采購變更管理流程

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采購變更管理流程范文第1篇

[關鍵詞]企業(yè)；供應商評價管理；系統(tǒng)；應用

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.036

[中圖分類號]TP311.52 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）12-00-01

1 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)設計的背景分析

近幾十年來，供應商的評價問題一直為學術界所關注，制造資源計劃（Manufacture Resource Plan，MRPⅡ）、準時制（Just in Time，JIT）生產(chǎn)、企業(yè)資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）、動態(tài)聯(lián)盟、價值鏈管理、供應鏈管理等先進管理思想及方式的出現(xiàn)，意味著企業(yè)間的競爭已轉(zhuǎn)變?yōu)楣湹母偁幧踔潦钦麠l價值鏈的競爭。供應商作為供應鏈中的結(jié)盟企業(yè)和上游企業(yè)，是核心企業(yè)進行采購活動的對象，直接關系著企業(yè)的采購成本和產(chǎn)品開發(fā)，供應商評價問題已為學術界和企業(yè)界所關注。如何選擇合適的供應商以降低采購成本，如何對一個供應商作出評價，如何建立供應商體系等問題，也成為了現(xiàn)代企業(yè)十分關注的問題。

2 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)概述

建立統(tǒng)一的供應商管理信息平臺，在一個管理信息平臺上實現(xiàn)供應商數(shù)據(jù)庫管理；分層級、分權(quán)限、分類別管理，中間過程控制，供應商評審，統(tǒng)計查詢等功能，特別是搭建動態(tài)量化的供應商評審體系平臺，建立一個全面的供應商綜合評審指標體系，建立供應商管理的“扶優(yōu)汰劣”機制，大力培育和扶持主力及戰(zhàn)略供應商。

3 企業(yè)供應商評價管理系統(tǒng)實現(xiàn)

3.1 供應商基礎管理

第一，供應商基礎信息管理，包括供應商名稱、法人代表、納稅人標識（納稅編碼）、開戶銀行賬號、聯(lián)系人姓名與聯(lián)系電話等基礎信息的管理。

第二，供應商基礎信息變更，填寫變更申請表內(nèi)容，啟動審批流程，審批通過后系統(tǒng)自動識別將其變更內(nèi)容予以修正，變更前信息存檔。

3.2 供應商狀態(tài)變更

供應商狀態(tài)包括意向供應商、備選供應商、試用供應商、合格供應商、淘汰供應商。同一家供應商提供不同物料時供應商狀態(tài)可以是不同的，根據(jù)不同條件和情況供應商的狀態(tài)是隨時都會變化的。分為以下兩種情況。

3.2.1 系統(tǒng)自動發(fā)起的供應商狀態(tài)變化

①供應商注冊成功后自動成為意向供應商；②長期（一般一年及以上）未與公司發(fā)生業(yè)務關系的供應商自動成為意向供應商；

③意向供應商審批通過后自動成為備選供應商；④備選供應商參加招標并中標、或議價采購獲得批準、或非競爭采購類合同獲得批準，首次提品（物料）的供應商，自動成為試用供應商；⑤試用供應商通過年審自動成為合格供應商；⑥試用供應商或合格供應商評審不合格自動成為淘汰供應商。

3.2.2 需管理人員手動發(fā)起的供應商狀態(tài)變化

①填寫關閉申請表內(nèi)容，啟用淘汰審批流程使供應商成為淘汰供應商；②填寫關閉申請表內(nèi)容，啟用審批流程將供應商加入黑名單，供應商成為淘汰供應商；③填寫解禁申請表內(nèi)容，啟用審批流程將黑名單供應商予以解禁的，供應商成為合格供應商。

3.3 供應商績效管理

從成本、質(zhì)量、交貨、服務、技術、資產(chǎn)與流程等各方面對供應商進行評價。不同物料類別設置不同的評價內(nèi)容和標準，并且同一家供應商對應不同物料分別進行評價。在綜合評價過程中，根據(jù)指標的重要性進行加權(quán)處理。評價結(jié)果不再是具有具體含義的統(tǒng)計指標，而是以指數(shù)或分值表示參評單位“綜合狀況”的排序。實現(xiàn)評審過程和結(jié)果全記錄。根據(jù)評審結(jié)果，整合供應商，淘汰低效者。

3.4 供應商關鍵點控制

3.4.1 采購范圍變更控制

物料類別變更流程審核批準后，系統(tǒng)自動給予調(diào)整，從而對供應商的采購業(yè)務范圍進行控制。

3.4.2 業(yè)務量控制

可根據(jù)供應商的等級（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ級）、供應商合作關系（戰(zhàn)略、重要、普通）等不同評級或年度綜合評價分值。在評標過程中，提示供應商的采購業(yè)務量、合同金額（總價）、評級信息等內(nèi)容。

3.5 供應商年費管理

根據(jù)供應商狀態(tài)以及供應商參與報價情況、供應商中標情況等信息計算供應商應交年費，并統(tǒng)計供應商年費交費情況，到期供應商交費提醒，有問題或原因的可申請延時交費。超過規(guī)定時間仍未交費的供應商關閉其相關的采購業(yè)務。

3.6 供應商綜合查詢及分析匯總

供應商清單查詢：查詢條件包括時間區(qū)間、合格、不合格、黑名單、備用，查詢結(jié)果包含供應商編碼、供應商名稱、服務類型、物料編碼（一、二、三級）、物料名稱或項目名稱、評審結(jié)果。

綜合查詢：關鍵字為歸口部門、物料或服務項目，查詢結(jié)果包括供應商編碼、供應商名稱、物料編碼（服務項目）、所屬區(qū)域（省份）、合作金額占比及供應占比等信息。

