財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點

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財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點范文第1篇

一、財務(wù)共享服務(wù)的概念及在我國的發(fā)展狀況

財務(wù)共享服務(wù)是新興的一種財務(wù)管理模式，它是將不同地點具體的一些業(yè)務(wù)量大，重復性工作多、容易標準化和勞動量大的基本業(yè)務(wù)統(tǒng)一放到共享服務(wù)中心進行管理和報告。這樣的管理模式有如下幾個優(yōu)點，第一，減少了一些不必要的開支。降低了企業(yè)內(nèi)部的成本；第二，根據(jù)最新的數(shù)據(jù)信息，方便企業(yè)制定符合自身發(fā)展的經(jīng)營目標和實施；第三，提高了企業(yè)財務(wù)部門的業(yè)務(wù)水平，優(yōu)化了企業(yè)的財務(wù)流程，提高了財務(wù)部門的地位，使得企業(yè)對財務(wù)控制能力得到改善；第四，財務(wù)共享服務(wù)中心的成長，晉升了企業(yè)的財務(wù)管理能力，使得財務(wù)人員從傳統(tǒng)的繁瑣的財政核算事情中解放出來，舉行周全預(yù)算、本錢運行、本錢節(jié)制和財務(wù)闡發(fā)等財政事情，進而晉升企業(yè)的焦點競爭力。

我國的企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)發(fā)展相對比較晚且緩慢。近幾年，隨著經(jīng)濟全球化及信息技術(shù)的飛速發(fā)展，我國大部分企業(yè)起頭動手構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心。據(jù)相應(yīng)數(shù)據(jù)顯示，我國部分企業(yè)在采用財務(wù)共享服務(wù)的管理模式后，企業(yè)的發(fā)展取得了不錯的進展。所以，企業(yè)通過構(gòu)建和實施財務(wù)共享服務(wù)中心，形成一套有效的內(nèi)部管理方式來減少成本和提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是在現(xiàn)實構(gòu)建過程當中，遭到隊伍的扶植、績效考核體例和信息化手藝是不是成熟等方面的影響，我國企業(yè)的財務(wù)共享辦事仍是存在諸多問題，難以充分發(fā)揮出企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的感化。

二、我國執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的存在的問題

（一）財務(wù)工作人員轉(zhuǎn)型困難

因為財務(wù)共享服務(wù)中心代替了傳統(tǒng)的核算與根基的財政事情，大量的財政事情人員都處于落拓的狀況。必需對本來的財務(wù)部門舉行整合和從頭改變體例。職位該如何設(shè)置，剩余人員該如何安置成為各個企業(yè)急需解決的問題。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心對財務(wù)工作人員的綜合本質(zhì)請求較高，除具有一些根基的業(yè)務(wù)知識外，還應(yīng)具有必然的綜合管理經(jīng)驗，而傳統(tǒng)的財務(wù)員工只舉行簡略的重復性操縱，和共享服務(wù)的高請求不立室。新來的員工又不能勝任財務(wù)共享服務(wù)中心的事情，如許必定影響了財務(wù)共享服務(wù)中心的事情和質(zhì)量。企業(yè)需成立一套有用的職員分工體系體例來提升財務(wù)共享服務(wù)中心的成長。

（二）信息化執(zhí)行效果較差

我國大部分企業(yè)都進行了信息化技術(shù)建設(shè)，實現(xiàn)了從手工模式向信息化模式的轉(zhuǎn)變。但是當前的信息化建設(shè)大部分還是只停留在數(shù)據(jù)的集成階段。雖然一些先進的管理理念指引著企業(yè)實現(xiàn)了企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的集成，但是也僅限于簡易操作等方面。距離財務(wù)共享服務(wù)的標準還有著很大的差距。某些企業(yè)借鑒一些進步前輩成熟的財務(wù)共享服務(wù)體系，卻疏忽了本身的實際情況，致使在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時碰到良多的堅苦，攔阻了財務(wù)共享服務(wù)中心的監(jiān)理。

（三）管理和經(jīng)營的風險較高

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然削弱了企業(yè)內(nèi)部某些部門的權(quán)利，使得企業(yè)的文化制度產(chǎn)生矛盾，進而引發(fā)財務(wù)共享服務(wù)工作不能順利的執(zhí)行的管理風險。財務(wù)工作人員在執(zhí)行財務(wù)共享服務(wù)的業(yè)務(wù)工作時，受到傳統(tǒng)思維的影響，加大了業(yè)務(wù)溝通的成本，使得企業(yè)陷入一定得經(jīng)營風險中。

三、現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建措施

（一）財務(wù)共享服務(wù)模式的選擇

企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)模式的方針便是為了削減本錢、對危害舉行節(jié)制和實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型。因此不同的目標有著不同的關(guān)注重點，因此選擇同企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財務(wù)共享模式是促進自身企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。如某些企業(yè)主要是對成本的關(guān)注，它們就會選擇成本造價較低的地點進行財務(wù)共享服務(wù)的工作，從而減少成本；另有的企業(yè)為了加強對財務(wù)危害的節(jié)制，是以選擇將財務(wù)共享服務(wù)中心建立在本身企業(yè)的總部。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的經(jīng)營目標和當前的經(jīng)營狀況來選擇合適的財務(wù)共享模式。財務(wù)共享服務(wù)包括日常交易、支持決策和專業(yè)服務(wù)三種類型。企業(yè)的財務(wù)核算具有工作量大和規(guī)范性的特點，因此企業(yè)在構(gòu)建共享服務(wù)中心時首要選擇的類型就是日常交易處理。

（二）組織結(jié)構(gòu)的合理建立

目前大部分企業(yè)都是擁有企業(yè)總部、區(qū)域管理總部和營業(yè)部。具有這樣組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)一般將財務(wù)服務(wù)共享中心建立在自己的總部，在區(qū)域管理部門設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心的分管機構(gòu)，撤銷營業(yè)部的財務(wù)組織。在總部的財務(wù)服務(wù)中心建立遠程報賬系統(tǒng)，著重審核區(qū)域總部的財務(wù)相關(guān)業(yè)務(wù)，實現(xiàn)會計憑證和報表自動生成的結(jié)果。使得會計核算和企業(yè)的經(jīng)濟管理獲得進一步的晉升。區(qū)域管理總部的財務(wù)報銷審批由專業(yè)人員按照財務(wù)體系將報銷根據(jù)上傳到總部的財務(wù)共享服務(wù)中心，由總部考核，包管后續(xù)事情的不變推動。在新的組織結(jié)構(gòu)下，區(qū)域總部和營業(yè)部的工作內(nèi)容就發(fā)生了改變，必須事先明確各部門的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)責權(quán)混亂的問題。導致財務(wù)共享服務(wù)的質(zhì)量降低。在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的過程中，必須對每位員

