財務(wù)部門存在問題

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財務(wù)部門存在問題范文第1篇

基層財政財務(wù)管理對策

1引言

對于公共財政來說，基層財政部門的是主要的部門，要和廣大人民群眾直接打交道。國家開始大力扶持三農(nóng)投入支出不斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理新農(nóng)村建設(shè)中起著重要的作用，但目前鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理仍有許多不健全，不足的地方，所以有必要完善財務(wù)管理工作，進一步的促進鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理的科學化和精細化水平。

2基層財政部門財務(wù)管理存在的問題分析

2.1財政支出缺乏預算控制，隨意性較大

鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政收支通常是沒有預算的控制，所謂的預算也就是預算會計根據(jù)縣級下達的稅收任務(wù)，聯(lián)系上一年度上級財政的支付情況，對本鎮(zhèn)的總收入進行測算，支出預算則更加簡單，就是以人員為基礎(chǔ)，對工資、保險、公務(wù)費進行計算，而其他項目則無預算，檢查種類不同，編制不同的預算。在預算的具體落實過程中，很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)十分注重組織收入，由于要進行考核，一票否決，就算沒有實際稅源，也要完成稅收任務(wù)。沒有嚴格控制支出，存在很大的隨意性，很容易出現(xiàn)收不抵支的情況，即使沒錢，也要借款，也不管是什么用途的錢，專款也照樣挪用，不計算成本、不顧及經(jīng)濟效益，也不擔心負面影響，不該上的項目也要上，造成很大程度的浪費，致使債務(wù)加大，支出也不規(guī)范。

2.2債權(quán)債務(wù)不清晰，越積越多

鄉(xiāng)鎮(zhèn)存在很多債權(quán)債務(wù)，而且原因復雜，其中主要包括賬內(nèi)和賬外債權(quán)債務(wù)，賬內(nèi)債權(quán)債務(wù)主要是指在會計賬面上可以看出來的各項應(yīng)收款、應(yīng)付款，通常是各種保證金以及借款等。賬外債權(quán)債務(wù)指會計賬面未反映的欠款，比如未決算工程、未入賬的收入等。由于鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)管理缺乏規(guī)范性，人員流動性較頻繁，很多的往來款不能及時清理，有的款項長久的掛賬，有的企業(yè)已破產(chǎn)倒閉，法人已死亡，往來款還沒有進行核銷處理，賬外債權(quán)債務(wù)始終脫離財務(wù)監(jiān)管。正是以上這些原因?qū)е聜鶛?quán)債務(wù)不清晰，也不能反映鄉(xiāng)鎮(zhèn)負債的真實性。

2.3會計基礎(chǔ)工作不規(guī)范

一是會計賬簿設(shè)置不規(guī)范，會計核算不統(tǒng)一，總賬及明細賬不相符，明細賬設(shè)置不全，財務(wù)人員不使用規(guī)定的會計科目，隨意簡化甚至編造會計科目。二是不規(guī)范的原始憑證，對報銷的單據(jù)審核把關(guān)不嚴，有使用虛假發(fā)票報銷的情況，有甚者還有白條入賬。三現(xiàn)金的使用超限額和范圍，很少使用銀行轉(zhuǎn)賬支付，一般都用現(xiàn)金支付，有的萬元以上甚至幾十萬的款項都用現(xiàn)金支付。四是將收入和支出在往來賬款中核算，不能真實地反映資金收支和資產(chǎn)負債情況。

2.4固定資產(chǎn)監(jiān)管不到位，造成國有資產(chǎn)流失

固定資產(chǎn)管理漏洞多。目前，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的固定資產(chǎn)管理成為非常薄弱的環(huán)節(jié)。一是固定資產(chǎn)沒有進行定期盤點，未設(shè)固定資產(chǎn)帳，資產(chǎn)購置、報廢等不按規(guī)定程序操作等情況普遍存在。二是移交不清、賬實不符，部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)在領(lǐng)導變更及人員調(diào)整時對固定資產(chǎn)沒按規(guī)定進行移交，固定資產(chǎn)僅有總賬而無明細賬，且賬面數(shù)連續(xù)多年保持不變；三是固定資產(chǎn)賬簿記錄不完整，部分物資未按規(guī)定在固定資產(chǎn)賬面反映。

2.5內(nèi)部控制不完善

有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部思想認識不夠，缺乏內(nèi)部控制意識，風險意識薄弱，設(shè)立的內(nèi)部控制只是為了應(yīng)付上級檢查。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至沒有有建立內(nèi)部控制部話門，更沒有完善的內(nèi)部控制制度，崗位之間缺少相互制約機制，沒有落實不相容職務(wù)的分離制度。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)有些經(jīng)濟事項的決策、審批、執(zhí)行集于一人，重大經(jīng)濟事項決策不經(jīng)集體領(lǐng)導班子討論。有的鄉(xiāng)鎮(zhèn)資金使用隨意性大，部分財務(wù)收支事前無人審批，事后無人復核，票據(jù)使用不規(guī)范、白條列支等問題時有發(fā)生。

3解決基層財政部門財務(wù)管理中存在問題的對策建議

3.1強化預算管理，合理安排資金

鄉(xiāng)鎮(zhèn)預算的真實性落到實處，一是要改變鄉(xiāng)鎮(zhèn)領(lǐng)導的預算觀念，人大代表履行職務(wù)的意識，財政部門要收實支緊的原則，科學的財編制綜合預算，人大要按時召開會議認真審議預算草案、監(jiān)督預算的執(zhí)行，確保按法定程序調(diào)整、追加預算。二是要突出預算的目的性，減少隨意性和盲目性的支出財政：嚴格執(zhí)行財政預算，有效控制各項支出，厲行節(jié)約，反對鋪張浪費，節(jié)約行政成本，壓縮各項不合理的財政支出，提高各項財政資金的使用效益。

