運維一體化培訓
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運維一體化培訓范文第1篇
關鍵詞：深度融入式；跨專業綜合性人才；創新力
1 概述
我國電力系統變電運行與變電檢修一直以來是兩個相互獨立的專業，并各自擁有自己的一系列安全生產與培訓教育制度體系。國家電網公司通過“三集五大”體系的建設，著力推進運維一體化新的生產組織模式。按照國家電網公司“大檢修”體系建設的思路，將電網生產中變電運行、變電檢修專業分工的工作方式轉變為運維一體化模式，運維一體化的主要工作內容和難點就是實現變電運行和檢修專業“雙向融合”，并在此基礎上針對變電運維一體化過渡階段遇到的問題提出解決措施。
通過分析培養運維一體化跨專業綜合性人才的思路、目標與原則，研究運維一體化培訓工作面臨的新任務，提出快速適應新機制對人才需求的培訓綱要，并總結操作實踐過程的重要經驗，在實踐中首次提出了以培養“跨專業綜合性人才”為目標的“深度融入式”培訓體系，為變電運維一體化培訓提供了新的思路和方法。
2 培訓體系實施方案
2.1 深度融入式培訓體系的目標
通過跨專業學習提高班組成員能力，提升運維一體化培訓效果，以達到培養跨專業綜合性人才的目標。
以變電運行及檢修人員為培養對象，強化運維、檢修人員的理論知識以及實際技能操作培訓，改變運行、檢修專業人員的傳統工作模式，通過跨專業融入式培訓模式，培養具有運行和維護一體化的復合型人才，全面推進“大檢修”的落地，為“三集五大”體系的建設提供堅強的跨專業綜合性人力資源和智力保障。
2.2 深度融入式培訓體系的制度保障
在具體做法上，通過組織各運行人員對移交業務逐項進行業務技能考核和資格考試，同時將考核情況列入運維人員晉升和崗位級別薪金上調的主要依據。實現對運維人員的考核評價由感性評價到理性考核的轉變，對于考核優秀的運行人員給予有效的激勵，促使達到培養跨專業綜合性人才的效果。
2.3 跨專業綜合性人才培養平臺
搭建以運行和檢修崗位人員互相借調、互相參與班組具體工作為依托的人才培養平臺，以人的發展為中心，以文化引導為手段，更加注重人的價值觀念的軟管理作用。電力企業多為國有獨資企業，具有人才流動性不強的特點，不利于員工才能的發揮，需要搭建一個人才發揮才能的平臺，以利于基層班組技術人員價值的體現。
針對運維一體化跨專業綜合性人才培養實踐過程中存在的問題，加強人員交流，讓運行人員參與檢修工作，又讓檢修人員指導運行人員開展檢修工作，同時學習運行知識；定期培訓、定期考試、定期總結，形成“培訓有組織、效果有反饋”的機制，跨專業綜合性人才的培養有了平臺、有了載體，不再流于形式。
2.4 深度融入式培訓體系實踐的文化氛圍
優秀的文化具有強大的導向功能和凝聚功能，是順境中的劑，是逆境中的粘合劑。先進的培訓理念是跨專業綜合性人才培養的重要前提和靈魂，也是運維一體化培訓最重要的部分。開展深度融入式培訓體系的實踐，首先要樹立與培養“跨專業綜合性人才”相適應的“培訓是生存和發展需要”的理念，終身教育、終身學習的理念，工作學習化、學習工作化的理念和不斷創新的理念。先進的培訓理念不能僅靠行政命令推行，而是要通過引導的方式使員工意識到不斷自我超越，生命才更有意義。先進培訓理念的深入人心，使團隊學習、系統思考在和諧的氛圍中實現個人特點最大化，轉化為統一目標下的團體智慧。
3 深度融入式培訓體系實踐的主要做法
目前，臨沂分部下轄變電運維一、二班兩個運維班組，變電檢修班一個檢修班組，其中變電運維二班在日照市，結合實際情況，分部根據人員年齡結構特點，首次調整30歲以下運維人員到變電檢修班學習，并調整3名變電檢修人員到變電運維班指導維護類檢修工作，同時學習運行知識，作為第一批培訓人員。在第一批培訓結束后，開展第二批次培訓，以調整中青年員工為主。根據培訓情況，再開展第三批次培訓，以調整工作多年的老師傅為主，做到培訓無死角、覆蓋全員，加快推進變電運維一體化工作進程，同時力爭培養出一批檢修業務“一精多通”（本專業業務精湛，并掌握其它專業的基本技能）、運維業務相輔相成（具備開展變電維護類檢修工作能力，并熟練掌握原運行工作，做到相互促進）的綜合性人才。
4 培訓效果
“深度融入式”培訓是臨沂分部在“三集五大”體系建設的新形勢下，積極探索出的一條符合自身實際的培訓模式，為公司運維一體化工作的開展提供了一種新的方法，并在其它供電公司得到推廣應用。通過開展培訓，有力推進了運維一體化工作進程。
4.1 加快了運維人員對業務技能的掌握
運維人員直接參與檢修工作，而不是在開展工作時請檢修人員作指導，真正能接觸到檢修業務的核心內容，避免了課堂上講得轟轟烈烈，現場干工作一籌莫展的現象發生。運維人員在實踐中學習，并得到鍛煉，切實提高運維班人員的變電維護類檢修業務水平。
4.2 促進了變電運維、變電檢修專業間的融合
運維人員學習變電維護類檢修業務并積極投身到檢修班組的建設當中，承擔檢修班組一系列資料整理方面的工作，切實地了解到檢修班組的工作模式，加深了對業務知識的學習和理解。同時，運維人員的加入，也給檢修班組注入了新的活力，促進了檢修人員的學習，運維、檢修人員相互學習對方工作上的優點、亮點，共同提高，真正實現了“跨專業綜合性人才”的培養。
4.3 儲備了“運檢一體化”體系下的復合型人才
到站工作的檢修人員不但對駐站人員開展培訓，還要學習變電運行的知識并參與相關工作，使得檢修人員更系統地掌握了運行知識，為大檢修模式下運檢一體化的實施做好了人才儲備。
5 結束語
變電運維作為電力系統的核心專業，需要大量技術水平高、專業知識面廣的人員，“深度融入式”培訓體系的實踐有效促進了運維和檢修兩大專業的融合、互助，在運維和檢修班組涌現出一批“跨專業綜合性人才”，這些具有前瞻性、開創性、引領力和影響力的員工又有力地推動了運維一體化培訓的蓬勃發展，“深度融入式”培訓體系必將成為新形勢下電網企業培養人才的重要舉措。
參考文獻
[1]許艷陽.變電運維一體化方案探討[J].中國電力教育，2012（33）.
