新媒體運(yùn)營績效考核
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新媒體運(yùn)營績效考核范文第1篇
1電視頻道運(yùn)營的現(xiàn)狀
所謂“電視頻道運(yùn)營”,就是把電視頻道作為一個基本的經(jīng)營單位和核算單位,相對獨(dú)立地進(jìn)行經(jīng)營管理。具體來說,就是電視媒介經(jīng)營單位根據(jù)電視的內(nèi)在規(guī)律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進(jìn)行內(nèi)容定位劃分,使其節(jié)目內(nèi)容和頻道風(fēng)格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。
中國電視頻道運(yùn)營起步較晚,始于20世紀(jì)90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛(wèi)星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農(nóng)業(yè)、科技、軍事等專門節(jié)目為主,這標(biāo)志著我國頻道運(yùn)營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001年年中廣電總局關(guān)于“無線、有線合并”通知的下達(dá),我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運(yùn)營成為了我國電視業(yè)的主流。我國電視頻道在電視臺(產(chǎn)業(yè)集團(tuán))中扮演角色也從最初的節(jié)目展播平臺演變成為相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體,這主要表現(xiàn)在,最初只有電視臺是具有法人資格的經(jīng)營單位,電視臺內(nèi)部實(shí)行中心制,如總編室、新聞節(jié)目中心、文藝節(jié)目中心等,這些中心與臺之間不能以獨(dú)立的形式存在。頻道出現(xiàn)后,成為節(jié)目的亮相舞臺:“節(jié)目─臺─觀眾”變?yōu)椤肮?jié)目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節(jié)目制作和市場運(yùn)營相對獨(dú)立的經(jīng)營單位。由于頻道既獨(dú)立于臺,又高于欄目,體現(xiàn)鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨(dú)立的道路,成為最為重要的電視經(jīng)營資源。
2建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性
從總體上看,我國電視頻道運(yùn)營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實(shí)行計(jì)劃事業(yè)型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現(xiàn)出粗放式隨機(jī)性的特點(diǎn)。表現(xiàn)在頻道經(jīng)營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發(fā)展的長期規(guī)劃;不計(jì)運(yùn)作的投入與產(chǎn)出,不認(rèn)真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細(xì)致評估傳播或者宣傳的實(shí)際效果,簡言之,就是管理缺乏系統(tǒng)性、經(jīng)營缺乏計(jì)劃性、決策缺乏科學(xué)性、生產(chǎn)缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關(guān)的法規(guī)與政策的調(diào)整與跟進(jìn)。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內(nèi)部運(yùn)作來說,就有必要以一種精細(xì)化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質(zhì)上是一種管理控制手段,它將已發(fā)生的結(jié)果或者行為和預(yù)先確定的目標(biāo)進(jìn)行對比,來判斷現(xiàn)狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進(jìn)行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細(xì)化運(yùn)營管理的最佳選擇。
當(dāng)前,整個廣電行業(yè)正在進(jìn)行“制播分離,轉(zhuǎn)企改制,三網(wǎng)融合”等一系列體制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的大變革,這種變革命不僅包括內(nèi)容和技術(shù)層面的調(diào)整創(chuàng)新,還包括管理體制和經(jīng)營模式上的變革轉(zhuǎn)型。據(jù)悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(tuán)(SMG)制播分離方案獲得批準(zhǔn)之后,湖南廣電集團(tuán),山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實(shí)際上,管理是個復(fù)雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優(yōu)化和成本核算,對于廣電行業(yè)時下的發(fā)展尤為重要。作為基礎(chǔ)管理的一部分,績效管理與上述各個環(huán)節(jié)都有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業(yè)管理水平領(lǐng)先者之秘訣。
3健全的績效管理機(jī)制助推電視頻道快速發(fā)展
當(dāng)前,80%的電視臺經(jīng)營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機(jī)制。通過研究發(fā)現(xiàn),從國內(nèi)排名靠前的媒體集團(tuán)到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經(jīng)驗(yàn),但是管理變革能達(dá)到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰(zhàn)略管理入手,然后做組織架構(gòu),最后才是績效管理。戰(zhàn)略是方向,組織架構(gòu)決定了在怎樣的組織基礎(chǔ)上運(yùn)作,最后才是把組織目標(biāo)分解,分級進(jìn)行考核”。現(xiàn)代管理理念也認(rèn)為,明確目標(biāo)與責(zé)任是提升執(zhí)行力的首要條件。只有目標(biāo)層層分解,考核層層落實(shí),才能最終形成全員績效管理。
3.1績效指標(biāo)要體現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)
管理學(xué)上,績效管理是包括績效計(jì)劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內(nèi)的一個閉環(huán)系統(tǒng)。作為績效管理流程中的一個環(huán)節(jié),績效目標(biāo)如何制定是技術(shù),也是藝術(shù)。績效目標(biāo)的制定源于對未來發(fā)展的判斷,績效目標(biāo)怎么定,看情況,看基數(shù),看增長。我們用電視廣告營收目標(biāo)舉例,“每個城市的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)不一樣,關(guān)鍵要看兩個數(shù)據(jù):當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平和人均消費(fèi)量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標(biāo)一定要上下溝通,不能強(qiáng)迫,要告訴電視從業(yè)人員績效指標(biāo)制訂的利與弊,權(quán)利不到位給權(quán)利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標(biāo)一旦制定,就不會情易改動。考核指標(biāo)的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業(yè)績效管理的難點(diǎn)。