財務在工程管理中的管控點
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財務在工程管理中的管控點范文第1篇
關鍵詞：財會人員；基建工程；管理；作用
正文：
1、基建工程管理中財會人員進行會計核算的重要性
對于基建工程建設來說，會計核算在整個財務管理中占有非常重要的地位，有效把控好會計核算的準確性，不但可以降低基建項目中的相關財務支出，還可以在一定程度上進行會計核算資料的整體把控。同時，在基礎工程項目的整體管理方面，基建財務管理起到了很好的監督作用，特別是在項目工程結算的時候，會計核算能夠依據各階段的財務指標進而統計出所有部門的財務收支情況，對各部門的工作效果及進展情況進行不斷更新和深入。還有，為了使基建工程的財務造價更加合理，業主也要不斷監督基建工程中的各項管理工作，進而全面提升基建工程建設的整體效益。
2、當下基建工程財務管理中存在的問題
2.1財務管理專業性欠缺
對于整個基建工程來說，其財務管理是至關重要的，必須確保其嚴謹性。而當下，未足夠重視財會人員的專業管理和綜合素質提升，以至于在財務管理活動中，相關財會人員的專業素養較低，對于基建工程財務管理的有關業務不清楚，也就不能準確掌控財務核算的相關步驟和實施，制約著工程的發展。
2.2未突出基建工程財務管理的重點
在進行基建工程財務管理的時候，其監管力度存在明顯缺失。財務管理的難點和重點就在于財務管理的有效實施，所以，如果未明確規定和設置財務管理監督的管控人員、形式以及程序的話，就會造成財務管理的無序及松散，嚴重影響基建工程的良好發展。
2.3工程竣工決算薄弱
竣工決算是基建工程財務管理中的關鍵環節，其有效的決算可以全面反應出財務管理的實際使用狀況及工程建設成果。然而，在當下基建工程的竣工決算中，卻未充分體現決算的作用，僅限于形式化，相關工程對于竣工決算的處理不全面、不及時，也不能準確編制相關的決算資料，進而導致財務管理的嚴謹性不足。
3、財會人員加強基建工程管理的具體措施
3.1健全相關財務制度
健全相關財務管理制度對于基建工程財務管理的有效實施至關重要，可以全面規范和監督相關的會計核算活動，還能夠有效解決基建工程項目中存在的一系列財務問題，在一定程度上防止基建工程項目工期拖延。另外，在基建工程財務制度的完善和改進上，應針對項目預算、資金預算、成本管控等方面，實現全方位管控，進而促進基建工程財務管理工作的順利進行。
3.2完善監督機制
在進行基建工程建設的時候，對工程全程實行全方位監督，并及時抽查施工進度，且在項目決算時，對于財務驗收要加大監督力度，確保制度有效落實，而不是限于形式主義，只有全面把控和監督基建工程各環節，才能有效促進基建工程項目的順利開展。
3.3建立有效的資金管理制度
建立有效的資金管理制度對于基建工程項目的合理運作非常重要，其核心就在于資金的有效使用與管控。在這個基礎下，科學合理地對資金進行預算，并依據基建工程項目各環節的具體情況制定出相應的資金運作方案，防止資金使用不合規。
3.4提高財務人員的綜合素養基建工程會計核算的整體質量與財會人員的專業素養密切相關，因此基建工程企業要不斷強化財會人員的專業技能和綜合素養，以及進行必要的職業培訓，并保證各部門、各渠道之間的溝通順暢。值得注意的一點，要確保財會人員在進行基建工程財務管理的時候始終保持公平公正的心態。
4、基建工程中財務核算和管理的重點
4.1在選擇財務核算項目時堅持科學合理化
在進行基建工程財務核算項目的選擇時，要始終堅持科學合理化。通常在實際選擇財務核算項目時，由于資金持續時間長、來源復雜，所以在確定項目時，對于核算項目要單獨建立，并依據相關核算制度的要求和標準編制資產負債表、現金流量表和利潤報表等。另外，資金用途、在建資產和資金來源等也包含在基建工程項目核算中，針對不同資金進行賬戶的分類處理。