運維一體化培訓范文第2篇
關鍵詞：運維一體化;大檢修;三集五大;優化管理
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1007-0079（2014）33-0141-04
變電運維一體化工作是“大檢修”體系建設中的重點和難點。在變電運維一體化管理模式下，電網運行及檢修專業的生產組織模式將發生較大變化，如何推進變電運維一體化管理模式，達到提升變電運維工作效率的目的，并保持安全生產良好局面，是擺在我們面前的一道難題[1-2]。
2013年以來，湖北宜昌供電公司依托國網公司“大檢修”體系建設實施方案，按照“試點先行、優化標準、加強培訓、穩步推進”的思路，從建立工作體系、強化人才培養、完善設備管理、加強應急管理、建立激勵機制和探索輔業外包等方面，率先在省內實施變電運維一體化管理。截至2013年末，公司已基本實現國家電網公司《關于推進變電運維一體化的指導意見》中的近期目標，其中變電運維一體化業務達55項，占64項目標總數的85.93%，同時進一步深化拓展了部分設備C、D類檢修以及專業性較強的故障異常處理等業務。
目前，公司實施變電運維一體化精益管理1年，優化了生產工作流程，提高了人力資源效率，提升了設備健康水平及相關生產指標，應急處置響應更快，變電運維質量更高，日常管理更精，各類成本更低，變電設備缺陷消除及時率、設備可靠性等指標在省公司對標中名列前茅，在給公司帶來先進管理理念和科學管理方法的同時，創造了良好的生產效益、安全效益、經濟效益和社會效益，實現了變電運維效率的提升，探索出一套獨具特色、可供直接操作的管理范本，在全國同類單位中具有一定的推廣應用價值。
一、運維一體化實施背景
1.宜昌電網的特點
湖北宜昌電網地處三峽、葛洲壩電力外送的起點，境內多山地和江河湖泊，電網結構復雜，管理設備較多，輸電通道密集，檢修覆蓋半徑大。現管轄18座220千伏變電站，66座110千伏變電站，3座35千伏變電站，變壓器146臺，總容量8333兆伏安。2013年變電站呈大幅度增長模式，而運維人員卻遠遠不及變電站增長定員人數，如圖1所示。另外，由于宜昌地區特殊的地理位置，變電站輻射管轄面積達2萬多平方公里，檢修行程達4000公里，最遠變電站需5個小時以上的車程，特別是偏遠、山區變電站道路老舊，對運行、維護類檢修成本提出了更高要求。
2.傳統模式的弊端
在傳統的生產組織形式下，維護類檢修工作由市檢修公司檢修試驗工區人員承擔，維護類缺陷的發現和消除由不同班組負責。從變電運行人員發現缺陷到檢修人員消除缺陷，大致經歷六個環節（如圖2所示），花費大量人力物力財力[3-4]。
據統計，維護類缺陷占發現缺陷總數的50%以上，檢修試驗工區專業人員需要消耗大量時間和精力在此類缺陷的處理上，沒有足夠時間從事專業化檢修工作，導致設備缺陷、故障處理時間長，工作效率低，對廠家依賴程度也日益增加，增加了電網運營成本，結構性缺員矛盾日益增強。
隨著地區電網快速發展和“大檢修”體系建設的深入推進，不斷擴張的電網和有限的資源給宜昌電網的檢修、維護工作帶來了沉重的壓力。按照國家電網公司下發的《關于推進變電運維一體化的指導意見》，各單位開展此項工作尚處于探索起步階段，加上每個地市公司所處的地理位置、電網結構、人員狀況等方面存在較大差異，目前并沒有可供借鑒的成熟范本。因此，探索符合宜昌電網實際的變電運維一體化管理模式已勢在必行。
3.運維一體化模式的優勢
首先，實施變電運維一體化，維護類檢修工作將由運維人員自行承擔，維護類缺陷的發現和消除均由運維人員負責，并通過巡視、維護等日常工作進行統籌安排，巡視維護和缺陷的發現到消除流程將大大簡化，時間大大縮短。檢修試驗工區專業人員將從維護類檢修工作中解放出來，從而有足夠的時間從事專業化檢修試驗工作，對于提高檢修質量，節約電網運營成本具有重要意義[5]。
另外，實施“運維一體化”按照“資源配置最優化”的原則，釋放勞動生產力，使人力資源配置得到優化。根據變電運維一體化業務需要，開展運維一體化專業技能培訓，適當調整檢修人員轉崗，安排變電檢修人員轉崗至變電運維站（變電站），進一步加強變電運行、檢修、試驗、保護、自動化、直流專業間的融合，能夠提升變電運維人員的綜合技能水平。
再次，實施“運維一體化”能夠培養一崗多能、一專多能復合型“運檢雙能”人才，這是解決電網快速發展與人才結構性缺員矛盾的必要手段和提高效益效率的最佳途徑，對滿足電網精益生產的要求具有重要的現實意義[6]。
二、“運維一體化”管理的理念和策略
1.“運維一體化”模式管理的范圍
“運維一體化”是以運維站為單位開展變電運維一體化業務，實現設備巡檢、倒閘操作和維護性檢修由同一組人員負責實施的電網生產組織模式。運維站除負責所轄變電站倒閘操作、設備巡視、輔助設施維護等變電運行業務外，還負責變電設備的維護性檢修業務。