供應商動態(tài)信息查詢：供應商報價、采購價格、供應數(shù)量、關鍵質(zhì)量指標穩(wěn)定率、供應波動系數(shù)、供應穩(wěn)定率、入庫數(shù)量、供應數(shù)量占比、合同金額、合同額度占比、交貨期、交貨延時（次數(shù)、平均延時）、合格數(shù)量、合格率、合同兌現(xiàn)率、讓步或退貨記錄、服務頻次、投標率、中標率、違約率或次數(shù)以及評審記錄等。

采購變更管理流程范文第2篇

【關鍵詞】 語義； 項目采購； Web服務

項目采購管理是企業(yè)為了實現(xiàn)項目范圍內(nèi)的任務而從執(zhí)行組織外部獲取貨物或服務所需的過程，對企業(yè)最終利益的實現(xiàn)有著很大的影響。伴隨信息技術與互聯(lián)網(wǎng)技術的迅猛發(fā)展，企業(yè)的采購活動也逐漸向電子化和網(wǎng)絡化發(fā)展，傳統(tǒng)的單靠人工管理或單機管理的方式已不能滿足項目采購管理的需求。為了實現(xiàn)對效率和效能的追求，在標準化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)描述基礎上建設信息化項目采購管理系統(tǒng)，建立信息傳遞流程和統(tǒng)一的信息傳遞標準，實現(xiàn)采購管理部門與其他分管部門快捷準確的信息傳遞，提高采購流程中的信息交流和數(shù)據(jù)共享效率，為項目管理提供及時準確的信息支持成為了一種必然的趨勢。Web服務是一種新興的Web分布式技術，其目的是解決異構(gòu)平臺上的數(shù)據(jù)和應用的整合與共享問題，Web服務的大量涌現(xiàn)要求這些服務能夠被更自動化、智能化的發(fā)現(xiàn)與匹配，于是產(chǎn)生了語義Web服務這一新的研究領域。將語義Web服務技術有效地應用于項目采購管理信息化建設中將很好的解決其目前面臨的信息化問題。

一、語義網(wǎng)服務標識語言（OWL-S）概述

語義網(wǎng)服務標識語言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服務領域的應用，是OWL的擴展，主要是為解決已有的Web服務描述語言WSDL只是基于XML的服務描述語言而缺乏語義描述的問題。它的前身是DAML-S，是專門用來描述Web服務的高層本體語言。

OWL-S包括一整套本體，提供描述Web服務的詞匯表，描述服務的語義，能夠根據(jù)服務的要求和效果進行推理。它使得Web服務具有機器可理解性和易用性，從而讓人性化的智能主體支持自動的動態(tài)的服務發(fā)現(xiàn)、執(zhí)行、組合和互操作。

Web服務過程主要包括原子過程（Atomic Process），簡單過程（Simple Process），以及組合過程（Composite Process）。一個服務一般有三個對象屬性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，這三個對象屬性對應的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服務輪廓（Service Profile）規(guī)定了服務的目的，在OWL語言中表示為類ServicesProfile。它提供了搜索服務主體所必需的信息和服務的能力描述，從而使主體能夠決定這個服務是否是所需要的。它主要描述服務的功能信息，在OWL-S中規(guī)范了一系列的屬性來描述服務輪廓。Service Profile最大的特點就是雙向的，服務提供者可以用Profile描述服務的功能，服務請求者可以用Profile描述所需服務的需求。這樣服務發(fā)現(xiàn)時，服務匹配者可以利用這種雙向的信息進行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是說，Profile支持各種各樣的注冊模式，最常用的注冊模式比如UDDI的基于服務注冊中心的集中式解決方案。

服務模型（Service Model）描述服務是如何工作的，在OWL-S語言中表示為類ServicesModel。對于簡單的服務，它描述服務的輸入、輸出和執(zhí)行的前提以及執(zhí)行后產(chǎn)生的效果；對于復雜的服務，它還要描述服務的過程模型（Process Model），可以將一個服務視為一個過程（Process）。在過程模型中，有兩大本體：過程本體（Process Ontology）和過程控制本體（ProcessControl Ontology）。其中過程本體又分為三類：原子過程（Atomic Process）、簡單過程（Simple Process）以及組合過程（Composite Process）。

服務輪廓和服務模型都是關于服務的抽象描述，而服務基點是涉及到服務的具體的規(guī)范。它說明了如何訪問服務的細節(jié)，包括通信協(xié)議、消息格式等。它的核心功能是將一個原子過程的抽象輸入和輸出實現(xiàn)成具體的消息映射，并且該消息通過可傳輸格式攜帶有輸入和輸出的相關信息。

二、項目采購管理服務創(chuàng)建

項目采購的業(yè)務流程主要包括六個方面，分別是采購計劃編制、詢價計劃編制、詢價、供應商選擇、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此處僅以其中的合同管理為例，闡述服務的創(chuàng)建過程。

（一）定義服務

合同管理是為保證合同雙方嚴格地按照所簽訂合同規(guī)定的各項要求自覺履行各自的義務，維護各自權(quán)益的過程，主要包括合同實施管理、合同變更管理和合同支付管理三個過程。

1.定義服務過程

（1）創(chuàng)建原子過程

1）合同實施管理。這一管理活動根據(jù)合同、工作結(jié)果，通過績效報告，最終輸出來往函件和變更申請。如圖1所示。

2）合同變更管理。這一管理活動根據(jù)變更申請，通過合同變更控制系統(tǒng)，最終輸出合同變更。如圖2所示。

3）合同支付管理。這一管理活動根據(jù)賣方發(fā)票、來往函件，通過支付系統(tǒng)，最終輸出支付申請。如圖3所示。

圖中原子過程的輸入輸出參數(shù)均已在領域本體中定義，每個參數(shù)都是數(shù)據(jù)文件的某類的實例，將合同管理各個原子活動參數(shù)匯總?cè)绫?所示。