比如,頻道一般用收視率進(jìn)行考核,但是廣告營收和節(jié)目制作是分不開的,聯(lián)動指標(biāo)如果處理不好,就有可能出現(xiàn)一線(節(jié)目制作部門)指責(zé)二線(廣告經(jīng)營部門),二線指責(zé)一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經(jīng)營的搞經(jīng)營,做節(jié)目的做節(jié)目,各管各,內(nèi)部經(jīng)營出現(xiàn)扯皮的現(xiàn)象。后來電視臺請來了咨詢公司指導(dǎo)管理變革,首先對臺里組織架構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整,將原來以功能劃分設(shè)置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業(yè)頻道,,節(jié)目購銷公司,技術(shù)中心,廣告經(jīng)營中心。在績效考核上,對頻道內(nèi)的節(jié)目生產(chǎn)部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構(gòu)和考核指標(biāo)大大提高了經(jīng)營和節(jié)目生產(chǎn)部門目標(biāo)的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協(xié)作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節(jié)目在當(dāng)?shù)氐氖袌龇蓊~位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導(dǎo)的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰(zhàn)”的思路,并有一套完整的目標(biāo)管理,績效管理規(guī)范來保證。具體到執(zhí)行當(dāng)中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰(zhàn),互動協(xié)作的情況,會有廣告經(jīng)營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經(jīng)營上面做了多少貢獻(xiàn),包括自辦欄目承載了多少廣告額,創(chuàng)收了多少利潤。采取“加權(quán)打分”的方式,把收視指標(biāo),經(jīng)營指標(biāo),管理指標(biāo)等各類指標(biāo)聯(lián)動起來。注重收視,就把收視的指標(biāo)定得高一些,注重利潤,就把收視的指標(biāo)定得高一些;注重利潤,就把利潤的權(quán)重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導(dǎo)向性的新聞節(jié)目,就不能簡單地用收視率和廣告指標(biāo)進(jìn)行考核。對此考核制度的總原則就是“導(dǎo)向金不換,收視硬道理”,對所有節(jié)目實(shí)行“導(dǎo)向一票否決制“。據(jù)了解,大部分電視臺對于新聞內(nèi)容都沒有硬性的考核指標(biāo),大都采取了“一票否決制”的考量方法
3.2績效管理要幫助員工完成任務(wù)
績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務(wù)。如果只問結(jié)果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達(dá)到良好才有競聘的資格,達(dá)到優(yōu)秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標(biāo),完成了指標(biāo)的120%是優(yōu)秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團(tuán)采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務(wù),頻道能拿到50%的收入,集團(tuán)拿到另外的50%;而任務(wù)以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團(tuán)。至于任務(wù)的制定,則要考慮來年的資源情況,當(dāng)年的完成情況,并給足發(fā)展的后勁。除了常規(guī)的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進(jìn)行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節(jié)目經(jīng)費(fèi)管理辦法》《天津電視臺創(chuàng)意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經(jīng)費(fèi),表現(xiàn)差就適當(dāng)刪減經(jīng)費(fèi),減到20%就打住,減經(jīng)費(fèi)不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進(jìn),幫助員工完成工作任務(wù)。
3.3薪酬激勵是績效管理的關(guān)鍵
新媒體運(yùn)營績效考核范文第2篇
關(guān)鍵詞：燃?xì)夤荆豢冃Э己耍挥行苑治?/p>
1 燃?xì)夤究冃Э己擞行缘闹匾?/p>
在當(dāng)前激烈的市場競爭下，燃?xì)夤久媾R著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。現(xiàn)有的燃?xì)夤拘枰獜母鱾€角度找到自己的突圍之路，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展。尤其在人力資源管理方面，相較于企業(yè)其他的管理機(jī)構(gòu)，人力資源管理工作在整個企業(yè)中居于非常重要的位置，而其中績效考核工作是當(dāng)前人力資源管理中最近科學(xué)、有效且符合現(xiàn)代化企業(yè)管理制度的管理措施。對于大多數(shù)的新型企業(yè)來說，績效考核制度已經(jīng)普及，但是其有效性因受到各方面因素的影響不能得到很好的體現(xiàn)。對于燃?xì)夤緛碚f，提升績效考核有效性的重要性主要體現(xiàn)在體現(xiàn)幫助企業(yè)提高人力資源管理的水平，促進(jìn)員工的工作積極性和工作效率，從而最終起到促進(jìn)整個企業(yè)長久持續(xù)發(fā)展的目的。
2 提升燃?xì)夤究冃Э己擞行缘耐緩椒治?/p>
（一）明確開展績效考核的目的，增強(qiáng)員工對考核的積極性
針對部分燃?xì)夤镜膯T工對開展績效考核的目的不清的問題，缺乏積極性，只是單純地認(rèn)為績效考核只是為了懲戒，從而對其產(chǎn)生了消極和負(fù)面的情緒；另外，企業(yè)的管理層也存在沒有很好對員工貫徹績效考核的目的，或者自身就僅僅將績效考核作為控制員工的一種手段。以上兩方面的問題都會影響到績效考核應(yīng)喲的成效，降低其有效性。針對這一問題，燃?xì)夤緫?yīng)當(dāng)對績效考核工作加大推廣力度，加強(qiáng)員工對績效考核工作的理解和支持，從根本上消除其對考核的抗拒和排斥心理。主要應(yīng)從以下幾點(diǎn)著手：1）灌輸給每個員工按勞付酬、效率和競爭意識，使之明白在當(dāng)前的市場環(huán)境下，只有付出才會有回報，徹底摒棄大鍋飯平均主義的固有思想。2）可以通過會議、多媒體通信等方法和技術(shù)手段將績效考核的目的和意義灌輸給公司的每一個員工。使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠幫助公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地，同時更加能夠幫助員工自身的成長。3）要進(jìn)一步明確并用實(shí)際工作向員工證明，績效考核工作并不是為了更好地控制和管理員工，獎懲不是考核的最終目的，它只是一種手段。績效考核工作主要是通過達(dá)成投資擔(dān)保公司的既定目標(biāo)、深入挖掘管理中的問題、實(shí)現(xiàn)公正平等的利益分配，最終實(shí)現(xiàn)公司和員工共同的成長的目的。通過以上三點(diǎn)措施的實(shí)行在一定程度上能夠消除國有投資擔(dān)保公司對績效考核工作的誤解，能夠增強(qiáng)其對考核工作的積極性。
（二）進(jìn)一步完善績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，切實(shí)體現(xiàn)其應(yīng)有的價值