3.2完善內(nèi)部控制制度，加強財務(wù)管理

財務(wù)管理最重要的就是財務(wù)制度建設(shè)和執(zhí)行，各級鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政部門要根據(jù)自身薄弱環(huán)節(jié)，根據(jù)《會計法》及《行政事業(yè)單位內(nèi)部控制規(guī)范》，從明確職責分工、授權(quán)審批、內(nèi)部牽制等關(guān)鍵點著手，制定一整套完整的財務(wù)管理制度、及內(nèi)部控制制度對鄉(xiāng)鎮(zhèn)財務(wù)收支進行事前、事中、事后進行全面監(jiān)督和控制。將不相容的職務(wù)進行分離，實行資金限額集體審批制度，做到無預算不審批，對重大的經(jīng)濟活動實行集體研究審批制度，實現(xiàn)從源頭上治理財務(wù)管理混亂問題。同時實行政務(wù)公開，定期對預算執(zhí)行情況、財務(wù)收支情況及審計監(jiān)督檢查情況進行公示，接受廣大人民群眾的監(jiān)督。

4小結(jié)

基層財政部門管理層和員工應(yīng)該最大程度地節(jié)約各類成本和費用，建立成本管理控制體系，提高內(nèi)容和服務(wù)質(zhì)量。建立集權(quán)型財務(wù)管理體制，嚴格控制制度，加強全面預算與監(jiān)控，降低基層陷入財務(wù)危機的可能性。本文就基層財政管理工作中存在的相關(guān)問題進行分析研究，并有針對性地對各項問題都提出了相應(yīng)的解決對策。參考文獻：

[1]楊宗美.簡析增強基層財政公共服務(wù)能力途徑[J].財經(jīng)界（學術(shù)版），2016（20）.

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財務(wù)部門存在問題范文第2篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；科研經(jīng)費；科研經(jīng)費管理

近年來，醫(yī)學研究投入不斷增加，科研經(jīng)費來源日趨多樣化，其管理和使用存在的問題越來越突出[1]。科研經(jīng)費管理是醫(yī)院科研管理的重要環(huán)節(jié)并在整個醫(yī)院管理中占據(jù)著重要的地位，如何進一步規(guī)范科研經(jīng)費使用和管理是各大醫(yī)院的重要工作。本文總結(jié)了醫(yī)院科研經(jīng)費管理存在的主要問題，并結(jié)合某三甲兒童醫(yī)院的實際情況，科研部門聯(lián)合財務(wù)部門引進信息化管理系統(tǒng)以解決管理過程中的問題，并對其效果進行討論。

1醫(yī)院科研經(jīng)費管理存在的主要問題

1.1預算編制不合理，難以控制其準確度 科學合理的制定預算是項目正常開展的第一步，如何保證預算編制合理成為項目組及管理部門的一大難題。在編制預算時往往只有項目負責人或項目組成員參與，科研部或財務(wù)部并未參與，造成預算評審評估不夠嚴肅、專業(yè)[2]。項目負責人對其研究的內(nèi)容了如指掌，但對預算編制遵循哪些專項經(jīng)費管理辦法和財務(wù)管理的規(guī)章制度并不熟悉[3]。由于缺乏合理編制預算的意識，編制出的預算簡單、籠統(tǒng)、缺乏科學依據(jù)，最終可能導致項目經(jīng)費高比例的結(jié)余或嚴重不足，從而影響項目的完成或經(jīng)費使用效率[4]。

當前，我國有關(guān)部門出臺相關(guān)項目經(jīng)費管理辦法及編制預算說明，如上海市科學技術(shù)委員會于2013年11月的《關(guān)于印發(fā)的通知》滬財教[2013]67號文件，其中附件要求項目組編制時細化經(jīng)費預算并準確編制預算內(nèi)容。但實際編制預算過程中，項目負責人和項目組成員未按照相關(guān)項目經(jīng)費管理辦法及編制預算說明的要求合理編制預算。由于專業(yè)的限制，以及科研項目的不確定性，給編制準確科研項目帶來了較大的困難，會導致出現(xiàn)經(jīng)費預算內(nèi)容與預算科目不符以及超出相關(guān)規(guī)定的費用標準，造成項目經(jīng)費執(zhí)行差、財務(wù)審計不過關(guān)等問題[5]。

1.2科研經(jīng)費使用不規(guī)范，缺乏監(jiān)督反饋機制 由于醫(yī)院科研項目管理大多實行"項目負責人制"，項目負責人負責項目的立項、經(jīng)費使用、項目驗收、財務(wù)審計等的管理[5]。據(jù)了解，目前，仍有部分研究人員認為科研經(jīng)費是自己爭取得到的，其所有權(quán)歸項目組所有[6]。一般醫(yī)院為鼓勵醫(yī)務(wù)人員開展科研工作，某些類別的項目按照一定比例給予配套資金，這些資金也由項目組自由分配，其中還有科研人員認為這筆資金由我支配，幾乎成為其私人資產(chǎn)[7]。這些都會造成科研經(jīng)費使用不規(guī)范，比較隨意。如現(xiàn)金業(yè)務(wù)支出占的比例較高，專家咨詢費、研究生勞務(wù)費、以勞務(wù)支出的調(diào)研及病例收集費等等，甚至包含了個人的市內(nèi)交通費、招待費等。

當然，科研部門、財務(wù)部門和項目負責人之間缺乏有效的監(jiān)督和反饋機制，也會造成一部分項目實際支出與經(jīng)費預算不相符，造成科研經(jīng)費使用不規(guī)范，給科研項目驗收和審計工作帶來很大的麻煩[8]。現(xiàn)階段，科研部門缺乏對經(jīng)費使用情況的跟蹤與有效管理，財務(wù)部門缺乏對科研進展情況的整體把握，所做的只是簡單的會計報銷工作，難以形成對科研經(jīng)費使用的有效監(jiān)督。