（2）創(chuàng)建合成過程

合成過程為Compositeprocess_Htgl（合同管理），定義控制構(gòu)造為順序（Sequence），設置輸入輸出參數(shù)，通過protégé實現(xiàn)自動合成過程，如圖4所示。

2.定義服務輪廓（Service Profile）

定義服務輪廓名為Htgl_Profile；Service名為Htgl_Service，has_process為Compositeprocess_Htgl，輸入輸出參數(shù)通過IOPR管理器進行管理。

3.定義服務基點（Service Grounding）

定義服務基點名為Wsdlgrounding_Htgl，分別將每個原子過程相應的定義為基點HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

綜上，得到合同管理的服務本體，如圖5所示。

（二）采用OWL語言描述服務

通過上述對合同管理服務的定義，可得到如表2所示的OWL語言表示的合同管理服務。

三、結(jié)語

通過將項目采購管理系統(tǒng)的各個管理活動抽象定義為原子過程，其合成過程即為一個服務模型，使得項目采購管理流程及其涉及的工具技術與數(shù)據(jù)文件得到規(guī)范化和標準化，為今后項目管理信息系統(tǒng)的集成和重用的實現(xiàn)奠定了一定的理論與技術基礎。

【參考文獻】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德榮，于戈，寇月，聶鐵錚.應用Web服務合成的一種有效的Web服務發(fā)現(xiàn)策略［J］.小型微型計算機系統(tǒng)，2005，26（10）：183-186.

［3］ 溫蘊.基于領域本體的Web服務發(fā)現(xiàn)探討［J］.長江大學學報（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李濤，張莉.項目管理［M］.北京：中國人民大學出版社，2005.

采購變更管理流程范文第3篇

關鍵詞：貨物采購 審計 監(jiān)督 評價

當前的市場經(jīng)濟環(huán)境下，貨物采購一直是一個熱點問題，因此，物資采購內(nèi)部審計監(jiān)督工作備受關注，引起了各級領導的高度重視。2013年底，廣東省監(jiān)察廳、廣東省預防腐敗局、廣東省教育廳聯(lián)合制定了《加強我省高校貨物采購廉政風險防控工作的辦法》（粵教監(jiān)[2013]12號），明確要求高校貨物采購要加強審計監(jiān)督。本文對開展貨物采購審計，更好發(fā)揮審計監(jiān)督作用進行初步探析。

一、高校貨物采購審計內(nèi)容

根據(jù)《加強我省高校貨物采購廉政風險防控工作的辦法》，貨物是指計算機設備及軟件、辦公設備、電器設備、辦公消耗用品、通用交通工具、多媒體系統(tǒng)、圖書檔案設備、印刷設備、發(fā)電設備、燈光音響設備、電梯、通用家具、圖書資料、制服及相關用品、專用家具、專用貨物、專用設備、專用交通工具及實驗耗材等。因此，所謂貨物采購審計，就是指單位內(nèi)部審計機構(gòu)依據(jù)有關法律、法規(guī)對本部門、本單位及所屬部門、單位的貨物采購制度和流程的合法性、適宜性、時效性和執(zhí)行效果進行監(jiān)督和評價，為高校貨物采購決策、管理提出審計建議。高校的貨物采購審計監(jiān)督主要有以下幾方面內(nèi)容。

（一）審查貨物采購計劃。高校要依法制定貨物采購規(guī)范性制度和流程的制定程序，加強對貨物采購制度和流程的管理，保證文件、記錄的規(guī)范有效和妥善歸檔。審計應該關注：（1）貨物采購計劃的編制應該注重貨物的長期綜合效益，考慮貨物的市場成熟度、使用的效果、售后服務、維護成本和更換成本等因素，不盲目追求最低價格或者高端價格貨物，所需經(jīng)費符合高校預算要求。（2）貨物采購計劃在實施前應進行貨物購置論證，論證的重點是貨物配置、技術指標及商務要求，包括貨物數(shù)量、配置、技術指標、可靠程度、可強制性、安全性和節(jié)能性以及對商務要求的合法性進行評價等。（3）高校要嚴格按照貨物采購相關法律法規(guī)確定采購方式，保證貨物采購的順利進行。

（二）貨物采購合同的審計。合同的審計是對貨物采購合同的起草、簽訂、執(zhí)行過程和結(jié)果的合法性、合理性、效益性進行的審查和評價，是高校內(nèi)部審計的重要環(huán)節(jié)。合同審計的范圍包括：（1）訂立的合同是否符合國家的有關法律法規(guī)；（2）訂立合同條款是否具體完備、準確，如：標的、數(shù)量、質(zhì)量、價格、履行的期限、地點、方式是否明確，內(nèi)容是否合法；（3）買賣雙方的違約責任是否清楚、明確；（4）供需雙方意見表達是否準確，有無內(nèi)容理解上的偏差，合同中有無含糊不清、模棱兩可的措詞。

（三）合同執(zhí)行效果的檢查。（1）以主要合同為主，到執(zhí)行合同的相關部門，檢查合同的執(zhí)行情況以及存在的問題，對于沒有執(zhí)行或沒有完全執(zhí)行的合同，要查明原因并督促相關職能部門提出解決辦法。（2）檢查合同的變更或解除是否符合規(guī)范，是否符合規(guī)定的條件，各種手續(xù)是否齊全。（ 3）貨物采購合同執(zhí)行過程中如果發(fā)生糾紛，要及時介入，積極幫助核對事實，根據(jù)規(guī)定進行分析研究，提出意見建議和措施，維護貨物采購合同的嚴肅性。

（四）貨物采購的驗收審計。高校審計部門對貨物采購驗收要進行檢查，貨物驗收要按照文件審核、現(xiàn)場驗收兩個階段進行。文件審核通過后，再進行現(xiàn)場驗收?，F(xiàn)場驗收的重點依據(jù)貨物采購合同或者文件，對貨物的數(shù)量、規(guī)格、型號進行查驗，并通過運行貨物檢測各項技術指標。