維護性檢修指《輸變電設備狀態檢修導則》中所列無需使用的大型裝備，不涉及復雜停電及安全措施，不涉及設備整體或重要部件更換、設備大范圍拆卸及帶電作業的C、D類一次設備檢修工作和不涉及二次回路改動、設備功能校驗以及專業性較強的故障異常處理等二次設備檢修工作[7]。
2.“運維一體化”模式管理目標
在適應“大檢修”體系建設管理模式的基礎上，改變原先由運行人員進行設備巡視和現場操作、檢修人員進行維護檢修的傳統生產組織方式，將設備巡視、倒閘操作、維護性檢修業務重新整合，實行一體化運作[8-9]。規范一體化運作各級運維崗位的業務標準，明確變電站變電運維一體化業務內容，按照近期、中期、遠期三個目標階段逐步推行變電運維一體化管理，實現人員精簡、作業高效、成本合理的目標。計劃用三年時間實現所轄運維站64項運行維護業務高度融合。
公司根據運維一體化的實際特點，將其劃分為巡視、維護，操作、檢修，應急處理三個部分，積極推進。一是維護圍繞巡視轉，巡視準確維護精，開展的設備運維項目有48項;二是操作圍繞檢修轉，操作高效“騰”時間，需停電進行的維護性檢修項目有9項;三是應急圍繞服務轉，響應突出快、準、優，應急搶修類的項目有7項。
3.“運維一體化”工作實施原則
堅持確保安全，逐步推進。實施運維一體化要在確保不影響電網安全生產的前提下，選擇基礎條件好、人員配置高的變電站或檢修班組進行試點，在總結經驗和完善規章制度的基礎上逐步推廣實施，在業務整合和人員重組的過程中，調整幅度應能保障隊伍的穩定和現有生產業務的有序開展。
堅持培訓先行，素質提升。運維一體化建設有賴于多技能人才、雙師型人才隊伍建設，必須將培訓工作貫穿于運維一體化建設的全過程，著力于人員技能和素質的提升，為運維一體化建設提供基礎的人力資源保障。
堅持合理引導，激勵保障。運維一體化對現有生產模式進行了較大的調整，人員勞動強度加大，安全責任加大。必須鼓勵和激勵廣大員工積極投身到建設工作中，發揮積極性和創造性作用。在激勵政策上，應對現有的崗位薪金制度進行重新分配，按照人員掌握和從事的專業數目設置崗位薪金梯度，促進多技能業務的融合。
堅持效率提升，精益管理。把提高勞動生產率作為運維一體化建設的出發點和落腳點，以優化生產業務流程提升生產效率，以集約、整合生產業務降低運維成本，提高精益化管理水平。
三、實施運維一體化管理的主要做法
1.加強標準建設，健全完善變電運維一體化工作體系
深入開展制度建設、流程再造，統一實施變電運維一體化的設備類別和作業項目，分電壓等級明確運維一體化和檢修專業化分界面;對開展實施的運維項目進行研究，在國家電網公司《關于推進變電運維一體化的指導意見》所列運維項目優化后共64項中，確定了符合公司實際情況的近、中、遠期可開展的運維項目。
統一實施變電運維一體化的作業方式，明確哪些項目采用標準化作業卡，哪些作業需要開工作票。統一實施變電運維一體化的作業流程，以PMS為平臺，固化項目作業流程，逐步建立起一整套與變電運維一體化工作相適應的制度體系和工作標準。
公司共新編26個管理制度、20個崗位職責、26個標準作業流程，涵蓋了設備C、D類檢修和日常維護、應急搶修、設備巡視等運維一體化典型工作流程及保護裝置告警、SF6氣壓降低、直流接地等典型缺陷處理流程和典型工作票、標準化作業指導書（卡）。標準體系突出專業融合，強調工作界面清晰、監督到位，確保作業現場流程不亂、工序不減、監護不斷、驗收不松。
2.強化培訓，著力培養“運檢雙能”人才隊伍
宜昌供電公司超前謀劃、提前啟動，大力實施變電運維一體化崗位培訓系統工程，先后開展六批變電運維一體化技能培訓，培訓人次覆蓋率達98%以上，組織運維人員針對維護性檢修項目進行培訓，提升變電運維人員綜合技能水平。安排運行人員到檢修班組輪崗，學習變電設備檢修、試驗技能;安排轉崗檢修人員學習變電設備巡視、倒閘操作，為變電運維一體化工作的深入開展奠定了扎實的基礎。2013年，公司以亭變電站為變電運維一體化人才實訓基地，聘請相關專業的技術能手，采用理論講解、現場實操相結合的方式進行，形式豐富多樣，效果明顯。經過培訓且考核合格后，運維人員均已具備運行操作及開展運維項目所要求的各項工作技能。
同時，公司還組織編制了《變電運維一體化技能培訓教材》《運維人員能力規范》和《運維人員成長規劃》，作為運維工技能培訓、鑒定和職業規劃的指導性文本。
3.完善裝備管理，確保變電運維一體化設備充足
根據運維業務開展需要，公司采用“購買+租賃”的方法，分階段逐步配置相應的儀器儀表、試驗設備、工器具及備品備件。制定并完善相應管理制度，確保裝備充足，管理高效，維護及時。典型維護性檢修初期目標需配儀器，立即采購并配備到各運維班組，每個運維班應配置運維車1臺，檢修試驗車1臺，操作應急車2臺。
4.強化風險管控，確保變電運維一體化工作安全
在推進運維一體化工作中，分階段開展的運維業務項目由公司運檢部、安質部共同審定，并在推進過程中嚴格執行風險分析和控制管理，杜絕因運維一體化而對安全生產造成影響。針對現場安全管控、倒閘操作、工作票管理、標準化作業等業務實施過程中發現的問題，及時組織分析，認真梳理完善，保證作業安全，確保運維一體化工作的可持續開展。
