企業經營戰略內容
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企業經營戰略內容范文第1篇
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1674-7712 （2013） 22-0000-01
零售企業經營戰略是指零售企業進行經營活動的總體計劃和行動綱領，是確定零售企業在今后若干年內采取的總方針。零售企業戰略將零售企業在戰略實施期間的經營宗旨、經營目標、工作重點及控制機制扼要地提出來，描繪出一個未來的藍圖。零售企業制定切實可行的經營戰略要做好以下工作：
一、準確選擇經營商品和服務的類別
零售企業的經營戰略要求闡明企業經營什么，所以，零售企業經營者制定經營戰略首先必須決定企業經營的商品和服務的類別。在選擇經營的商品和服務時，應該考慮本企業的條件、能力、環境等是否與這類行業所要求的條件相適應，如果不適應就要調整經營戰略的內容。
零售企業的經營戰略要求經營者對自己所選擇的各項經營業務具有適應性，因為經營者在制定企業經營戰略時，個人才能的發揮取決于經營者對零售環境的適應性，對某類業態的愛好及取得成功的潛力、教育程度和有關零售業務與策略的經驗和對零售的專業知識的掌握。零售企業制定經營戰略時選擇經營的商品和服務類別時還要考慮企業的資金和人力資源，否則制定的經營策略難以實現。
二、對商圈內的消費者進行了解，掌握其特點和需要
零售企業選擇了所經營的商品和服務后，需要了解、判斷商圈內購買這類商品和服務的消費者特點和需求，從而有針對性的制定經營戰略。
零售企業的目標市場是零售企業試圖滿足其需要的消費者群體，零售企業制定經營戰略時面對的目標市場有以下可以選擇：第一是大眾市場，零售企業可以設法把商品和服務出售給各類消費者，滿足他們的主要需求；第二是細分市場，零售企業可以把商品和服務出售給某一類消費者，滿足他們的需求；第三是多片市場，零售企業可以同時占領幾個細分市場，在每一個細分市場或幾個細分市場上出售不同的商品或服務，或者出售相同的產品或服務。
不同的零售業態對目標市場的選擇是不同的，超級市場、百貨店選擇的是大眾市場，它們經營的商品和服務廣泛，提供不同的價格及種類繁多的商品和差異化服務。專業店和專賣店則選擇細分市場，它們經營的商品和服務只限于狹小的范圍。選擇目標市場就是選擇消費者群，如何才能滿足這一消費者群的需要，是制定經營戰略必須解決的問題，對決定零售企業的位置、商品種類與品種、價格、銷售手段與方法指明了方向，對增強企業的競爭能力起到促進作用。
三、制定經營戰略須注意的問題
零售企業在選擇經營商品和服務的類別和目標市場以后，就可以制定經營戰略了。零售企業的經營戰略的制定可以從以下兩個方面著手：一是確定營業時間和銷售服務戰略，使其和目標顧客的需要相適應；二是確定經營的商品和服務戰略必須適應經濟、法律和競爭的需要。
這兩個方面的內容，前者是可控因素，可控因素包括：第一，區位選擇和業務管理等內容，區位選擇是經營戰略成功的關鍵，在制定戰略時必須慎重；第二，業務管理戰略包括人力資源管理戰略、營業時間、組織結構模式等內容，這些都制約戰略的成敗；第三，包括出售的商品和服務，制定經營商品和服務的質量策略、商品種類和品種的廣度和深度策略、存貨和進貨策略等；第四，企業形象的樹立，通過公關和廣告進行宣傳；第五是價格策略，零售企業在制定經營戰略時要從機制定價方法中進行選擇。不可控因素包括第一，消費者，這是確定了的目標市場，要向其提供適銷的商品和服務，消費者千差萬別，不能對其控制只能去適應；第二，供應商，供應商與零售商的關系是利益合作關系，也可能是競爭者，零售企業的經營戰略應該使供應商成為合作伙伴；第三，競爭者，這是指處于零售行業的現有的和潛在的零售商。面對競爭者，零售企業制定經營戰略不可以掉以輕心，而是要密切關注；第四，科技的發展，科技的發展推動了零售業的現代化，在資金有限的條件下如何應用科技是零售企業制定經營發展戰略面臨的問題；第五，經濟環境，這是無法控制的因素，零售企業制定經營策略時必須對經濟環境的變化做出預測，以制定和調整經營戰略。此外天氣和季節的變化對若干零售商的經營也有約束和風險，在制定經營戰略時也要給以關注。