工的職權(quán)進行劃分，充分發(fā)揮員工的業(yè)務(wù)能力和綜合管理能力。

（三）改造標準化流程

財務(wù)共享服務(wù)的工作中，流程的共享是主要內(nèi)容。當代企業(yè)在構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心時必須要包管流程的持續(xù)發(fā)展和成立的科學合理性。企業(yè)要晉升財政共享服務(wù)流程的運行結(jié)果，滿足客戶的需求，進而對財務(wù)營業(yè)的流程就行切磋，包管流程的標準化。促進現(xiàn)代企業(yè)的飛速發(fā)展。財務(wù)服務(wù)中心的詳細標準化流程以下：第一，應(yīng)付賬款流程，首要賣力就是對發(fā)票信息收集。數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)處置和付出及反饋等事情內(nèi)容；第二，應(yīng)收賬款流程，首要賣力定單條約辦理、開票及收入確認、收款及單據(jù)辦理和對賬反饋等營業(yè)內(nèi)容；第三，用度報銷流程，首要賣力票據(jù)接管及掃描、票據(jù)考核和數(shù)據(jù)錄入等營業(yè)；第四，總賬核算中心，主要提供投資核算、固定資本和報表等方面的服務(wù)工作；第五，企業(yè)結(jié)算中心，主要包括轉(zhuǎn)賬，存取現(xiàn)金、費用報銷和發(fā)放工資等工作。

（四）合理構(gòu)建信息系統(tǒng)

以信息化平臺為根本來構(gòu)建的財務(wù)共享服務(wù)中心，能搞包管財務(wù)的數(shù)據(jù)信息舉行平安的傳輸，客戶可以經(jīng)由過程這個共享服務(wù)中心取得相應(yīng)的共享服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心也能實現(xiàn)資源共享，為支持客戶的財務(wù)業(yè)務(wù)，因此在構(gòu)建信息系統(tǒng)時，必須考慮到系統(tǒng)的安全和兼容性。科學安全的信息系統(tǒng)包含企業(yè)資源信息系統(tǒng)、網(wǎng)上保障系統(tǒng)、影像掃描系統(tǒng)和銀企互聯(lián)四大系統(tǒng)，運用現(xiàn)代化的信息技術(shù)能促進財務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建。

（五）建立績效考核體系

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的績效考核相對來說比較復雜，它需要考慮成本、效率和質(zhì)量等各方面的因素。共享服務(wù)中心的績效考核要從宏觀上把控服務(wù)中心的發(fā)展和創(chuàng)造利益的價值，并對這些因素進行細化。財務(wù)共享服務(wù)中心的考核體系需要將服務(wù)中心和員工作為績效考核的主要對象。財務(wù)共享服務(wù)中心的使用包括草創(chuàng)期、成長期和成熟期。草創(chuàng)期應(yīng)當注重減少成本，提高效率；成長期首要存眷員工和客戶，重視企業(yè)的效益；成熟期的辦事重點工作就轉(zhuǎn)移到企業(yè)的謀劃上，注視員工的長遠發(fā)展和客戶的質(zhì)量上。總之，財務(wù)服務(wù)中心的查核系統(tǒng)便是增進企業(yè)員工、部分及構(gòu)造的績效獲得晉升，實現(xiàn)企業(yè)的飛

速發(fā)展。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點范文第2篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)流程再造　共享服務(wù)　財務(wù)共享服務(wù)

一、引言

面對信息技術(shù)和企業(yè)業(yè)務(wù)流程重建的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)會計理論為基礎(chǔ)形成的財務(wù)工作流程已經(jīng)不再適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)時代財務(wù)運作信息化的需要，美國注冊會計師協(xié)會主席羅伯特?梅得理克(Robert Mednick，2002)指出：“如果會計行業(yè)不按照IT技術(shù)重塑自己將可能被推到一邊，甚至被另一個行業(yè)――對提供信息、分析、簽證、服務(wù)有著更加創(chuàng)新視角的行業(yè)所代替”。因此，用流程再造的思想指導財會人員重建并控制財務(wù)流程具有重要的理論價值和實踐意義。財務(wù)流程再造包括簡化、標準化、共享服務(wù)和外包逐步遞進的階段，這也是世界級企業(yè)業(yè)績改變的過程(Cedric Read，2003)。當公司在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)了簡化和標準化兩個階段后，就朝著共享服務(wù)中心邁進了一大步，每一步都會給公司帶來更多的利益，但同時也意味著更多的變革和更多需要克服的障礙。財務(wù)共享服務(wù)是實現(xiàn)公司內(nèi)各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段，也是企業(yè)整合財務(wù)運作、再造管理流程的一種嶄新的制度安排。交易費用理論、核心能力理論和流程再造理論是企業(yè)實施財務(wù)流程再造建立財務(wù)共享服務(wù)中心的理論基礎(chǔ)。據(jù)有關(guān)機構(gòu)統(tǒng)計，目前全球70％以上的500強企業(yè)正在應(yīng)用共享服務(wù)，90％的跨國公司正在實施共享服務(wù)。這些企業(yè)通過實施共享服務(wù)實現(xiàn)了顯著的成本降低：在美國成本平均降低水平達到了50％；在歐洲成本平均降低水平則為35％―40％(ACCA Report，2002)。

二、共享服務(wù)與財務(wù)共享服務(wù)的概念界定

(一)共享服務(wù)　關(guān)于共享服務(wù)的定義，具有代表性的觀點如下：RobertGurm(1993)等人最早提出共享服務(wù)的概念，認為共享服務(wù)是公司試圖從分散管理和少的層級結(jié)構(gòu)中取得競爭優(yōu)勢的一種新管理理念，其核心思想在于提供服務(wù)時共享組織成員和技術(shù)等資源。DaveUlrich(1995)認為，共享服務(wù)是公司將一些獨立的服務(wù)活動進行重新組合或合并。Danna Keith & Rebecca Hirsehfield(1996)認為，共享服務(wù)中心將原本分散于組織中的日常活動進行合并，成為―個獨立實體，并對所提供的服務(wù)向業(yè)務(wù)單元收費。Donniels.Schulman、Martin J.Harmer,JohnRDunleavy、James s.Lusk(1999)等人認為，對分散的組織資源進行集中配置是為了向內(nèi)部客戶以較低的成本提供高價值的服務(wù)，以實現(xiàn)公司價值最大化的目標。Elizabeth Van Denburgh(2000)等人則認為，共享服務(wù)的核心是一種增值戰(zhàn)略，因為它將性質(zhì)相同的內(nèi)部事務(wù)集中到一個新業(yè)務(wù)單元，來為內(nèi)部顧客提供所需的服務(wù)。BryanBergeron(2003)認為共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。劉漢進(2004)提出共享服務(wù)是在具有多個運營單元的公司中組織管理功能的一種方式，它指企業(yè)將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元進行的財務(wù)、人力資源管理、IT技術(shù)等事務(wù)性或者需要充分發(fā)揮專業(yè)技能的活動，從原來的業(yè)務(wù)單元中分離出來，由專門成立的獨立實體提供統(tǒng)一的服務(wù)。通過對上述定義進行總結(jié)，筆者認為共享服務(wù)的定義強調(diào)四個方面：一是在具有多個運營單元的公司中將一些獨立的服務(wù)活動進行組合或合并；二是成為一個獨立的實體專注于向內(nèi)部客戶提供增值服務(wù)；三是內(nèi)部業(yè)務(wù)單元不再分別設(shè)立后臺支持機構(gòu)，統(tǒng)一共享“共享服務(wù)中心”的服務(wù)；四是目的在于節(jié)約成本、提高效率、創(chuàng)造價值以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。建立共享服務(wù)中心的好處包括(cedric Read，2003)：降低總費用和管理費用；更高質(zhì)量、更精確以及更及時的服務(wù)；經(jīng)營流程標準化；資本經(jīng)營最優(yōu)化等，其核心在于通過整合資源和流程達到規(guī)模經(jīng)濟。