4.2健全財務風險防控機制
4.2.1對預算分析做好準確把控，針對基建工程項目建設的工作重心及相關進度的變化，逐步調整和更新各階段的預算收支，進而確保各階段項目核算的科學合理化。
4.2.2在預算制定的前提下，對于各項目要分別落實到位，并加大工程預算方案的審核力和執行力，保證各項資金的支出合理，且有相關依據證實。
4.2.3對審批力度進行有效控制，其核心內容是針對相關的資金核算及支出份額進行全面把控，保證資金支出系統的有效性，在一定程度上使財務管理可預判。
4.2.4對相應的風險進行分析和整合，深入分解和剖析工程建設中的風險因素，強化管理，找出根源所在，并進行有效去除和緩解。同時，健全風險應對機制，強化工程的風險管理。4.3強化基建工程財務監督管理為確保基建工程財務管理的順利實施，就要進一步落實財務監督工作，相關財務部門要不斷健全監督管理機制，并且加強各部門之間的財務信息溝通，對于其全過程進行有效預算及核對。另外，相關財會人員要深入到基建工程財務管理的全過程，全面熟悉資金的使用狀況和落實程度，避免資金被挪用、轉借或截流。
總之，在基建工程的建設中，要不斷強化企業的會計核算及財務管理，而財會人員在基建工程管理中發揮著非常重要的作用，因此基建工程企業要有效運用財會人員資源，健全科學合理的財務制度，不斷完善和更新監管體制，同時還要不斷強化和提升財會人員的綜合素養，以確保基建工程建設的順利完工。
參考文獻：
[1]潘少豐.關于基建工程財務管理的思考[J].商,2014,26:121.
[2]楊晶晶.基建財務管理的內部控制缺陷及改進措施[J].管理觀察,2015,04:106-109.
財務在工程管理中的管控點范文第2篇
關鍵詞：供電企業；工程管理；管理流程
1 存在的問題
集約化管理前，各縣局自主管理，對電力工程的管理標準要求不高，工程從立項到建設以及到最終的完工轉資產沒有一個完整的管理流程，工程建設部門、工程核算部門、工程物資采購部門相互溝通協調不夠，審計部門也未充分發揮其審計監督職能，財務部門對工程的財務決算編制率幾乎為零，這一系列存在的問題導致對電力工程成本的核算不夠準確，從而不能為領導層提供更好的決策依據。
單純就工程建設管理方面，也存在只側重于工程的建設而不注重對工程資料的完善和管理，造成每當有內部或外部工程方面的審計時，在提供工程資料方面有手忙腳亂的現象。
2 幾點措施和建議
2.1 轉變管理觀念
在省公司對各縣局實行了人財物集約化管理后，也積極推進了“兩全管控”管理（全面預算管理、全面綜合計劃管理），以及在深入貫徹“三集五大”管理理念的同時，我們意識到加強對電力工程的精細化管理勢在必行。
2.2 將工程管理納入年度預算和全面綜合計劃管理
為準確核算工程成本，確保工程所需資金及時到位；為積極推進“兩全管控”，確保各項指標的準確上報，針對電力工程的投資應和全面預算管理和綜合計劃管理緊密結合，及時上報上級單位批復。
2.3 制訂一套完整的工程管理流程及管理辦法
為確保工程的精細化管理，要將電力工程的管理放大，要意識到電力工程不僅僅是生產部門的工作，要設計一套集工程物資采購部門、工程建設部門、工程審計部門、工程核算部門為一體的完整的管理流程。使我們的工作人員從工程項目立項到完工轉資產的每一個環節和工作節點，都有清晰的工作思路和參照標準，從而確保工程核算的質量。
3 工程管理的積極探索
鑒于對以上工程管理的一些思考，我局財務資產部召集與工程相關的各部室反復進行討論，制訂了《電力工程管理辦法》，理順了工程管理流程。流程如下：