大多數(shù)的燃?xì)庥型顿Y擔(dān)保公司在對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時，往往不考慮自身企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，不考慮本企業(yè)每個崗位職責(zé)的實(shí)際情況，生搬硬套書本上和其他企業(yè)甚至不同行業(yè)的企業(yè)成功績效考核案例，一味紙上談兵，不能將理論與自身的特有情況結(jié)合，造成了績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)嚴(yán)重偏離公司實(shí)際，完全不切合實(shí)際，缺乏針對性和時效性，難以體現(xiàn)績效考核應(yīng)有的價值。
目前，宏觀來看，在績效考核工作中，考核指標(biāo)分為單指標(biāo)分析法、多指標(biāo)分析和綜合指標(biāo)分析法。細(xì)分來看又有KPI、360度、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、平衡積分卡等各個較為成熟的指標(biāo)體系。
為了切實(shí)體現(xiàn)國有投資擔(dān)保公司績效考核工作應(yīng)有的價值，必須要對現(xiàn)有的單一、缺乏針對性和科學(xué)性的績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和完善。首先，在對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行設(shè)計(jì)時要做到三管齊下。其一，要制定績效考核指標(biāo)體系前，要廣泛查閱國內(nèi)成功企業(yè)的績效考核案例。目前國內(nèi)較為通用的績效考核指標(biāo)有對其指標(biāo)設(shè)計(jì)體系進(jìn)行深入的分析，挖掘出適合投資擔(dān)保公司需要的指標(biāo)。其二，要借鑒同行業(yè)其他兄弟企業(yè)的績效考核工作經(jīng)驗(yàn)，汲取其成功的經(jīng)驗(yàn)，從失敗的案例中總結(jié)教訓(xùn)，避免同樣的問題再次發(fā)生在本公司內(nèi)部。其三，績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)者一定要對自身公司的管理和運(yùn)營模式進(jìn)行全面的了解和把握，才能針對不同的崗位職責(zé)，結(jié)合以上途徑獲得的經(jīng)驗(yàn)和知識，設(shè)計(jì)出針對本公司的切實(shí)有效的績效考核指標(biāo)。其次，國有投資擔(dān)保公司不能一味的注重考核過程和結(jié)果，要加大對績效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)工作的重視度，具體來說主要從加強(qiáng)對這項(xiàng)工作的人力、財(cái)力的支持方面著手，要配備充足的、專業(yè)的人力資源人才進(jìn)行績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)工作。
（三）從多個途徑對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋，使精神與物質(zhì)獎勵雙管齊下對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋這些工作非常重要，缺之不可。它為整個績效考核工作起到了錦上添花的作用，能夠增強(qiáng)績效考核的價值導(dǎo)向作用，進(jìn)一步鞏固績效考核工作的效用。在企業(yè)中績效考核結(jié)果得出并獎懲到位后并不意味著績效考核工作的結(jié)束。后期還要采用適當(dāng)?shù)姆绞綄⒖冃Э己说慕Y(jié)果反饋給公司的每一個員工，這也是績效考核的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，在大多數(shù)的燃?xì)夤究冃Э己斯ぷ鏖_展往往存在著對考核結(jié)果沒有進(jìn)行很好的反饋現(xiàn)象，對考核優(yōu)秀者沒有陳述其優(yōu)點(diǎn)所在，對考核欠佳者起不到指導(dǎo)和幫助的作用，這在一定程度上削弱了績效考核的成效，降低其有效性。
對績效考核結(jié)果進(jìn)行反饋首先要制定一整套完善的績效反饋和績效結(jié)果應(yīng)用的制度，績效考評小組要依據(jù)制度明確自己的職責(zé)，其實(shí)做好制度中要求的每一項(xiàng)工作。其中包括對考核數(shù)據(jù)的細(xì)致化處理并得出結(jié)論、將考核結(jié)果及時反饋給被考核部門的負(fù)責(zé)人。其次，要將考核結(jié)果以通知單或電郵的形式在全公司氛圍進(jìn)行公布。這在一定程度上表明了績效考核工作的公開、公平和公正的原則，還對績效考核成績優(yōu)秀者給予了充分的精神激勵，為考核欠佳的員工明確了學(xué)習(xí)的目標(biāo)和榜樣，在很大程度上激發(fā)了每個員工工作的動力。最后，要將績效考核結(jié)果與人力資源的其他管理工作如人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬激勵、員工關(guān)系、員工職業(yè)生涯發(fā)展計(jì)劃等有機(jī)結(jié)合起來，這些工作可以以績效考核結(jié)果為基礎(chǔ)，達(dá)到進(jìn)一步完善國有投資擔(dān)保公司人力資源管理工作甚至整個公司各項(xiàng)管理工作的目的。
（四）對績效考核過程加強(qiáng)監(jiān)控，提高公平、公正性
國有投資擔(dān)保公司在績效考核的過程中缺乏有力的監(jiān)控措施，造成了績效考核的形式化、表面化、主觀化，甚至弄虛作假現(xiàn)象的發(fā)生，從而大大降低了績效考核的有效性。
在燃?xì)夤究冃Э己斯ぷ鏖_展過程中為了保證其公平性和公正性，提升績效考核的有效性，加強(qiáng)對績效考核過程的監(jiān)控工作非常有必要性。在實(shí)際工作中主要通過以下途徑來增強(qiáng)對國有投資擔(dān)保公司員工績效考核的監(jiān)控力度。1）成立專門負(fù)責(zé)績效考核工作的監(jiān)控部門。監(jiān)控部門的職能設(shè)置、組織架構(gòu)和人員安排要合理，要確保每個管理者和工作的具備充分的責(zé)任心和使命感，要針對員工進(jìn)行專業(yè)的知識和素質(zhì)的培訓(xùn)。2）要制定一整頭行之有效的監(jiān)控體系和監(jiān)控制度。要針對投資擔(dān)保公司的特殊性和專業(yè)性，制定針對員工績效考核的監(jiān)控體系，確保對每一個考核過程都有相對應(yīng)的監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)。另外在制度建設(shè)方面，可以針對公司情況著情制定，如建立定期匯報制度、目標(biāo)監(jiān)督巡查制定等，這些制定根據(jù)公司的發(fā)展規(guī)模等相關(guān)條件可以單獨(dú)實(shí)行或結(jié)合起來夠共同采用。使之最終達(dá)到對績效考核過程全面監(jiān)督管理的作用。
3 結(jié)束語
綜上所述，在各種客觀環(huán)境和主觀條件的影響下，燃?xì)夤緸榱颂嵘冃Э己说挠行裕瑧?yīng)主要從促進(jìn)員工對績效考核的目的的認(rèn)知度、對績效考核指標(biāo)體系進(jìn)行合理設(shè)計(jì)、對績效考核的結(jié)果進(jìn)行多角度的反饋和對績效考核的過程進(jìn)行有效的監(jiān)控等四個方面。筆者針對這四個方面結(jié)合自身的工作經(jīng)驗(yàn)對提升燃?xì)夤究冃Э己擞行赃M(jìn)行了分析，提出了一定的建議，以期對當(dāng)前的燃?xì)獾目冃Э己斯ぷ鹘o與一定的借鑒和幫助作用。
參考文獻(xiàn)：
新媒體運(yùn)營績效考核范文第3篇
關(guān)鍵詞：醫(yī)院 全成本管理 績效考核
從2009年國家推行醫(yī)改政策至今，強(qiáng)化了醫(yī)院以人為本、回歸公益的發(fā)展宗旨，但對醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理工作帶來了新的機(jī)遇及挑戰(zhàn)。
一、新醫(yī)改進(jìn)程中給醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理帶來的機(jī)遇及挑戰(zhàn)
取消“醫(yī)藥養(yǎng)醫(yī)”，引入市場化管理模式，實(shí)行醫(yī)藥分離與管辦分開機(jī)制。國家通過不斷完善城鎮(zhèn)居民醫(yī)療保險及新農(nóng)合制度，推進(jìn)了醫(yī)療制度的發(fā)展，相應(yīng)的，患者在醫(yī)院通過醫(yī)保付費(fèi)占據(jù)其收費(fèi)項(xiàng)目比例日益增加，并在相關(guān)規(guī)范文件對醫(yī)院收取藥費(fèi)強(qiáng)制性要求下，使得它們很難以藥價差額找到較大效益。新醫(yī)改后取消了藥品加成，讓所有醫(yī)院都成為獨(dú)立的法人，引進(jìn)市場化競爭機(jī)制，實(shí)行分級診療與雙向轉(zhuǎn)診的機(jī)制，讓醫(yī)院根據(jù)自身情況定位發(fā)展，改變了以藥品為高額收入來源的局面，加快形成醫(yī)院多元化發(fā)展格局。