(二)財務(wù)共享服務(wù)　共享服務(wù)中心提供的前十項服務(wù)包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、差旅費、總帳和合并報表、工資、固定資產(chǎn)、現(xiàn)金管理和司庫、員工福利和獎金、信貸和收款、財務(wù)分析和報告等(Andersen，2001)。因此，規(guī)范、大處理量以及非關(guān)鍵的財務(wù)交易流程仍然占據(jù)著通過共享服務(wù)中心所提供的大部分服務(wù)，同時共享服務(wù)中心也提供典型的非財務(wù)服務(wù)，如薪酬和收益、信息技術(shù)操作、供應(yīng)或支持以及訂單流程等。所謂財務(wù)共享服務(wù)是建立在財務(wù)組織深度變革基礎(chǔ)上的管理模式，企業(yè)組織將依托于法人單位或者獨立核算的財務(wù)組織進行剝離，使得分、子公司的財務(wù)組織歸并到財務(wù)共享服務(wù)中心，由財務(wù)共享服務(wù)中心承擔全集團成員單位共同的、簡單的、重復的、標準化的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)集中核算和集中管理(張瑞君，2008)。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的責任中心(成本中心、利潤中心和投資中心)(李，2004)。財務(wù)共享服務(wù)從職能定位上強調(diào)的是集成服務(wù)而不是集中控制；財務(wù)共享服務(wù)從業(yè)務(wù)功能看并非是單一功能與服務(wù)的載體，其服務(wù)種類幾乎覆蓋了所有可能合并精簡的財務(wù)會計和財務(wù)管理業(yè)務(wù)，并且很有可能跨越傳統(tǒng)責任中心的功能劃分。財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)主要包括四類：一是會計賬務(wù)處理，包括往來賬、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)、存貨等；二是現(xiàn)金管理，包括資金管理、工資管理、現(xiàn)金存量和流量管理等；三是財務(wù)報告，包括公司內(nèi)部管理報表、對外財務(wù)報表、報表合并等；四是其他會計業(yè)務(wù)，包括發(fā)票管理、差旅費管理、稅務(wù)籌劃等。建立財務(wù)共享服務(wù)中心帶來的益處包括(ACCA Report，2002)：運營范圍擴大至全球、減少審計成本、服務(wù)集中化、通用化標準、減少勞動力成本、提高運營效率、及時獲得跨事業(yè)部或跨地域的具備連續(xù)性與完整性的信息、為業(yè)務(wù)提供增值服務(wù)和支持等。

三、財務(wù)共享服務(wù)的組織模式

(一)共享服務(wù)中間組織　共享服務(wù)的產(chǎn)生并非偶然，其快速發(fā)展更是為了應(yīng)對經(jīng)濟全球化的需要，同時，先進的信息和通訊技術(shù)為這種新型組織形態(tài)的興起和發(fā)展奠定了技術(shù)基礎(chǔ)。隨著經(jīng)濟和管理理論的每一領(lǐng)域都在發(fā)生巨大的變革，理論與實踐都不再局限于原有的理論框架與模式，融合化、邊緣化的現(xiàn)象日漸明顯，介于企業(yè)與市場之間的中間組織也開始大量出現(xiàn)，中間組織形式主要包括企業(yè)與企業(yè)之間形成的虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、外包等組織形式，以及企業(yè)內(nèi)部形成的共享服務(wù)等市場化組織形式(劉漢進，2004)。中間

組織的采用可以降低交易成本，提高交易效率，減少交易風險，中間組織的產(chǎn)生是組織轉(zhuǎn)型下實現(xiàn)資源優(yōu)化分配的有效形式。共享服務(wù)作為企業(yè)內(nèi)部形成的市場化組織形式，不同于傳統(tǒng)的集權(quán)化組織或完全分散的組織模式，其主要區(qū)別在于：作為一個獨立實體為多個分支機構(gòu)或多個公司提供跨公司和跨地區(qū)的專業(yè)服務(wù)；主導思想是減少重復工作以從事高增值活動；以內(nèi)部客戶(各業(yè)務(wù)部門)為導向；對所提供服務(wù)的成本和質(zhì)量都負有責任；業(yè)務(wù)部門參與對共享服務(wù)的監(jiān)督；服務(wù)提供方的選址取決于業(yè)務(wù)需要、運作成本和雇員情況等(AndrewKris，MartinFahy，2003)。共享服務(wù)與外包的比較優(yōu)勢則在于保持控制、業(yè)務(wù)銜接、長期內(nèi)節(jié)約成本(Bryan Bergemn，2003)。

(二)共享服務(wù)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)　通過對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的分析，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)有兩種形式：一種是集中式的，即每一支持職能都服務(wù)于所有的業(yè)務(wù)單元或地區(qū)；另一種組織形式稱之為事業(yè)部或分公司的組織形式，其結(jié)構(gòu)是在分公司或者在一個事業(yè)部的層面上擁有自身所需的所有輔助支持部門，這種組織結(jié)構(gòu)也稱為分散式。而在共享服務(wù)管理模式下，企業(yè)將能夠共享的各個職能中的服務(wù)部分獨立出來，作為一個專門的運營機構(gòu)提供共享服務(wù)，這種結(jié)構(gòu)創(chuàng)造了世界級，地區(qū)級的服務(wù)體系以滿足企業(yè)特別服務(wù)的需求。在共享服務(wù)模式下，各個組織的職能在三個層面發(fā)生了變化：第一，從公司總部或者戰(zhàn)略管理層面來講，它所注重的是制訂公司總體戰(zhàn)略和政策，統(tǒng)一規(guī)劃人力資源和資金資源分配，進行技術(shù)資源開發(fā)，設(shè)定各職能的標準以及公司總體績效的管理；第二，在事業(yè)部或分公司層面，它所專注的是對事業(yè)部或分公司的管理和績效衡量，管理研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)，承擔各自的損益，關(guān)注本事業(yè)部的戰(zhàn)略以及自己的特殊職能；第三，作為共享服務(wù)中心，它所提供的是一個跨地區(qū)、跨部門、具有規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的共享服務(wù)。實施共享服務(wù)的常見企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如(圖1)所示。