1.3科研經(jīng)費核算不規(guī)范，結(jié)題不結(jié)賬現(xiàn)象嚴重 舊的《醫(yī)院會計制度》和《醫(yī)院財務(wù)制度》對科研會計核算未作明確規(guī)定，從而造成醫(yī)院科研經(jīng)費會計核算口徑不一，有些醫(yī)院放在"往來科目"中核算，有些醫(yī)院放在"基金"中核算，還有些醫(yī)院放在"往來科目"中核算等等[6]。隨著2012年1月1日新的《醫(yī)院會計制度》正式施行，雖然新的《醫(yī)院會計制度》新增了"科教項目收入"科目，并在"科教項目收入"科目下設(shè)了"科研項目收入、教學項目收入"兩個明細科目，在一定程度上統(tǒng)一了會計核算口徑，提高核算準確性[7]。走訪某三級醫(yī)院得知，科研經(jīng)費的明細核算是按照項目負責人設(shè)置，再細化至項目本身，做到科研經(jīng)費"專款專用，單獨核算"。但是，實際核算時不規(guī)范且過于簡單，不能細化到科研經(jīng)費支出所涉及到的設(shè)備、材料費、測試化驗加工費、燃料動力費、差旅費、國際合作交流、會議費、勞務(wù)費、間接經(jīng)費等，導致經(jīng)費決算時各項收入歸口不明晰，無法通過財務(wù)信息對科研經(jīng)費收支結(jié)構(gòu)的合理性做出評價，不易發(fā)現(xiàn)經(jīng)費支出中存在的問題[9]。

一直以來科研項目結(jié)題，但卻沒有按規(guī)定結(jié)賬，"結(jié)題不結(jié)賬"造成了大量科研經(jīng)費結(jié)余。有些醫(yī)院對科研結(jié)余經(jīng)費的處理態(tài)度較為寬松，一是可能由課題研究負責人決定剩余經(jīng)費的用途；二是作為醫(yī)院科研基金的一部分，被繼續(xù)用于醫(yī)院的科研活動[10]。也有些醫(yī)院管理部門對結(jié)題管理不夠重視，一是財務(wù)部門因為沒有參與科研項目的前期、中期及后期管理工作，對科研項目信息缺少了解，二是科研管理部門也沒有及時提供各個科研項目的相關(guān)情況，兩部門之間缺乏有效的溝通，財務(wù)部門對于科研經(jīng)費的使用只是按照常規(guī)進行支出報銷，可能在科研項目已經(jīng)結(jié)題，財務(wù)賬面仍有余額，形成科研經(jīng)費結(jié)余[11]。大多數(shù)課題都存在課題結(jié)題后不及時結(jié)轉(zhuǎn)剩余經(jīng)費的情況，課題長期閑置或用做其他與原本科研課題無關(guān)的研究費用支出，也有一些項目負責人是研究生導師，課題雖然結(jié)題，但由于需要經(jīng)費繼續(xù)研究生帶教，為保證賬面有足夠的經(jīng)費，故而不急于經(jīng)費的結(jié)轉(zhuǎn)[9]。結(jié)題不結(jié)賬使得課題中的許多固定資產(chǎn)未能得到清理，結(jié)余資金未能進行分配，使得有限的資金和固定資產(chǎn)不能發(fā)揮應(yīng)有的作用[7]。

2實踐與對策

針對各個醫(yī)院科研經(jīng)費管理現(xiàn)狀結(jié)合某三甲兒童醫(yī)院現(xiàn)狀存在的問題，該醫(yī)院科研部門聯(lián)合財務(wù)部門及信息部門引進科研管理系統(tǒng)（簡稱電子報銷系統(tǒng)）解決該醫(yī)院的科研經(jīng)費管理過程中存在的問題，以規(guī)范科研經(jīng)費報銷、實時動態(tài)監(jiān)測為目的，加強科研經(jīng)費管理，提高科研項目驗收和財務(wù)審計的通過率，使得科研經(jīng)費充分利用并發(fā)揮最大的作用。

2.1加強科研部門與財務(wù)部門的交流，合理編制經(jīng)費預算和及時結(jié)題結(jié)賬 經(jīng)了解，引進電子報銷系統(tǒng)前，科研部門和財務(wù)部門對科研經(jīng)費管理的全部過程進行仔細的整理，包括預算編制、科研經(jīng)費的報銷、驗收與審計等的過程整理。科研部門致力于科研經(jīng)費的管理，通過與財務(wù)部門的多次交流，財務(wù)部門不僅僅可以參與到科研項目經(jīng)費預算的編制，也可以及時的了解項目的相關(guān)信息，并及時反饋項目經(jīng)費的使用是否規(guī)范。

從項目申請開始，項目負責人及項目組成員首先編制經(jīng)費預算，科研部門依照相關(guān)項目經(jīng)費的管理辦法及預算編制說明反饋預算調(diào)整意見至項目負責人，修改后交至財務(wù)部審核是否符合相關(guān)規(guī)定，例如：《因公臨時出國經(jīng)費管理辦法》（財行[2013]516號）、《上海市市級機關(guān)培訓費管理辦法》（滬財行[2014]35號）、《上海市市級機關(guān)差旅費管理辦法》（滬財行[2014]9號）、《上海市市級機關(guān)會議費管理辦法》（滬財行[2014]14號）等。考慮到科研活動的不確定性，留有彈性空間的預算也是有必要的。經(jīng)費預算就可以由固定性預算與非固定性預算組成。這樣，經(jīng)費執(zhí)行過程中，原先未預計到的支出就可計人不可預見費。項目立項后，批復的預算經(jīng)費錄入電子報銷系統(tǒng)，暫不可更改。一旦預算需要更改，根據(jù)經(jīng)費管理辦法的要求，可在一定范圍調(diào)整預算，科研部門和財務(wù)部門經(jīng)討論并上交醫(yī)院院務(wù)會討論，通過后方可調(diào)整預算，電子報銷系統(tǒng)提供修改預算的功能，確定最終經(jīng)費預算。因此，醫(yī)院科研部門、財務(wù)部門、項目負責人不但要做好本職能范圍內(nèi)的工作，還要加強聯(lián)系，密切配合，共同做好科研經(jīng)費的編制預算管理工作[12]。

