協同性能體現在流程控制和價值創造的基礎之上。

②計劃

VCIS定義項目公共標準時，認為需要在已有的結構上增加“P”，即合作規劃（品類、品牌、分類、關鍵品種等）以及合作財務（銷量、訂單滿足率、定價、庫存、安全庫存、毛利等）。此外，為了實現共同的目標，還需要雙方協同制定促銷計劃、庫存政策變化計劃、產品導入和中止計劃以及倉儲分類計劃。

③預測

任何一個企業或雙方都能做出預測，但是CPFR強調買賣雙方必須做出最終的協同預測，協同預測能大大減少整個價值鏈體系的低效率、死庫存，促進更好的產品銷售、節約使用整個供應鏈的資源。與此同時，最終實現協同促銷計劃是實現預測精度提高的關鍵。CPFR所推動的協同預測還有一個特點是它不僅關注供應鏈雙方共同做出最終預測，同時也強調雙方都應參與預測反饋信息的處理和預測模型的制定和修正，特別是如何處理預測數據的波動等問題，只有把數據集成、預測和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實現共同的目標，使協同預測落在實處。

④補貨

銷售預測必須利用時間序列預測和需求規劃系統轉化為訂單預測，并且供應方約束條件，如訂單處理周期、前置時間、訂單最小量、商品單元以及零售方長期形成的購買習慣等都需要供應鏈雙方加以協商解決。根據VICS的CPFR指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。

CPFR有三條指導性原則：（1）合作伙伴框架結構和運作過程以消費者為中心，面向價值鏈；（2）合作伙伴共同負責開發單一、共享的消費者需求預測系統，這個系統驅動整個價值鏈計劃；（3）合作伙伴均承諾共享預測并在消除供應過程約束上共擔風險（安德魯·坎貝爾，1999）。根據指導原則，協同運輸計劃也被認為是補貨的主要因素，此外，例外狀況的出現也需要轉化為存貨的百分比、預測精度、安全庫存水準、訂單實現的比例、前置時間以及訂單批準的比例，所有這些都需要在雙方公認的計分卡基礎上定期協同審核。潛在的分歧，比如基本供應量、過度承諾等雙方事先應及時加以解決。CPFR針對合作伙伴的戰略和投資能力不同、市場信息來源不同的特點，建成一個方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數據，通過反復交換數據和業務情報改善制定需求計劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費者需求的單一共享預測。這個單一共享需求計劃可以作為零售商和制造商的與產品有關的所有內部計劃活動的基礎，換句話說，它能使價值鏈集成得以實現。以單一共享需求計劃為基礎能夠發現和利用許多商業機會，優化供應鏈庫存和改善客戶服務，最終為供應鏈伙伴帶來豐厚的收益。

4.總結

在我國，雖然完全實施CPFR的企業不多，但是很多都在嘗試其中的一個或幾個活動，并取得了意想不到的成績。如在油品分銷行業的應用、合作配送管理等，還有一些軟件開發公司，立足于中國的國情和經濟規律，以CPFR為未來的商業版圖建立的零售、分銷、物流一站式流通解決方案，都對CPFR的發展起到了推動作用。

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作者簡介：

供應鏈計劃的作用范文第5篇

聯合庫存管理基本思想

為了克服VMI系統的局限性和規避傳統庫存控制中的牛鞭效應,聯合庫存管理(JointlyManagedInventory,JMI)隨之而出。簡單地說,JMI是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系,強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。

聯合庫存管理是解決供應鏈系統中由于各節點企業的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現象,提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯合庫存管理強調供應鏈中各個節點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協調性考慮,保持供應鏈各個節點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致,從而消除了需求變異放大現象。任何相鄰節點需求的確定都是供需雙方協調的結果,庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需連接的紐帶和協調中心。

MI把供應鏈系統管理進一步集成為上游和下游兩個協調管理中心,庫存連接的供需雙方以供應鏈整體的觀念出發,同時參與、共同制定庫存計劃,實現供應鏈的同步化運作,從而部分消除了由于供應鏈環節之間的不確定性和需求信息扭曲現象導致的供應鏈的庫存波動。

JMI在供應鏈中實施合理的風險、成本與效益平衡機制,建立合理的庫存管理風險的預防和分擔機制、合理的庫存成本與運輸成本分擔機制和與風險成本相對應的利益分配機制,在進行有效激勵的同時,避免供需雙方的短視行為及供應鏈局部最優現象的出現。通過協調管理中心,供需雙方共享需求信息,因而起到了提高供應鏈的運作穩定性作用。

聯合庫存管理的實施策略

建立供應鏈協調管理機制。為了發揮聯合庫存管理的作用,供應鏈各方應從合作的精神出發,建立供應鏈協調管理的機制,建立合作溝通的渠道,明確各自的目標和責任,為聯合庫存管理提供有效的機制。沒有一個協調的管理機制,就不可能進行有效的聯合庫存管理。建立供應鏈協調管理機制,要從以下幾個方面著手:建立供應鏈共同遠景。要建立聯合庫存管理模式,首先供應鏈各方必須本著互惠互利的原則,建立共同的合作目標。為此,要理解供需雙方在市場目標中的共同之處和沖突點,通過協商形成共同的共贏的遠景。

建立聯合庫存的協調控制方法。聯合庫存管理中心擔負著協調供應鏈各方利益的角色,起協調整個供應鏈的作用。聯合庫存管理中心需要對庫存優化的方法進行明確確定,包括庫存如何在多個需求商之間調節與分配,庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定、需求的預測等等。