二、高校開展貨物采購審計的必要性

《內(nèi)部審計實務指南第2號――物資采購審計》規(guī)定：物資采購審計的目的是改善貨物采購質(zhì)量，降低采購費用，維護組織的合法權(quán)益，促進組織價值的增加及目標的實現(xiàn)。結(jié)合高校貨物采購的特點，開展高校貨物采購審計有一定的必要性。

（一）高校自身發(fā)展的需要。隨著高校近幾年的迅猛發(fā)展，校區(qū)不斷建設，規(guī)模不斷擴大，許多高校添置了各種貨物（各種設備），固定資產(chǎn)開支明顯上升。學校事業(yè)經(jīng)費支出中除人頭費開支外，各種設備材料的支出占整個預算支出的大部分，為確保這些資金得到合理使用并收到預期效果和效益，對高校發(fā)展起較大的促進作用，必須加強對高校貨物采購的審計。

（二）學校廉政風險防控工作的要求。加強貨物采購審計，可以遏制采購活動中濫用權(quán)力、謀取私利、貪污受賄等現(xiàn)象，在計劃、招投標、合同訂立、驗收等各環(huán)節(jié)加強有效監(jiān)督，加強高校廉政風險防控，保護高校黨員干部隊伍。

（三）內(nèi)部審計工作的需要。近年來，各高校已將物資采購審計納入常規(guī)審計，從采購工作全過程出發(fā)，全面實施審計監(jiān)督，提出合理化建議，已成為內(nèi)審部門的基本職責。因此，審計部門必須對貨物采購的事前、事中、事后實行全面監(jiān)督，督促采購部門規(guī)范運用公開招標制度，以政府采購網(wǎng)上招標、校內(nèi)招標、網(wǎng)上競爭性談判相結(jié)合的方式規(guī)范采購行為，降低采購成本。

三、高校貨物采購審計項目選擇與管理

目前，高校所采購的貨物數(shù)量大、種類也比較復雜，如何合理開展貨物采購項目審計工作，一方面，要依據(jù)中國內(nèi)部審計協(xié)會的《內(nèi)部審計實務指南第2號―――物資采購審計》，另一方面，要結(jié)合高校內(nèi)部審計工作實際，合理選擇和安排。

（一）選擇審計項目要注重科學性。高校內(nèi)部審計部門在安排審計計劃時要考慮貨物采購的具體情況，其中重點考慮以下因素，選擇合適的審計項目列入審計計劃。

1.重要性原則。高校審計部門面對各種規(guī)格、型號和價格的貨物采購項目，可以依據(jù)重要性原則篩選合適的審計項目。

2.重大變更原則。高校審計部門根據(jù)貨物采購外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，審查貨物采購方案的時效性、適用性和合法性，針對其出現(xiàn)的重大變更將其列入審計計劃。

3.風險控制原則。高校審計部門需要綜合考慮政治、經(jīng)濟、社會等各種風險因素，如采購數(shù)量、規(guī)模、物價變化、賬戶余額、技術參數(shù)變動、管理人員素質(zhì)和能力等風險，優(yōu)先考慮風險較大的項目。

（二）安排審計項目要注重合理性。高校審計部門一般人員少，任務重，為了充分發(fā)揮審計職能，提高貨物采購效益，需要對眾多的審計項目進行合理的安排。

1.經(jīng)常性貨物采購。在高校中，一般常規(guī)采購貨物項目主要為：通用家具、辦公消耗用品、圖書資料等。對于這些常規(guī)項目，可以根據(jù)其重要性、變更情況、風險因素等選擇一定的周期進行審計。對于風險較高、變更較大、比較重要的項目可選擇較短的審計周期，三個月到半年。而隨著風險情況、變更情況和項目重要性的降低，審計周期則逐漸延長。

2.臨時性的貨物采購。主要是通用交通工具、多媒體系統(tǒng)、圖書檔案設備、印刷設備、發(fā)電設備、燈光音響設備、電梯、專用儀器或其他專用設備等。由于這些儀器設備及貨物具有一定的專用性，因此，針對此類的貨物采購項目，要按重要性原則有選擇性地選擇審計項目。

（三）其他管理部門的自我評估與審計相結(jié)合。在高校內(nèi)部審計資源有限的情況下，要加強對高校貨物采購的監(jiān)管力度，需要進一步調(diào)動高校其他相關部門的力量，推動貨物采購的監(jiān)督范圍和審計力度，將管理部門的自我評估與審計相結(jié)合，完善內(nèi)部監(jiān)督機制，提高各相關部門的貨物采購的風險防范意識。

1.堅持“領導參與，全民動員”。加強貨物采購風險管理教育。高校貨物采購相關環(huán)節(jié)（如采購、招投標等）的管理部門要充分認識到貨物采購的嚴肅性，認識到各環(huán)節(jié)風險管理的意義，能夠主動有意識的自我檢查。各單位領導要抓好貨物采購的自我評估，動員本單位各級員工參與，共同完成好這項工作。高校內(nèi)審人員可以采取各種辦法，如：開設培訓班，發(fā)放宣傳資料等，使有關部門領導意識到貨物采購管理的重要性和進行自我評估工作的意義，從而支持貨物采購自我評估工作。

2.建立健全貨物采購各項體系制度。為了完善貨物采購整個流程，需要建立健全貨物采購流程中各個環(huán)節(jié)的規(guī)章制度、貨物采購流程各管理人員的自我約束機制和相互約束體系、貨物采購流程的預警響應處理制度。有關人員通過自查，可以了解到各流程的風險情況，形成一套系統(tǒng)的、規(guī)范的體系對自查情況做出反饋，及時完善流程中的欠缺之處，及時做出反應，并對舞弊進行處理。有關部門根據(jù)規(guī)定對貨物采購的流程進行自查后，應保證有必備的配套措施和制度來規(guī)范下一步的整改和監(jiān)督。

