產品戰略規劃

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產品戰略規劃范文第1篇

關鍵詞 企業 IT戰略規劃 管理研究

一、引言

信息時代的到來給IT行業的發展提供了一個良好的社會環境，在激烈的市場競爭中，企業需要與時俱進，通過IT技術來幫助自身的發展，只有這樣，企業才能在迅速發展的信息時代獲得競爭優勢，在市場競爭中處于不敗之地。因此，企業在發展的過程中需要通過對IT戰略規劃與管理進行探索從而促進自身的發展。

二、IT戰略規劃與管理研究對企業發展的作用

在信息技術快速發展，IT行業逐步成熟的今天，合理的IT戰略規劃與管理對企業的發展具有很大的促進作用：

（一）有利于企業與時俱進

在IT技術逐步發展的今天，企業通過IT戰略管理與規劃來發展企業是企業與時俱進的重要表現。一個企業能否在現今激烈的競爭中生存下來，其中一個重要因素就是企業能否做到與時俱進，企業只有與時俱進，才能使自己的生產滿足人們的需要，才能為自身的發展提供源源不斷的動力。

（二）有利于提高企業效率

通過IT技術、IT戰略規劃與管理有利于企業提高工作效率。通過IT技術的運用，有利于企業在進行市場調研與分析等工作時提高效率，在一定的時間內更快、更好地完成工作。在新經濟條件下，時間就是金錢，提高企業的工作效率就是提高企業的競爭力。因此，IT戰略規劃與管理有利于企業提高工作效率，提高企業的競爭實力。

三、企業發展現狀

雖然IT行業日益成熟，合理的IT戰略規劃與管理對企業的發展有十分重要的作用，但是在我國的大部分企業中，IT戰略規劃與管理的現狀并不樂觀，通過IT戰略規劃與管理來提高企業的市場競爭力刻不容緩。

（一）社會外部環境阻礙了IT技術的發展

外部環境對于IT行業的發展具有十分重要的作用，一個良好的外部環境能夠促進IT行業的發展。但是，在我國，社會等外部環境并沒有為IT技術行業的發展提供便利，甚至在一定程度上阻礙了IT行業的發展，這對于企業利用IT戰略規劃與管理來提高市場競爭力是十分不利的。網絡基礎設施的不完善、網絡安全問題難以得到保障、缺乏完善的法律法規等都是社會外部環境不完善的表現，要確保IT戰略規劃與管理在企業中順利開展，就需要國家和社會采取相應的解決措施。

（二）企業管理者沒有認識到IT戰略規劃與管理的重要性

雖然IT技術在我國的發展比較迅速，但是仍有不少企業的管理者并沒有認識到IT戰略規劃對企業發展的重要性，在進行企業發展戰略的制定時往往會忽視對IT技術的戰略規劃與管理。管理者的不重視是IT戰略規劃與管理在企業運營中沒有發揮相應作用的重要原因。因此，要促進企業的發展，提高企業的工作效率，企業的管理者需要轉變落后的管理理念，認識到IT戰略規劃與管理在企業發展中的重要作用，重視IT戰略規劃與管理。

（三）企業內缺少專業的IT技術人員與管理人員

在我國許多企業，在進行IT戰略規劃與管理時缺乏專業的部門和專業的工作人員，而專業人才的缺乏使得企業的IT戰略規劃與管理很可能不適應企業發展的需要，在這樣的情況下，IT戰略規劃與管理很難發揮出其相應的作用，這對于企業的發展是弊大于利的。因此，企業在進行IT戰略規劃與管理時需要重視專業人員的作用，只有專業人員做出的專業規劃才能適應企業發展的要求，促進企業的發展。

四、促進企業發展的措施

鑒于IT戰略規劃對我國企業的發展具有重要作用，本文針對企業發展中存在的問題提出了以下幾點措施，希望對企業的IT戰略規劃與管理有所幫助：

（一）為企業的IT戰略規劃與管理提高良好的外部環境

環境能夠影響一個行業的發展，企業運用IT戰略規劃與管理來促進自身的發展離不開一個良好的外部環境，因此國家和社會需要為企業的IT戰略規劃與管理提供一個良好的外部環境。