科研部門掌握各個項目的研究進展，通過電子報銷系統(tǒng)，可提示即將結(jié)題的全部科研項目的列表。科研部門既可以提醒項目負責人盡快使用全部經(jīng)費，也可以將列表發(fā)給財務(wù)部門相關(guān)人員，在結(jié)題后做好結(jié)賬工作。在過去很長的一段時間里，某三家兒童醫(yī)院財務(wù)存在結(jié)題不結(jié)賬的情況，例如有些離職、退休、過世的醫(yī)院科研人員的科研經(jīng)費仍存在醫(yī)院財務(wù)賬目中等。為了更好地做好結(jié)題及時結(jié)賬的工作，必須加強科研部門和財務(wù)部門的聯(lián)絡(luò)，按照醫(yī)院財務(wù)制度嚴格執(zhí)行。

2.2規(guī)范科研經(jīng)費報銷流程，完善科研經(jīng)費管理辦法 某三甲兒童醫(yī)院首次結(jié)合信息管理系統(tǒng)進行科研經(jīng)費報銷，實現(xiàn)報銷登記、報銷審核均在系統(tǒng)進行，突破原有財務(wù)審核流程，形成一套具有某醫(yī)院院科研和財務(wù)管理特色的科研經(jīng)費報銷流程。

新的科研經(jīng)費報銷流程較之前的流程最大不同之處，在于規(guī)范使用科研管理系統(tǒng)。它也成為了整個科研經(jīng)費報銷流程最重要的一個環(huán)節(jié)。

新的科研經(jīng)費報銷流程在每一個環(huán)節(jié)都是由上至下，若有一處審核出現(xiàn)問題，必須重新報銷。嚴格按照新的科研經(jīng)費報銷流程執(zhí)行有利于科研人員提升科研經(jīng)費管理思維，有利于科研管理人員加強科研經(jīng)費管理、提高工作效率，有利于財務(wù)管理人員加強財務(wù)審核管理，提高報銷一次成功率。

但是，目前該醫(yī)院現(xiàn)行的是原有的科研經(jīng)費管理辦法，已不能適應(yīng)當前的科研經(jīng)費管理現(xiàn)狀，不能滿足現(xiàn)有的需求。該醫(yī)院之前推行科研項目經(jīng)費實行專款專用與項目負責人制原則，以《科研經(jīng)費使用手冊》為報銷手段，通過科研部門、分管院長、院長以及財務(wù)部門對支出報銷的簽字和審核，缺乏電子報銷系統(tǒng)與《科研經(jīng)費使用手冊》結(jié)合的具有規(guī)范性的報銷流程規(guī)定。當然，醫(yī)院要針對當前科研經(jīng)費使用和管理中出現(xiàn)的問題，根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定并結(jié)合醫(yī)院實際情況完善科研經(jīng)費管理辦法。只有建立一套完善的、可行的科研經(jīng)費管理辦法，才能使醫(yī)院的科研經(jīng)費管理有法可依、有章可循[6]。從長遠的角度上，規(guī)范報銷流程、是非常有必要的，對推動科研經(jīng)費管理、實踐科研經(jīng)費管理，有非常重要的意義。

2.3規(guī)范使用科研經(jīng)費，建立動態(tài)監(jiān)管機制 在科研部門、財務(wù)部門和課題組（負責人）之間建立電子報銷系統(tǒng)，科研部門錄入項目經(jīng)費預算，財務(wù)部門添加新增到款經(jīng)費，科研部門及時將到款經(jīng)費一一對應(yīng)到項目中。科研部門首先可審查支出報銷材料是否齊全、合理，還可通過電子報銷系統(tǒng)隨時查看預算經(jīng)費的實時使用情況，對于已出現(xiàn)的或可能出現(xiàn)的問題，積極采取相應(yīng)的措施；財務(wù)部門可以通過最終環(huán)節(jié)的審核，嚴格遵照財務(wù)制度，把控報銷質(zhì)量，若報銷環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題財務(wù)部門具有一票否決權(quán)，退回重新報銷。項目負責人或項目組成員可以通過查詢在系統(tǒng)上查看某一項目科研經(jīng)費使用情況和結(jié)余情況，做到心中有數(shù)。既然動態(tài)監(jiān)管是本系統(tǒng)最有特色的，從科研經(jīng)費開始使用到結(jié)題，無論是科研人員還是科研和財務(wù)部門，此系統(tǒng)可以使科研經(jīng)費的管理更加科學化、透明化和高效化，減少科研管理人員與財務(wù)人員的工作量，加強課題負責人的科學使用科研經(jīng)費意識，有利于提高科研經(jīng)費的使用效率，有利于控制科研經(jīng)費的使用范圍，也有利于上級科研管理部門的檢查和審計[13]。

因此，建立科研部門-科研人員-財務(wù)部門為一體的動態(tài)監(jiān)管機制是該醫(yī)院科研經(jīng)費管理的趨勢所向。動態(tài)監(jiān)管機制主要分為兩個部分，使用經(jīng)費監(jiān)管和結(jié)題審計監(jiān)管部分。第一部分是使用經(jīng)費監(jiān)管，就是對科研經(jīng)費使用的合理性的管理。科研人員不得超出預算范圍開支經(jīng)費，也不得提前預支經(jīng)費，不得支出科目與預算科目不符。經(jīng)了解系統(tǒng)可以做到百分之百保證項目負責人合理使用經(jīng)費。第二部分是結(jié)題審計監(jiān)管，就是項目經(jīng)費決算及經(jīng)費使用進度的監(jiān)管。科研人員可查詢支出明細，財務(wù)管理人員可直接提供經(jīng)費決算表，以便用于項目年度考核、中期考核、財務(wù)驗收、財務(wù)審計等情況。在整個經(jīng)費使用過程中，有效的動態(tài)實時監(jiān)管可以查找系統(tǒng)自身存在的問題并解決問題，可以查找出科研管理人員的工作差錯并及時更正，可以查找出科研人員報銷時遇到的操作問題并咨詢解決問題，也可以滿足財務(wù)的所有需求。