四、制定經營戰略的步驟
零售企業經營戰略必須服務于企業市場營銷戰略和企業總體發展戰略。在一般情況下，制定經營戰略有以下步驟：
1.企業內部資源評估。內部資源評估是企業對內部資源的一個總體的分析。一般情況下，企業的內部資源評估可以按各個職能部門逐一展開。評估的具體對象包括：財務、銷售、人力資源等部門。其中企業銷售部門過去的績效評估最為重要。要準確分析企業有哪些劣勢和不足。
2.外部競爭環境分析。企業要能準確判斷出企業現在所面臨的機會和機遇。一般來說，企業所面臨的市場可以歸納為以下幾個方面：能為顧客提品或服務、能進入新的細分市場、能擴大新的細分市場、能擴展商品經營以滿足客戶更大范圍的要求、能獲得較快的市場增長以及競爭對手出現自滿情緒等。
3.明確經營目標。經營目標是經營戰略的最終體現。經營目標有以下幾種：利潤目標、發展目標、服務目標、納稅目標、人力資源目標等。這些目標構成了企業的經營戰略的主要內容。
4.確定經營戰略。經營戰略的制定必須以顧客的需求為導向。包括企業的使命、目標體系、總體行動計劃和控制措施等。這些內容必須從顧客的角度出發，結合企業的實際情況來制定。
企業經營戰略內容范文第2篇
關鍵詞：企業經營；戰略管理；評價
一、企業戰略評價系統的構建
1.獲取信息。
獲取信息是信息處理的第一步，獲取信息的可靠性對信息加工后的作用有重大影響。來自企業內外的信息其各自存在形式分布不同，因此獲取方式亦不同，下面我們對企業外部信息的取得和內部信息的取得分別加以討論。企業外部信息的分布情況，企業無法控制其變化，要獲取企業外部信息必須進行專門的調查和監控。對企業外部信息的收集應主要以市場信息為主。
2.信息的加工。
信息的加工一方面指對已取得的信息進行趨勢預測，另一方面指戰略信息的評價。這些加工過的信息才是戰略評價系統的輸出信息。首先，對比分析方法。對比分析法又稱比較分析法。這種方法是將兩個有關的可比較數據資料進行對比，分析事物間的相互聯系。它是評價分析中最常用的一種方法。其作用在于揭示客觀存在的差距，發現問題；其次，因素分析方法。因素分析法，也稱連環代替法。它是分析決定或影響事物變動的各個因素及其影響的方向和程度的一種方法。這種方法是在多因素影響某項指標的情況下，假定其他幾個因素不變，依次變動一個因素，從而測定其變動因素對該指標的影響程度；再次，比率分析方法。比率是用百分比的形式表示的相對數，比率分析法是計算各指標的相對數，比較各種比率的一種分析方法，常用的方法有結構比率法、趨勢比例法和相關比率分析法三種。
二、企業戰略評價的相關內容
1.審查企業戰略的根據。
審查企業戰略的根據就是企業戰略得以成立的理由。由于企業得以成立的理由是以企業內、外關鍵戰略因素為基礎，揚長避短為原則而取得的。因此，關鍵戰略因素的審查即為企業戰略根據的審查的實質。在戰略的實施過程中，關鍵戰略因素會發生變化是必然的，當這種變化使戰略失去賴以存在的基礎，企業戰略的實施必將受挫，企業只有及時調整轉換戰略才能保證戰略目標的實現或減少損失。
2.評價戰略實施的表現。
企業戰略是通過安排計劃、制定目標來實施的，計劃目標完成的情況又受許多變化的因素影響而有所偏差，因此高層管理者必須在實施中用一套指標來評價企業戰略的實施情況。指標的數目要適當，要有主有次全面反映。有限的指標數目就要求指標要有重點，但重點指標在不同戰略中各不相同，應很好把握。適當的指標數目也有利于評價和控制，減少控制評價過程的費用。