改善IT行業發展的外部環境，首先需要完善網絡基礎設施，在我國由于地區發展的不平衡，農村的網絡基礎設施與城市相比仍存在著很大的距離，為了使企業的IT戰略規劃與管理不受地區限制，國家就需要在農村等落后地區完善網絡基礎設施，為企業的IT戰略規劃與管理提供一定的硬件設備。同時國家還需要完善相應的網絡法規，減少網絡犯罪對企業IT戰略規劃與管理的影響。另外，企業的IT戰略規劃與管理從某種程度上來說也就是電子商務的規劃與管理，國家要注意防火墻、密鑰等電子商務技術的發展，減少黑客等不良行為對企業經濟發展的影響。

（二）企業管理者重視IT戰略規劃與管理

IT戰略規劃與管理在企業發展中所發揮作用的大小手企業管理者的影響，企業管理者重視IT技術的運用，IT戰略規劃與管理就能夠在企業發展中發揮其應有的作用，否則，IT戰略規劃與管理甚至有可能會阻礙企業的發展。因此，企業管理者需要轉變管理觀念，認識到IT戰略規劃與管理的重要性。

在現今社會，企業的發展說到底就是企業營銷戰略的發展，企業要想獲得長足發展，就需要轉變傳統的營銷策略，將產品營銷轉換為顧客營銷，即在進行產品的銷售時以顧客的意愿為主。而隨時了解顧客的意愿，則需要IT技術的支持。企業可以通過電子網絡將顧客的意見與建議收集起來，通過電子網絡技術進行分析，使自己的產品更符合顧客的心意。因此，企業在發展時要重視IT戰略規劃與管理。

（三）建立高素質的IT技術團隊

企業進行IT戰略規劃與管理離不開專業的技術團隊的支持，因此，企業需要建立一個高素質的IT技術團隊，利用專業人才來開展企業的IT戰略規劃與管理。

企業在發展時要做到：重視在IT技術方面的投入，購買專業的設施來開展IT戰略規劃與管理；聘請專業的技術人員，讓其發揮其專業知識制定一個符合社會發展需要與企業發展要求的IT戰略規劃與管理；建立專門的IT戰略規劃部門，只有將IT戰略規劃與管理專門化、專業化，才能使企業的IT戰略規劃與管理更加合理有序地進行。因此，企業在進行IT戰略規劃與管理時要建立一個專業的團隊，使自身的戰略規劃與管理更加合理。

五、結束語

如今是一個快速發展的社會，企業在發展時要重視效率的提高，而進行合理有效的IT戰略規劃與管理則是提高企業工作效率的一個有效方法。因此，國家和企業需要認識到IT戰略規劃與管理的重要作用，在發展的過程中重視IT戰略規劃與管理。相信經過國家和企業的不懈努力，我國的IT戰略規劃與管理在企業中一定能夠發揮更加有效的作用！

參考文獻

[1] 何斌.企業IT戰略規劃與管理研究[D].天津大學，2005.

[2] 吳練.企業IT戰略規劃及其管理方法探析[D].西南財經大學，2013.

產品戰略規劃范文第2篇

古語有云：“上下同欲者勝”。因此，企業在制定戰略時，應采取上下聯動的方式，將戰略制定的過程變為形成統一思想、明確任務和目標的過程。企業可層層發動各部門、各專業組等，采取多種方式，多渠道聽取各方面的意見和建議，集思廣益。企業戰略最終可由內部專家論證、董事會審議、集團企業專家論證等多層次論證后確定。

一、外部環境分析

企業在戰略制定時，綜合分析考慮影響企業戰略的外部關鍵因素，主要包括顧客和市場的需求分析及趨勢預測；政治、經濟、技術、社會等宏觀環境分析；國內外經濟形勢及趨勢預測；市場競爭環境分析；企業生產經營領域的重大技術創新及管理創新；環保、社會等對企業可持續發展的要求等。主要數據來源是通過購買行業投資咨詢分析報告、行業統計報表、專業報紙期刊雜志、參加行業會議、互聯網、走訪相關方等多種途徑收集信息，對相關信息進行科學整理、分析和篩選。

二、內部條件分析

考慮了人力資源、技術裝備水平、資本實力、生產組織、產品結構、管理及其它資源的優劣勢等因素，數據和信息的來源是各部門、各單位提供的資料、統計報表、財務報表、內部調研等。