3.建立規(guī)范的貨物采購審計自我評估檢查體系。有關部門需建立規(guī)范的貨物采購審計自我評估檢查體系，對于參與自我評估檢查的領導部門、實施部門以及各部門制訂的實施辦法、處理措施等加以規(guī)范，使其成熟化、標準化、規(guī)范化，使貨物采購的自我評估工作成為一項經(jīng)常性、長期性的工作。審計部門應同各有關部門擬定有關風險的識別標準，指標的選取和意義，計算方法和取值區(qū)間，規(guī)范化評判方法和標準等，使實際操作更加方便，工作更簡潔，結(jié)果更公允客觀，更容易被人接受。如果將貨物采購的自我評估和審計有機地結(jié)合起來，貨物采購審計就能做到立體化和日?；?，從而提高審計監(jiān)督的覆蓋面。

此外，開展貨物采購審計時，可以充分利用其他項目的審計結(jié)果，達到審計資源利用的最大化，突出審計重點開展工作。例如，利用內(nèi)部控制制度評審，以及有關部門或單位領導經(jīng)濟責任審計等有關審計結(jié)果，核實審計建議的落實和整改情況。

四、高校貨物采購審計實施重點

高校貨物采購審計是對采購全過程進行的審計，包含了對貨物采購的計劃、論證、預算、招投標、驗收等一系列環(huán)節(jié)內(nèi)部控制制度建立及執(zhí)行情況的評估和審計。不同階段不同環(huán)節(jié)的審計重點也不同。

（一）貨物采購前期準備工作審計。重點審計采購計劃的編制是否科學；是否符合規(guī)定的程序；計劃目標與實現(xiàn)目標是否一致；采購計劃與使用計劃是否符合教學計劃要求；有無超計劃、無計劃采購的現(xiàn)象等。對重大采購項目審計機構(gòu)應直接參與市場調(diào)查。

（二）采購招標過程審計。重點審查招標人是否按規(guī)定編制招標文件，招標公告或招標邀請書；招標文件中所列的有關評標要求及評標標準的合理性、規(guī)范性；對招標小組成員要實行負責制，保證開標程序的規(guī)范性；評標要堅持公平、公正的原則；重點審查定標程序、方法的合規(guī)性。

（三）貨物采購合同簽約、履行、驗收階段的審計。審計時，著重審查采購合同的合規(guī)性，即是否符合《合同法》的有關規(guī)定。對采購合同的審計，應注重合同的周密性。是否按合同規(guī)定的數(shù)量、質(zhì)量和價格的要求進行采購和驗收，審查是否達到招標時的技術要求。對應驗收對象的數(shù)量、規(guī)格、型號等的符合性進行檢查。審計人員從計劃到驗收、決算要進行全過程監(jiān)督。

（四）貨物采購管理、效益的審計考核。重點審查所采購貨物的使用效益如何，是否達到預期目標；審查相關部門是否建立和完善資產(chǎn)管理制度，規(guī)范管理行為。要建立采購管理各個環(huán)節(jié)的考核制度，明確規(guī)定工作的數(shù)量和質(zhì)量標準，審查是否把規(guī)定的采購任務和相關工作量化成指標，落實到相關部門和個人進行考核，提高工作效果，減少盲目、失職等行為。

參考文獻：

1.廣東省教育廳.廣東教育審計規(guī)范[M].廣州：廣東高等教育出版社，2007.

采購變更管理流程范文第4篇

找到實施關鍵點

當前，在具有合資或獨資背景的中小企業(yè)中，基本上都應用了ERP系統(tǒng)來進行對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的管理，其結(jié)果是明顯的，能極大提高企業(yè)的管理水平。

不過在將ERP實施前，企業(yè)有必要對自己生產(chǎn)制造流程、自動化管理等方面進行重新梳理和研究。

生產(chǎn)制造過程往往同企業(yè)其他部門緊密相連，設計、工藝、生產(chǎn)管理、倉庫、采購、質(zhì)量、財務等部門的無縫連接是ERP系統(tǒng)應用的基礎，BOM（物料清單）結(jié)構(gòu)的搭建是生產(chǎn)制造應用的核心，也就是說BOM結(jié)構(gòu)的搭建必須體現(xiàn)生產(chǎn)實際過程，或者必須做到生產(chǎn)部門按照BOM結(jié)構(gòu)的搭建來進行生產(chǎn)制造，核心應用是不可更改的，BOM結(jié)構(gòu)能否全面執(zhí)行是ERP系統(tǒng)應用于生產(chǎn)制造中的關鍵因素。國內(nèi)的企業(yè)難以在生產(chǎn)制造中應用的關鍵也在于此，其中很重要的原因是中小企業(yè)缺乏懂得設計、工藝、生產(chǎn)管理、倉庫、采購、質(zhì)量、財務以及生產(chǎn)過程中的所有流程和工作方式的BOM搭建人員。為了彌補這方面的不足，相關企業(yè)可以采取成立ERP小組的方式共同搭建BOM結(jié)構(gòu)，在ERP小組中培養(yǎng)出關鍵人才后，再把BOM結(jié)構(gòu)的搭建根據(jù)企業(yè)的實際情況安排到工藝或生產(chǎn)管理部門。