公民看病就診支付能力提升，擴(kuò)大了醫(yī)療服務(wù)需求量，且多元化醫(yī)療機(jī)構(gòu)將共同競爭發(fā)展。社會公民的醫(yī)療保障制度不斷完善，逐漸實(shí)現(xiàn)醫(yī)療保障全覆蓋，這提高了群眾對健康與治病的償付能力，潛在地加大了醫(yī)療需求量，進(jìn)而使得醫(yī)院擁有更多的拓展空間。
百姓對醫(yī)療的期待和需求變化加大了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理難度。隨著群眾的文化水平提高和醫(yī)療改革的推進(jìn)，群眾在就醫(yī)方面有可以更多自由度，對醫(yī)院提供的服務(wù)有了更高要求，但醫(yī)療資源的分配不均等，不少群眾觀念錯誤造成醫(yī)院的承受能力往往低于群眾的需求。同時，還也存在醫(yī)生違規(guī)進(jìn)行診療或檢查行為，在群眾法律維權(quán)意識不斷提高及媒體傳播渠道的快速多樣化，加劇了醫(yī)患矛盾，帶給了醫(yī)院不少直接或間接地經(jīng)濟(jì)損失與糾紛。
醫(yī)院的生存發(fā)展與公益性宗旨的關(guān)系難以處理妥當(dāng)。雖然醫(yī)療改革著重強(qiáng)調(diào)醫(yī)院的非營利性，在市場機(jī)制下對公立醫(yī)院影響甚大，醫(yī)院收入來源的改變，政府投入到醫(yī)院的補(bǔ)償款數(shù)額占總的補(bǔ)償金額比例非常有限，醫(yī)院的財(cái)務(wù)收入轉(zhuǎn)而受制于醫(yī)保支付方及“醫(yī)藥分開”，對醫(yī)院資金周轉(zhuǎn)而言無疑是莫大的挑戰(zhàn)，如果政府的財(cái)政補(bǔ)助未能及時跟上，醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展必然受到缺乏資金的困擾，極有可能迫使醫(yī)院重新回到追求盈利性的局面。
二、當(dāng)前醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作中亟待解決的問題
（一）醫(yī)院對成本管理未全面落實(shí)，影響醫(yī)院管理效益
公益性要求之下，醫(yī)院需要降低運(yùn)營成本，那就需要在滿足正常運(yùn)作前提下做好成本核算和控制，我國雖然已然將成本管理引進(jìn)到醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中，但受到長期舊體制、觀念的消極影響，醫(yī)院并沒有全面落實(shí)成本管理制度，醫(yī)療上的浪費(fèi)尚未根除，相應(yīng)的責(zé)任制度也尚未完善，仍然存在較大節(jié)省支出的空間，況且醫(yī)院自身的管理中也有不少鋪張浪費(fèi)現(xiàn)象。
（二）醫(yī)務(wù)人員正確質(zhì)量觀念欠缺影響醫(yī)療服務(wù)水平
舊的醫(yī)療體制作用下，醫(yī)務(wù)人員片面地追求收入或高額提成，形成了錯誤觀念或陋習(xí)，導(dǎo)致了不少過度檢查和診療、濫開藥物的不良現(xiàn)象，整個系統(tǒng)內(nèi)質(zhì)量意識沒有得到應(yīng)有的重視，對醫(yī)院的自身管理與外部監(jiān)管也不到位，從媒體曝光的事例看出，社會對醫(yī)院的信任和評價不理想，再這樣發(fā)展下去，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益必定遭受影響。
（三）取消藥品提成后對醫(yī)院“養(yǎng)醫(yī)”問題挑戰(zhàn)大
醫(yī)改后醫(yī)院沒有了藥品加成，面對市場化管理，長時間內(nèi)缺乏相應(yīng)的資金填補(bǔ)醫(yī)院的支出或虧損，而政府的補(bǔ)償又極少，只能主要靠醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收費(fèi)及藥品藥材收入等其他方式開源，這增大了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理難度，容易造成醫(yī)療機(jī)構(gòu)的效益好壞的兩極分化，而未來，醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目收入的增收能力有較大潛力。
三、醫(yī)院實(shí)現(xiàn)良好運(yùn)營管理目標(biāo)的方法和措施
（一）創(chuàng)新激勵機(jī)制，推行績效考核制，實(shí)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量全面提高
在醫(yī)改下要實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的長遠(yuǎn)發(fā)展，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的工作積極性，保證服務(wù)的高效高質(zhì)，就應(yīng)當(dāng)推行績效考核制，創(chuàng)新激勵形式。一是堅(jiān)持以醫(yī)療質(zhì)量與社會效益作為主要考核內(nèi)容，并以此與工資掛鉤，弱化對經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核，這使得醫(yī)務(wù)人員將主要精力轉(zhuǎn)移到提高自身技能和服務(wù)水平上。同時，針對醫(yī)院的不同科室，應(yīng)考慮科室性質(zhì)而制定不同的考核具體標(biāo)準(zhǔn)辦法，采取科室和醫(yī)院兩級考核制，先由醫(yī)院對科室一級考核和分配收入，再由科室對職員二次考核分配。二是在保證醫(yī)療質(zhì)量和安全前提下考核成本核算，使醫(yī)院的成本和患者的負(fù)擔(dān)降低，要做好合理的成本核算并執(zhí)行到位，機(jī)關(guān)管理、財(cái)務(wù)部門定期進(jìn)行考核。三是要客觀公正、公平的建立健全和執(zhí)行考核標(biāo)準(zhǔn)，有獎有罰，優(yōu)績優(yōu)酬。
（二）全面推行全成本管理，建立相應(yīng)具有操作性的管理制度
有效的成本管理，必須要有一套可操作的管理制度，一是要建立對應(yīng)的全面覆蓋控制成本量化指標(biāo)體系，二是從上而下設(shè)立管理部門和崗位，培訓(xùn)專職人員，三是完善責(zé)任制度，對成本管理賞罰分明。
（三）嚴(yán)格做好預(yù)算、收支管理，強(qiáng)化成本核算與控制
首先，公立醫(yī)院要本著勤儉、收支平衡編制醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，科學(xué)計(jì)劃醫(yī)療支出，保證能順利開展各項(xiàng)工作，同時組織合理創(chuàng)收增收，既開源也節(jié)流；二是努力降低運(yùn)營的成本，做到全面覆蓋，包括醫(yī)院各項(xiàng)工作和流程的成本納入其中，充分利用醫(yī)院資源設(shè)備，提高資產(chǎn)管理水平和發(fā)揮其最大效益，尤其是無形資產(chǎn)的管理，如專利權(quán)、商標(biāo)權(quán)等管理，樹立和擴(kuò)大良好醫(yī)院形象與影響力。
（四）加強(qiáng)全成本控制理念，重視財(cái)會制度和人才隊(duì)伍建設(shè)
首先是要全院上下都要樹立和重視全成本管理理念，領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與；其次通過內(nèi)部完善財(cái)會控制制度達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，及時對財(cái)務(wù)做出分析與評價，提高財(cái)務(wù)隊(duì)伍的力量和素質(zhì)。
此外，醫(yī)院成本管理的科學(xué)化、規(guī)范化還需要醫(yī)院在市場競爭中利用還市場的優(yōu)勢，利用該平臺，整合自身資源，降低成本，真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
參考文獻(xiàn)：
新媒體運(yùn)營績效考核范文第4篇
【關(guān)鍵詞】 平衡計(jì)分卡； 廣播媒體； 績效管理
中圖分類號：F235 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2016）09-0072-05
一、引言