針對農網110千伏變電站上劃后維護工作量大，在短期內造成應急搶修效率和優質服務水平下降的問題，對部分有富余檢修力量的縣公司建立由地（縣）調控中心統一指揮、市公司與縣公司協同搶修、檢修試驗工區協助配合的應急搶修工作機制，進一步理清了“大檢修”體系下的應急搶修業務界面和工作流程。
5.建立激勵機制，確保變電運維一體化工作可持續開展
為推動運維人員快速崗位成才，公司率先建立了有效的激勵保障機制。制定變電運維崗位技能鑒定標準，根據運維人員崗位職責的變動和工種技能的增加及提升情況，重新測算崗級，設立1至5級運維工，對取得維護類項目資質的人員薪酬待遇提升1至2個崗級。同時優化績效考核，將員工薪酬工資按照運行工作40%、維護工作20%、檢修工作10%、崗位技能20%、綜合評定10%納入運維一體化績效分配范圍，并相應調整運維人員薪酬水平，對倒閘操作、C/D類檢修項目單獨進行績效核算，拉開分配差距。
圍繞“勞有所得、苦有所得、學有所得、和有所得”的價值導向，進一步細化安全指標、作業違章、系統臺帳等剛性指標分值，完善數量、質量和對企業貢獻的“三考核”，明晰員工上升通道。
配套薪酬激勵措施和機制，營造以績效管理為手段的“比學趕幫超”工作氛圍，促進員工轉變觀念，穩步推進變電運維一體化改革工作，實現工區和員工的共同成長。
6.探索輔業外包機制，提高運維工作專業化程度
按照《國網公司生產業務外包管理規定》，公司將變電站的輔助設施維護、保潔、環境整治等輔工作納入物業管理，以合同形式明確運行人員與物業公司維護分工界面，運行人員負責變電站設備的維護、安全工器具管理等工作，物業公司負責變電站的保潔、變電站輔助設施、設備的日常維護及維修。此舉減輕了運行人員的日常維護工作量，方便其精心從事倒閘操作、運行管理等核心業務工作。公司目前已外包項目12項，提高運維工作專業化程度。
7.依托公司與高校建立的研究生工作站，開展科研課題研究
公司與高校共建研究生工作站獲批湖北省級研究生工作站，學術上加大專業應用性合作，科研上采取聯合申報項目、合作攻關、共同申報成果、聯合申報科研平臺等形式，加大新技術、新工藝的研究。針對變電運維一體化管理，先后開展了《變電站防誤閉鎖方案研究》《智能變電站繼電保護配置方案的研究》等科研課題研究。同時，借助三峽大學師資力量，整合變電、檢修、運行專業資源，組建運維專家智囊團，定期舉辦“變電運維一體化工作推進會”、“變電運維一體化工作評估會”等專題會議，開展管理診斷、效能評估、督促執行、指導糾偏。
四、實施效果
1.人力資源效率明顯提升
人力資源效率得到明顯提升，運維人員不足矛盾得到初步緩解。實施變電運維一體化，公司在國網定員標準的基礎上，加強業務培訓，根據變電運維一體化業務的開展情況及人員技能水平的提升情況，充分挖掘了現有人員的潛力。原有運行人員228人，實施變電運維一體化管理后，對照國家電網公司定員標準，運行和檢修人員折算僅163人，勞動效率提高30%。
2.減少了停電次數，縮短了停電時間，增加了對用戶的供電量
變電運維一體化精益管理實施以來，各類生產指標明顯提升，設備故障率明顯下降。維護類檢修處理的缺陷均可在運維班內部完成全部流程的流轉，部分缺陷可以實現當天發現、當天消除，大大縮短消缺周期。同時減輕了運行和檢修專業的協調難度，從一定程度上提高了勞動生產率，簡化了工作流程，減少了中間環節，縮短了設備停送電時間，提高了設備可用率，增加了供電量。
以220千伏某變電站為例：
4個220千伏間隔每次停電處理時間減少了2個小時（4000千瓦*2小時*4個=3.2萬千瓦時）
6個110千伏間隔每次停電處理時間減少了1.5個小時（1200千瓦*1.5小時*6個=1.08萬千瓦時）
8個10千伏間隔每次停電處理時間減少了1個小時（30千瓦*1小時*8個=240千瓦時）
每站增供電量：3.2萬千瓦時+1.08萬千瓦時+240千瓦時=4.304萬千瓦時。公司所轄84座變電站（含220千伏變電站18座，110千伏變電站66座），總計增供電量18座*4.304萬千瓦時+66座*1.104萬千瓦時= 150.336萬千瓦時，創效150.336萬千瓦時*5988.5元/萬千瓦時=900287元。
3.應急處置響應更快
變電站實施變電運維一體化管理模式后，實施應急搶修“屬地化”，確保快速處置突發事件，縮短客戶停電時間。在倒閘操作過程中出現異常，現場運維人員在第一時間就能進行判斷處理，確保倒閘操作的連續性，大大提高了工作效率和應急處理的速度，現場設備缺陷處置時間由以往的平均3小時以上提高到現在的1個半小時，時效提高近50%。
4.運維質量更高
實施變電運維一體化管理后，由于專業化巡視持續開展及運維人員對設備的分析、處理能力的提升，變電站設備管理水平明顯提高。截至目前，共巡視6511次，包括正常巡視4586次，特殊巡視1925次，維護性工作數量6116次，發現缺陷183處，缺陷消除及時率達到99%（見圖7），相關生產指標位于省公司前列。