年末工程管理部門（生產技術部）根據工程項目建設情況編制下年度工程項目綜合計劃，將工程項目綜合計劃上報省、市公司，待上級管理部門批復后上報我單位預算管理委員會審定，納入年度財務預算的資本性支出范圍。工程物資采購部門根據物資需求計劃，分批次上報ERP進行物資采購；財務資產部根據批復的工程計劃和項目設立“在建工程”進行工程成本的核算，及時籌措和撥付資金，并對資金使用情況實施財務監督；工程竣工驗收后，由審計部對工程費用和施工情況進行審計并出具審計意見書，同時工程管理部門配合財務資產部進行工程成本相關數據的核對，財務資產部根據工程結算和審計意見書等相關資料編制工程財務決算并進行完工轉資產賬務處理。
針對流程中的每一環節，管理辦法中都作出了明確的規定和考核措施，對電力工程實現了完整的閉環管理，有效的提升了整體管理水平。
4 總結
工程管理是一項非常重要的工作，任何一個環節的疏忽都會造成后期階段管理的任務十分繁重，這就要求工程管理人員必須落實好項目質量管理要素，嚴格控制項目施工質量因素，保證所有工程的施工進度，只有這樣才能使工程項目施工過程得到可靠保證。
參考文獻
[1] 方濤；楊波；王劍；；推進電力建設工程質量監督管理的路徑探析[J]；商品與質量；2010年SB期
財務在工程管理中的管控點范文第3篇
一、指導思想
按照集團提出強總部項目管理的總體部署和要求，結合公司發展現狀與特點，以“三支持、四集中、兩控制”為核心內容；以推進項目規范化、信息化管理為目標：強化總部服務功能、集約經營和管控責任；把項目部打造成為成本中心、項目執行中心和實施主體：將總部構建成為利潤中心、項目決策中心和管控主體：使總部真正成為培育和引領企業核心競爭力的龍頭。
二、存在的障礙及基本對策
（一）存在的障礙
1、管理中的慣性思維，對強總部項目管理新模式有一定的排斥性。
2、對強總部認識不到位、觀念轉變慢、受既得利益牽制的問題。
3、實施強總部項目管理新模式的心理準備不足，缺乏“兩級管控，一級核算”的管控經驗。
4、總部人才結構不太合理，主要是缺乏熟悉項目經營管理的行家里手，短期內難以得到解決。
5、少數員工有畏難心理，對強總部信心不足，抱懷疑、觀望態度。
（二）基本對策
1、加強對集團強總部項目管理制度體系的學習宣貫，在員工中開展培訓，營造強總部項目管理的氛圍。
2、理解消化集團強總部項目管理制度體系，結合實際，創新與完善公司相關管理細則。
3、學習與借鑒先進施工企業的項目管理經驗，培育新管控，改進舊模式，穩步推進新老項目管控模式的交替。
4、在公司總經理的領導下，分別明確項目管理新老模式的負責人，確保新模式的循序漸進、老模式的平穩終結。
5、明晰新舊體制運行與交替路徑，推進“兩級管控，一級核算”及“法人管項目”新體制的落地，逐步改進舊的“多級管控，多級核算”模式；
逐步規范組織結構管理，到2013年，公司項目管理組織結構規范程度達到零中間層標準，實現總部與市場的零距離對接。
6、完善項目管理責權利對等機制，優化人才配置，培育強總部項目管理團隊；加強硬件設施等方面的建設，涵養人才成長與發展的環境，為培養可持續發展的創新人才奠定基礎。
三、組織領導
1、成立公司強總部項目管理領導小組
組長：胡建軍
副組長：謝幫銀
成員：肖云亮、路惠明、胡建偉、寧偉志、付燕、黎勝良、薛滄洋、龍鐵橋。
2、領導小組下設制度機構組、人力資源組、綜合宣傳組。胡建軍分管制度機構組，謝幫銀分管人力資源組，胡建偉分管綜合宣傳組。其職責分工是：
⑴制度機構組由辦公室、管理審計部負責人及相關人員組成，主要負責公司管理制度的編制、組織架構、人員總編制、有關職級職數、部室職責職能的設計。
⑵人力資源組由人力資源部負責人及相關人員組成，主要負責公司各部室、各子分公司及項目部定編、定員、定崗以及各崗位職責的設計；負責人員的競聘上崗以及培訓、轉崗、分流配置等工作。
⑶綜合宣傳組由黨群工作部負責人及相關人員組成，主要負責公司強總部項目管理實施過程中的宣傳、發動及思想政治工作。
3、關于項目管理新老模式交替的工作分工。考慮到目前新老模式的運行處在相輔相成、不可偏廢階段，為保證兩不誤，對新模式推行與老模式交替的工作分工如下：