3討論

伴隨著我國醫(yī)療事業(yè)的蓬勃發(fā)展、醫(yī)院改革的不斷深化，醫(yī)院科研經(jīng)費管理的模式逐步專業(yè)化和精細化，對醫(yī)院科研經(jīng)費的管理工作提出了更高的要求[4]。某三甲兒童醫(yī)院首次引進電子報銷系統(tǒng)，系統(tǒng)運行良好、效果顯著，獲得項目負責人、科研部門人員和財務(wù)部門人員的一致好評。該系統(tǒng)可以督導項目負責人科學的管理科研經(jīng)費，項目負責人可以實時了解經(jīng)費使用進度，通過項目序時進度調(diào)整經(jīng)費使用進度，也可幫助其順利通過財務(wù)驗收及審計等上級檢查。該系統(tǒng)也可以協(xié)助科研部門和財務(wù)部門進行科研經(jīng)費管理，科研部門和財務(wù)部門可以動態(tài)監(jiān)管經(jīng)費使用情況和項目進展情況，可提醒項目組調(diào)整經(jīng)費使用進度和項目結(jié)題做好驗收工作。

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財務(wù)部門存在問題范文第3篇

一、衛(wèi)生局財務(wù)集中核算存在著的問題分析

（一）財務(wù)集中核算流程混亂。在衛(wèi)生局財務(wù)集中核算工作中，存在著財務(wù)集中核算流程混亂的問題。由于財務(wù)集中核算涉及到大量的資金往來，如果財務(wù)集中核算流程較為混亂，將會導致資金核算不規(guī)范，甚至是出現(xiàn)差錯，影響到衛(wèi)生局財務(wù)集中核算的質(zhì)量[1]。此外，財務(wù)集中核算流程的混亂將會導致衛(wèi)生局在納稅方面存在問題，將會嚴重的影響到衛(wèi)生局的良好發(fā)展。因此，鑒于衛(wèi)生局在財務(wù)集中核算流程方面的問題，應(yīng)該采取有效的解決措施進行解決，以最大程度的確保衛(wèi)生局財務(wù)集中核算的質(zhì)量。

（二）財務(wù)集中核算和資金管理責任劃分混亂。在衛(wèi)生局財務(wù)集中核算工作中，財務(wù)部門的人員主要的工作職責就是對衛(wèi)生局各個部門的資金往來進行核算，財務(wù)部門僅僅是衛(wèi)生局財務(wù)會計憑證的傳遞員，其不具有資金管理的職責。但是，在實際的工作中，卻發(fā)現(xiàn)了財務(wù)部門的財務(wù)人員在進行集中核算的過程中，順便進行了資金的管理，進而導致資金管理職責劃分的混亂，進而導致財務(wù)核算與資金管理存在著諸多的矛盾，造成了對資金多部門管理情況的發(fā)生，嚴重的影響到衛(wèi)生局財務(wù)集中核算工作質(zhì)量的提高，不利于衛(wèi)生局財務(wù)集中核算工作的順利開展。

（三）財務(wù)集中核算制度機制不完善。財務(wù)集中核算制度機制不完善將會導致衛(wèi)生局財務(wù)集中核算缺乏制度的約束，而財務(wù)人員在進行集中核算的過程中，無法依據(jù)有效的制度提高自身的工作質(zhì)量，不利于財務(wù)集中核算工作的良好完成。其主要存在著輕監(jiān)管、重核算，資金支出反饋不及時等問題，而這類問題的出現(xiàn)其根本原因在于衛(wèi)生局財務(wù)集中核算制度機制不完善導致的。

二、解決措施分析

（一）規(guī)范財務(wù)集中核算流程。在衛(wèi)生局的財務(wù)集中核算工作中，針對于財務(wù)集中核算流程不規(guī)范的問題，應(yīng)該對財務(wù)集中核算的流程進行規(guī)范。首先，在進行財務(wù)集中核算之前，財務(wù)人員應(yīng)該召開相關(guān)會議，制定財務(wù)集中核算具體的實施流程[2]。其次，在財務(wù)集中核算的過程中，財務(wù)人員應(yīng)該嚴格按照預先制定好的集中核算流程實施核算，這樣才能夠最大程度的確保財務(wù)集中核算的質(zhì)量，促進衛(wèi)生局財務(wù)集中核算工作高質(zhì)量的完成。

（二）劃分財務(wù)集中核算和資金管理責任。由于財務(wù)集中核算工作與資金管理工作不是一個部門的工作，因此，財務(wù)部門的相關(guān)人員應(yīng)該認識到這一點，在進行財務(wù)集中核算的過程中，不應(yīng)涉及財務(wù)管理方面的內(nèi)容。此外，財務(wù)集中核算與資金管理的責任需要進行明確的劃分，當財務(wù)集中核算工作出現(xiàn)問題的時候，由財務(wù)部門的相關(guān)人員承擔責任，而資金管理方面出現(xiàn)問題，不應(yīng)由財務(wù)部門相關(guān)人員承擔責任。通過合理的劃分財務(wù)集中核算和資金管理的責任，能夠確保衛(wèi)生局財務(wù)集中核算的質(zhì)量。

財務(wù)部門存在問題范文第4篇

減少資源浪費和提高財務(wù)效率一直都是財務(wù)部門面臨的緊迫問題。大量的財務(wù)報告被束之高擱，預測分析報告也被有效利用，更不用說對相似數(shù)據(jù)的重復計算，對現(xiàn)有報告的反復修改以及報告的人工錄入和排版等文字工作。

這種影響是顯著的。最近一項對消費品制造企業(yè)的調(diào)查顯示，最富有效率的財務(wù)部門的工作效率是最差財務(wù)部門的9倍(如圖所示)，而且財務(wù)報告的編制時間也相差甚遠。例如，歐洲大公司制作年報平均需要100天，最快的公司只需55天，而最慢的則需要200天左右。這個時間另一方面也揭示了財務(wù)部門向管理層提供決策所需財務(wù)數(shù)據(jù)的時間。通常造成這種差異的原因并不是沒有好的IT系統(tǒng)，也不是財務(wù)部門的工作不努力，而是企業(yè)的大量資源沒有被有效利用，產(chǎn)生了嚴重的浪費。在制造業(yè)，解決這個問題的辦法往往是借鑒日本豐田公司上世紀70年代提出的“精益生產(chǎn)系統(tǒng)”(Lean-manufacturlng system)。該系統(tǒng)的理念是系統(tǒng)地在財務(wù)部門的各個層面上減少組織內(nèi)部的各種浪費。零售、電信、航空、銀行和保險等行業(yè)都不同程度的采用了該系統(tǒng)，工作效率提高了約40-70％。