5.設備健康水平更高
結合變電運維一體化開展的每周專業化巡視、每月設備問題專題分析，深入落實設備“運行檢修”雙主人制度，變電運維一體化班組開展的隱患排查治理工作更加徹底，設備狀態評價工作更為全面、準確、及時，為變電站設備資產全壽命周期管理奠定了基礎。
6.節約了設備維修、人工、車輛等運營成本
運行人員不必重復往返各檢修現場，節約了人工、車輛、器具使用費用，進一步降低了生產成本，有極大的經濟效益。通過實行運檢一體化管理，使變電設備維護健康水平明顯提高，設備完好率、可用率達100%，安全管理成效顯著，生產成本明顯下降，通過合理安排任務，減少了重復檢修，有效降低了油料費、旅差費、材料人工費和生產維護費用。
效益分析：從上表中可以看出，變電運維一體化工作模式下，運行維護人員配置、車輛、司機數量、往返路程、油費均有所降低。其中每個運維班年節約車輛運行成本60000元-48000元=12000元，每年節約車輛運行成本總計12000元*10個運維班=120000元。
五、總結
隨著電力系統的不斷發展，傳統運維模式不再適應電力生產的需要。“大檢修”運營模式優化組織架構，實現電網檢修維護人、財、物的集中管理與控制，降低生產成本，提高工作效率，實現企業生產管理模式由分散粗放向集中精益方式的根本性轉變。因此，在“大檢修”體系建設的過程中，推進變電運維一體化，通過優化作業流程，優化資源配置來釋放資源效能，有利于企業人力資源的優化配置和資源潛力的進一步開發利用，有利于實現企業效益最大化。宜昌供電公司對“運維一體化”管理創新模式的探索，具有前瞻性的特點，具有推廣應用價值。
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運維一體化培訓范文第3篇
關鍵詞：變電運維；模式；一體化
作者簡介：許艷陽（1975-），女，寧夏銀川人，銀川供電局運維檢修部，高級技師。（寧夏 銀川 750021）
中圖分類號：TM63?????文獻標識碼：A?????文章編號：1007-0079（2012）33-0144-02
筆者所在的供電局屬于地市局，管轄56座變電站，其中110kV及以上電壓等級37座，35kV及以下電壓等級變電站19座。所有變電站分由三個運維班進行管理，站多片散，加之35kV變電站大多較為偏遠、運維成本較高，傳統模式下的35kV檢修操作管理模式已不再適應現代電網的發展。35kV變電站現有設備和人員組織情況已經與當前檢修運行管理不相適應。為了改變現狀，該局有必要進行35kV變電站運行維護、常規檢修的一體化模式探索。
一、現有模式的弊端
隨著電網建設的不斷發展，現有的35kV檢修操作管理模式已突顯出不適應現代電網發展的缺點，具體表現在以下幾方面：
現有模式下工作效率低下。隨著銀川電網的不斷升級改造，各運維班所轄220kV、110kV變電站改造擴建工作較多，再加上35kV變電站的運行操作維護會導致運行人員工作量大、工作效率低。另一方面，原有農網管理的35kV變電站大多設備老舊、型號不一，初期建設標準較低，交由主網管理后一次、二次設備都面臨大量改造工作。35kV變電站會有大量檢修、改造工作。
現有模式下人力、物力資源浪費。35kV變電站一般地處城市周邊、路途較遠，到達工作現場的運輸成本很高。在現有模式下，一次停電檢修工作時運行單位、檢修單位要分別趕到工作現場，對于人員、車輛來說都是資源的重復浪費。
運行人員巡視后，把巡視結果反饋給檢修班組安排缺陷處理，這樣不但延誤了缺陷的處理時間，而且造成了工作任務的重復，檢修費用相應增大。
運行和檢修人員只對各自工作負責，長期會形成對設備、管理的認識“誤區”，對人員的培訓及適應不同設備、不同工種的能力有很大限制，不利于員工綜合業務素質的培養和提高。
二、運維管理模式的改進方法
35kV變電站設備相對單一，操作簡單，具備開展運維一體化工作的條件。所謂運維一體化，就是改變傳統由運行人員進行設備巡視和現場操作、由檢修人員進行維護檢修的這種專業分工協作的生產組織方式，將設備巡視、現場操作、維護（C、D類檢修）業務和運行檢修人員進行重組整合，按照近期、中期、遠期三個階段逐步推行運維一體化管理。通過實行運維一體化模式可以極大縮短停送電操作時間，提高檢修工作效率。35kV變電站的運維一體化結合設備狀態檢修、全壽命管理力求達到專業化檢修和運維一體化的生產業務管理模式。在運維一體化模式下，一次工作只需要一批人一部車就可以完成，對于運輸成本來講至少節省了50%左右，對于人力資源也是極大的節省。
三、實施策略
根據運維一體化的工作特點以及銀川局的實際情況，35kV變電站運維一體化采取總體規劃和分步實施的策略。35kV變電站運維一體化的實施涉及多個部門間原有工作流程、職責范圍、人員配置等的變更。在此過程中，對電網運行的安全穩定運行有一定的風險。通過總體規劃和分步實施有助于規避工作流程不規范、權責不明晰、人員配置不當等風險。同時，35kV變電站運維一體化管理模式的實施過程有一定的時間跨度，需要分步實施，有利于提高實施效率和成功率。