⑴董事長兼總經理胡建軍：為新模式推行與老模式交替的總負責人，在新舊體系交替過程中，工作重心放在老項目的運營與平穩過渡上，確保舊模式向新模式的順利交替。
⑵黨委書記謝幫銀：協助總經理做好新模式的推行工作，公司各部室按照強總部運行的分項方案及項目管理職能路徑予以推進。
四.推行實施的分項方案
1、公司強總部組織機構建議。設“十一部一室”：辦公室、黨群工作部、人力資源部、紀檢監察部、管理審計部、市場經營部、成本預結算部、財務部、工程管理部、技術信息部、安全環保部、采購管理部。其中工程管理部、技術信息部合署辦公，實行兩塊牌子一套人馬。
2、總部部室定編定員建議。除10名公司領導外，總部部室人員總編制暫時控制在現有的113人以內。下一步將依據集團對各部室職能職責的劃分進行人員的調整，各部室現有人數情況如下：
⑴辦公室15人；
⑵黨群工作部10人；
⑶人力資源部9人；
⑷紀檢監察部7人；
⑸管理審計部7人；
⑹市場經營部12人；
⑺成本預結算部22人；
⑻財務部11人；
⑼工程（技術信息）管理部9人；
⑽安全環保部6人；
⑾采購管理部5人。
3、部室負責人崗位編制基本原則。公司總部各部室負責人的崗位編制，分別按照各部室總編制控制；部室10人（含10人）以下設1正1副；部室11人（含11人）以上設1正2副。
4、硬件設施建設。
⑴總部辦公樓設株洲市紅旗中路嘉盛華府456號；
⑵單身公寓設株洲市荷塘區紅旗北路新城一號，建筑面積約1500平方米，可容納單身員工60名。
5、強總部建安項目的選擇。根據強總部項目管理模式要求，擬將以下項目首批納入強總部項目管理體系：
⑴四川威遠360O燒結項目，簽約量約1個億；
⑵重慶鋼廠1350m³；高爐項目，簽約量約1.5～2個億；
⑶北京遼寧大廈項目，簽約量約1.6個億；
⑷友誼房地產康馨家園項目，簽約量約1.5～2個億。
6、強總部項目管理體系的啟動與考核。
⑴項目啟動。①公司總部及時與業主及內部相關人員溝通明確，闡述有關要求，并獲得相關支持；②明確項目目標和定位；③召開開工會或項目管理策劃交底會，統一思想，明確強總部項目管理工作標準及運作制度。
⑵項目考核。依據強總部項目管理工作標準運行考核規定，公司將細化考核辦法，并按照強總部項目管理考核模塊，從以下11個方面擬對總部各部室及項目部予以考核。
①組織管理：項目部部門設置；項目部部門負責人配置；項目部組建；分公司組織管理。
②項目策劃：市場經營策劃編制與執行；項目實施策劃編制與執行；項目交竣工策劃編制與執行。
③市場經營支持：承接的項目質量；市場經營計劃編制與執行；業務信息立項及跟蹤管理；項目投（議）標管理；主合同簽訂與交底；客戶關系管理執行；市場開拓獎勵方案制定與執行。
④人力資源支持：人力資源整體規劃；項目部人力資源配置；定崗定編；人力資源的激勵；項目解散后人員分流管理。
⑤技術支持：技術投入的年度預算編制；施工技術資料支持與管理；技術進步與成果推廣；總部技術信息支持。
⑥采購集中管理：物資采購權限規定的執行；采購計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；采購招標；采購合同的簽訂與管理；物資配送、驗收、結算；供應商的評價。
⑦租賃集中管理：租賃權限規定的執行；租賃計劃的編制與執行；《合格供應商名錄》建立、更新與應用；租賃招標；租賃合同的簽訂與管理；配送、驗收、結算；供應商的評價；自有設備資產的保值增值。
⑧分包集中管理：分包權限規定的執行；分包計劃的編制與執行；《合格分包商名錄》建立、更新與應用；分包招標；分包合同的簽訂與管理；分包隊伍的現場管理、考核；分包結算；分包商的評價。
⑨資金集中管理：項目財務人員管理；項目成本核算；資金賬戶管理；資金預算管理；資金收入管理；資金支付管理。