3.分析企業與環境的關系。
處于企業任務環境中的許多利益相關者十分關心企業的經營活動和績效。他們各自都有自己的判斷標準，并用各自的標準來衡量企業的表現。
費瑞曼建議，高層管理人員應該根據每一類利益相關者利益的要求來全面測定企業表現，從而使企業與利益相關者保持良好的關系。
三、企業經營戰略的控制
1.優化企業經營戰略的控制方式。
對企業戰略實施控制，主要是運用控制論中的平衡偏差原理，所謂平衡偏差原理，就是依靠平衡效益的實際值與所需的標準水平的偏差進行調節和控制，反饋是實施控制的基本手段。在實施控制的過程中，反饋可分為前饋和后饋兩種：前饋是指提前檢測，提早獲得信息，對企業經營活動某一環節進行提前控制；后饋是指在企業生產經營過程中，對被控對象進行檢測，及時獲得信息來實施調節控制。
首先，完善事前控制方式。事前控制方式是指對企業中某一事物，在其活動前進行調節控制的一種方式。如產品投產對產品設計、工藝設計的有關影響因素所進行的控制。它是利用前饋信息實行控制的方式，其重點放在事前決策和計劃上，即行動之前根據企業經營活動的各種預測和環境資料等前饋信息，擬訂出不同的可行方案，從中進行優選，然后依此控制
其次，優化戰略實施的控制方式。戰略實施中的控制方式戰略實施過程中的控制方式，是指對企業戰略執行活動及其過程的某一事物變換的現場控制方式。它是利用反饋信息來實行調節控制的方式，其重點放在對發生的行動效果及其形成過程的經常監督和調整上，即通過戰略評價系統及時把被控對象的輸出與控制標準進行比較，提出糾正偏差的行為措施，不斷消除行動效果偏離既定標準的現象，確保控制目標的實現。
2.完善企業動態過程的控制。
戰略控制既重要又難以捉摸，而能夠仔細考慮保持戰略有計劃并按部就班的實施這個問題的公司則屈指可數。控制戰略實施的確不容易：（1）緊迫的短期問題總是使人無法專心于戰略。戰略的期限假設有的話，似乎不如必須在下星期前完成的任務那樣緊迫；（2）需要改變現行戰略的信號往往易于忽略；（3）戰略本身需要修改。這個流動目標使成功與失敗模糊不清，而且這種無力的警告只能更加說明系統控制的必要。要實現有目的監督，只有通過不懈的努力，不使這種監督脫離正軌才能堅持下去。 跟蹤控制為我們提供了一種管理戰略行動的實用辦法。一般情況下有四種方式：監測戰略推進的進展；監視主要外部變化因素；在一個階段或緊急情況下進行全面評審；最后是保持戰略管理過程的完整性。這些措施一旦施行，既可以維持某種一致同意的進程，又可以及時的調整該過程。沒有這樣的控制，戰略行動就將錯失良機。
首先，監測戰略推進的進展。戰略實施的行動線分布在一系列具體的、局部的規劃和活動中。每一項戰略推進，都應分成幾步，對于要長期執行的步驟，應制定詳盡的規劃；其次，監視關鍵的外部變化因素。各項戰略都是根據假設（預計）的背景制定的，人們會有意無意的做出有關未來需求、技術、價格、政府條令、競爭以及一系列其他外界變化因素的假設。這些假設是制定計劃的前提，企業戰略大體上就是根據這些預計條件設計出來的；再次，進行全面評審。戰略控制中的跟蹤概念要求對新的條件具有適應性，這種動態調整是戰略本質的一部分。因此控制系統必須有可能根據最新的發展重新估價計劃的進展，階段評審的目的就在于此。
總之，企業經營戰略理論的產生是生產社會化和商品經濟進一步發展的現實要求，是信息時代的必然產物。企業戰略管理者為企業選擇了最佳戰略，并且為戰略的實施安排了周密的計劃，將全局戰略分解為各職能戰略去具體實施。企業的戰略管理為日常管理指明方向和范圍，日常管理是戰略管理的基礎和具體化，因此戰略管理的實施只能通過日常管理來貫徹、體現。
參考文獻：
[1]傅傳瑩.淺議企業經營戰略[J].河南石油，1998年第6期.
[2]李文明，陳晶璞.中國企業經營戰略淺析[J].燕山大學學報（哲學社會科學版），2002年第8期.