四、實施原則
堅持確保安全，逐步推進。實施運維一體化要在確保不影響電網安全生產的前提下，選擇基礎條件好、人員配置高的變電站或檢修班組進行試點，在總結經驗和完善規章制度的基礎上逐步推廣實施，在業務整合和人員重組的過程中調整幅度應能保障隊伍的穩定和現有生產業務的有序開展。
堅持培訓先行，素質提升。運維一體化建設有賴于多技能人才、雙師型人才隊伍建設，必須將培訓工作貫穿于運維一體化建設的全過程，著力于人員技能和素質的提升，為運維一體化建設提供基礎的人力資源保障。
堅持合理引導，激勵保障。運維一體化對現有生產模式進行了較大的調整，人員勞動強度加大，安全責任加大。必須鼓勵和激勵廣大員工積極投身到建設工作中，發揮積極性和創造性作用。在激勵政策上，應對現有的崗位薪金制度進行重新分配，按照人員掌握和從事的專業數目設置崗位薪金梯度，促進多技能業務的融合。
堅持效率提升，精益管理。把提高勞動生產率作為運維一體化建設的出發點和落腳點，以優化生產業務流程提升生產效率，以集約、整合生產業務降低運維成本，提高精益化管理水平。
五、實施方式
1.實施工區、班組運維職能融合的工區一體化
將變電運行、維護性檢修業務統一納入變電運維中心，在管理層面實施運維一體化。班組一體化：在變電運維站內將運行和維護職能歸屬同一班組。通過員工技能培訓，培養既熟悉變電運行業務又掌握某方面的C、D類檢修的技能人才，經考試合格后可獨立承擔運行和維護職責。
2.實施運維人員技能和業務的融合
實施運維一體化對人員綜合素質提出了更高的要求，且對原有的業務流程和職責都將有很大的調整，因此，各單位應根據設備裝備水平和員工素質等方面的實際情況，循序漸進，分階段穩妥推進。
（1）實現設備D類檢修的運維一體化。調整部分一次檢修人員到變電運維中心，并入變電運維操作站，配合開展設備的D類檢修和運行操作。通過檢修人員的培訓和帶動促進運行人員熟練掌握設備維護技能。在此階段，要求實現運行與設備不停電維護、消缺工作（含D類檢修）的運維合一，由同一運維組人員承擔設備巡視、操作和維護、缺陷處理任務，自行落實設備維護、消缺過程的危險點分析和風險控制措施，自行完成設備維護、消缺的質量控制和修試、驗收記錄資料的全過程管理。因此，關鍵工作是明確設備維護、消缺工作的項目，培訓運維人員熟練掌握巡視操作和有關維護、消缺項目的業務技能，及時編制有關維護、消缺項目的現場標準化作業指導書及現場作業控制卡，并建立適應此階段運維合一的現場安全、設備等管理制度。
（2）實現單一間隔設備的運維一體化。在設備D類檢修運維合一的基礎上進一步推進運行、維護的專業融合，從較低電壓向較高電壓等級逐步開展單一間隔設備的維護檢修、例行試驗、二次系統設備（繼電保護和站端綜合自動化）檢驗等C、D類檢修工作，通過運行與各專業的相互滲透和作業協作，逐步實現變電設備單一間隔的運維一體化。在此階段，要求實現操作與檢修工作的運維合一，由同一運維組人員承擔巡視操作和維護檢修職責，自行完成“設備停役—檢修—復役”的檢修全過程工作。因此，關鍵工作是培訓運維人員熟練掌握運行操作和有關檢修試驗業務技能，成為運行、檢修的全能型人才，并建立適應此階段運維合一的現場安全、設備等管理制度。最終實現全部變電設備的運維一體化。在實施前兩個階段運維一體化的基礎上，變電運行、維護已有較好的專業融合，大部分運維人員都已掌握運行、維護的雙專業技能。通過對變電運行與變電檢修人員的換崗交叉業務培訓，最終實現變電設備的運行巡檢、操作、維護檢修（C、D類）的運維一體化。實現設備運維業務的完全融合應注意綜合分析運維人員對運維業務技能掌握的熟練程度、運維工作強度和作業風險的高低等因素，科學合理地劃分運維合一的檢修試驗項目和專業化檢修試驗項目。原則上，應把檢修技術難度高、專業協調復雜、規模大、工作量大、作業風險高等類型的項目納入專業化檢修項目，由專業隊伍承擔。
六、實施效果
該市電網現有變電站56座，變電運維一線運行維護人員共123人，人均2.196人/站，并且多數35kV變電站都在距離銀川較遠的地區。相對來說檢修操作比較簡單，檢修人員由于平時對一次設備較為熟悉，能夠在有效的時間內掌握。為有效降低變電運維人員的工作強度，充分提高人力和物力資源的利用效率；緩解農網規模擴大和專業分工細化后變電運維人員不足的矛盾，實施運維一體化運行模式。此外，隨著運維管理模式的不斷完善，將分階段減少一線生產人員。
運維一體化培訓范文第4篇
【關鍵詞】 輸、變、配電運維 一體化管理
1 一體化管理提出的背景
1.1 原有管理模式難以適應電網發展要求
輸、變、配電管理模式直接關系到電力企業安全生產、效率質量和員工隊伍和諧穩定。進入“十二五”后，在電網規模飛速發展和生產精益化管理的宏觀形勢下，供電企業延用多年的營配分離、輸配電管理分開、變電運檢分離的管理模式模式逐漸暴露出不適應電網發展和生產精益化管理需求的弊端。