在戰略執行過程中，為保證戰略與外部環境、內部條件及資源匹配性，企業及時對戰略環境、戰略實施情況進行評價，對戰略進行適時調整。企業戰略調整分年度滾動調整和及時調整，企業在編制年度計劃時，結合外部環境及內部條件的變化，根據戰略發展需要，對后五年的戰略規劃進行滾動調整；當外部環境及內部條件發生重大變化時，企業將組織對戰略規劃進行及時調整。

戰略部署。為保障企業戰略落地，企業以戰略目標為指引，制定戰略規劃，并進行分年度展開和部署。

（一）戰略規劃的制定與部署

（a）戰略規劃的制定、部署及展開。企業制定年度計劃承接戰略規劃分解目標，運用預算工具，對企業資源進行科學合理配置，明確產品產量、銷售收入、利潤、產品優質品率、市場占有率等關鍵指標值，量化落實到各職能部門及單位，職能部門及單位根據指標情況制定本部門工作計劃，細化到車間、班組、科室、個人。

企業短期計劃主要包括采購、生產、產品、市場、人力資源、財務等關鍵因素。

（b）優化資源配置。企業根據戰略規劃的部署，從人、財、物三個方面，通過職能戰略規劃、年度業務計劃和全面預算管理，充分調動組織的能動性，實現戰略目標與資源的匹配。

1）人力資源配置：企業根據戰略規劃總體要求，制定人力資源規劃，按照企業戰略發展需要，通過招收高校畢業生、引進急需人才、培養提升企業現有人才等多種途徑，保障企業戰略發展所需的人力資源。2）財務資源配置：制定財務及資本運營規劃，根據企業戰略發展需求的投資額以及生產經營等需求的資金額等，開展戰略期內企業現金流量預算，測算企業自有資金額，通過爭取政策性資金、充分發揮集團企業信貸擔保優勢進行銀行貸款等多種途徑，開拓財力資源，保障企業戰略發展的資金需要。3）基礎設施等實物資源配置：制定項目投資規劃，并通過年度項目投資計劃、原料供應計劃、進出口計劃、物資供應計劃、設備及工業建筑大修計劃等對企業實物資源進行科學配置。

（c）戰略監測。企業建立了覆蓋顧客與市場、財務、生產、員工、社會責任等要素的監測體系，并進一步分解落實各部門和崗位。

產品戰略規劃范文第3篇

一、企業發展戰略的特點

（1）長期性。長期性相對于短期性而言，即為企業發展戰略應以企業長遠性發展為根本目標，樹立“企業長壽”意識，集中力量解決影響企業長遠利益的問題，如產品質量問題、創新問題、企業文化建設問題等，同時，處理好短期利益與長期利益之間的關系，為企業發展指出正確的發展方向，提供長遠性建議。

（2）整體性。整體性相對于局部性而言。在多元化市場經濟條件下，企業所面臨的競爭元素越來越多，整體性問題越來越突出，如環境問題、資源開發整合問題、生產要素與經營活動間的平衡問題、員工與企業問題等，這就要求企業樹立整體性意識，從企業大局出發，在處理好每一部分問題的同時，實現各因素作用的綜合調動、整合與利用。

（3）基本性。基本性相對于具體性而言。基本性問題決定著企業性質、企業發展程度、速度、質量、前景，是解決具體性問題所的原則性參照，若基本性問題處理不當，則會導致企業畸形發展。

（4）復雜性。復雜性相對于簡單性而言。一個企業的發展所面臨的問題是復雜多樣的，市場未來發展環境不斷變化，不確定性導致了企業發展戰略的復雜性，企業的戰略決策者需要協調不同背景、觀點、能力、責任、利益的人的觀點達到統一，以決定企業未來的發展方向。

（5）謀略性。謀略性相對于常規性而言。企業發展戰略是新奇辦法，不是常規思路，企業應以出奇制勝的謀略實現企業低成本、少投入、多產出、低風險、少挫折、快發展的發展目標。

二、現代企業發展戰略規劃與實施現狀

企業發展戰略是企業發展的重要保證，其從企業發展方向、速度、質量、能力等方面對企業進行計劃、規劃，力求以知識、創新、人才等關鍵能力的組合，以長遠性、整體性的謀略規劃，以基本性問題的著重處理推動企業持續化發展。因此，現代企業應積極實施企業發展戰略，并對其進行有效控制。但當下企業發展戰略實施及規劃效果并不樂觀。