企業經營戰略內容范文第3篇
【關鍵詞】企業經營戰略特點
中圖分類號：C29文獻標識碼： A 文章編號：
1 經營戰略的含義
戰略一詞出自軍事術語。孫子兵法云“上兵線謀”。謀就是戰略。英文的戰略一詞是希臘語“將軍”的衍化，意指將軍的用兵藝術。現代社會常把戰略用于政治與經濟領域。六十年
代始被用于企業，出現了戰略經營(經營戰略)或戰略管理。
企業經營戰略研究的先驅音錢德勒，在《戰略與結構》一書中給企業經營戰略下了一個定義：經營戰略是決定企業的基本長期目標與目的，選擇企業達到這些目的所循的途徑(方
針)，并為實現這些目標與方針而對企業重要資源進行分配。在這里，錢德勒的經營戰略是從戰略決策出發的，著重于企業成長目標的實現和資源分配，并未對經營戰略本身進行具體
分析。
安索夫在《公司戰略論》中把經營戰略定義為企業為了適應外部環境，對目前與將來要從事的經營活動所進行的戰略決策。安索夫認為，戰略是決策的基準。它的作用在于①為公
司確定一項經營概念。②提供特定的準則，使公司在探尋各項機會時有所依據。②彌補公司目標的不足，為公司提供必要的決策規劃，以縮小機會選探的范圍。
安東尼在《計劃與控制系統：一個分析框架》一書中提出，經營戰略就是企業內部控制過程中的戰略性計劃。它包括決定或變更企業的目的，決定達到企業目的所必須的諸資源以及取得、使用或處理這些資源所應遵循的方針。與錢德勒不同的是，安東尼經營戰略的概念中加進了經營計劃的內容，而且把經營計劃劃分為戰略性計劃、管理性計劃和業務性計劃。
我們認為，戰略首先是為了實現一定的目標服務的，一定時期的經營目標既是經營戰略的出發點，又是經營戰略的歸結點。所以，經營戰略首先應該包含戰略目標。戰略目標乃至
整個經營戰賂都是建立在對經營環境客觀分析基礎上的。不僅戰略目標要以客觀環境為基礎，實現戰略目標的方針與途徑也必須是環境所容許的，并應是最有效地利用了環境的。經
營戰略歸根到底是尋求競爭優勢的指導方針。因此，我們可以把企業經營戰略定義為在競爭的環境里為企業確定長期成長目標并選擇實現這些目標的途徑和取得競爭優勢的方針對策
所進行的謀劃。
這個定義說明了：①戰略是有形的，不僅是一種指導思想或原則，而且是一種具體設計或規劃。②這個規劃首先是根據競爭環境的形勢分析為企業確定長期發展或成長目標。③戰
略的重點是選擇實現企業成長目標的途徑或指導方針。④實現企業成長目標的途徑與方針的選擇，必須以揚長避短發揮。企業競爭優勢為基準。
2影響企業戰略的要素
安索夫把影響企業戰略的因素概括為四個方面。即產品的市場范圍，成長方向，競爭優勢和協作效果。我們認為，影響企業戰略的基本要素主要是三個方面。即經營環境與企業的
服務范圍；企業的發展目標；企業的經營結構與競爭優勢。
2.1企業的經營環境與服務范圍。后者指的是企業所從事的產業或行業。這是企業進行競爭角逐的舞臺，也是企業賴以生息的業務項目和活動空間。經營環境是處于變化之中的，影
響其變化的因素既有社會政治方面的，也有技術和經濟方面的。其中經常發生作用的是技術和經濟方面的。在企業的服務范圍(產品和市場)這一直接環境中．技術或供求關系的任何變化既可能給企業的發展提供機會，也可能對企業的生存造成一定的威脅。因此，開境的變化既對企業提出了客觀要求一一進行戰略經營，以應變戰略接受環境變化的挑戰．充分利用環境變化所帶來的契機，把經營風險減小到最低的限度，同時又制約著企業的經營戰略。企業的經營戰略必須以對環境的科學分析為依據，順應環境的變化。同時，戰略的有效性也要受環境變化的檢驗。如果戰略目標、方針與環境變化趨勢相適應，戰略是有效的。如果戰略目標與方針同環境變化趨勢相悖，則要調整或改變戰略。
2.2企業的發展目標，也就是成長向量。目標既包涵方向選擇，又包涵矢量確定。在這里，最重要的是發展方向，方向選對了，就會事半而功倍，矢量可以根據趨勢外延來規定。方向選對了，不僅會事倍而功半，甚至會倒退、破產，矢量會變得毫無意義。
2.3企業的經營結構及競爭優勢。
企業的經營結構是指能用來滿足社會某種需要以維持其生存發展的一切手段，包括