隨著廣播事業(yè)的不斷發(fā)展，特別是“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動，廣播媒體逐漸由過去單純的事業(yè)性單位，走上“事業(yè)化管理，企業(yè)化經(jīng)營”的道路[1]，成為市場競爭的主體。在近年經(jīng)濟(jì)發(fā)展的帶動下，廣播媒體在傳統(tǒng)媒體中展現(xiàn)了良好的發(fā)展勢頭。然而，不少廣播媒體因自身體制原因，在內(nèi)控、考評、激勵、成本、信息透明等方面都缺乏相應(yīng)的機(jī)制，尤其缺乏與市場運(yùn)行機(jī)制相適應(yīng)的、科學(xué)衡量并嚴(yán)格考評的績效評價管理體系。目前，大多數(shù)廣播媒體仍停留于事后財(cái)務(wù)指標(biāo)評價階段，注重節(jié)目收聽率、廣告收入、獲獎情況等“滯后指標(biāo)”，未能有效衡量廣播媒體資源運(yùn)營與結(jié)果之間的關(guān)系，這樣勢必導(dǎo)致短期行為、評價結(jié)果不全面等問題出現(xiàn)。另外，由于廣播媒體具備公共產(chǎn)品的屬性，本質(zhì)上是滿足公共需要，追求公共利益，創(chuàng)造公共價值[2]，因此在對廣播媒體的績效評價上，必須兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益雙重維度。研究符合廣播媒體自身發(fā)展規(guī)律的績效管理體系，從而使廣播媒體進(jìn)一步挖掘潛力、提高核心競爭力，是引導(dǎo)廣播媒體健康持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在要求。
二、廣播媒體績效管理現(xiàn)存的問題
我國廣播媒體績效評價體系處于起步階段，按評價主體來分目前主要有三種：一是主管部門根據(jù)有關(guān)辦法對廣播媒體宣傳任務(wù)完成情況、節(jié)目獲獎情況、節(jié)目空播情況和財(cái)務(wù)運(yùn)行情況等進(jìn)行的宏觀考核，以事后業(yè)務(wù)考評和財(cái)務(wù)監(jiān)督為主；二是廣播媒體自身針對節(jié)目收聽情況、廣告收入、預(yù)算執(zhí)行以及內(nèi)部人事工作量等進(jìn)行的內(nèi)部考核，以節(jié)目收聽率和經(jīng)濟(jì)創(chuàng)收考評為核心；三是學(xué)者或媒體研究機(jī)構(gòu)自行構(gòu)建的廣播媒體績效評價體系，梅笑冬[3]著重研究了媒體考評機(jī)制，并提出了“兩個效益結(jié)合、過程與結(jié)果結(jié)合、業(yè)績與效率結(jié)合、實(shí)力和能力結(jié)合、傳者與受者結(jié)合、定性與定量結(jié)合”六種機(jī)制；方雪琴[2]按照公共服務(wù)績效評估理論，提出了廣播媒體“公共財(cái)政投入、傳通、內(nèi)容、效果、服務(wù)質(zhì)量、公平和滿意度”七維度評估體系；史惠斌和陳玉鵬[1]研究了平衡計(jì)分卡在廣播媒體考核中的應(yīng)用問題。
從上述文獻(xiàn)可以看出，廣播媒體現(xiàn)有的考核體系存在著諸多問題，在實(shí)踐上考核層次低、偏重于滯后指標(biāo)，在理論上研究基礎(chǔ)薄弱、可操作性不強(qiáng)，尚未形成權(quán)威的、綜合的、具有普遍指導(dǎo)意義的績效管理機(jī)制和體系。因此，本文認(rèn)為對廣播媒體績效管理進(jìn)行研究是一項(xiàng)既有理論價值，又有應(yīng)用價值的研究。
三、廣播媒體強(qiáng)化績效管理的工具選擇
改革開放以來，市場化的運(yùn)行并未改變廣播媒體的公共組織屬性，反而擴(kuò)展了其績效管理內(nèi)涵，增加了經(jīng)濟(jì)要素。《廣播電視管理?xiàng)l例》第三條規(guī)定：“廣播電視事業(yè)應(yīng)堅(jiān)持為人民服務(wù)，為社會主義服務(wù)的方向，堅(jiān)持正確的輿論導(dǎo)向”。因廣播媒體廣義上既具備意識形態(tài)屬性，亦同時具有產(chǎn)業(yè)屬性，即廣播媒體不僅要維護(hù)意識形態(tài)安全，發(fā)揮黨和政府的“喉舌”作用，還要參與市場競爭，壯大自身規(guī)模。因而有必要構(gòu)建一套邏輯嚴(yán)密、理論完備，既能體現(xiàn)廣播媒體的政治使命，又能反映廣播媒體的市場運(yùn)行狀況的績效管理體系。縱觀現(xiàn)代績效管理工具，只有平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面對組織的績效進(jìn)行財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)綜合評價，不僅能有效克服傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評價方法的滯后性、偏重短期利益和內(nèi)部利益以及忽視無形資產(chǎn)等諸多缺陷，而且能夠達(dá)到長期和短期目標(biāo)之間的平衡、外部和內(nèi)部指標(biāo)之間的平衡、預(yù)想的結(jié)果和實(shí)際結(jié)果的動因之間的平衡，客觀硬指標(biāo)和主觀軟指標(biāo)之間的平衡[4]。因此，運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效評價能夠達(dá)到對廣播媒體績效管理兼顧社會效益和經(jīng)濟(jì)效益的要求。
在研究廣播媒體績效管理時要充分認(rèn)識到目前廣播的發(fā)展現(xiàn)狀是總體穩(wěn)定，增長乏力，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存[5]。以往強(qiáng)調(diào)經(jīng)營指標(biāo)和收聽率排名指標(biāo)的結(jié)果導(dǎo)向型的績效管理機(jī)制弊端越來越明顯，效率低下、資源浪費(fèi)、組織的競爭力減弱，已無法滿足廣播媒體管理的需要，引入平衡計(jì)分卡這一科學(xué)的評價體系可以提高廣播媒體的管理水平。在經(jīng)濟(jì)下行壓力大背景下，在媒體資源趨同化的時代，通過引入平衡計(jì)分卡可以對廣播媒體的表外資產(chǎn)包括但不限于雇員素質(zhì)、受眾忠誠度、生產(chǎn)流程、市場份額等進(jìn)行全面的評價，更加科學(xué)準(zhǔn)確地衡量廣播媒體價值，從而提升廣播媒體管理水平和創(chuàng)新能力。
面對傳統(tǒng)媒體的競爭，新興媒體的崛起，廣播媒體各自制定了中長期戰(zhàn)略目標(biāo)。在貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)過程中，核心管理流程是否完善、信息是否順暢、財(cái)務(wù)狀況是否有所改善、管理層和員工是否具有行動力都必須通過一個評價工具來衡量[5]。平衡計(jì)分卡是能夠?qū)?zhàn)略管理控制和戰(zhàn)略管理績效評估集于一體的科學(xué)管理系統(tǒng)，其運(yùn)用過程不僅是一個財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)的收集過程，還是一個戰(zhàn)略單位的使命和戰(zhàn)略所驅(qū)動的自上而下的過程[6]。平衡計(jì)分卡通過采用多重指標(biāo)、多個維度業(yè)績評價框架，能夠?qū)V播媒體的戰(zhàn)略目標(biāo)與各部門及員工的積極性緊密聯(lián)系起來，進(jìn)而能有效推動廣播媒體戰(zhàn)略目標(biāo)貫徹和執(zhí)行機(jī)制的建立及運(yùn)行。
四、廣播媒體應(yīng)用平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)
平衡計(jì)分卡是對傳統(tǒng)評價方法的一種突破，作為一種戰(zhàn)略和績效管理模式，它無疑是先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的高度概括和總結(jié)，但是應(yīng)用于目前廣播媒體事業(yè)單位管理體制中不可避免存在一些不足。
首先，應(yīng)用實(shí)施難度較大。平衡計(jì)分卡理論的實(shí)施需要將廣播媒體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系，這對于現(xiàn)階段以實(shí)行投入控制型預(yù)算管理體制為主的廣播媒體來說面臨著巨大的制度變遷成本。
其次，指標(biāo)體系建立較難。平衡計(jì)分卡對傳統(tǒng)績效評價體系的突破就在于它引進(jìn)了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，但對非財(cái)務(wù)指標(biāo)體系的建立、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)的確立及非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價[7]，需要廣播媒體長期探索和總結(jié)。