1.2 輸、變、配電運維一體化管理是三集五大發展的必然趨勢
在當前三集五大的大背景之下，統籌電力企業人力、技術、裝備資源，有效利用社會資源，實施輸、變、配電運維一體化管理，全面深化狀態檢修，實現資源集約化、組織扁平化、業務專業化、管理精益化，已成為公司發展和電網發展的必由之路。
1.3 SG186系統上線提供了強有力的后臺
PMS系統和GIS系統的上線為輸、變、配電運維一體化管理提供了平臺，為輸、變、配電運維一體化管理提供了強有力的支撐，為輸、變、配電運維一體化的全面展開奠定了良好的基礎。
2 一體化管理的內涵
所謂輸、變、配電運維一體化管理是指電力系統中輸、變、配電實行專業化檢修和運維一體化相結合的生產工作組織模式，即整合輸、變、配電現場操作、設備巡視、運行類維護及維護類檢修業務重組整體。
3 供電企業輸、變、配電運維一體化管理的做法
3.1 建立輸、變、配電運維一體化管理模型
以高科技為支撐，深入開發和應用SG186系統，建立完整、成熟的電網模型，包括輸電、變電、配電設備，提供對輸、變、配電一次、二次設備和相關設備附件的統一管理。
3.2 人盡其才，實施運維一體化管理
著眼于解決當前管理困境和提升輸、變、配電運維一體化管理質量，深入剖析以往管理模式存在的問題，充分調研現有人員隊伍結構和工作承載力，總結提煉出以提升輸、變、配電運維管理質量、作業執行能力和隊伍凝聚力為目標的運維一體化管理模式，實現輸、變、配電運維業務及人員的優化整合，進而通過管理模式嬗變提高專業管理質量和隊伍凝聚力。
3.3 加強超前管控，實現檢修專業化
全面深化狀態檢修，建立按電壓等級、按輸、變、配電設備類型由各專業承擔電網設備運維檢修任務的生產體系，抓好設備管理，將原來的時候搶修處理轉變為設備超前管理。加大設備管理力度，降低設備故障率，減少設備搶修次數，降低安全風險。
3.4 狠抓現場管理，開展輸、變、配電現場標準化作業
開展現場標準化作業，突出對作業現場的全過程、全方位管理和控制，加強監督考核和培訓，確保安全生產管理水平穩步提高。現場標準化作業指導書集安全管理、技術參數、檢修工藝等于一體，起到了工具書的作用測。
3.5 開展聯合巡檢，縮短由“巡”到“檢”的周期
樹立預防為主，防治結合的方針，進行聯合巡檢，對發現的缺陷分類，按照缺陷性質分類進行消缺，最后再組織驗收。通過聯合巡檢，進一步縮減了由 “巡”到“檢”的環節和周期，提高了生產效率、效益，實現了管理環節的簡化，同時提高了供電可靠性。
3.6 加強安全教育，強化技能培訓
加強教育，抓好轉崗人員安全、技術培訓，注重人文關懷和心理疏導，輸、變、配電相關員工提高安全意識、樹立大局觀念。結合崗位工作，按照“缺什么，補什么”的要求，組織員工集中精力學習掌握安全規程和管理制度，進一步提高業務能力和技術水平。
4 一體化管理的實施效果
4.1 社會效益
過實行輸、變、配電運維一體化管理，進一步落實、提高了設備精益化管理水平，提高了供電優質服務水平，推行實行輸、變、配電一體化運維管理、聯合巡檢和現場標準化作業，使檢修施工按計劃完成，確保檢修質量，縮短停電時間，延長檢修周期，提高了供電可靠性，同時保持了安全生產的良好局面樹立了良好的公司形象。
4.2 經濟效益
新模式實現了輸、變、配電設備運維檢修、搶修時間最短化、效率最高化、成本的最小化，統籌配置了人力和生產資源，提高了工作效率，節約了運維成本，實現了資源的集約化，合理利用了資源實現了人、財、物的有效統一，顯著提高了用工效率，杜絕了客戶不必要停電，縮短了停電檢修時間。
4.3 管理效益
實施一體化管理進一步理順了工作流程，積極做到每個環節有人負責，量化、細化、標準化輸、變、配電檢修各環節，每項工作嚴格按照工作標準化要求操作實現了人員、設備、環境和管理的有機結合；規范了檢修現場標準化管理水平，確保輸、變、配電作業全過程的安全和質量處于“可控、能控、在控”狀態，有力地確保了電網的安全穩定可靠運行。
參考文獻：
運維一體化培訓范文第5篇
【關鍵詞】運維一體化；運維管理；管理模式
引言
國家電網進入新的快速發展階段，隨著國家電網的加快發展和資源配置能力的提高，電網的物理形態、運行特性、功能定位正在發生深刻變化，科技水平、裝備水平大幅度提高，對專業化、精益化管理提出很高要求，對駕馭大電網、確保電網安全穩定運行提出了重大挑戰。大檢修體系是國家電網公司生產管理方式的重大變革，是適應特高壓、智能化大電網發展要求，變電站運行管理模式從單一的有人值守到無人值守，從集控站到運維一體化，管理模式相應發生轉變，引領電網安全運行。
1、運維一體化的管理模式
運檢一體化管理是逐步進行的，分近期目標、中期目標、遠期目標，
1.1近期目標 在1—2年時間內，在現運行維護工作的基礎上，將普通帶電測試、設備簡單維護消缺、易損易耗件更換、變電站輔助設施維護等專業程度不高、安全風險較小、經過短期培訓可以實現的維護性檢修工作納入運維站工作職責。