除了BOM的搭建，還有一個很重要的環(huán)節(jié)是對生產(chǎn)制造流程的梳理。一個中小企業(yè)的生產(chǎn)過程主要包括生產(chǎn)訂單、工藝路線、生產(chǎn)領料、生產(chǎn)訂單工序計劃、工序轉(zhuǎn)移、工時記錄、工序委外、產(chǎn)品入庫，成本結(jié)轉(zhuǎn)、在制品和完工產(chǎn)品的管理等環(huán)節(jié)。如果不能對流程進行縝密的梳理，實際工作中一旦出現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計嚴重滯后于生產(chǎn)實際的情況，就會嚴重影響產(chǎn)品的生產(chǎn)，難以保證客戶需求。而通過制訂較為嚴密的流程圖，保證和實際生產(chǎn)過程的應用相符，這樣才能對生產(chǎn)過程進行自動化管理和控制，保證生產(chǎn)的產(chǎn)品和實際需求的產(chǎn)品相統(tǒng)一，做到既不多也不少，從而做到保證工期、降低成本的作用。

MRP（物料需求計劃）是ERP系統(tǒng)的核心，ERP系統(tǒng)通過MRP運算后可自動計算出已下銷售訂單或銷售計劃的零部件需求，當然需求的準確與否首先來自于BOM結(jié)構(gòu)是否按生產(chǎn)經(jīng)營的實際需求進行搭建，同時MRP運算還要考慮現(xiàn)存量、已下生產(chǎn)訂單、委外訂單、請購單、采購訂單以及需求時柵等來進行運算，從而保證在一段時間內(nèi)下達采購計劃、委外計劃、生產(chǎn)計劃是準確無誤的，和實際的生產(chǎn)需求完全一致，通過MRP運算后企業(yè)的ERP系統(tǒng)才能真正在生產(chǎn)制造過程中得以運用。

當BOM結(jié)構(gòu)同生產(chǎn)過程相符合、建立了符合企業(yè)實際的生產(chǎn)制造流程圖，設置的MRP計劃設置達到企業(yè)的需求，這樣就可以對企業(yè)的生產(chǎn)制造實行自動化管理。

在實際生產(chǎn)過程中會經(jīng)常出現(xiàn)加工設備的變更、開工日期的變更、加工工序的變更、生產(chǎn)工序轉(zhuǎn)委外的變更等情況，這些因素在生產(chǎn)制造自動化過程中如果被忽視或考慮不周全，將會使生產(chǎn)自動化過程無法進行，導致ERP系統(tǒng)和實際生產(chǎn)過程不能統(tǒng)一。生產(chǎn)訂單工藝路線維護及加工中心的變更，必須根據(jù)生產(chǎn)實際提前進行變更，有能力的企業(yè)應該安排專人或者生產(chǎn)管理人員負責，從而保證生產(chǎn)過程通過ERP系統(tǒng)實現(xiàn)自動化管理。

四大實施對策

如上所述，中小企業(yè)將生產(chǎn)制造納入ERP系統(tǒng)中是完全可以應用的。只是需要在流程梳理、人員等多個方面做好相應的對策，才能規(guī)避可能存在的風險。

首先，根據(jù)生產(chǎn)實際建立生產(chǎn)制造流程圖，并確定對應的企業(yè)優(yōu)秀的人才。中小企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)中的生產(chǎn)制造時，首先要對自身的生產(chǎn)制造的流程進行梳理，力爭做到所有流程都是惟一的，需清理掉所有重復的工作，這樣整理出的流程才具有適用性。同時把進行梳理的每一個流程中都要設置一個負責人，要求是企業(yè)當中業(yè)務最熟悉的人，也就是說在這個崗位上是企業(yè)中最優(yōu)秀的人，負責已梳理完成的生產(chǎn)制造流程的錄入和監(jiān)督，從而確保生產(chǎn)制造流程的正常執(zhí)行。

此次，選擇優(yōu)秀的軟件及實施人員，成立ERP系統(tǒng)生產(chǎn)制造應用小組。ERP的軟件廠商很多，對生產(chǎn)制造系統(tǒng)的設置較全面的廠商應該是最佳選擇，這樣可把企業(yè)梳理的流程較容易地在ERP系統(tǒng)中進行搭配。生產(chǎn)制造涵蓋的人員很多，人員的素質(zhì)又千差萬別，要求所有人員掌握ERP系統(tǒng)是很不現(xiàn)實的，軟件廠商派的實施人員的業(yè)務水平高低、對企業(yè)生產(chǎn)制造流程的理解程度，將決定生產(chǎn)制造系統(tǒng)上線的成功與否，因此實施人員一定要選擇業(yè)務水平高的人員，而不是軟件水平高的人員。同時根據(jù)生產(chǎn)制造的流程要求，由流程中對應的企業(yè)的優(yōu)秀人才成立生產(chǎn)制造應用小組，從而做到企業(yè)梳理的生產(chǎn)制造流程能夠和生產(chǎn)實際完全對應起來，并且做到環(huán)環(huán)相扣，杜絕空白點，從而保證生產(chǎn)制造在ERP系統(tǒng)中全面實施。

采購變更管理流程范文第5篇

 

1 引言

 

房地產(chǎn)是資本密集型行業(yè)，具有資金量大、施工期長、風險大、產(chǎn)業(yè)關聯(lián)性強、分工繁瑣、市場變動因素大等特點，與資本市場的關系緊密。當前，在政府緊縮市場資金，大力整頓市場的背景下，只要拿地建房，即可獲利的開發(fā)模式已經(jīng)不復存在，未來的房地產(chǎn)市場，企業(yè)除戰(zhàn)略規(guī)劃、品牌經(jīng)營外，做好項目建設過程中的成本管理顯得尤為重要。

 

魯能集團布局全國、項目分散、點多面廣，項目公司與集團總部之間存在大量的信息傳遞，及時、準確、全面的了解項目相關數(shù)據(jù)，可使決策層針對市場變化及時調(diào)整投資策略，同時對項目現(xiàn)場做出迅速反應。魯能集團基于SAP成熟企業(yè)管理模式，結(jié)合房地產(chǎn)項目管理特點和企業(yè)自身實際業(yè)務需求，建立了覆蓋項目前期、招標、進度、合同、物資、成本、安全、質(zhì)量、竣工等全過程成本信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了房地產(chǎn)項目全過程成本精細化、規(guī)范化管理。