最后，指標(biāo)量化較難落實(shí)。由于廣播媒體提品的準(zhǔn)公共物品屬性，如政令、輿論引導(dǎo)，體現(xiàn)了更多的公益價值，使得其非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以準(zhǔn)確量化，這也使得在評價廣播媒體績效時，將會帶有較強(qiáng)主觀因素。
誠然，平衡計(jì)分卡是為私人組織建立的，在公共部門使用難免會面臨體制、機(jī)制、理念等種種困難，但并非不能解決其應(yīng)用問題。作為參與市場競爭的準(zhǔn)公共部門，廣播媒體有效應(yīng)用平衡計(jì)分卡最重要的問題是如何理解并找到平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從理論上分析，平衡計(jì)分卡的核心思想就是通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，致力于追求未來的核心競爭力，進(jìn)而不斷實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，如同私有組織一樣，廣播媒體應(yīng)用平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)有兩點(diǎn)：一是確立戰(zhàn)略目標(biāo)即正確繪制戰(zhàn)略地圖，二是執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)即科學(xué)設(shè)計(jì)績效評價指標(biāo)體系。
五、廣播媒體平衡計(jì)分卡的體系構(gòu)建
（一）繪制廣播媒體戰(zhàn)略地圖（圖1）
第一步，確立廣播媒體財(cái)務(wù)層面目標(biāo)。財(cái)務(wù)目標(biāo)是業(yè)績評價體系的落腳點(diǎn)，也是廣播媒體作為市場主體所要達(dá)到的主要目的。由于廣播媒體具有產(chǎn)業(yè)屬性，其提高經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)現(xiàn)媒體價值的財(cái)務(wù)目標(biāo)，可通過降低經(jīng)營成本、拓展收入來源予以實(shí)現(xiàn)。第二步，強(qiáng)調(diào)客戶的價值主張。通過提高公共服務(wù)水平、提升節(jié)目質(zhì)量、加強(qiáng)品牌建設(shè)、創(chuàng)造良好的伙伴關(guān)系等，滿足不同層面客戶的價值主張。第三步，實(shí)施戰(zhàn)略生產(chǎn)流程再造。通過內(nèi)部運(yùn)營、客戶、創(chuàng)新、責(zé)任等管理方面的研究，優(yōu)化內(nèi)部管理流程。第四步，提升核心競爭力。該層面著重強(qiáng)調(diào)對未來投資的重要性，通過投資于自身的人力資源、信息系統(tǒng)、組織資本等基礎(chǔ)建設(shè)，以期實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。
（二）廣播媒體績效評價體系構(gòu)建
根據(jù)廣播媒體戰(zhàn)略地圖，按照平衡計(jì)分卡的四個維度，遵循關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI），結(jié)合廣播媒體實(shí)際，本文為廣播媒體構(gòu)建了基于平衡計(jì)分卡的績效評價指標(biāo)體系，見表1。
（三）指標(biāo)權(quán)重分配及方法
為進(jìn)一步確保績效評價信息客觀真實(shí)，應(yīng)對上述評價指標(biāo)進(jìn)行適當(dāng)權(quán)重分配。權(quán)重是一個相對概念，它以某種數(shù)量形式表示某一指標(biāo)在整體評價中的相對重要程度。目前，指標(biāo)權(quán)重分配方法應(yīng)用較為廣泛的是“德爾菲”法，即專家咨詢法。由于廣播行業(yè)的特殊性，很多指標(biāo)難免會受人的主觀影響，因此，在選擇專家時，應(yīng)注意專家廣泛的代表性和專業(yè)的權(quán)威性，以盡量減少評價中的主觀色彩。當(dāng)然，因每個廣播媒體定位、目標(biāo)各異，所以應(yīng)結(jié)合自身情況設(shè)定合理的指標(biāo)權(quán)重。
六、廣播媒體平衡計(jì)分卡的應(yīng)用對策
雖然平衡計(jì)分卡是為私人組織建立并被廣泛應(yīng)用，但作為績效管理的一種新思路，也能夠適用于廣播媒體績效考核。那么如何在廣播媒體績效管理中推行平衡計(jì)分卡呢？借鑒我國經(jīng)濟(jì)體制“增量改革”的思路，本文認(rèn)為可在廣播媒體內(nèi)部有條件的頻率先行試點(diǎn)，形成標(biāo)桿，然后逐步推開，具體步驟如下：
（一）制定并宣傳戰(zhàn)略規(guī)劃
1.選擇試點(diǎn)頻率。試點(diǎn)頻率應(yīng)用平衡計(jì)分卡能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，直接影響到平衡計(jì)分卡在整個單位的推廣。那么如何選擇試點(diǎn)頻率呢？首先，應(yīng)是有市場前景的頻率，因?yàn)榭冃е笜?biāo)體系最終以財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)槁淠_點(diǎn)；其次，應(yīng)考慮頻率總監(jiān)的個人管理能力及對平衡計(jì)分卡的認(rèn)知能力，因?yàn)樵圏c(diǎn)頻率總監(jiān)的管理能力和意愿是保證平衡計(jì)分卡成功實(shí)施的關(guān)鍵。
2.確立戰(zhàn)略目標(biāo)。按照SWOT模型對確定的試點(diǎn)頻率進(jìn)行全面分析，在分析優(yōu)勢、劣勢、機(jī)遇、挑戰(zhàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)預(yù)期定位制定出3―5年中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過召開座談會等多種形式宣講、動員，以達(dá)成共識，減少實(shí)施阻力。
3.建立實(shí)施機(jī)制。為確保平衡計(jì)分卡有效實(shí)施，應(yīng)成立由宣傳、人事、財(cái)務(wù)、法律、試點(diǎn)頻率總監(jiān)、受眾、客戶等內(nèi)外協(xié)作溝通機(jī)制，在組織上保證試點(diǎn)頻率貫徹執(zhí)行平衡計(jì)分卡績效管理體系。
（二）平衡計(jì)分卡的構(gòu)建
1.系統(tǒng)組織培訓(xùn)。培訓(xùn)可通過專家講課、內(nèi)部座談等多種方式進(jìn)行。培訓(xùn)對象包括試點(diǎn)頻率全體人員以及項(xiàng)目實(shí)施機(jī)制中參與人員，應(yīng)著重培訓(xùn)平衡計(jì)分卡背后蘊(yùn)含的先進(jìn)管理思想及預(yù)期帶來的收益等內(nèi)容。通過系統(tǒng)培訓(xùn)，使試點(diǎn)頻率員工逐步接受平衡計(jì)分卡績效管理體系。
2.繪制戰(zhàn)略地圖。平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略地圖具有重要意義，它提供了一種通用的戰(zhàn)略描述語言，能夠?qū)?zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行量化并指明實(shí)施路徑。在繪制試點(diǎn)頻率戰(zhàn)略地圖時，應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，實(shí)施路徑明晰具體，績效信息可量化，符合成本效益原則。
3.設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。如果說財(cái)務(wù)報表的量化和控制工具是會計(jì)，那么戰(zhàn)略地圖的量化和控制工具就是績效評價指標(biāo)體系。在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：一是明確指標(biāo)間的因果關(guān)系，即應(yīng)以“客戶”為導(dǎo)向，通過“學(xué)習(xí)和成長、內(nèi)部管理創(chuàng)新”，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為可衡量并能分解到各員工的績效指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)試點(diǎn)頻率的財(cái)務(wù)目標(biāo)；二是應(yīng)采取自上而下設(shè)計(jì)方式，即通過提高員工的參與度，使設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系更接地氣；三是指標(biāo)體系應(yīng)有激勵性，即業(yè)務(wù)指標(biāo)應(yīng)與財(cái)務(wù)指標(biāo)相掛鉤，所有的因素鏈最終都應(yīng)通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來計(jì)量，否則績效考評無法帶來具體成效。