1.2中期目標 在實現近期目標的基礎上，在1—2年時間內，，繼續拓展變電運維業務范圍，通過1-2年的專業融合，將專業性較強的帶電測試、專業巡檢、設備消缺等不停電維護性檢修業務納入運維一體化范圍。
1.3遠期目標 在實施前兩個階段運維一體化的基礎上，在1—2年時間內，變電運行與維護實現高度的專業融合，運維人員掌握運行、維護的專業技能，裝備配置到位，滿足開展運維業務的需要，實現變電設備全部運維業務一體化。
2、運維一體化模式下運維站的職責
2.1設立統一的調度監控中心，實現監控與調度一體化
由調度人員司職監控或由監控人員司職監控范圍內的設備調度，負責對全部變電站的遠程實時監控工作，并負有一定的操作職能及聯系職能，如在后臺進行設備“運行”與“冷備用”之間的部分操作，轉達計劃操作預令，進行緊急事故處理與匯報等。
2.2成立運維站和運維檢修班
負責變電站的操作、工作許可及驗收、事故處理、巡視、以及一般性的維修維護工作。負責管轄變電站設備檢修或其他工作時履行工作許可、驗收及終結手續；負責及時核對系統圖，確保其接線與現場運行方式一致；負責變電站技術管理及文明生產；參加新建、擴建、改造變電站工程驗收及投運工作；負責所轄變電站現場運行規程的編制和修改工作；負責所轄變電站技術資料管理。
2.3做好一般性設備檢修維護
近期目標時負責所轄變電站普通帶電測試，如：紅外測試、鐵芯接地電流、接地導通、接地電阻等；遠期目標時負責所轄變電站專業帶電測試：超高頻和超聲波局放檢測、油色譜帶電檢測分析等，專業巡檢，例行試驗等工作。
3、運維一體化模式下的運維管理工作推進
3.1培訓先行，提升素質
培訓工作貫穿于實施運維一體化的全過程，著力于人員綜合技能和素質的提升，培養出適應開展運維一體業務要求的運維人員，確保各項運維業務有效實施。針對三個階段變電運維一體化項目，通過雙向培訓、輪崗等多種方式，實施差異化培訓，經考試合格后，方可從事相關業務。重點加強新崗位、新設備、新業務培訓，加快培養“一專多能、一崗多能”專業化人才隊伍以技術管理創新為支撐，創新培訓管理方式，優化調整業務流程，統籌配置生產資源，全面提升員工綜合業務水平。加強培訓考核，要在現場工作中不斷的總結，有創新的建立考核和競爭機制的培訓制度。
3.2建立制度標準，優化調整業務流程
建立與變電運維一體化工作相適應的管理標準和工作標準，完善現場標準化作業指導書（卡）。明確運維作業與檢修作業業務界面，防止安全管理真空。由于管理地域大、范圍廣，會造成檢修公司運維站管理困難，長期屬地化管理造成的工作差異性，變電運維人員存在業務技能水平層次不齊，對所轄變電設備熟知程度不一。在運維站運行的過程中，可按照“精、準、細、嚴”四個字，“細化、量化、流程化、標準化、協同化、嚴格化、制度化、精益化”八個化梳理、總結提高例行性工作。如大型工作的操作準備流程化、協同化和精益化；例行工作細化、量化；就要通過培訓加強運維站的管理，同時規范統一變電運維各項工作的標準和流程，減少地域性差異。
3.3強化變電運維一體化裝備配置
根據運維業務開展需要， 運維站、750千伏變電站應配備相應的帶電檢測儀器、試驗儀器、工器具等裝備。
3.4健全激勵保障機制
制定變電運維崗位工作標準、安全職責。根據運維人員崗位職責的變動和工種技能的增加及提升情況，獎金分配向運維人員傾斜。
3.5加強專業化管理
由于少人管理多站，應委托專業公司處理站內繁雜事務，提高值班員值班集中度。操作隊主要負責設備的操作、巡視、事故處理和一二次設備的正常維護等。其它一些諸如衛生保潔、綠化、照明、上下水系統、變電站門衛和車輛等非生產類的維護都是交由專業公司處理。這樣，后勤服務標準化和制度化。使各類工作比較好統一標準，統一管理，也使運行人員從繁忙雜亂的非生產性工作中解脫出來，有更多的精力來處理生產類的工作。以適應國網公司 “三集五大”體系的發展，規范電網設備生產管理，促進運維站站運行維護管理水平的提高，保障電網設備的安全、穩定和可靠運行。
3.6建立統一的班組文化
運維一體化初期運維站的人員來自不同的單位，各自的工作習慣、思維方式和文化素養各不相同，這就首先要求我們盡快強化班組的文化建設。使統一的思想、統一的文化理念凝聚成一種團結友愛、相互信任的和睦氣氛，形成強大的凝聚力和向心力，使大家心往一處想，勁往一處使，步調一致，形成統一的團隊；讓每名員工明確工作目標，積極主動地開展工作，學會欣賞他人，學會妥協與讓步，正確認識和把握正確的世界觀、人生觀、價值觀。端正價值追求。企業員工要把對企業、對社會、對國家的貢獻作為自已人生的價值追求。理解并支持企業改革中的困難。正確處理個人與企業、眼前與長遠的利益關系，才能不被名利所誘惑，不貪圖安逸、不攀比享受，任勞任怨、無怨無悔，在勞動和奉獻中創造價值，在企業事業發展中感受幸福，實現員工和企業的共同發展。要重視和團隊每一個成員的溝通和討論，相信每一位成員都能為團隊做出貢獻，要盡可能的以體諒的心態來看待每一位成員、尊重每一位成員，這樣就能做到團隊目標明確、成員各負其責，并且相互認同，成為一個真正的團隊。