⑩預結算控制：項目預結算人員管理；項目各項預算的編制與執行；項目各項結算工作安排與執行；預結算資料管理。
⑪；責任成本控制：項目成本管理策劃；項目成本控制；項目成本分析與考核；項目成本總結報告。
6.強總部項目管理制度建設。公司擬制組織與行政、黨群工作、紀檢監察、人力資源、市場營銷、商務合約、工程、技術、財務、項目等10個管理手冊，共計100余個管理辦法。為對接集團強總部項目管理體系，以上公司管理手冊將按集團強總部項目“兩級管控，一級核算”模式予以修編，修編后的管理手冊計劃在四季度初頒發。
五、公司強總部項目管理運行的路徑
1、法人管項目體制運行路徑。
一是逐步推進公司法人管項目體制。即從2011年9月份開始，凡公司新開工項目，一律納入強總部項目管理體系。并實施“兩級管控、一級核算”模式，公司總部為利潤中心、經營成本控制中心，主要實施項目經營與效益的管控；項目部為施工生產成本中心，主要實施項目施工組織與責任成本的管控。
二是逐步改進公司原有項目管理體制。即2011年8月份以前，凡公司在建項目，不納入強總部項目管理體系，依然按原有的項目管控模式運行；但老項目終結后，其原有的項目管理體制不再延續，若再接續新的項目，則新項目一律納入公司法人管項目體系。
三是先行撤銷部分分公司。即從2012年開始，撤銷項目管理分公司，并視情組建項目部；撤銷物資設備租賃分公司，建議并入集團租賃公司。
四是保留下來的安裝分公司、鋼結構分公司和各區域分公司，其定位與運營按集團的要求進行。
2、強總部項目管理各階段職能運行路徑
⑴項目經營開拓階段。
①市場經營部：編制市場開拓計劃，制定業務承接范圍與標準；負責所有業務信息的匯總；進行業務信息的評審立項；組織市場策劃的編制。
②管理審計部：負責項目經營開拓全過程的風險管理。
③辦公室：組織市場策劃的審議。
⑵項目投標階段。
①市場經營部：負責投標資料的準備；組織投標預審與投標評審；負責投標的實施。
②成本預結算部：進行成本預測，負責商務標的編制。
③工程管理部：負責技術標的編制。
④管理審計部：負責投標工作中的法律事務。
⑤紀檢監察部：負責對投標過程進行監管。
⑶項目合同簽訂階段。
①市場經營部：進行合同的起草、洽談；組織合同的評審與簽訂。
⑷項目部組建階段。
①辦公室：歸口管理項目部的組建。
②人力資源部：組織項目經理的競聘；協助項目經理完成項目部的人員配備工作。
⑸項目實施策劃階段。
①公司總經理：為項目實施策劃總負責人。
②辦公室：為項目實施策劃的組織部門；組織項目策劃書的審批。
③工程管理部：協同技術信息部、項目部編制施工方案、專項方案、交竣工方案等。
④市場經營部：負責合同交底等相關事項。
⑤成本預結算部：編制施工預算，總成本計劃。
⑥采購管理部：編制物資采購、租賃、分包總計劃，及相應的成本控制計劃。
⑹施工生產階段。
①管理審計部：組織《項目管理目標責任書》的簽訂。
②采購管理部：負責采購、租賃、分包工作。
③財務部：負責項目資金的收支管理。
④技術信息部：負責項目施工與技術管理的支持與服務。
⑤安全環保部：負責項目安全管理、文明施工和環境保護等工作。
⑥管理審計部：負責招標工作中的法律事務。
⑦紀檢監察部：負責對招標過程進行監管。
⑧黨群工作部：監管施工現場的企業宣傳與思想政治動員。
⑨總部各部室：對項目部上報的信息或提出的需求進行處理，及時反饋意見；工程管理部、技術信息部、安全環保部、管理審計部、紀檢監察部等部室對項目施工及時進行過程檢查和監督。
⑺項目竣工驗收階段。
①辦公室：組織交竣工策劃。
②工程管理部：組織工程的竣工驗收工作。
③成本預結算部：完成工程的結算工作。
④財務部：完成工程的回款工作。
⑻項目審計兌現階段。
①管理審計部：進行項目最終審計和兌現審計。
②紀檢監察部：負責效能監察。
⑼項目結束階段。
①工程管理部：與項目部進行項目資料及工程的移交，以及歸檔總結。