(三)財務(wù)共享服務(wù)的組織模式　通過對國內(nèi)外的實踐進行總結(jié)，得出財務(wù)共享服務(wù)的組織模式如下：(1)實體財務(wù)共享服務(wù)中心。這是目前公司通常采用的財務(wù)共享服務(wù)模式。這種模式要求將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個單一地點，即將財務(wù)人員集中在一個成本較低、具有稅收優(yōu)惠政策的地點，同時，為了適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)中心的運作，提高其運作效率，需要同時進行財務(wù)流程再造。最終的好處是給企業(yè)帶來人工成本、固定資產(chǎn)成本、信息系統(tǒng)成本的降低。在這種模式下，原本在企業(yè)中負責會計業(yè)務(wù)處理的人員將成為財務(wù)共享服務(wù)中心的工作人員，共享服務(wù)中心仍然是企業(yè)的一部分，具有有限的自，成本一般會被分配回各個使用其服務(wù)的企業(yè)內(nèi)部部門中。(2)虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心。這是共享服務(wù)中心的未來發(fā)展方向。Internet的崛起以及信息和通訊技術(shù)的快速發(fā)展，極大地改變了整個世界的運行方式。它不僅改變了整個生產(chǎn)經(jīng)營方式價值鏈，也改變了組織結(jié)構(gòu)和組織行為，如組織結(jié)構(gòu)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和虛擬化(約翰?納斯比特，1984)。這種組織模式不需要將財務(wù)人員集中到同一地點，而是通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機構(gòu)進行連接，運行全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化。(3)混合財務(wù)共享服務(wù)中心。這種組織模式將財務(wù)的主要職能集中，如會計賬務(wù)處理、現(xiàn)金管理等職能集中，其他職能分散，通過網(wǎng)絡(luò)與主體連接。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足見(表1)所示，需要根據(jù)企業(yè)的實際情況做出選擇和確定。

四、財務(wù)共享服務(wù)的核心要素和風險控制

(一)財務(wù)共享服務(wù)的核心要素　通過對國外實踐進行調(diào)查表明，大多數(shù)組織實施財務(wù)共享需要1―2年的時間，全球最大的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商德國SAP功建立亞太區(qū)共享服務(wù)中心用了6年時間。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要經(jīng)歷四個階段，即評估階段、設(shè)計階段、實施階段和完善階段(Cedric Read、Hans-DieterScheuermann，2003)。其中人員、流程和技術(shù)是成功實施財務(wù)共享的核心要素。具體見(圖2)所示。

(1)人員和文化。財務(wù)共享服務(wù)中心不同于傳統(tǒng)的內(nèi)部輔助職能，需要對顧客(業(yè)務(wù)部門)負責。因此財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施需要從觀念轉(zhuǎn)型人手，營造以共享服務(wù)為核心的財務(wù)文化。財務(wù)理念決定了企業(yè)財務(wù)團隊的角色定位和財務(wù)價值。隨著觀念的轉(zhuǎn)變，財務(wù)角色及定位將從“賬房先生”、“警察”向“業(yè)務(wù)合作伙伴”和“價值創(chuàng)造者”發(fā)展(Martin Fahy，2005)，財務(wù)角色和定位的發(fā)展促使財務(wù)人員不僅要做好基礎(chǔ)工作，履行好核算、監(jiān)督和控制的職能，更重要的是充分利用和挖掘信息，前瞻性地策略理財，深入到業(yè)務(wù)的商業(yè)機會與風險評估過程中，成為公司的業(yè)務(wù)伙伴和公司價值的創(chuàng)造者。財務(wù)團隊成員誠實地進行開放的溝通，保持良好的學習風氣和建立適合的企業(yè)文化，不斷提高服務(wù)質(zhì)量和顧客滿意度，鼓勵進行持續(xù)改進，從而形成動態(tài)的良性閉環(huán)循環(huán)管理系統(tǒng)。

(2)流程和組織。在建立財務(wù)共享服務(wù)中心時，先將原組織的分散流程進行集中，再在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部進行流程再造效果頗佳(Donniel S.Sehulman。1999)。財務(wù)共享服務(wù)流程設(shè)計的重點在于按照顧客(業(yè)務(wù)部門)的需求重新設(shè)計流程，對共性流程盡可能簡化和標準化，以確保服務(wù)效率和顧客滿意度的最大化。根據(jù)企業(yè)的實際狀況和戰(zhàn)略需求(如顧客滿意、降低成本、集團管控、支持全球增長等)選擇和設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)的組織結(jié)構(gòu)。引導管理活動與組織目標相一致的績效評估體系，包括作業(yè)成本導向的評估標準以及共享服務(wù)記分卡等，績效評估報告與服務(wù)水平協(xié)議共同保證財務(wù)共享服務(wù)達到預(yù)期目的。財務(wù)共享服務(wù)中心的管理層除對內(nèi)部運作效果進行評估之外，也利用市場調(diào)研、銷售或費用分攤數(shù)據(jù)以及客戶需求的變化研究客戶行為，而集團公司管理層則關(guān)注評估成本、增長率和對業(yè)務(wù)部門需求的反應(yīng)速度(Bryan Bergeron，2003)。財務(wù)共享服務(wù)中心成功運行后面臨的主要任務(wù)不僅包括核算、監(jiān)督和控制，更重要的是服務(wù)、支持和和價值增值，以保證流程、質(zhì)量、時間與成本的持續(xù)改進。從財務(wù)共享服務(wù)實踐來看，對流程和組織的持續(xù)改進會在運行階段產(chǎn)生顯著的成本節(jié)約，但在此階段重點在于避免由于流程的變化而導致服務(wù)質(zhì)量的下降(Elizabeth Van Denburgh。2000)。

(3)技術(shù)和系統(tǒng)。由于財務(wù)共享服務(wù)中心具有信息密集的特征，因此技術(shù)的合理運用對于財務(wù)組織提供有效的服務(wù)活動是基礎(chǔ)和保障。與財務(wù)共享服務(wù)中心的實施和長期運營相關(guān)的信息技術(shù)包括三類：基本信息技術(shù)(包括硬件、軟件和系統(tǒng))、一般目的的信息技術(shù)(包括數(shù)據(jù)存儲、數(shù)據(jù)處理、數(shù)據(jù)通信、數(shù)據(jù)輸入／輸出、數(shù)據(jù)分析等數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng))、共享服務(wù)流程特有的信息技術(shù)(包括能夠進行一般性會計處理、工資支付處理、采購、稅款處理和交易處理的軟件包)(Bryan Bergemn，2003)。另外，一些突破性信息技術(shù)也已經(jīng)改變了財務(wù)共享服務(wù)的運作方式，如語言處理、聲音接口技術(shù)、無線系統(tǒng)等等。其中基本信息技術(shù)和一般目的的信息技術(shù)具有通用