人力、物力、資金等資源結構，生產設備、工藝等技術結構，產品結構，經營組織結構等。企業的經營結構是企業經營戰略的物質基礎和內部條件。戰略是不能超越物質基礎的，否則只是是紙上談兵。物質條件作用的充分發揮又仰賴正確的經營戰略。正確的經營戰賂必須是充分地利用了行業環境所提供的機會，又充分地利用了企業的物質基礎和內部條件。充分利用企業外部環境和內部條件的前提是揚長避短發揮自己的競爭優勢。尋求競爭優勢有兩個途徑：一是研究需求特性和進行市場細分，或在服務于顯在需要的同時，發現潛在需要和萌發需要，先發制勝；或以特定的產品服務于特定的市場，保持局部優勢。二是發揮協同效果。協同效果也稱乘數效果。就是在制定戰略時，正確地處理“棄舊”與“圖新”的關系。利用舊基礎，改造舊基礎，推陳出新，錦上添花，而不是一切從頭來。企業的優勢能夠逐步積累，由量變轉為質變。
3 企業經營戰略的特點
企業的經營戰略，是指指導企業走向未來的行動綱領，它具有以下幾個特征。
3.1目的性。
戰略的制定與實施服務于一個明確的目的，引導企業在變化著的競爭環境里生存和發展。戰咯的目的性，不是人們臆造的，而是經營的風險性這個客觀事實所決定的。因為在市場條件下每個經營者都置身于不確定的風險環境，這個風險環境既為企業提供了發展機會，也潛藏著對企業生存的威脅，才需要通過戰賂的制定與實施去捕捉機會，避開風險與威脅。
3.2長期性。
戰略不是著眼于解決企業眼前遇到的麻煩，那是策略所要解決的問題。戰略的著眼點是迎接未來的挑戰。未來并不是遙遠的不可知的，而是目前環境態勢的有規律的發展。所以，戰略的長期性決不意味著脫離眼前的現實，憑空制造一個未來世界，以理想的模式表達企業的愿望，而是在環境分析和科學預測的基礎上，展望未來，為企業謀求長期發展的目標與對策。
3.3對策性。
這里所說的對策性有兩重含義：一是面對環境變化的挑戰，設計走向未來的對策；二是根據同行業競爭者的戰略設計企業的戰略以保持企業的競爭優勢，從而使戰略具有對抗性。挑戰也好．對抗也好，都表明了一種進攻的態勢。就是說，戰略的本質是進攻的，即使是一時的退守，也是以守為攻，或者退守是為了更好的進攻。對環境來講，就是要因勢利導，不論順境或逆境，都要敢冒風險，開拓前進。對于競爭對手來講．就是要敢于同強者較量，擴大自己的優勢，擴大自己的生存空間。戰略往往要以超過某一競爭對手為目標。
3.4系統性。
任何一個具體問題的解決，都是服務于系統目標的改善的。其二是說，戰略本身是一個系統。企業可以從具體條件出發選擇不同助戰略。但是任何戰略都應有一個系統的模式，既要有一定的戰略目標，也要有實現這一目標的途徑或方針，為了實現這些途徑或方針，還要制定政策和規劃，等等。其三是說，戰略應該是分層次的。既有總戰略又有分戰略，既有總公司戰略和總廠戰略，又有分公司和分廠戰略，職能系統戰略，形成一個戰咯體系。
參考文獻：
[1] 姜仁良，我國中小企業市場營銷戰略選擇[J]北方經濟，2010，（0）。
企業經營戰略內容范文第4篇
商業會計是商品流通企業經營管理的一個重要部分。它以商業企業為基礎，通過貨幣計量、復式記賬和連續、系統、全面、綜合的核算和監督，是以提高經濟效益為主要目的的一種經濟管理活動以及相應的知識體系。從商品流通運行規律與會計的結合來看，商業企業主要是從事商品的購銷活動的，商業會計主要是環繞商品流通進行核算和管理的。
二、商業會計管理的特點
1.在企業經營活動中的支持性
商業企業的經營活動不能與理財相分離，同時經營活動又是企業理財活動的基礎，二者共同作用才能有效促進企業的效益的提升。對于商業企業而言，財務管理工作開展的目的在于通過財務管理的作用促進企業經營的改善，從而實現企業效益的提升，也可以說財務管理支持著企業經營戰略的實施。商務會計在企業經營戰略中是一個重要的執行系統，它以財務管理角度為出發點，提出了明確的計劃目標，是保證財務管理行動可操作性的基礎。
2.與企業經營風險的互逆性
在企業發展的不同時期中，財務管理對于企業經營戰略的支持力度也是有著一定差異的，其作用于企業經營戰略的方式也有所不同，但從企業所有者與經營者的主觀愿望上來看，在企業面對不同風險情況下，經營效益的提升都是他們所希望出現的結果，出于這一原因，在財務管理戰略的制定方面，常常要隨經營風險的改變來進行互逆性的戰略調整。
3.在企業經營活動中的全員性