②人力資源部：負責項目部解散后的人員分流工作。
③黨群工作部負責項目部解散后人員分流的維穩工作。
⑽工程回訪與維修階段。
①市場經營部：負責工程回訪工作。
②工程管理部：負責工程的維修和保修。
六、強總部項目管理體系實施步驟、措施及時間安排
1、由辦公室牽頭，人力資源部配合，在全司管理人員中開展集團強總部項目管理體系21個相關制度的學習培訓，并于2011年9月30日前完成。
2、由辦公室牽頭，管理審計部配合，依據集團強總部項目管理21個相關制度，修編完善公司有關實施細則，并于2011年10月30日前完成，11月頒布。
3、由人力資源部牽頭，實施強總部定編、定崗、定員工作，并于2011年11月30日前完成總部“三定”方案的編寫。
4、由黨群工作部牽頭，做好公司單身公寓的改造，并于2011年11月30日前完成。
5、公司各部室依照強總部項目管理“兩級管控，一級核算”要求，做好相關分公司的撤并工作，并按規定的時間完成。
6、以上實施意見若與集團總體實施方案相左，則以集團的為準。
財務在工程管理中的管控點范文第4篇
摘 要 農網改造升級工程是國家交給我們的一項重要政治任務，旨在進一步改善農村電力基礎設施條件，促進農村經濟社會持續發展，是一項政治性、政策性、和社會性都很強的德政工程、民心工程。為深入貫徹落實國家電網公司、省、市公司新一輪農網改造升級工程審計工作精神，做好公司新一輪農網改造升級工程的精益管理和規范管控，加強工程全過程管理，做好項目監督和審計，形成“有人操作，有人監督”，“有人干，有人看”的工作機制，確保管好、用好國家資金，保證投資的有效性。
關鍵詞 農網工程 審計 依法治企
依據省、市公司新一輪農網改造升級工程審計工作方案，嚴格按照跟蹤審計的要求，采取掌握政策，強化溝通，查看資料，實地驗證相結合的方式，以工程項目重點管理環節為線索，梳理以往的審計工作底稿，將風險預控、規范管理、建議執行、效果評價體現在整個工作過程中，注重工作規范和工作實效，逐步做到關口前移，確保農網改造升級工程“三個安全”，確保農網改造升級工程的“三項經得起”。
一、嚴格程序控制，促進審計工作規范化
（一）結合審計重點，制訂審計方案
根據省市公司的審計方案，結合本公司實際，進一步明確農網改造升級審計應該關注的重點與方向，在此基礎上，制定完善了《國網偃師市供電公司農網改造升級工程審計方案》，報經公司領導審批行文。
（二）編制審計記錄，力爭審計留痕
審計人員緊扣審計方案，按照方案明確的審計程序項逐審查，把工程的基本建設程序和資金流向作為重點對工程項目進行審計監督，包括投資計劃執行、資金管理、物資管理、建設施工管理、竣工決算管理等。審計率、審結率達100%。五年來共出具審計記錄89份，審計底稿73份。
（三）撰寫審計報告，提出審計建議
在審計底稿編制完畢后，匯總底稿中反映的問題提交主審，經主審審核合格后，撰寫審計報告，同時反饋給相關部門，并提就報告中反映的問題提出明確要求，出具詳實的審計意見，五年來，共提出審計建議73條。
（四）監督建議執行，落實審計成果
在整個跟蹤審計過程中，審計部轉變了觀念，不僅注重審計過程，而且注重審計結果的落實，結合各部門的書面整改措施，在規定時間內，對審計建議的落實情況一一檢查，確保審計整改率100%，充分發揮了審計的效益性、實效性。
二、強化重點環節審計，確保審計工作質量
（一）批復計劃的執行與變更審計
對投資計劃進行審計是運用審計監督來控制投資項目管理的一個重要環節，審計部首先全面掌握發改委批復下達的資金計劃項目與里程碑計劃，其次審查批復計劃執行情況，計劃變更須履行先審批后執行程序，無上級批復不得變更計劃；
同時審查工程管理部門是否按基建程序編制各項工程的概預算及決算，是否按照上級批復的工程規模進行開工、竣工、驗收等工作程序搞好管理，對手續不完備，施工措施不到位的工程堅決不允許開工。