 

2 項目全過程成本管理簡介

 

借助魯能集團專業(yè)的流程體系和項目管理經(jīng)驗，在現(xiàn)有信息系統(tǒng)的基礎上，基于SAP成熟企業(yè)管理模式，建立了房地產(chǎn)全過程成本信息管理系統(tǒng)，首先，建立標準成本科目體系，實現(xiàn)成本規(guī)范化管理;其次，建立目標成本和合約規(guī)劃管理機制，實現(xiàn)成本精益化管理;第三，通過工程預結(jié)算管理，強化成本“三價”管理;第四，建立采購過程監(jiān)控模式，加強項目動態(tài)成本管理。第五，通過項目成本結(jié)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本的精確核算和綜合分析。

 

3 建立標準成本科目體系，實現(xiàn)成本規(guī)范化管理

 

標準成本科目體系主要包括兩方面內(nèi)容：一是統(tǒng)一項目開發(fā)成本科目名稱，為后續(xù)成本分析奠定基礎;二是建立成本科目分級管理體系，滿足集團與項目公司不同層面管理需求，如房地產(chǎn)成本管理中一級科目包括開發(fā)成本、期間費用和稅金，其中開發(fā)成本細分為土地價款、前期費用、基礎設施費、建安工程費、公用配套費、開發(fā)間接費和資本化利息7大類二級科目，土地獲得價款細分為土地價款、土地契約稅、契稅、土地拆遷補償費等三級科目，依次細化分級。

 

標準成本科目體系分級管理的主要功能包括：(1)建立成本實時監(jiān)控體系。成本科目是目標成本測算和管理的基礎，是成本歸集的依據(jù)，是目標成本剛性控制的必要條件，是成本精細化管理的前提。當項目費用達到某一成本科目的預設閾值時，系統(tǒng)可實時監(jiān)測，并發(fā)出預警信息及超出目標成本則終止其費用發(fā)生;(2)實現(xiàn)集中管理靈活控制。立項申請審批釋放后，形成項目定義，按照不同的項目類型，通過標準程序創(chuàng)建或復制標準成本科目來實現(xiàn)項目架構(gòu)的搭建，操作人員也可對生成的項目架構(gòu)進行調(diào)整，以滿足實際生產(chǎn)的需要，對于物業(yè)類型下的結(jié)構(gòu)，科目體系保持一致，用科目編碼進行區(qū)分。

 

4 建立目標成本和合約規(guī)劃管理機制，實現(xiàn)成本精益化管理

 

(1)目標成本是項目執(zhí)行過程中必須達到的成本控制目標，目標成本控制對象包括合約規(guī)劃、采購計劃、合同、收發(fā)貨、發(fā)票等，在全過程成本管理系統(tǒng)過程中，通過不同階段三個目標版本的設計，使目標成本與項目預算緊密結(jié)合，達到目標成本與預算的控制要求，實現(xiàn)了全范圍的預算管控，包括事前預測、事中控制和事后分析。

 

(2)合約規(guī)劃是在項目目標成本確定后，對項目全生命周期內(nèi)所發(fā)生的所有合同大類及金額進行規(guī)劃，是實現(xiàn)成本控制的基礎。 在SAP系統(tǒng)中，在固化合約規(guī)劃的管理模式基礎上，通過實施合約規(guī)劃與采購計劃、變更簽證、合同管理等功能的集成，實現(xiàn)合約規(guī)劃對采購計劃、合同簽訂和執(zhí)行、變更簽證等環(huán)節(jié)的控制。

 

5 通過工程預結(jié)算管理，強化成本“三價”管理

 

工程預結(jié)算管理包括施工圖預算和工程結(jié)算兩部分內(nèi)容，與項目前端合約規(guī)劃管理緊密結(jié)合，共同實現(xiàn)項目成本中的“三算三價”管理，切實做到項目成本“事前控制、事中跟蹤、事后總結(jié)”的全過程閉環(huán)管理。

 

(1)施工圖預算管理：預算根據(jù)施工圖設計文件、施工組織設計、招標資料、合同現(xiàn)行計價規(guī)范、預算定額等編制的單位工程建造費用的文件，作為造價控制的依據(jù)。按其業(yè)務的邏輯性關系，在合約規(guī)劃編制完成后，采購計劃提報前，在系統(tǒng)內(nèi)單獨設定審批流程，填報施工圖預算數(shù)據(jù)，強化合同預算管理，控制合同造價，降低結(jié)算壓力。同時，通過數(shù)據(jù)關聯(lián)性，實現(xiàn)合約規(guī)劃、目標成本在施工圖預算環(huán)節(jié)的控制及參考的重要作用。

 

(2)工程結(jié)算管理：結(jié)算是指工程、采購完工并經(jīng)驗收合格后，根據(jù)已簽訂的施工采購合同、竣工圖紙、招標文件、會議紀要、設計變更、現(xiàn)場簽證、其他洽商等所有與工程建造相關的資料編制的最終工程建造費用的文件。從業(yè)務流程角度分析，工程結(jié)算是成本管理體系中重要的管理環(huán)節(jié)，在系統(tǒng)流程中，工程結(jié)算是對合約規(guī)劃到采購合同整個過程的整合和復查，同時工程結(jié)算成本屬于項目動態(tài)成本的組成部分;從系統(tǒng)實現(xiàn)角度分析，工程結(jié)算功能與合約規(guī)劃功能、采購合同管理功能、經(jīng)法系統(tǒng)接口、財務管控接口等密不可分。按不同的項目類型、合同類型劃分審批權(quán)責，設定審批流程，實現(xiàn)工程結(jié)算的系統(tǒng)內(nèi)審批，形成結(jié)算類型的訂單。

 