該系統(tǒng)在財務(wù)管理上也取得了類似的效果。例如，一家歐洲制造企業(yè)的財務(wù)報告數(shù)量減少了三分之一，制作財務(wù)報告所需要監(jiān)控和分析的數(shù)據(jù)從17，000個減少到了更具操作性的約400個。

二、精益化的經(jīng)驗

在我們的經(jīng)驗中，財務(wù)部門缺乏標準化，精益化的運作方式。在采用精益生產(chǎn)系統(tǒng)的過程中，各個公司都有不同的目標，而且在不同的環(huán)境中應(yīng)用每項精益化措施和原則的效果也不盡相同。然而我們發(fā)現(xiàn)。在精益化過程中以下三點對減少浪費和提高效率尤為重要：第一，注重與公司外部客戶溝通；第二，建立“鏈式反應(yīng)(解決一個問題要揭示出其他相關(guān)問題)；第三，找出問題的根源。這三點可以幫助企業(yè)降低成本，提高效率，使財務(wù)部門建立一套不斷自我完善的機制。

三、注重與公司外部客戶的溝通

許多財務(wù)部門都采用了一種非常有效的機制，即讓公司外部的客戶成為最重要的被咨詢對象，向外部客戶了解公司的哪些行為創(chuàng)造了價值，哪些行為造成了浪費。與此相比，傳統(tǒng)的財務(wù)部門往往依靠咨詢公司內(nèi)部的部門來決定哪些報告是必要的，這種不明智的做法造成了財務(wù)部門的資源浪費。

以一家制造企業(yè)向客戶催收應(yīng)收賬款為例，銷售部門認為客戶非常敏感，過于激進的催收方法會毀壞與客戶的關(guān)系，因此銷售部門只允許財務(wù)部門接觸少數(shù)幾個不太重要的小客戶；財務(wù)部門要與其他客戶接觸就必須得到銷售部門的明確同意，但通常銷售部門卻不會允許，也不會定期更新允許的名單。財務(wù)部門對這種體制非常頭疼，因為大家都不愿意為應(yīng)收賬款超過平均的回收期承擔責任。

咨詢客戶的想法會打破這種僵局。事實上，客戶對公司急于收回款項非常理解，甚至會感激財務(wù)部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。當客戶被問及選擇合作伙伴的主要標準時，客戶從不認為合作伙伴處理應(yīng)收賬款的方式也是標準之一，銷售部門長期以來擔心因催收賬款而失去客戶是完全沒有必要的。

最終，兩個部門達成一致意見：財務(wù)部門應(yīng)該向所有客戶提供服務(wù)，并對大部分應(yīng)收賬款負責；銷售部門只對幾個關(guān)鍵客戶的很少一部分應(yīng)收賬款負責，并定期更新財務(wù)部門負責聯(lián)系的客戶名單。

加強部門之間的溝通還減少了公司制作的報告數(shù)量。該公司發(fā)現(xiàn)，只要公司管理層要求一份報告，財務(wù)部門就會制作相應(yīng)報告，從來沒有人考慮和評價這份報告是否具有實用性。削減報告的數(shù)量是一項很有挑戰(zhàn)性的工作，因為報告的發(fā)起人總是宣稱制作該報告是很有必要的。財務(wù)分析人員應(yīng)該就報告如何最終為用戶服務(wù)與報告的發(fā)起人進行有效的溝通，并要求報告的發(fā)起人提供以往報告使用情況的反饋信息，這對于削減一些沒有必要的報告是非常有效的。于是，結(jié)果往往是這份沒有必要的報告被取消了。

四、建立“鏈式反應(yīng)”

引進一套更關(guān)注效率的管理系統(tǒng)的價值并不一定會明顯地體現(xiàn)在流程的每一個步驟之中，事實上某些環(huán)節(jié)的效果甚至會讓人有些失望。但總體的效果是會逐步顯現(xiàn)的，因為對某個問題的一項解決方案，往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題，一旦這些問題都被解決，就會形成一套全面的解決方案。

在另一家制造企業(yè)，財務(wù)部門和其他一些部門采用了一項局部的小型改進方案，使企業(yè)的成本節(jié)約了60％，即將海外子公司的運輸費用在總公司列入其他間接費用，按當日匯率以歐元核算。這產(chǎn)生了兩個問題：首先，母公司的報表將不再列支每一項運輸費用，而分公司仍將該筆費用列入一個單獨的綜合科目，因此細節(jié)被遺漏了；其次，清算軟件采用的是月平均匯率結(jié)算，所以，即使數(shù)據(jù)還存在，母公司的數(shù)字也與分公司的不一致。

解決上述方案帶來的問題固然是一種改進，但是，這個方案揭示出幾乎所有的往來科目可能都存在問題，而且這些問題會造成財務(wù)部門在事后核對數(shù)據(jù)、分析公司的業(yè)績時，會浪費大量人力物力。但該項方案最大的意義在于公司因此而發(fā)現(xiàn)了問題，并采取了一系列的后續(xù)方案，包括使會計報表標準化，制訂明確的匯率適用辦法，建立監(jiān)督體系以確保改進措施長期實行等。

五、找出問題的根源

無論一家公司面臨什么問題，在財務(wù)方面，人們總是認為應(yīng)該添置新系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)庫來應(yīng)對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業(yè)應(yīng)對復雜的局面，但它們卻很難真正解決問題。在服務(wù)行業(yè)的某企業(yè)的經(jīng)驗充分地說明了真正解決問題所需要的迂回路線。

在公司每一個參與制訂預算的人都抱怨制作過程太過繁雜，預算所依據(jù)的數(shù)據(jù)準確性太差。實際上，可能最初提出預算建議的部門都沒有認真核實預算數(shù)據(jù)，更不用說公司制定預算的總體目標了。整個過程創(chuàng)造的價值很少，有人甚至認為根本沒有必要為此費時費力。