（二）招投標和合同管理審計
因農網改造升級工程所有的工程物資和非物資類的招投標，由省、市級采購，縣級供電企業只上報需求計劃，施工、監理和設計也有上級單位組織招投標，審計人員著重查看了是否存在虛報瞞報需求計劃的現象發生。
（三）物資管理審計
物資管理是搞好農網改造升級工程的一項重要工作。針對以前審計時發現的“領用材料與工程結算材料數量不符現象”，在審計中作為重點排查對象，在結算審計中嚴格審查料單，同時按照拆除計劃、回收單、實物三對照的要求，進一步加大工程退補料和廢舊物資管理的監督力度，堅決杜絕違規領取工程物資，廢舊物資下落不明的現象。
（四）資金和財務管理審計
通過深入學習《河南省農村電網改造升級工程資金管理和會計核算辦法》，重點審計了資金支出和財務決算的編制，發現公司在財務管理方面，嚴格按照上級下發的有關制度和辦法執行，按照工程概算、工程進度、承建合同的規定撥付資金，并通過匯簽制度、內部審計制度、印鑒分人保管等一系列制度和措施，保證了農網改造升級工程資金的安全使用。但也存在工程成本歸集、資產結轉滯后，建議財務部按照形象進度、產值統計、實際成本歸集三同步的要求，及時歸集成本，結轉資產，并按照規定計提折舊。
（五）工程檔案資料管理審計
工程資料作為每個工程從開工到竣工過程的重要依據和后期工程管理的前提，審計部按照《農網改造升級10KV及以下工程項目文件材料歸檔目錄》，針對農網改造升級工程的資料和歸檔方式，公司組織相關部門和人員對照審計模板對工程資料新辦法進行了統一的學習和研究，同時要求資料整理人員，按照工程的實際情況和真實數據整理、收集相關的檔案資料，確保各工程資料完整規范。
（六）工程賠清費用管理審計
財務在工程管理中的管控點范文第5篇
關鍵詞:建設工程；管理水平；財務控制
建設工程全壽命周期是工程造價控制理論的一個詞匯，是指一個建設項目從立項開始，到建成投產，到生產運行，再到報廢淘汰即項目完全失去效益的整個過程時間。建設工程全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段(或稱運營階段，或稱運行階段)。項目決策階段主要包含項目建議書和項目可行性研究報告兩個階段。項目的實施階段包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、竣工驗收階段和保修期。企業財務人員需要在不同的建設階段，不同部門，不同流程環節建立控制機制。
一、存在的問題
(一)財務制度不夠健全建設單位財務管理制度不健全，內部控制制度或不夠完善，企業財務人員沒有在不同的建設部門，不同的崗位，不同工作流程環節建立控制機制，沒有做到總賬和出納賬相互制約的原則，經濟業務關系的賬務處理不夠簡潔明了。沒有明確崗位職責、一人多崗現象普遍不能做到內部之間的制衡。財務人員業務技能和專業水平不高，企業領導班子多注重經營部門而輕視管理部門，造成缺乏對財務人才的培養，財會人員因瑣事雜事繁多大量占用了大量的精力和時間，而無法去學習鉆研更深層次的會計知識，只能做一些簡單的財務記查賬的工作，而對企業的會計管理卻造成了心有余而力不足的局面。
(二)建設投資控制目標不夠明確公司在預測建設資金總投資的時候往往只是由造價部門的人來閉門造車，參照工程量清單內容編制建設工程總投資，而未結合建設工程實際情況，財務會計利用閑置資金通過銀行金融工具平臺來實現閑置資金的增值作用從而沖減成本投入。這樣，建設投資控制目標是不夠明確的，對建設工程投資控制沒有多大的意義。