（1）缺乏規范的發展戰略。一些企業，尤其是中小企業片面強調短期經濟效益，缺乏企業長期發展意識，屬于無發展戰略企業，在大的市場環境下，只能隨波逐流，這就導致企業相應性因素投入少，如科技、信息、服務等，而在當下企業進入買方市場、市場化消費品增多環境下，一些新企業競爭上崗，導致無企業發展戰略的現存企業面臨極為嚴峻的競爭形勢，甚至導致這些企業消亡。

（2）發展戰略目標定位不正確。發展方向、速度、質量的準確定位是企業發展戰略效果得以實現的保障，但一些企業在制定發展戰略時，并未充分分析市場實際、行業實際、企業實際，而是盲目擴大項目、擴張資本、搞多元化發展，面對機遇不懂得適時抓住，偏離企業正確的發展道路，造成企業實際能力難以適應發展目標的要求，進而導致企業破產。

（3）發展戰略規劃缺乏科學性。發展戰略的科學性、可行性、可靠性評估是發展戰略規劃的重要內容，也是發展戰略得以實行的前提，這就需要企業對市場信息、資源信息、對手信息、經濟形勢、設計方案等內容進行調查、判斷、計算、論證、分析，在確定發展戰略切實可行、風險系數低、收益高后拍板定案。但一些企業往往在發展戰略制定中偏重于規劃方案內容的審核，而不重視方案制定前的調查、分析工作，造成企業發展戰略制定缺乏環境分析、戰略缺乏科學性，進而影響了企業發展。

（4）發展戰略實施缺乏控制。發展戰略是一項綜合性、系統性、長遠性的規劃戰略，其實施是循序漸進的，且實施過程中要求企業投入相應的組織結構、人才、資金、技術、資源等支持，尤其要強化實施過程中的控制策略，不可一蹴而就。但一些企業為求得做大做強、盡快盈利，往往采取投機取巧、企業并購、政策裂口、關系網、虛假宣傳、人海戰術等不良手段，嚴重影響了企業發展戰略的實施與企業長遠性發展。

三、強化現代企業發展戰略規劃，提升戰略實效

企業發展戰略規劃的科學性、正確性是發展戰略得以實施的前提，發展戰略實施過程控制、多戰略資源整合、階段性企業效益的實現是企業持續、長期發展的重要保證。因此，企業必須優化發展戰略的規劃，并對其實施提供全方位的支持。

（1）堅持企業發展戰略規劃原則。企業發展戰略規劃目的在于實現企業整體性、長遠性發展，企業戰略規劃必須遵守長效性、全局性、動態性、競爭性的規劃原則。1）長效性原則。適應企業長期發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業長期利益進行規劃，并以企業長遠利益對規劃成效進行衡量、評價，而不以短期內遇到的問題對具有長期效益的規劃進行否決。2）全局性原則。適應企業全局發展需求，企業發展戰略規劃必須面向企業生產經營的各個方面，從外部環境到內部條件，從經營理念、思想、方向、方式、目標、策略、計劃行動等各方面進行綜合性決策。3）動態性原則。市場經濟條件下，企業所面臨的競爭環境、競爭因素、社會條件、政策等不斷變化，這就要求企業根據企業發展要求，結合社會中的隨機因素，積極調整、完善企業發展戰略。4）競爭性原則。提升企業的核心競爭力是企業發展戰略的重要目標，這就要求企業發展戰略規劃面向市場經濟中的各競爭因素，并把握住企業文化這一核心競爭力，抓住機遇、發揮優勢，全面評估企業現狀、未來，克服弱點，以在競爭中穩定發展。