6 建立采購過程監(jiān)控模式，加強項目動態(tài)成本管理

 

房地產(chǎn)項目建設過程中采購管理大致分為采購計劃、合同簽訂、合同執(zhí)行三個階段，做好項目建設期的采購管理對于工程造價控制具有重要意義。采購計劃階段，依據(jù)合約規(guī)劃及施工圖預算，制定工程服務、材料(甲供材)、及其他外包合同計劃，實現(xiàn)事前控制;合同簽訂階段，加強對項目的成本管理控制、施工階段管理控制和材料價格管理控制，提高工程施工質(zhì)量，控制工程建設成本，實現(xiàn)事中跟蹤;合同執(zhí)行階段，強化對工程質(zhì)量及進度管控，依據(jù)合同條款核定各節(jié)點付款金額，形成付款資金計劃，完善資金應用，實現(xiàn)事后分析。通過對采購過程全面監(jiān)控，實現(xiàn)項目動態(tài)成本的有效管理，達到預期的工程造價控制目標。

 

(1)采購計劃：企業(yè)實務中，需求部門一般根據(jù)項目開發(fā)進度需要向采購部門提出采購需求計劃，采購部門根據(jù)該需求計劃歸類匯總，統(tǒng)籌安排采購計劃，并按規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徟髨?zhí)行。項目需求計劃分成物資需求、工程服務、零購固定資產(chǎn)等，系統(tǒng)內(nèi)通過合約規(guī)劃的觸發(fā)和控制，并與采購審批工作流進行串聯(lián)，按不同的采購方式及策略，分權(quán)責進行審批。通過系統(tǒng)的數(shù)據(jù)記錄，做到有效的可回顧的記錄查詢，對于計劃的執(zhí)行，反復，都可以通過生成的響應的數(shù)據(jù)報表進行輸出分析，從而不斷控制采購需求計劃的準確性，不斷的完成采購需求計劃的可控性，計劃控制得當就可以有效的直接的控制采購成本。

 

(2)合同簽訂：在合同簽訂審批環(huán)節(jié)，系統(tǒng)可自動對照合約規(guī)劃，并考察費項規(guī)劃余量，通過預警、強控指標進行對應管控，且不允許選擇其它合同和重復選擇已進行合同簽訂的合約規(guī)劃，防止重復計算已發(fā)生成本，解決已發(fā)生成本虛高的問題。簽訂合同時，由專業(yè)部門根據(jù)項目實際情況擬定合同，明確合同金額、付款時間、付款方式，進而在系統(tǒng)內(nèi)形成項目成本支付計劃。同時，將合同付款與項目計劃中的工作項或工作成果進行綁定，保證合同付款不會與實際工程的完工情況不符，避免合同款項超付的問題。

 

(3)合同執(zhí)行：在合同執(zhí)行過程中，存在補充協(xié)議、設計變更、工程簽證等合同的變動，在進行合同調(diào)整時，需要預估變更金額(設計變更、現(xiàn)場簽證)，確保變更在可控范圍內(nèi)，超出部分金額由規(guī)劃余量劃出。當合同工程量達到付款節(jié)點時，需要進行工程量的確認，確認后產(chǎn)生項目實際成本，后續(xù)發(fā)票校驗及付款均依據(jù)工程量的確認結(jié)果進行，系統(tǒng)內(nèi)對此過程中的所有金額根據(jù)其跟合約、預算的關聯(lián)關系采取嚴格控制，保證成本的可控，同時可通過臺賬、報表實時監(jiān)控項目成本數(shù)據(jù)。

 

(4)動態(tài)成本管理：通過合約規(guī)劃、采購計劃、采購合同等功能、數(shù)據(jù)的集成，實現(xiàn)房地產(chǎn)項目動態(tài)成本管理的系統(tǒng)功能，在某一時間節(jié)點，系統(tǒng)可自動抽取項目已發(fā)生和預計發(fā)生成本，形成項目動態(tài)成本，并設定預警功能，當動態(tài)成本達到設定閾值時，系統(tǒng)發(fā)出警告信息給相關責任人，通過動態(tài)成本跟蹤、落實各項目目標成本、合約規(guī)劃的執(zhí)行情況，適時反映各項目成本的實際構(gòu)成，合同的實際執(zhí)行;分析、總結(jié)項目成本控制情況，協(xié)助、督促項目實施過程中的成本控制工作。

 

7 通過項目成本結(jié)轉(zhuǎn)，實現(xiàn)成本的正確精確核算和綜合分析

 

項目結(jié)轉(zhuǎn)方式分為銷售型項目和持有型項目，根據(jù)房地產(chǎn)成本管理及核算管理要求，結(jié)合項目管理實踐經(jīng)驗，總結(jié)出“兩攤兩結(jié)”的成本結(jié)轉(zhuǎn)方法，以實現(xiàn)成本的精確核算和綜合分析。 “兩攤”解決房地產(chǎn)項目間接費、配套費的成本歸集問題，“兩結(jié)”解決房地產(chǎn)項目滿足從不同緯度實現(xiàn)項目成本展示和會計報表的出具要求。

 

8 結(jié)語

 

通過房地產(chǎn)項目成本在信息系統(tǒng)中全過程的閉環(huán)管理，有效地支撐了房產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)中的成本管控。以成本科目體系為基礎，實現(xiàn)項目成本概算、預算、結(jié)算的在線審批和管控;通過目標成本控制合約規(guī)劃編制，用合約規(guī)劃控制后續(xù)施工圖預算、招投標及合同執(zhí)行中發(fā)生的費用，實現(xiàn)項目成本的動態(tài)歸集;通過結(jié)算模塊功能自動抽取合同履約過程中的補充協(xié)議、簽證變更及其他費用，控制合同付款，切實做到了項目成本“事前控制、事中跟蹤、事后總結(jié)”的成本全過程閉環(huán)管理。