性，而流程特有的信息技術(shù)具有專用性和提供支持高效性。技術(shù)和信息系統(tǒng)是建立財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，但從長遠來看，這些投入能為企業(yè)節(jié)約成本并提高服務(wù)質(zhì)量。財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施前后人員、流程、技術(shù)三大核心要素會發(fā)生顯著的變化，具體見(表2)所示。成功實施財務(wù)共享服務(wù)，必須充分利用信息網(wǎng)絡(luò)進行財務(wù)流程再造，實現(xiàn)人員、技術(shù)、流程(業(yè)務(wù)流程、會計流程、管理流程)的有機整合，從而優(yōu)化資源配置，創(chuàng)造和提升企業(yè)價值。

(二)財務(wù)共享服務(wù)的風險控制　財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略實施過程中面臨的主要風險包括：財務(wù)共享服務(wù)中心的選址；結(jié)合實際和公司戰(zhàn)略對財務(wù)共享模式的選擇；高額的初始投資，較長的盈虧平衡期；制定新流程和制度，通過服務(wù)合約進行規(guī)范化服務(wù)關(guān)系管理；沖擊原有體制帶來的企業(yè)文化風險，因為從行政等級制變?yōu)闃I(yè)務(wù)合作伙伴，一開始會受到抵制降低效率；工作交接過程中及之后對于員工的持續(xù)激勵以保持工作熱情和積極性；技術(shù)和信息系統(tǒng)的合理選擇及集成運用；共享服務(wù)中心成熟后的控制等等。風險管理是一個持續(xù)的過程。其應(yīng)對策略之一就是預(yù)測風險區(qū)并盡早識別，與成功實施財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略相關(guān)的風險主要分為下面三個層次：

(1)戰(zhàn)略層面的風險。變革管理風險。財務(wù)共享服務(wù)無論是理念還是運作模式對企業(yè)來講都是新的，它將會對企業(yè)原有的管理流程、決策方式、企業(yè)文化甚至利益分配格局形成沖擊。因此，在推行初期，一部分人必然會采取消極態(tài)度。根據(jù)變革管理理論，一項大的管理變革在推行初期，一般有20％的人支持，20％的人反對，60％的人持觀望態(tài)度。變革成功的關(guān)鍵在于能否使60％的觀望者持轉(zhuǎn)變態(tài)度。因此管理層對此項管理變革的認識和重視程度可以在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出管理變革的輿論氛圍，形成變革的緊迫感，促使持觀望態(tài)度的管理人員和員工轉(zhuǎn)變觀念。選址管理風險。辦公地點的選擇標準一般包括通訊設(shè)施的發(fā)達程度和通信費用；勞動力的成本、質(zhì)量和數(shù)量；稅收政策和法律法規(guī)；與最終客戶之間的距離；當?shù)氐沫h(huán)境等因素；辦公地點的租金成本和可選擇的范圍；關(guān)鍵管理員工和職員的工作意愿(Barbara Quinn，Robert Cooke，Andrew Kris，1998)等等。選址的成功將會為財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略的成功實施邁出重要的一步。服務(wù)關(guān)系管理風險。服務(wù)層次協(xié)議是服務(wù)關(guān)系管理中至關(guān)重要的一個組成部分，是業(yè)務(wù)部門與共享服務(wù)中心之間達成的一項協(xié)議。服務(wù)層次協(xié)議將定義服務(wù)的范圍、成本和質(zhì)量，并將其書面化。服務(wù)層次協(xié)議使得財務(wù)共享服務(wù)不同于單純的職能合并，更加注重客戶(內(nèi)部業(yè)務(wù)部門)的滿意度。服務(wù)層次協(xié)議的內(nèi)容(Bryan Bergeron，2003)一般包括收費的頻率和方式、定價模式、權(quán)變因素、質(zhì)量標準、職責、提供服務(wù)的內(nèi)容、時間期限、適用范圍、自等等，根據(jù)企業(yè)的具體情況來確定。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點范文第3篇

    第一階段是1999年至2003年,日本企業(yè)開始實施共享服務(wù)。實施的背景是90年代泡沫經(jīng)濟崩潰之后,日本陷入嚴重的不景氣,許多企業(yè)效益不佳,只能進行變革或重組。因此,高成本、低效率、過于龐大的間接部門成為變革的對象之一。同時,隨著法律制度的完善,合并財務(wù)報表取代了個別財務(wù)報表,日本企業(yè)由重視母公司的效益,轉(zhuǎn)向重視集團整體的效益。因此,將集團整體的間接業(yè)務(wù)統(tǒng)一集中并進行標準化的共享服務(wù)備受關(guān)注。在這個時期,大多數(shù)實施企業(yè)處于摸索階段,所以關(guān)注的是間接部門的成本削減。同時,關(guān)于共享服務(wù)的定義、目的、組織形式、業(yè)務(wù)的集中化+改進+標準化等,這些與基本概念相當?shù)膬?nèi)容成為了實施過程中的課題。第二階段是2004年至今,共享服務(wù)作為管理手法,對于日本企業(yè)來說已經(jīng)成為一種常識,因此實施企業(yè)關(guān)注的是共享服務(wù)如何更有效率的運營,即共享服務(wù)中心如何為客戶提供更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。企業(yè)探討的內(nèi)容和課題如下:(1)從管理手法來看,如何采用企業(yè)流程再造(BusinessProcessReengineering,以下簡稱BPR)、作業(yè)成本管理(ActivityBasedManagement,以下簡稱ABM)、平衡計分卡(BalancedScoreCard,以下簡稱BSC)、服務(wù)等級協(xié)議(Service-LevelAgreement,以下簡稱SLA)等方法進行更好的管理;(2)如何同時滿足成本削減和業(yè)務(wù)品質(zhì)提高這兩個目標,因為業(yè)務(wù)品質(zhì)提高的同時成本也相對增加了;(3)SSC組織形式的選擇和組織實體的業(yè)績評價;(4)員工的工作動力。

    二、從三個特征看日本企業(yè)實施共享服務(wù)

    由于開展共享服務(wù)需要設(shè)立共享服務(wù)中心,并對業(yè)務(wù)和人員進行變革,以下從業(yè)務(wù)、組織形式和人員這三個具體方面來看日本企業(yè)實施共享服務(wù)的現(xiàn)狀。