（2）規范企業發展戰略規劃流程。企業發展戰略的規劃必須做到先期準備與制定規劃并重。其一，做好先期準備工作。企業應根據企業自身條件、市場環境、社會條件等全面分析發展戰略規劃的必要性、可行性及采取什么樣的發展戰略。首先，要對穩定發展條件進行調查、評估，如企業產品所處的市場飽和度、原產品市場能否維持、改善后的產品能否維持原市場、競爭對手的威脅度、今后資源供應及價格變化的影響、行業情況、國內外環境等，以確定企業是否有能力、能否進行企業發展戰略規劃。其次，在確定企業發展戰略能夠制定且具有預見性效果后，確定戰略規劃所具備的指導思想、原則、方針，以保證戰略規劃的科學性。最后，明確發展方向與目的，并以此作用于戰略規劃的制定與實施。其二，規范規劃流程。一般而言，企業戰略規劃需經過意識、調研、草案、咨詢、決策等程序，要保證戰略規劃可行、有效，必須規范每一流程思想與行為。首先，企業領導者必須以新知識、新思想、新改革理念武裝自己，樹立管理創新思想，從全局、整體上把握企業發展方向，以新思想指導企業內部改革及發展戰略的制定。在確定企業需要規劃發展戰略后，應及時組織調查研究，集中針對于社會需求及潛在需求、競爭現狀與潛在性競爭、可用資源及潛在資源、自身核心優勢與潛在優勢，以確定企業發展戰略目標。在確定發展目標后，企業應考慮采用何種策略來實現目標，這就要求企業在調研基礎上結合企業實際制定戰略方案，并對多個方案按照一定標準進行評估，評估應按照實用性、可行性、可接受性標準進行，待綜合評估后確定所采用的方案，以方案決策企業發展戰略的實施。

（3）把握企業發展戰略規劃關鍵點。企業發展戰略是企業對外來發展的一種整體規劃，其核心在于企業文化，其規劃內容主要為企業管理制度、組織機構、宏觀性具體戰略，企業應把握住戰略-文化-結構-具體戰略之間的關系，以關鍵性因素的控制，推動企業持續發展。企業文化是企業的核心力量，反映一個企業的價值取向，決定企業內部凝聚力大小。在知識經濟時代下，企業間的競爭已演變為人才、知識、文化間的競爭，這就要求企業在規劃發展戰略時集中面向企業文化，通過構建先進的企業文化，促使企業員工凝合在企業生產發展中，促使員工積極發揮工作積極性，為企業發展注入新活力、新動力，維持企業持續發展。除了有優秀文化的支持外，企業必須具有組織合理、結構科學的運行機制與企業結構。企業結構包括企業治理結構、組織結構及流程結構，企業應在全面認識治理結構的權力制衡作用、決定決策科學性作用，組織結構執行決策，流程結構規范執行策略行為的前提下，強化法人治理結構、權力多元化結構、扁平化組織結構、多元化戰略實施流程（如品牌戰略、人力資源戰略、文化戰略、市場化戰略等）的規劃，為企業發展戰略實施提供保障。

產品戰略規劃范文第4篇

如果以制造商的眼光，去看分銷商制定戰略的過程，往往有很多事無法理解――這兩個行業的差異實在太大。

在工業行業，依靠石油礦產等資源的企業，最大的戰略思考重點在于應對上游變化；消費品制造商則大多只考慮一個品牌，集團公司也不會超過100個品牌，因此其最大戰略突破點來自科技研發，來自專業領域的專注和精研。一旦在資源或科技上有所專長，將此凝聚到產品中去，輔以營銷包裝和推廣，則企業戰略地位即可暫時穩固――因為鐘情于該技術或口味的顧客不得不買。

而在中國，許多制造商在分銷管理領域里也相當專精，但那是被積弱的分銷業所迫。請注意，分銷實非制造商的真正優勢來源!即便是店鋪連鎖最為發達的宜家(IKEA)和颯拉(ZARA)，背后仍有歐洲傳統時尚制造業的強力研發團隊(或研發委員會)支持。顧客追逐它們，80％是因為其產品。亞洲諸國比之有很大不足，設計能力強如日本，其優衣庫(UNIQLO)也多因產品因素，動力稍遜。

零售企業就完全不同。這是典型的顧客導向型企業，也是典型的區域性企業，必須應對各個區域不同的需求和競爭環境――在一線城市對陣氣勢宏大的家樂福，在二線城市則要對抗靈巧兇狠的地頭蛇。

無論是短期戰略，還是長期發展戰略，零售商都需考慮：

1．跟緊顧客的消費習慣及其在各個區域的不同――不是對哪個細分市場的認知，而是對本地顧客的大致情況、銷售數據、日常投訴、現場觀察、動線模擬、競爭者觀察分析等各方面的綜合；

2．深入了解品類信息，這意味著大約5000～30000種商品的定位、知識和應用方法。這注定了零售商不可能在任何一種商品上研究得更深――他們習慣的思維模式還是“這種商品的某個特性對于我這個區域的顧客如何”，而很少去想“該產品在工藝上應如何改變”；

3．基于前兩者，決定采購策略；

4．由對手門店決定的競爭策略：零售商不可能壟斷絕大多數產品，因此必須從產品種類、組合和價格方面時刻關注對手的表現；

5．由整體商業模式決定的運營特征，如員工往往決定著零售商內部的運營效率。

第5點常為人所忽視。

廠家的員工常覺得很奇怪：基于流水線作業的方法，理貨應該不是很復雜的事情，但為什么很多零售商的員工做不到位?