商業會計管理并非只與企業財務人員或管理層有關聯，其還有著十分顯著的全員性特征，其主要體現在橫向管理與縱向管理兩個方面。橫向管理方面，商業會計管理并非獨立與企業其他管理工作而存在的，與企業的其他管理工作要緊密結合起來，在企業發展的各個時期、各個環節中商業會計管理實際上都能夠發揮出重要的作用，能夠有效的協調企業各職能部門之間的協作，促進企業整體的發展。縱向管理方面，企業財務職能部門經理、企業經營者以及其他各職能部門經理通過協調制定統一的會計管理規劃，通過三位一體的協調管理，增強企業縱向管理的有效性。
4.在企業經營管理中的動態性
企業商業會計管理其實質上是為企業經營與發展服務的，商業會計管理戰略也要不斷與企業經營與發展的需求及市場變化的趨勢相適應，因此要不斷進行動態的調整。在企業商務會計管理戰略的制定過程中，要以長遠的眼光，對未來可能發生的變化形勢進行合理預測，并對企業的經營發展活動進行長遠的規劃，要努力實現企業的可持續發展。
三、加強現代企業商業會計管理工作的有效措施
1.加強對企業財務職能的完善
財務職能的完善從實質上來講就是全面的改善企業財務管理工作的效率，提高財務管理工作的水平，企業管理者、財務人員都要明確企業財務職能的內容及目標，從組織、控制與協調三方面共同著手，加強財務職能的把握與有效實現，全方位的提高對企業財務職能的重視，優化財務系統的建設，通過財務職能完善，促進商業會計管理工作的有效進行，并更好的發揮促進企業發展的作用。
2.完善財務的造血機制
如果將企業作為一個有機生命體來看待，那資本就是企業生存所不能缺少的血液，血液運行的流暢性與血液供應的充足性是企業能否在競爭環境下得以生存并長期、穩定、健康發展的關鍵因素。財務管理實質上是對資本的管理，也是促進企業資本增長和良好運行的關鍵，加強財務管理工作，完善財務的造血機制，不僅能夠為企業資本增長與運行效率的改善提供有力保障，同時也能夠有效的促進企業其他管理工作的有效開展。財務造血機制的完善，需要企業決策者、財務管理者及各職能部的共同配合，要確保企業投資決策的正確性，避免閑置資本積累以及決策失誤導致的資本損失與利用效率下降，從而保障企業效益的提升。
3.提升財務管理人員的綜合素質
財務管理人員的素質直接關系著商業會計管理的有效性，因此，提升財務人員尤其是會計人員的綜合素質，是加強商業會計管理工作的重要措施。首先，應對財務人員的道德素養與職業操守進行有效的把控，確保財務人員德才兼具，從而減少因財務人員失德造成的損失。其次，要通過有效的培訓與考核，對財務人員的專業能力進行有效的提升，從而提高企業財務管理的整體水平。再次，要注重對財務人員內外協調與溝通能力的訓練，這也是商業會計管理工作對會計人員的基本要求。最后，要注重培養財務人員的創新意識與創新能力，通過大膽的創新，促進企業財務管理工作水平的提升，并有力的推動企業的發展。
4.做好企業盈利能力與償債能力的協調與平衡
盈利能力與償債能力是企業綜合能力中對立統一的兩個方面，商業會計管理工作的有效開展，要求企業處理好這兩方面關系的協調與平衡，要盡量避免犧牲償債能力換取盈利能力的做法，防止其對企業利潤的影響以及可能產生的風險加劇，這樣才能有效的維護企業的信譽，促進企業的健康發展。
四、總結
企業經營戰略內容范文第5篇
眾興機械設備公司是鶴煤集團多種經營產業的支柱企業之一，但由于眾興機械設備公司的產品大都局限于鶴煤公司內部市場，主要面向煤礦企業，企業對煤炭市場依附程度也較為嚴重，這種對內部市場十分依賴的狀況使企業的生產經營風險因素明顯增大。
為了保證正常的生產經營，使企業能夠順利發展，眾興機械設備公司創建了經營風險預警機制，目的是及時預測生產經營過程中可能發生的經營風險，采取有效措施避免風險和危機的發生，一旦企業面臨風險，利用風險預警機制，能夠及時防范及時控制。
二、經營風險預警體系的內涵
從理論上說，企業經營風險是企業在生產經營過程中面臨的各種預期后果估計中較為不利一面的或然性，也就是說，是會給企業帶來不利后果的事件發生的概率。所謂風險，一般來說就是指發生不幸事件的概率，也就是一個事件產生經營者不希望的后果的可能性。
同其他任何企業一樣，眾興機械設備公司在生產經營過程中，遇到過各種各樣的風險。由于經營風險具有不確定性，并且有些風險會對企業的生死存亡產生重大影響。基于此，眾興機械設備公司建立了一套經營風險預警體系，對企業經營過程中遇到的各種風險事先進行預警。這個預警體系正確地對企業經營風險進行分析與預測，及時、準確地對企業經營風險作出預警，并迅速地采取合理、有效的措施與決策，實踐證明，這是規避企業經營風險的有效途徑。