    1、業(yè)務(wù)(1)集中化。日本共享服務(wù)的集中化具有如下三個特點。第一,根據(jù)園田(2006)和澤田(2006),除了將會計部門的業(yè)務(wù)進行集中,人事、總務(wù)、資金管理、采購、物流等領(lǐng)域的業(yè)務(wù)也集中到共享服務(wù)中心。第二,將大量制定了規(guī)則和流程、低附加值、能夠標準化的日常業(yè)務(wù)進行集中。例如,會計分錄的錄入、應(yīng)收應(yīng)付賬款管理、員工的薪酬計算等。除此之外,一些企業(yè)不僅將日常業(yè)務(wù)集中于共享服務(wù),也嘗試將專業(yè)性較強的業(yè)務(wù)、決策相關(guān)的業(yè)務(wù)進行集中。第三,日本企業(yè)不是一次性將各地分散的業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心,而是循序漸進地進行集中。(2)改進和標準化。日本企業(yè)積極地采用BPR、ABM等管理方法,同時利用電子信息技術(shù),對業(yè)務(wù)進行改進和標準化。例如,小松集團在會計核算業(yè)務(wù)中,通過如下手段進行業(yè)務(wù)的改善:(1)采用電子信息技術(shù)。即原始單據(jù)(例如,收據(jù)、發(fā)票等)全部被掃描成電子文檔,這些信息通過網(wǎng)絡(luò)平臺在各事業(yè)部(或子公司)和共享服務(wù)中心間進行傳遞和審批;(2)減少憑證的審核程序。即憑證原來需要財務(wù)經(jīng)理、主任、課長的審批,改進后統(tǒng)一由一人進行審核確認;(3)對流程采用平準化處理。即采用“重點確認”,在月末結(jié)算的忙碌期間,對于金額較小且不重要的會計憑證,利用信息系統(tǒng)自動審核通過。月末結(jié)算完畢后,才由審核人進行事后的確認。此時發(fā)現(xiàn)的錯誤在下一個會計期間里進行修改;(4)取消事業(yè)部(或子公司)對原始單據(jù)的保存。即原始單據(jù)集中寄送到共享服務(wù)中心,由共享服務(wù)中心進行保管。通過以上改進,工作效率得到提高,同時信息統(tǒng)一保存到共享服務(wù)中心,也能夠防止舞弊的發(fā)生。

    2、組織形式一般來說,共享服務(wù)中心有兩種組織形式,即設(shè)立為集團總部的一個部門,或是獨立的子公司。根據(jù)小畑(2004)和澤田(2006),日本多數(shù)企業(yè)是將共享服務(wù)中心設(shè)立為子公司,這是因為考慮到如下兩個優(yōu)點:(1)能夠明確共享服務(wù)中心的組織績效;(2)能夠使員工更加關(guān)注成本的削減、業(yè)務(wù)品質(zhì)的提高,同時增強對顧客的服務(wù)意識。也就是說,首先SSC作為獨立的子公司,需要編制利潤表等報表,而且由于員工需要根據(jù)提供的各項服務(wù)制定價格,向各事業(yè)部(或子公司)收取對等的金額,因此SSC的績效比較容易量化評定。其次,由于SSC自負盈虧,因此SSC的員工必須關(guān)注如何削減成本、滿足顧客的需求從而提高收益。而與此相對,當SSC設(shè)立為總部的部門時,員工的危機意識相對較小,關(guān)注的只是部門費用是否超過預(yù)算編制,無法重視成本的削減和顧客的要求。

    3、人員首先,日本企業(yè)充分考慮了員工的調(diào)動問題和崗位安排。許多實施公司(例如,三菱商社、新日本石油公司等)通過業(yè)務(wù)流程梳理,按照工作的難易度分配一般員工、派遣公司的員工、臨時員工等,將最合適的人才進行分配。同時,將各業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點抽取出來,做成工作手冊,這樣一來,即使新雇傭的臨時員工也能夠很快上手。此外,實施企業(yè)采用了積極的輪崗制度,將員工在總部和子公司間進行職位的輪換,以便提升員工的工作技能,并提高工作積極性。其次,日本企業(yè)關(guān)注員工意識的變革,以便提高服務(wù)品質(zhì)。第一,為了促使員工關(guān)注服務(wù)的質(zhì)量,許多共享服務(wù)中心與客戶簽訂SLA。通過SLA,客戶可以對服務(wù)的價格、內(nèi)容、范圍等設(shè)定定量的目標,并進行評價。當業(yè)務(wù)品質(zhì)較差,或者沒有完成時,共享服務(wù)中心需要支付一定的金額作為賠償。例如,日清制粉集團的共享服務(wù)中心在發(fā)生服務(wù)質(zhì)量方面的問題時,需要支付給客戶相當于服務(wù)價格三倍的罰金。第二,為了正確把握顧客的需求或者不滿,許多實施企業(yè)進行了顧客滿意度的調(diào)查,并與顧客一起召開改善會議,共同商討改善方案。然而,實施企業(yè)普遍存在的問題在于共享服務(wù)中心集中的日常業(yè)務(wù)相對單調(diào),容易導致員工的工作熱情不足,而且不少企業(yè)缺少專業(yè)水準的人才。對此,實施企業(yè)采取多種措施。例如,NTT集團共享服務(wù)中心的員工有改進業(yè)務(wù)流程的權(quán)利。又如,不少企業(yè)將FASS(Finance&AccountingSkillStandard,即財務(wù)和會計技能檢定)考試作為技術(shù)鑒定的手段。再如,朝日啤酒公司支持員工取得簿記、社會保險勞務(wù)士、理財規(guī)劃師等與業(yè)務(wù)相關(guān)的資格,給予獎勵金并進行表彰。

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點范文第4篇

關(guān)鍵詞：核算會計 管理會計 轉(zhuǎn)型

一、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型的原因

（一）企業(yè)發(fā)展需要管理會計

一直以來，核算會計指的是貨幣作為主要計量單位和尺度，通過確認、計量、記錄和報告等環(huán)節(jié)，對相關(guān)會計主體的資金運營情況進行記賬、算賬和報賬，為相關(guān)會計信息使用者提供決策所需的會計信息。

而現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展迅猛，外部環(huán)境變化越來越快，傳統(tǒng)的核算會計早已不能滿足企業(yè)日新月異發(fā)展的需求，要想穩(wěn)健且持續(xù)地發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化，向管理會計的轉(zhuǎn)型成為必然。管理會計是處于核算會計的基礎(chǔ)上，利用核算會計提供的資料及其他資料進行加工、整理和報告，更準確地反映企業(yè)過去的資金使用情況，能夠?qū)ζ髽I(yè)戰(zhàn)略決策提供有效預(yù)估，參與企業(yè)的投資計劃、戰(zhàn)略管理與全面管理，幫助決策者做出各種專門決策。它著重改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益服務(wù)。