他們不知道，零售商的工作極為復雜。他們所做的，絕非重復同一件工作，而是重復數十件工作，如理貨、查價簽、補貨、推銷商品、接待投訴、促銷執行、統計盤點等，而這些微小的事情，都決定著顧客滿意度和店鋪形象。

我們的一個重要發現是：零售商員工雖然文化素質不高，但亞文化群體是最多的，而且隱含的對抗因素也是最多的。也就是說，他們更容易“消極”。而且他們對抗時，只需要減少在幾個動作上投入的精力和時間就可以了――看起來他們還很忙碌，但實際上整個店鋪的運營效率已經大幅下降了，因為零售商的整個體系是由細微的動作配合來支撐的。

因此，零售商的層級相對扁平，要求一線的管理者與基層貼得更近。同樣地，零售商高層的戰略制定也必須如此。

兩個全球知名零售企業的案例充分地說明了這一點。

Target超市：失敗的IBM化

第一個案例來自長期對抗沃爾瑪，并取得比沃爾瑪更快發展速度的美國Target超市。

大約在1970年左右，威廉?霍德爾(William A.Hodder)擔任Target總裁，他的管理風格明顯來自一個與零售商非常不同的行業。

霍德爾曾經是IBM的高級主管，在計算機制造業，很多流程是自動化的，管理人員不必特別關注顧客，因為計算機在顧客面前簡直就是“上帝的禮物”。而行業員工素質也非常高，有很高的工作主動性。當然，這也和他們從事的職業內容有關――如果你要設計一個電腦主機外殼，你可以花三個月時間來專注于這個有創造性的工作。但零售業完全不一樣，即便你是高管。

因此，霍德爾制定戰略時的要求就是： “把計算機的結果給我就行了，我可以坐在辦公室里管理公司。”他更關心業務數據和財務數據，而顧不上“顧客、員工及其所采購的商品”了。這給當時的Target帶來非常大的影響，甚至使其一線管理失控。

零售商的員工不像工業企業那樣――在地板上畫個腳印，然后站在那里工作，任何績效表現都可以評判得一清二楚。這里有很多流動、隨機的工作，也有很多隱性的因素。零售商內部有很多人之間的問題，比如監督、激勵、指導、信任甚至情感。它只有一小部分屬于高科技。

零售商計算機里的數據離一線很遠。當你根據數據來判斷營業情況時，一線的真實狀況已經完全不同了；當你采取措施解決一線問題時，大約一個星期已經過去了；等你回過神來，這個銷售周期早已完了。

因此，在威廉?霍德爾離開后，Target改變了公司戰略的制定方法。當時Target有十幾個分部，公司讓這些一線經營單位全部接受制定全面戰略規劃的訓練；同時，各一線部門管理者必須每周安排幾天巡視店鋪，了解一線情況。在公司制定年度發展戰略時，各分部報送各自的戰略規劃，總部分析其投資回報率后批復執行。

Target總結到：“真正有意義的公司戰略發展方向，是由那些戰斗在第一線的人決定的。這些戰略規劃遠勝于那些坐在辦公室里吞云吐霧的家伙搗鼓出來的所謂‘宏圖大業’。”

伊膝洋華堂的店長會議

第二個案例來自日本的伊藤洋華堂。這家企業每年耗費二十億日元，每周集合全國各門店的總經理回到總公司，召開“店長會議”，收集各地信息，分析競爭對手，處理共性問題，傳播銷售及管理經驗。

這有什么用?