（三）平衡計(jì)分卡的實(shí)施
1.健全溝通聯(lián)絡(luò)機(jī)制。在平衡計(jì)分實(shí)施中，要建立與試點(diǎn)頻率密切溝通機(jī)制，明確試點(diǎn)頻率的戰(zhàn)略規(guī)劃，在人、財(cái)、物等方面予以全力支持，確保試點(diǎn)頻率圍繞平衡計(jì)分卡關(guān)鍵績效指標(biāo)開展工作。為確保平衡計(jì)分卡四個層面與試點(diǎn)頻率戰(zhàn)略目標(biāo)相契合，還需關(guān)注以下事項(xiàng)：一是結(jié)果計(jì)量指標(biāo)是否與業(yè)績動因相關(guān)聯(lián)，如廣告收入是否與收聽率成正相關(guān)關(guān)系；二是考核指標(biāo)是否及時修正，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的過程不是單向一成不變的，而是持續(xù)不斷改進(jìn)完善的。
2.定期組織績效考核。平衡計(jì)分卡是一套以過程為核心的績效管理體系，因此在實(shí)施中的績效考核應(yīng)是一種動態(tài)的過程。通過階段性考核對業(yè)績計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，以促進(jìn)平衡計(jì)分卡績效管理體系內(nèi)化到試點(diǎn)頻率日常工作中。
3.應(yīng)用業(yè)績評價結(jié)果。業(yè)績評價最終目的是促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，因此及時正確應(yīng)用業(yè)績評價結(jié)果至關(guān)重要。通過試點(diǎn)頻率業(yè)績評價體系正確及時的應(yīng)用，可以將員工個人的獎懲與組織戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，發(fā)揮業(yè)績評價的導(dǎo)向作用。同時，通過試點(diǎn)頻率內(nèi)部標(biāo)桿示范作用，推動廣播媒體平衡計(jì)分卡績效評價規(guī)范有序開展。
七、結(jié)語
在“互聯(lián)網(wǎng)+”的驅(qū)動下，廣播媒體在內(nèi)容、渠道、終端、場景、營銷等方面有眾多出彩之處，但仍缺乏穩(wěn)固的核心競爭力。本文構(gòu)建的基于平衡計(jì)分卡的廣播媒體戰(zhàn)略地圖和績效評價指標(biāo)體系，兼顧戰(zhàn)略與管理、內(nèi)部流程與外部市場、財(cái)務(wù)與績效、學(xué)習(xí)與成長各維度，充分考慮廣播媒體的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，不僅為廣播媒體進(jìn)行科學(xué)的績效評價提供了研究思路和實(shí)施路徑，而且有利于提高廣播媒體運(yùn)行效率和增強(qiáng)競爭力。
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新媒體運(yùn)營績效考核范文第5篇
一、OKR的概念、特點(diǎn)及實(shí)施原則
OKR（Objectives & Key Results）“目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果”，是一種為確保企業(yè)運(yùn)營目標(biāo)的達(dá)成，按照特定的思路或原則，對目標(biāo)進(jìn)行分解與實(shí)施的方法，它與彼德?德魯克在20世紀(jì)50年代提出的“目標(biāo)管理（MBO）”有明顯的聯(lián)系。目標(biāo)管理認(rèn)為企業(yè)在任何時刻都可以選擇“最終目標(biāo)”作為企業(yè)目標(biāo)，剩下的只是分解目標(biāo)、進(jìn)程控制和組織資源。但是和純粹的管理理論不同，無論企業(yè)的目標(biāo)有多么高遠(yuǎn)或者現(xiàn)實(shí)，都要通過具體操作來實(shí)現(xiàn)，OKR對目標(biāo)分解和控制的辦法做了具體化應(yīng)用。
OKR最初由Intel公司發(fā)明，隨后被包括Google、Facebook、Uber、Motorola等在內(nèi)的新技術(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。OKR在一定的周期內(nèi)，依照特定的規(guī)則為企業(yè)、其下屬團(tuán)隊(duì)及員工設(shè)定目標(biāo)和完成這些目標(biāo)所需的關(guān)鍵點(diǎn)，并在每個周期結(jié)束的時候評估目標(biāo)的完成情況。其中：
Objectives：企業(yè)或團(tuán)隊(duì)在一段時間內(nèi)希望達(dá)成的目標(biāo)。
Key Results：對設(shè)定好的目標(biāo)進(jìn)行基于具體數(shù)據(jù)或事實(shí)的關(guān)鍵點(diǎn)的描述。
（一）OKR的特點(diǎn)
1.簡單：團(tuán)隊(duì)整體及每個成員的Objectives在 5個以內(nèi)，每個目標(biāo)對應(yīng)4個以內(nèi)的具體Key Results，因?yàn)槟繕?biāo)太多會導(dǎo)致整體及個人的方向不清，重點(diǎn)不明。
2.直接：每個Key Result都應(yīng)是能直接完成的，且直接作用于所對應(yīng)的Objective。
3.透明：團(tuán)隊(duì)整體及下屬的部門、小組、個人的Objectives和Key Results的內(nèi)容，以及的評分，都應(yīng)是公開透明的。
4.由上至下：OKR的設(shè)立順序應(yīng)該從團(tuán)隊(duì)到下屬部門，再到小組和個人，且管理人員和員工要在充分溝通后達(dá)成共識，最好是先進(jìn)行一對一的交流，然后在全體會議上共同評估。
（二）OKR實(shí)施原則
OKR的具體操作是自上而下的，最高管理層基于企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展目標(biāo)提出一個OKR，其中的Key Results即成為下一級的Objectives，以此類推直至部門、基層團(tuán)隊(duì)或員工個人。應(yīng)注意的是，團(tuán)隊(duì)的OKRs不是單純的團(tuán)隊(duì)成員的匯總，而是篩選后的團(tuán)隊(duì)要優(yōu)先做的事情。在具體制定中，有以下四點(diǎn)原則：
1.目標(biāo)和（或）結(jié)果可量化。例如“12月內(nèi)使XXAPP注冊用戶數(shù)量達(dá)到10萬”，而非“獲得大量用戶”。
2.要有持續(xù)性，定期公示OKR的實(shí)施情況，當(dāng)一個OKR結(jié)束后立刻制定新的OKR，使之環(huán)環(huán)相扣。
3.目標(biāo)設(shè)置要有“野心”，最好是超出能力范圍的，一個可以100%完成的OKR沒有推動作用，而一個60%～70%完成度的OKR能標(biāo)示出個人或團(tuán)隊(duì)的極限，并預(yù)留出提升的空間。
4.企業(yè)內(nèi)部各層級的OKR應(yīng)公開透明，并且及時更新進(jìn)度。把企業(yè)的目標(biāo)清晰地傳遞給每一位員工，讓每個人都知道什么是最重要的，將它作為企業(yè)內(nèi)部溝通的一個框架。
二、OKR與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別
一般而言，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同的文化背景和發(fā)展階段，選擇合適的績效管理方式和工具，例如企業(yè)初創(chuàng)時規(guī)模較小，績效考核方式應(yīng)盡量簡單、易于操作，可采用直接業(yè)績評價或針對部分核心崗位展開評價；處于發(fā)展階段時，績效管理的重點(diǎn)在于對關(guān)鍵業(yè)績結(jié)果以及關(guān)鍵工作過程的考核，考核對象也逐步面向全員；而對于成熟期的企業(yè)來說，績效管理更應(yīng)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性以及戰(zhàn)略導(dǎo)向作用。
（一）傳統(tǒng)績效考核方法