（二）管理會計促進財務(wù)人員能力提升

傳統(tǒng)核算會計的技能已經(jīng)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，財務(wù)人員急需提升自身能力，管理會計的強化應(yīng)用，能有效提升財務(wù)人員能力，以應(yīng)對企業(yè)快速高效運轉(zhuǎn)的模式需求。

二、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型遇到的問題及建議

（一）對管理會計認識不全面

核算會計一直都是公司財務(wù)管理的主要模式，大部分人都不能理解管理會計的概念及職能應(yīng)用，多數(shù)人對財務(wù)的理解依然停留在記賬、算賬及報賬的基礎(chǔ)上，不能將財務(wù)與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展相結(jié)合。部分現(xiàn)代化程度較高的企業(yè)或大型集團公司能夠逐漸接受將管理會計作為公司財務(wù)管理的重要模式，讓財務(wù)參與公司重大事項決策等，但一般的中小企業(yè)目前很少有真正實施管理會計模式，即便有應(yīng)用的也因為理解不夠深刻而流于表面形式，并沒有將管理會計深入應(yīng)用到實踐工作中，沒有發(fā)揮出足夠的有效作用，還是核算會計占主導地位。

公司人員對管理會計的認識不全面，使得管理會計在公司內(nèi)部的實施受到阻礙。企業(yè)管理者對管理會計同樣需要有一個全面認識，要深刻理解管理會計的作用，不僅局限于為企業(yè)提供財務(wù)數(shù)據(jù)信息，更重要的是能夠向管理者提供非財務(wù)信息，為管理者的決策提供重要依據(jù)和發(fā)揮重要作用。

（二）會計人員操作及分析能力欠缺

隨著核算會計向管理會計模式的轉(zhuǎn)型，財務(wù)人員也面臨能力的提高，傳統(tǒng)的核算會計能力早已不能滿足日常經(jīng)濟活動分析的需要，更需要不斷深入學習管理會計的有關(guān)知識。其中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的分析和判斷、決策能力尤為關(guān)鍵重要。現(xiàn)代財務(wù)人員要能憑借專業(yè)知識水平幫助企業(yè)管理者敏銳地分析問題并通過相關(guān)信息解決問題。管理會計人員首先要從意識上將自己認定為企業(yè)管理的一份子，提高自身信心及能力。

當前財務(wù)人員創(chuàng)造價值的工作內(nèi)容已經(jīng)轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略決策支持和運營管理過程的控制這方面領(lǐng)域中，很多企業(yè)因為財務(wù)人員能力跟不上而使得管理會計實施困難重重，因此操作及分析能力的提高迫在眉睫。

（三）缺乏管理會計應(yīng)用的配套制度

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)相關(guān)的軟件已經(jīng)隨處可見，但幾乎都是適用于傳統(tǒng)核算會計模式，與管理會計相關(guān)的財務(wù)軟件卻存在巨大空缺，而相應(yīng)的配套制度也沒有及時跟上。管理會計的數(shù)據(jù)主要是多個業(yè)務(wù)系統(tǒng)與管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，其中：有核心系統(tǒng)的賬務(wù)數(shù)據(jù)、信貸系統(tǒng)（貸款客戶和產(chǎn)品信息）、資金轉(zhuǎn)移定價系統(tǒng)（內(nèi)部利息收支）、行政財務(wù)系統(tǒng)（費用）、風險資產(chǎn)系統(tǒng)（資本成本等業(yè)務(wù)）和管理系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。除了對這些數(shù)據(jù)歸集，管理會計需要通過多維盈利分析模型對所有系統(tǒng)數(shù)據(jù)重新進行組織。通過管理會計系統(tǒng)的上線，多維盈利分析模型可以提高企業(yè)自身的管理能力和盈利能力。管理會計保留了賬務(wù)信息中的系統(tǒng)賬戶的機構(gòu)屬性、客戶屬性、余額、發(fā)生額和利息收支等主要內(nèi)容，同時在所有賬戶上增加各種盈利指標，例如來自其他業(yè)務(wù)和管理系統(tǒng)的內(nèi)部利息收支、減值損失、稅務(wù)成本和資本成本，以及由系統(tǒng)計算得出的直接、間接費用等。管理會計將所有信息都集合起來，并將每一個賬戶關(guān)聯(lián)到或切分到各個維度上，從而構(gòu)建管理會計多維數(shù)據(jù)模型的基礎(chǔ)。由此可知，管理會計有其自身的數(shù)據(jù)模型，十分復雜計算繁瑣，計算機軟件的滯后必然會給管理會計的實踐帶來巨大不便，而配套制度的跟上尤為重要。

三、核算會計向管理會計轉(zhuǎn)型的路徑分析

（一）區(qū)分核算會計與管理會計職能內(nèi)容

有效區(qū)分核算會計與管理會計職能內(nèi)容，是當下的財務(wù)人員需要提升并掌握的內(nèi)容之一。傳統(tǒng)核算會計無法對企業(yè)經(jīng)濟運行進行全面管理。管理會計的職能主要體現(xiàn)在4個方面，決策、計劃預(yù)算、組織實施及控制等。它是基于賬務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，對其結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動內(nèi)容進行深入分析，透過表象看到企業(yè)內(nèi)部存在的問題及隱患并有針對性的提出見解，為企業(yè)當前的經(jīng)營和未來長期的前景進行分析預(yù)測，管控企業(yè)資金籌集工作，加強企業(yè)現(xiàn)金管理，建立有效的制度控制經(jīng)營全過程，通過嚴謹?shù)暮怂阕h價體系使得獎懲分明、準確、客觀公正，為企業(yè)管理層提供戰(zhàn)略決策。

（二）建立財務(wù)共享服務(wù)中心

財務(wù)共享服務(wù)中心是近年來出現(xiàn)并逐漸流行起來的會計和報告業(yè)務(wù)管理方式。簡單地說，它可以將跨地域的實體會計業(yè)務(wù)都集中到一個共享服務(wù)中心來記賬和報告，一大優(yōu)點是使得會計記錄和報告規(guī)范化、結(jié)構(gòu)統(tǒng)一化，同時為各公司節(jié)省了人工成本。目前作為一種全新的財務(wù)管理模式，有部分大型跨國公司或國內(nèi)集團公司建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，將傳統(tǒng)核算會計從企業(yè)財務(wù)管理模式中剝離了出來，單獨作為一個部門，解決了財務(wù)部門人力重復投入及工作效率低下的短板，為管理會計的設(shè)立做好了鋪墊。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要職能就是傳統(tǒng)核算會計的記賬、基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)資料歸集整理，管理會計人員則不再需要參與基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料的搜集整理歸檔的工作，可以將所有精力集中在系統(tǒng)數(shù)據(jù)模型的分析應(yīng)用中。財務(wù)共享服務(wù)的理念在我國還處于推行的初級階段，這對財務(wù)人員的職業(yè)發(fā)展也是一大挑戰(zhàn)。它的優(yōu)勢主要有三個方面，一是令企業(yè)或集團公司運作成本降低，提高員工工作效率；二是財務(wù)管理水平得到提高；三是幫助財務(wù)人員從傳統(tǒng)核算會計模式中解脫出來，有更多精力為公司管理層領(lǐng)導的戰(zhàn)略決策提供高質(zhì)量的財務(wù)決策支持。