首先，公司高層始終與所有一線管理者保持緊密接觸，在店長會議期間，實際上已經完成了戰略規劃的雛形；其次，對戰略規劃的調整也因為一線的參與，保證了及時性和完備性。

當然，意義還有很多，例如：

1．讓一線直接參與到原本感覺是公司高層做的戰略規劃中，體會到很大的受尊重感，因此提高了參與規劃和執行戰略的積極性；

2．讓一線真正認識到自己是企業的一員，有“管理”職責，而非像傳統零售管理者那樣，總覺得自己還是苦力，是打工者；

3．由于要在戰略規劃期間接受總部的當面質詢，因此逼迫管理者更加貼近一線，并從頭到尾分析一個問題的成因和發展淵流；

4．基于戰略規劃，形成公司上下一體的氛圍。 在日本零售業界，大家公認這是伊藤洋華堂的一個核心戰略能力。

最后的提醒

讓一線管理者制定或參與制定戰略規劃，并非一件容易的事情，尚需要以下條件：

1．一線管理者必須有戰略規劃的經驗；

2．要教導一線管理者考慮哪些主要的變量；

產品戰略規劃范文第5篇

廣告大師伯恩巴克曾說過：“為拙劣的產品做廣告，只會加速它的一敗涂地”。也就是說，優質的產品品質是助品牌騰飛的首要條件。產品的品質是品牌堅實的根基，只有在產品品質本身過硬的基礎上，再通過廣告的傳播推廣，品牌才能獲得消費者的信賴，建立品牌的知名度、美譽度、忠誠度。如果沒有產品品質為基礎，再多的廣告宣傳也只能吹出一個品牌泡沫，一觸即破，就像有人說：“高知名度﹢低美譽度﹦臭名昭著”。

肯德基為什么具有巨大的市場號召力，肯德基為了給顧客提供優質的產品及服務，從店堂環境的布置到產品原料的生產供應、員工的規范服務、食品的加工制作等，每個環節都有近乎苛刻的標準要求：對烹飪加工時間的分秒限定、佐料搭配的精確標準、清潔衛生的詳細流程、員工遇到不同問題時的規范用語、每日各個環節的糾錯總結等等上百道工序、環節都有極為嚴格的規定。

然而，許多企業只看重眼前利益，“短視”、“投機”行為十分嚴重，為了獲取短期利益或迅速圈錢，甚至不惜殺雞取卵，做出以次充好的欺騙消費者的事。當然，企業每一次自以為聰明的“投機”行為，也都讓自己付出了慘重的的代價。

秦池曾經以6666萬元和3.2億元的天價兩次成為央視廣告“標王”，然而秦池的兌酒事件使秦池立刻受到眾多消費者的抵觸，很快便陷入覆滅的境地；春都通過廣告宣傳成為家喻戶曉的品牌，然而春都的面棍火腿使春都很快銷聲匿跡；巨能鈣事件讓全國鈣產品偃旗息鼓；今年“無煙鍋”虛假宣傳事件也將會引發無煙鍋行業的重新洗牌。

可見，廣告助品牌騰飛，必須以優質的產品品質為基礎。

簡單的廣告轟炸只能提升品牌的知名度，很難打造一個長久的卓越品牌，品牌的建設是一個艱辛漫長的過程，就像修建長城，絕非一朝一夕之功，除了優質的產品品質，還必須以科學的品牌戰略規劃為指導。

品牌戰略應具體界定品牌的愿景、核心價值、品牌的個性、CIS系統、產品設計、品牌的終端建設、危機預警和處理機制等等。只有在品牌戰略的指導下，企業的研發、生產、銷售、物流、財務、廣告等日常營銷傳播活動才能緊緊圍繞品牌的核心，環環相扣，有條不紊地展開。

本土一些企業在經過廣告轟炸之后嘗到了一些甜頭，便更加對廣告的神效深信不疑，卻忽略了品牌的長遠戰略規劃。許多企業做廣告時，品牌定位模糊雷同，廣告訴求信天漫游，廣告投放有頭無尾等等，大量的廣告投入卻很難形成品牌資產的積累，品牌生命力極其脆弱。

看看那些國際強勢品牌，他們雖然也在中央電視臺黃金時段打廣告，但卻很少參與“標王”的爭奪，他們的廣告投入以品牌戰略規劃為指導，理性而科學，品牌資產才得以不斷積累豐厚。

“只見樹木，不見森林”是廣告宣傳的大忌，企業要想克服這一短視行為，必須以科學的品牌戰略規劃為指導，這樣才能發揮廣告的最大作用。

打廣告有頭無尾就像買了2/3的火車票，不可能到達目的地；勞斯萊斯車的廣告播給打工仔看，其實是浪費資源；投放廣告天女散花，可能都“打水漂”了；廣告畫面再精致，但這個畫面與要傳遞的信息無關，其實也是廢物……