(三)建設工程決策階段，財務人員參與度低工程決策階段主要包含項目建議書和項目可行性研究報告，財務部門未能有效參與項目建議書的編制和項目的可行性研究決策。在工程建設中，由于工程建設的周期性長，投資大，影響因素多等特征造成建設單位超財力辦事、超預算開支造成資金鏈出現危機情況，其重要原因之一在于財務人員參與不夠，未能充分發揮其參謀、助手、協調和監督的職能作用。如在項目前期論證階段，未對建設資金來源的可靠性進行論證，未進行項目投資收益，投資回收期，內部收益率等動態指標進行測算，導致出現資金不足，拖欠工程款；未進行經濟效益論證，完工后達不到預期的投資效益。
(四)建設項目實施階段財務管控不嚴財務部門未參加招標文件的編制，不能及時完全的審查招標文件中關于合同方面的商務政策，比如合同價款的支付時間，支付方式，支付條件等，在實際工作中，財務部門由于權責不明很少參與到建設工程勘察設計、施工階段，起不到對建設資金的使用進行事前控制、事中控制和監督的作用，造成了工程成本的上升和建設資金的浪費。
(五)竣工決算階段未有效參與結算及運營效益分析在工程竣工決算時，財務部門未能積極、主動的投入到對工程量清單，工程計價方式的審核，零星項目的誤差可能會造成成本計算的不精確；工程竣工驗收后，未能及時完整地辦理資產交付使用手續，及時列入單位固定資產管理，影響固定資產折舊從而引起納稅風險；對具有盈利能力的項目，很少進行投入盈利能力分析評價。
二、相應措施
一是建設單位領導班子應充分認識財務管理制度的重要性，并建立與建設單位特點相適應的制度制度作為保障，為財會工作人員全面有效的介入建設工程全壽命周期控制中去形成依據。財務人員也必須更新觀念，自覺的學習專業技術知識和技能，充分依靠專業優勢，做到能管、會管、敢管，在全壽命周期控制過程中真正起到事前參與預測和決策、事中參與控制和管理、事后進行分析和評價的作用，從而加強財務管控，提高工程投資控制水平，取得最大效益。二是選擇適合自己企業的財務管理目標。建設單位在進行財務管控之前，公司領導小組應該根據企業自身的特點和工程建設的特點合理的指定工程建設全壽命周期各階段的財務管理目標，財務才會有明確的控制方向，財務部才能夠制定具體的措施和方法實現目標，以促進整個企業的快速、健康和長遠的發展。三是財務部參與建設工程項目決策測階段的工作，評價或測算建設工程內部收益率、動態投資回收期、凈現值、凈年值、凈現值率等投資方案動態評價指標。財務部再進行編制年度建設資金一覽表的時候需要充分考慮不同融資方案的設計、比選、決策。工程立項批復、造價工程師編制的造價文件報財務部備案。四是及時通知財務部門參加招標文件和合同中的關于經濟條款的編制，比如合同價款的支付時間，支付方式，支付條件等。各種合同文件和預決算書需要到財務部做備案，預付款超過一定的支付比例需要及時進行抵扣。工程項目部按時按照工程施工進度編制資金使用計劃，財務部根據資金使用計劃籌集資金，保證資金需求。在建設過程中，對工程款的支付財務會計需要嚴格按照合同規定要求給付，費用的報銷，嚴格按照審批流程，財務部定期編制建設工程支出情況表、工程管理費用預算對比表，提出階段控制調整意見給領導班子進行決策。五是建設工程完工后，項目部應當對工程剩余物資進行清理，對需處置的剩余物資，應當報公司領導審批，收入報財務部沖減建設成本。建設工程全部結算后，財務部負責編制建設工程竣工財務決算，工程管理相關部門提供有關資料。建設工程項目正式投產使用后，財務部定期對項目的盈利能力、清償能力、投資效益等指標進行分析。
三、結束語
隨著生產力的不斷提高，社會主義市場經濟的不斷發展，人民群眾對居住和通行條件的要求也在不斷的上升。為適應經濟發展，滿足人民要求，國家對建設工程的扶持力度不斷加大，由于建設工程具有建設周期長，投資額度高等特征，因此在建設工程全壽命周期中的財務控制顯得尤為重要，不能使得財務人員成為企業的“現金會計”，而應該發揮財務的管理和決策功能，真正實現全方位的全時段的控制。讓財務會計能夠為決策層分憂，起到“開源節流”的作用，實現企業利潤的最大化。
作者:賈鋒 單位:江蘇省嘉園建設工程有限公司
參考文獻:
[1]阮仁勝《.時代金融》，2011年