這種局面亟待改變。為此，公司的CFO要求一種新的預算制訂工具使制訂過程更加流程化，并建立了數(shù)據(jù)倉庫來管理所有的相關(guān)數(shù)據(jù)。同時，CFO為各項工作制訂了嚴格的時間表，引入了外部模型使預算工作的組織更加結(jié)構(gòu)化，并壓縮了搜集數(shù)據(jù)的時間。這些努力雖然縮短了制定預算的時間，但是預算報告的質(zhì)量卻依然很差。因為報告的各個部分沒有被合理界定，報告還是同時在各個部門內(nèi)部用相同的方法進行重復的分析。而且，公司的預算制定過程以公司的各項職能部門、各個業(yè)務(wù)產(chǎn)品和各個地區(qū)的成本效益分析為目標。這樣，報告的閱讀者只關(guān)注與自己部門相關(guān)的部分，并按照各自的理解在KPI中重新定義，整個

預算報告被人為分割成若干個部分。

為了解決這些問題，公司的管理層決定采用一種統(tǒng)一的預算定義，明確界定各個部門為報告的哪些部分負責。但是將預算細化到KPI仍然沒有解決最根本的問題：中層管理者和監(jiān)察部門很少能從管理層明確公司的戰(zhàn)略方向出發(fā)，基于管理層對他們的信任，他們不得不自己去理解公司的戰(zhàn)略方向。結(jié)果使公司戰(zhàn)略混亂不清，公司戰(zhàn)略無法落實到預算報告。因此，公司的管理層應(yīng)該在制定預算報告的最開始就將KPI和公司整體戰(zhàn)略結(jié)合起來，而不是先分別制定各個部門的預算并分別細化到各自KIP體系中，再組合形成公司整體戰(zhàn)略。

盡早發(fā)現(xiàn)更多問題的根源會極大的改變公司的困境。一旦公司的高管和中層管理者制定了正確的KPI，制定公司的戰(zhàn)略目標和預算計劃就輕而易舉，中層管理者和監(jiān)察部門就可以快速落實預算報告中所隱含的計劃。管理層確實花費了更多的時間討論公司的戰(zhàn)略方向，但這是非常有價值的，它會形成一套流程化的工作機制，簡化了原來循環(huán)的工作流程，在一開始就對KPI作了明確的規(guī)劃，并嚴格界定了各部門承擔的職責的范圍，因而，預算報告也能更快地被編制完成。

六、開始實施

將精益生產(chǎn)系統(tǒng)的原理引入財務(wù)部門需要花費一些時間――4到6個月可以使其應(yīng)用于單個部門，持續(xù)2到3年的時間將在整個公司達到組織化的水準。適應(yīng)這種新系統(tǒng)的能力和新系統(tǒng)本身同樣重要，盡管這些努力不一定有立竿見影的效果，至少在一開始的時候效果并不理想。

可以借鑒的整合方法有：一份價值流程圖可以幫助經(jīng)理人員完全闡明整個財務(wù)流程，并發(fā)現(xiàn)各種類型的浪費，就像精益生產(chǎn)系統(tǒng)在生產(chǎn)過程中發(fā)揮的作用一樣；公司的每項活動都被檢查是否真正創(chuàng)造了價值――這些價值能否以其他形式增加；核實報告所引用數(shù)據(jù)的質(zhì)量固然是有意義的，但是創(chuàng)造相互關(guān)聯(lián)的高質(zhì)量的數(shù)據(jù)卻更為重要。類似的分析方法可應(yīng)用于任何流程，包括編制預算，制作管理報告，預測分析以及準備稅籍證明。根據(jù)我們的經(jīng)驗，這樣的一個分析可以顯示出管理者在那些真正創(chuàng)造價值的活動上只花了很少一部分時間。

財務(wù)部門存在問題范文第5篇

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院總務(wù) 發(fā)票管理 對策

一、背景概述

醫(yī)院總務(wù)科作為醫(yī)院的后勤部門通常負責醫(yī)院的建設(shè)及房屋、設(shè)備的維修保養(yǎng)工作，醫(yī)院的供水、供電等動力保障工作，同時還涉及醫(yī)院后勤保障物資及設(shè)備等的采購統(tǒng)籌工作，這些都會涉及到發(fā)票的審核與管控等財務(wù)管理環(huán)節(jié)。而醫(yī)院的發(fā)票審核及管理在整個醫(yī)院的財務(wù)管理體系中是一個非常重要的環(huán)節(jié)，而財務(wù)部門是這個環(huán)節(jié)發(fā)揮有效職能的核心。一般來說，廣義上的發(fā)票管理可以分為兩個方面，一方面是收入類發(fā)票的管理，主要包括購買、領(lǐng)用及開具等環(huán)節(jié)的管理與控制；另一方面是成本費用支出類的付款發(fā)票的審核與管理，主要包括了由審核、登記到最終批準付款的流程方面的管控與執(zhí)行。而涉及醫(yī)院總務(wù)科的發(fā)票管理恰恰屬于后者的范疇。

發(fā)票的管理是否有效、審批流程是否嚴謹、制度體系是否規(guī)范都直接的反映出醫(yī)院的財務(wù)管理水平，同時還能有效的監(jiān)控成本，監(jiān)督規(guī)范業(yè)務(wù)人員的行為，杜絕、滋生腐敗的現(xiàn)象。醫(yī)院運營過程中所涉及到的業(yè)務(wù)種類繁雜，因此收到的發(fā)票內(nèi)容及種類也多種多樣，對于醫(yī)院的總務(wù)科而言其涉及到的主要業(yè)務(wù)發(fā)票類型包括：固定資產(chǎn)類、低值易耗品類、設(shè)備維修保養(yǎng)相關(guān)的服務(wù)類發(fā)票等等。由于醫(yī)院總務(wù)科業(yè)務(wù)人員在發(fā)票取得后會涉及核銷、付款等財務(wù)流程，因此對于這類發(fā)票的管理就變得非常重要，財務(wù)部門的相關(guān)人員必須嚴謹、合規(guī)的執(zhí)行規(guī)定的流程，能夠及時發(fā)現(xiàn)問題，避免醫(yī)院收到不必要的經(jīng)濟損失。