（三）推進管理會計系統(tǒng)及人才隊伍建設(shè)

在管理會計系統(tǒng)的構(gòu)建及推廣過程中，系統(tǒng)數(shù)據(jù)的質(zhì)量、管理和組織面臨諸多問題。關(guān)鍵還是財務(wù)人員對數(shù)據(jù)的認識不夠深刻，數(shù)據(jù)管理和組織沒有系統(tǒng)的方法。這些都對管理會計的推行留下隱患。推進管理會計系統(tǒng)的上線與加強財務(wù)隊伍建設(shè)，需要齊頭并進。企業(yè)對管理會計加強宣傳教育，從管理層開始提高對管理會計重要性的認識，組織人員了解并學習管理會計系統(tǒng)是個突破點。管理會計系統(tǒng)本身沒有任何業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的產(chǎn)生，僅對業(yè)務(wù)的盈利能力進行分析，對數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)及分析模式的學習是重中之重。管理會計人員通過不斷學習管理會計相關(guān)知識，熟悉分析模型及手段，將所有信息集合并分析，從而達到為決策者提供決策支持的目的。財務(wù)人員提升技能、增強專業(yè)知識的同時，需要從根本上對自己進行新的定位，從傳統(tǒng)核算會計崗位轉(zhuǎn)換到管理會計崗位的定位上。

（四）加強財務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合度

管理會計跨越了賬務(wù)數(shù)據(jù)基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)連接，需要管理會計人員能夠從業(yè)務(wù)的角度結(jié)合財務(wù)數(shù)據(jù)分析探討各項目可行性，并通過分析的財務(wù)指標對公司目前業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢進行預(yù)估判斷，評估相應(yīng)的資源配置。加強財務(wù)部門與業(yè)務(wù)等各部門的結(jié)合程度，即企業(yè)的發(fā)展等生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)展的每一個環(huán)節(jié)和過程都需要有財務(wù)的參與，并起到一定的決策支持作用。

四、總結(jié)

財務(wù)共享服務(wù)的優(yōu)點范文第5篇

互聯(lián)網(wǎng)時代，組織的首要功能是整合與協(xié)調(diào)資源，以達成戰(zhàn)略目標。組織形態(tài)林林總總，不一而足。如今互聯(lián)網(wǎng)連接一切，包括人、財、物，為組織形態(tài)變革帶來了巨大的新可能。從小組織到云組織，從生態(tài)組織到網(wǎng)絡(luò)組織，如何選擇有效的組織形式，提高企業(yè)運營效率，是企業(yè)面臨的重大問題。商業(yè)本質(zhì)也許不變，埋頭拉車或有厚報，但外部環(huán)境確實在改變，唯有最合理的組織形態(tài)才能夠讓企業(yè)御風而起。

傳統(tǒng)的科層組織，采用集中方式，只能協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源。現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)可以用極低的交易成本整合社會化的外部資源。企業(yè)資源的社會化，得益于互聯(lián)網(wǎng)和“云”這個工具，使得原本不容易做到的連接，變得可能和高效。例如眾籌、眾投等平臺如雨后春筍般涌現(xiàn)，調(diào)動了全社會的冗余資源，這種集眾人之力的方式，使得企業(yè)的資源組織方式從集中式向分布式演化。

首先，組織形態(tài)開始互聯(lián)網(wǎng)化。企業(yè)內(nèi)部形成了私有云，比如蘇寧云商發(fā)展的財務(wù)共享服務(wù)，兼具分散經(jīng)營與集中管理的優(yōu)點，通過對后臺業(yè)務(wù)的資源共享降低了財務(wù)處理的成本，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心不再只是會計工廠，最終將發(fā)展為數(shù)據(jù)共享業(yè)務(wù)中心。外部則在形成公共云，如各地都在發(fā)展的“工業(yè)云”服務(wù)，試圖對中小企業(yè)提供完善的信息系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等公共服務(wù)，類似把蘇寧云商的財務(wù)共享獨立出來使之社會化。這種“云”化的形態(tài)，使企業(yè)組織形態(tài)變革多了一種選擇。

其二，企業(yè)在追求“小組織”化，以實現(xiàn)決策重心從上到下的轉(zhuǎn)移。企業(yè)是信息的集合體，一個基本功能就是信息的集中與處理。傳統(tǒng)的金字塔組織形態(tài)下，決策信息和過程是從上到下，從企業(yè)決策層到一線業(yè)務(wù)人員。然而，互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶在線上線下神出鬼沒，虛擬現(xiàn)實愈演愈烈。劉郎已恨蓬山遠，一線人員都未必能“聽得見炮火”，決策層更隔蓬山一萬重。

組織形態(tài)的改變在于決策權(quán)的下放，業(yè)務(wù)部門和決策層成為一線員工的資源支撐。企業(yè)一線員工與消費者快速互動，實現(xiàn)精準供給匹配。于是，組織形態(tài)開始變小，小組織能靈活貼近用戶。

韓都衣舍的產(chǎn)品小組制，正是基于公司最小的業(yè)務(wù)單元實現(xiàn)責任和權(quán)利的高度統(tǒng)一，企業(yè)通過評定各小組的毛利率和庫存周轉(zhuǎn)率作為考核標準，這暗合日本經(jīng)營之神稻盛和夫所推崇的“阿米巴”組織模式。

小組織背后依賴的是企業(yè)強大的IT系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)以及管理體系的平臺支撐，小組織獲得充分授權(quán)，同時也提高了運營效率和降低了庫存的風險。企業(yè)決策強調(diào)精準有效，而小組織無疑是復雜環(huán)境中的可行方法之一。

第三，組織的雇傭方式變得更靈活。企業(yè)即人，是各種人才的集合體。傳統(tǒng)的組織形態(tài)下，企業(yè)通過招聘集聚合格的員工。然而，互聯(lián)網(wǎng)提供了交易的便利性，企業(yè)瞬間就可以找到合適的人。企業(yè)喜歡吃雞蛋，卻不必養(yǎng)母雞，邊界變得模糊。例如，海爾把所有為企業(yè)服務(wù)的人員分為“在線”和“在冊”，在冊是指企業(yè)的現(xiàn)有員工，在線則是互聯(lián)網(wǎng)連接的外部非正式員工，海爾最終要將員工全部上線。基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，把企業(yè)資源數(shù)據(jù)化并放在平臺上，使其在線化。