三、構建經營風險預警體系的方法
眾興機械設備公司研究實施的經營風險預警體系主要包括三大預警管理系統，即經營戰略風險預警、資金運作風險預警、財務安全風險預警。
1、經營戰略風險預警
經營戰略風險是指危害到企業發展和產品價值的一系列外部事件和趨勢，它通常危害到企業生產經營的核心。
（1）建立風險評價指標體系，設計出來評價程序及內容，根據企業經營戰略目標，確定出風險評價的內容。
風險評估的內容主要是對風險性質、級別進行綜合評判，據此制定科學的風險預警策略。包括風險范圍的確定、識別風險、風險分析三個程序。其中最重要的環節是風險分析的結果，經過風險分析，會得到大量風險性質及風險程度的信息，對這些信息進行界定后，就可據此制定科學的風險預警方案。
（2）依據風險程度，明確風險管理重點。
①識別并應對戰略風險。對所面臨的戰略風險的識別，按三個步驟進行：即外部環境的分析判斷、內部條件的分析判斷、經營策略的分析診斷。
根據眾興機械設備公司生產經營的特點，對外部環境的分析判斷主要是針對外部市場信息的不確定性進行風險分析，時時掌握市場動態；對內部條件的分析判斷是針對企業自身的管理能力、員工狀況以及業務部門的運作狀況進行監控，時時調控風險因素；對經營策略的分析診斷則主要考察戰略風險的成因及制定、實施經營戰略過程中與外部環境和內部資源的匹配是否合適，時時進行糾偏修正。
②依據其嚴重程度，確定管理重點。
確定風險的嚴重程度是通過判斷該項風險發生的可能性和造成損失的嚴重性大小來進行的，一般情況下是把對風險危害的評估分為五級，級別越低風險越小，級別越高風險就越大。
1級風險有輕微影響可忽略不計， 2級風險有較小影響， 3級風險有一般影響， 4級風險為較重影響， 5級風險有災難性影響。風險級別越高，即為風險管理的重點目標。
3級以下風險由引發風險事因相關業務部門負責風險的分析和處置，4級、5級風險由公司管理層負責分析和處置。一般情況下，受管理職責和權限的制約，屬于經營策略性的風險，大都由管理層關注并掌控其動向。
③對風險目標進行量化預警
依據風險評價指標體系的內容，要將預測值與標準值做比較，對經營戰略風險進行量化預警。在實際應用中，眾興機械設備公司主要是采用計算風險度的方法，對經營風險進行量化的。
風險度也就是預警指數。首先是設定不同級別的風險度水平做為測試標準，將特定數值與基準數值進行比較。
根據其差異度作為判斷風險預警依據，計算公式如下：
預警指數=（監測實際指標值-預警標準臨界值）/預警標準臨界值
風險度按5級制打分法打分，每差3%為1分，對利潤指標完成情況監測風險度的計算如下：
以2015年3季度為例，經監測凈利潤可能完成32萬元，原預算額為40萬元，預警標準臨界值定為36萬元（這個數值為公司凈利潤風險承受度最低限量）。
風險度=（32-36）/36=-0.111，即11.1%
風險度等級=11.1%/3%=3.7級，接近4級。凈利潤預算不能完成的風險很大，后果嚴重，據此風險預警分析結果，公司領導班子高度重視，立即采取措施解決問題，保證了利潤指標的完成。
（3）積極采取措施，制定正確的應對風險策略
針對各種可能發生的經營風險，眾興機械設備公司根據企業和業務特點制定了應采取的措施和風險管理對策。在應對與防范風險的過程中，重點是注意兩個方面的問題，一是防止和糾正輕視經營風險，片面追求收益而不講條件與范圍，認為風險越大、收益越高的觀念和做法；二是防止單純為規避風險而放棄發展機遇。
2、資金運作風險預警
在眾興機械設備公司實際經營運作中，資金運作主要涉及到貨款回收和成本支出及投資過程中面臨的經營風險。這些是企業在發展過程中及長期投資項目的不確定性所帶來的損失。
（1）分析可能形成風險的原因
貨款回收和成本支出風險主要是指由于資金支出與資金回收之間的時間差而引起的成本增加的可能性，一般有兩類原因：一是貨款回收周期長，大量資金被占用，現金流出量超出現金流入量而產生的資金占用風險。二是貨款回收慢導致材料費無法及時支付，而且回收到的貨款大都是承兌，導致供貨商提高材料費用而形成的成本增加的風險。
投資風險是指長期投資項目未來的不確定性所帶來的損失，比如建立新的生產線，研究開發新項目等，不能帶來合理的回報，甚至發生虧損的可能性。
（2）建立風險的識別與評估指標體系