二、發(fā)票管理環(huán)節(jié)存在的問題

1、審批流程不嚴謹

目前，一些醫(yī)院為了抓業(yè)績將財務(wù)管理的重心放在了一線業(yè)務(wù)部門而忽視了總務(wù)后勤部門的管理，并且在發(fā)票管理過程中往往沒有明確審批流程中各個涉及到的相關(guān)崗位的具體職責。這種職責的不明確容易造成相關(guān)人員在工作中的責任心不強，出現(xiàn)問題互相推諉的情況。同時，一些醫(yī)院的發(fā)票審批管理流程沒有明確規(guī)定一個統(tǒng)一的管理部門，造成審批流程的隨意性較強，也沒有形成統(tǒng)一的審批形式及執(zhí)行規(guī)范。這些都嚴重的影響了醫(yī)院總務(wù)發(fā)票管理的有效性。

2、業(yè)務(wù)人員不專業(yè)、財務(wù)人員不重視

醫(yī)院總務(wù)發(fā)票的管理主要涉及到兩個部門，一個是負責醫(yī)院后勤業(yè)務(wù)的總務(wù)部門，另一個是執(zhí)行審批流程管理的財務(wù)部門。但是，在一些醫(yī)院中負責后勤的業(yè)務(wù)人員往往對財務(wù)知識了解的很少，在辦理業(yè)務(wù)取得發(fā)票的過程中不能第一時間索取符合財務(wù)要求的合法票據(jù)，這將直接影響到財務(wù)部門后續(xù)工作流程的開展。同時，財務(wù)部門的有關(guān)工作人員也存在對發(fā)票管理方面不夠重視的現(xiàn)象，在管理執(zhí)行過程中隨意放寬審核標準或者不能及時反饋發(fā)現(xiàn)的問題等等。

3、規(guī)章制度不健全

一些醫(yī)院雖然具有自己一系列的財務(wù)制度，但是在發(fā)票管理方面卻沒有明確的、細化的、具體的管理規(guī)定。很多時候僅僅是依靠模糊的制度規(guī)定結(jié)合財務(wù)人員的常識認知來執(zhí)行發(fā)票的管理，這給整個財務(wù)管理體系留下了制度上的漏洞，對財務(wù)工作及醫(yī)院總務(wù)后勤業(yè)務(wù)的有序開展造成了隱患。制度上的不健全不但會影響醫(yī)院整體的管理水平，還可能會造成醫(yī)院不必要的經(jīng)濟損失。

三、加強醫(yī)院總務(wù)發(fā)票管理的對策

1、完善發(fā)票管理制度

有效的制度規(guī)定是各項工作得以開展的基礎(chǔ)，而發(fā)票管理更是需要健全、完善的制度規(guī)定才能更加有效的得到執(zhí)行。因此醫(yī)院的財務(wù)部門一定要結(jié)合醫(yī)院總務(wù)涉及的業(yè)務(wù)類型及具體情況制定一套具有針對性、可行性、有效性的發(fā)票管理制度。同時，醫(yī)院為了確保制度的落地實施，還應(yīng)加強制度的宣導工作。醫(yī)院可以通過宣導與培訓強化業(yè)務(wù)部門人員對財務(wù)工作的認知度，從而使發(fā)票管理在源頭上就能得到有效的開展，最終達到發(fā)票管理高效執(zhí)行的目的。

2、優(yōu)化流程，規(guī)范操作

首先，醫(yī)院應(yīng)該在整個發(fā)票管理流程中指定財務(wù)部門統(tǒng)一管理，或者根據(jù)醫(yī)院的具體實際劃分出一個專門的管理機構(gòu)。只有這樣，發(fā)票管理的整個過程才能獲得有針對性的監(jiān)督與管控，并且管理職責的明確也會避免工作推諉的情況發(fā)生。其次，應(yīng)該結(jié)合醫(yī)院的實際情況去優(yōu)化整個發(fā)票管理的流程。例如，醫(yī)院總務(wù)的業(yè)務(wù)人員取得發(fā)票后應(yīng)及時的提供給財務(wù)部門；財務(wù)部門應(yīng)設(shè)置專人對提供的發(fā)票進行登記，登記應(yīng)根據(jù)發(fā)票的類型及用途明確分類；財務(wù)人員登記后應(yīng)將發(fā)票及相關(guān)審批要件一同提供到有關(guān)部門的領(lǐng)導處進行審批；最后再到財務(wù)負責人處根據(jù)審批的結(jié)果進行支付。只有在規(guī)范的流程基礎(chǔ)上，發(fā)票管理工作的開展才會更加有效。最后，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，醫(yī)院應(yīng)該與時俱進的采用更加高效的信息化處理平臺。信息化平臺的有效應(yīng)用可以極大的節(jié)省人力，并切實的提高醫(yī)院的工作效率。同時，由于目前絕大部分發(fā)票都具備了聯(lián)網(wǎng)查詢的功能，這也便于財務(wù)部門審核r更及時的發(fā)現(xiàn)問題，避免給醫(yī)院造成損失。

四、結(jié)束語

醫(yī)院總務(wù)涉及到的業(yè)務(wù)種類繁多，業(yè)務(wù)開展過程中取得的發(fā)票類型也多種多樣，這都為發(fā)票的管理工作帶來了難度。有效的發(fā)票管理不僅可以提高財務(wù)及業(yè)務(wù)部門的工作效率，還可以更好的保障醫(yī)院的經(jīng)濟利益不受到損害。本文通過對發(fā)票管理中存在問題的分析，從制度建設(shè)、流程優(yōu)化、完善管理等方面進行了一些思考，也提出了一些建議，相信隨著醫(yī)院財務(wù)管理體系建設(shè)的不斷完善與進步，醫(yī)院總務(wù)發(fā)票管理工作定會的更加完備。

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