①資本結構的穩定性，資本結構如果變動過大，可能影響經營活動及財務目標的實現。資本結構比率=借入資本/自有資本
②長期負債比率，應在30%～40%之間比較合適。長期負債比率=長期負債/總資產
③債權銷售比率，比率越高，安全性越強，臨界值一般為5，一旦觀測值低于5，則表明進入危險區，應提高警惕采取措施。債權銷售比率=銷售收入/債權額
④利息保證倍數，能夠衡量企業是否從經營活動中產生足夠的盈利，以保證定期支付利息。這一指標比率等于1，說明賺來的錢剛夠融資借款的成本；大于 1，企業才有利潤；小于1，說明賺來的錢還不夠利息。利息保證倍數=利息及稅前利潤/利息支出
⑤資本成本，企業必需追求價值最大的資本結構，即資本結構成本應最低：加權平均資本成本=債務額占總資本比重×債務資本成本×（1-所得稅率）+權益額占總資本的比重×權益資本成本
對資本運作風險狀況的評估采用的是指標比較法，將測算指標值與融資決策的目標進行比較，觀察其差異是否超過容忍度，是否達到預警臨界值。風險等級分為五級：1級優良狀態（無風險征兆）；2級正常狀態（低度風險）；3級輕微狀態（中度風險）；4級嚴重狀態（嚴重風險）；5級危機狀態（高度風險）。
（3）建立風險預警的責任機制
為了做好風險防范工作，落實責任，明確專人負責風險指標的測算與監控，積極采取控制措施：
①注重資產與負債的適配性，合理確定長短期負債結構。
②合理確定資產負債率，嚴格控制負債規模。
③加強經營管理，提高企業盈利能力。只要企業盈利水平較高，凈資產增長較快，就可以從根本上消除收支性風險。
3、財務安全風險預警
企業財務風險是指在財務管理活動中，客觀存在的由于各種難以預料或無法預料和控制的因素作用，使企業實現的財務收益和預期的財務收益背離，因而有蒙受損失的機會或可能性。
（1）構建財務風險預警指標體系
財務風險預警系統是指在企業財務危機的控制過程中，設立一些科學的敏感性財務指標，通過觀察這些指標的變化，對可能出現的財務危機進行預防的一種財務分析系統。綜合評價企業的效益即獲利能力、償債能力、經濟效率、發展潛力等方面入手防范財務風險。
從資產獲利能力分析，監測的指標有：總資產報酬率（息稅前利潤資產平均總額），表示每元資本的獲利水平，反映企業運用資產的獲利能力，總資產報酬率=息稅前利潤/資產平均總額；成本費用利潤率（營業利潤成本費用總額），反映每耗費一元所得利潤水平越高，企業獲利能力越強，成本費用利潤率=營業利潤/成本費用總額。
從償債能力分析，監測的指標有：流動比率（流動資產流動負債），該指標反映企業資產的流動性，該比率越高，償債能力就越強，如果流動比率過高，會使流動資金喪失再投資機會，從本企業生產狀況分析，最佳為2左右；資產負債率，資產負債率一般為40～60%，在投資報酬率大于借款利率時，借款越多，利息越多，同時財務風險也越大。
從經濟效率分析，監測的指標有：反映資產運營指標的應收賬款周轉率與產銷平衡率。這個指標的高低也直接體現企業經營管理水平，產銷平衡率=產品銷售產值/工業總產值。
從發展潛力分析，監測的指標有：總資產保值增值率=（經營活動所產生現金凈流量+分得利潤所收到現金+現金利息支出+所得稅付現）平均總資產；銷售增長率（經營活動產生現金凈流量銷售收入凈額）。
（2）財務風險評估方法
眾興機械設備公司采用了經改進的功效系數法對企業進行綜合評價，對選定的每個評價指標規定幾個數值，一個是滿意值，一個是不允許值，設計并計算各類指標單項功效系數，運用特爾菲法確定各個指標權數，用加權算術平均或者加權幾何平均得到平均數即為綜合功效系數，用這個方法可以定量化企業財務狀況。
依據定性分析與定量分析的各種因素對企業經營的影響大小，采用“記分法”進行打分，將各種因素的得分加起來，就能確定企業經營的風險程度。打分的方法是，對于每一項分值要么是0分，要么是滿分，分數越高風險越大。眾興機械設備公司實際操作中得出的經驗是：總分為0最理想，25分為臨界分，18～25分的區域為“警戒區”，25分以上則表明已處于高風險區，正面臨經營失敗的危險。
（3）建立預警機制考核制度
為了及時解除財務風險預警，落實責任，建立了以下考核制度：
①定期通報制度，每季度對預警指標的完成情況，進行收集整理并向領導及時反饋，及時向各部門通報預警指標的完成情況，便于采取措施，增強工作落實的責任感和緊迫感。