1.KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KPI（Key Performance Indicators），通常稱為關(guān)鍵績效指標(biāo)，是一種被事先認(rèn)可的、可量化的、用來反映組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的指標(biāo)體系，也是一種實(shí)用有效的企業(yè)績效管理工具。KPI主要是通過結(jié)果來考察績效，不關(guān)注過程。
從具體實(shí)施的角度看，KPI更關(guān)注崗位與績效結(jié)果的關(guān)系，在沒有具體戰(zhàn)略的前提下，KPI僅對崗位的產(chǎn)出結(jié)果負(fù)責(zé)，不對戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，傳統(tǒng)企業(yè)特別是制造類企業(yè)在管理與生產(chǎn)上有著穩(wěn)定的硬性規(guī)則（如制造技術(shù)、生產(chǎn)流程等），不會輕易發(fā)生變化，因此可以用KPI來衡量最終結(jié)果。但依托互聯(lián)網(wǎng)而發(fā)展起來的新興企業(yè)更偏向于扁平化的組織模式，強(qiáng)調(diào)快速響應(yīng)、快速迭代，常常針對用戶以及市場的變化及時更新目標(biāo)，因此用穩(wěn)定且繁復(fù)的KPI來進(jìn)行績效考核，不符合它們的運(yùn)作規(guī)律。
2.BSC：平衡計(jì)分卡。BSC（The Balance Score Card），通常稱為平衡計(jì)分卡，是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法。
BSC不僅僅是企業(yè)人力資源部門的績效考核工具，它更是企業(yè)的戰(zhàn)略管理工具，通過績效考核進(jìn)行實(shí)施。相對于KPI的縱向分解，BSC包含了縱向、橫向的相互交叉的分解，一般是財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個維度。縱向分解是從上至下，首先畫出四個維度的戰(zhàn)略地圖，再制定出指標(biāo)，并將指標(biāo)從上至下分解到各個職能，各個部門，再到個人。橫向分解是依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，將部門間的相互配合的要求也體現(xiàn)出來。這四個方面分別以一系列的指標(biāo)來描述，把企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的可執(zhí)行的績效考核指標(biāo)。
BSC的四個維度的具體含義是：
財(cái)務(wù)：和公司的財(cái)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，如銷售額，利潤率等。
客戶：和公司的客戶與市場有關(guān)的指標(biāo)，如客戶滿意度，客戶流失率，市場占有率等指標(biāo)。
運(yùn)營：和公司的流程設(shè)計(jì)，效率提高方面相關(guān)的指標(biāo)。
學(xué)習(xí)與成長：公司員工是否接受過能夠提高個人業(yè)務(wù)水平的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)的指標(biāo)。
（二）OKR與傳統(tǒng)績效考核區(qū)別
績效考核本應(yīng)是一種管理的手段，但是往往最終做成了為了考核而考核的工具，規(guī)則越來越細(xì)，掣肘越來越多，只看結(jié)果而忽視過程。與傳統(tǒng)的績效考核方式相比，OKR的重心從“考核”變成了“管理”，這實(shí)際上是一次回歸：
1.對于員工而言，傳統(tǒng)的績效考核方式重結(jié)果、重合規(guī)性，其目標(biāo)設(shè)定變成了上下級、部門和成員之間的博弈過程，由于目標(biāo)直接關(guān)系到最終的利益分配，員工有想法也不一定敢提出來。這個博弈過程既虛耗了企業(yè)資源，也制約了員工的創(chuàng)造力和主動性。OKR化被動為主動，讓員工敢想敢干，剝離了直接利益因素之后，員工會更加愿意從有利于企業(yè)和自身發(fā)展的角度，敢為人先。
2.對于企業(yè)而言，傳統(tǒng)的績效考核目標(biāo)往往是單項(xiàng)傳遞，內(nèi)部部門之間鮮有交叉，易形成“眾人各掃門前雪”的氛圍，當(dāng)企業(yè)規(guī)模越大時，此類情況越明顯。OKR的開放特性，加強(qiáng)了企業(yè)一級目標(biāo)的牽引效果。通過公開、透明的管理要求，讓員工能夠看到并跟上上級和企業(yè)的目標(biāo)，而且在公開監(jiān)督的氛圍下，也降低了員工消極怠工的狀態(tài)。
OKR解決了傳統(tǒng)績效考核所暴露的缺陷。它強(qiáng)調(diào)控制目標(biāo)數(shù)量，例如一個公司層面的OKR中，5個Objectives，每個Objective包含4個Key Results是比較適宜的，避免了KPI中出現(xiàn)的大量指標(biāo)，互相交叉，掩蓋了公司核心目標(biāo)的情況。另外，OKR目標(biāo)具備挑戰(zhàn)性，不追求100%達(dá)成，因而也與績效考核分離。OKR強(qiáng)調(diào)Key Results必須服從于Objective的實(shí)現(xiàn)，因此可以在執(zhí)行的過程中適當(dāng)更改Key Results，而不必像KPI那樣制訂好必須強(qiáng)制執(zhí)行。這樣就給予執(zhí)行者較有彈性的權(quán)力，避免主動性被約束。
因此，OKR有別于傳統(tǒng)的業(yè)績考核工具，OKR的評估結(jié)果并不直接與績效掛鉤，但是在推動目標(biāo)完成，激發(fā)員工主動性方面，有著很大的優(yōu)勢。
三、OKR與社區(qū)O2O運(yùn)營的融合
（一）社區(qū)O2O概念及現(xiàn)狀
1.社區(qū)O2O的概念。O2O（Online to Offline），是指線下的商業(yè)機(jī)會與線上互聯(lián)網(wǎng)平臺的結(jié)合。O2O的可囊括的范疇非常廣泛，只要商業(yè)模式既可涉及線上，又可涉及線下，都可通稱為O2O。
由于技術(shù)的限制，初期的O2O只是線上線下的簡單對接，主要是利用互聯(lián)網(wǎng)線上推廣的便捷性把用戶集中起來，然后把線上的流量倒到線下，例如2010年前后興起的團(tuán)購。彼時的O2O平臺和用戶的互動較少，基本上以一單交易的完成為終結(jié)，存在著單向、粘性低等特點(diǎn)，用戶更多是受價格等因素的驅(qū)動，購買和消費(fèi)的頻率也相對較低。
后來由于移動終端、在線支付、數(shù)據(jù)算法等環(huán)節(jié)的成熟，O2O升級為一站式服務(wù)模式：包括選擇商品（服務(wù)）、下單、支付、評價、再選購等流程，而且在商品（服務(wù)）內(nèi)容方面逐漸轉(zhuǎn)移到更加高頻的生活化場景中來。在新模式的推動和資本的催化下，出現(xiàn)了O2O的熱潮，例如上門家政、上門送餐、上門美甲、上門洗車、在線約車乃至于證券金融等各種O2O服務(wù)模式。由于緊貼日常生活的高頻需求，并且在便利性、價格等驅(qū)動因素方面優(yōu)勢明顯，用戶使用頻率和忠誠度開始上升，O2O開始和用戶的日常生活融合，成為生活中密不可分的一部分。
而所謂的社區(qū)O2O，即是圍繞社區(qū)范圍開展的O2O服務(wù)。社區(qū)是用戶日常生活的地點(diǎn)，圍繞這個范圍產(chǎn)生了巨量的衣食住行的生活需求，以往純線下的模式是“以商聚人”，受到物理距離、信息偏差、支付手段等的限制，用戶必須花費(fèi)時間精力去到一個個社區(qū)內(nèi)和周邊的商家購買商品（服務(wù)）。社區(qū)O2O服務(wù)壯大后，解決了純線下模式的痛點(diǎn)，用戶享受到了便利與實(shí)惠，交易的效率和規(guī)模逐呈幾何數(shù)級的提升。
2.社區(qū)O2O的發(fā)展趨勢。截止于2013年12月我國人均年收入超過3000美元的城市已有302個，人們的生活方式發(fā)生了巨大變化，商業(yè)業(yè)態(tài)也在逐步從商業(yè)中心轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞣N類型的社區(qū)商業(yè)。同期，全國500戶以上規(guī)模的社區(qū)約有5萬個，約2500萬戶，人口規(guī)模7500萬，其中以中產(chǎn)階級或者以上的富裕階層，按人均年消費(fèi)1000元計(jì)算，潛在的年消費(fèi)額高達(dá)7500億元人民幣。
目前在北京、上海、廣州、深圳等一線城市，許多大型居民小區(qū)，居住著動輒數(shù)萬甚至數(shù)十萬人口，這些人群可支配收入水平相對較高，也比較追求好的生活品質(zhì)，因而這其中產(chǎn)生了眾多商業(yè)機(jī)會，社區(qū)O2O的興起正好迎合了這個需求。社區(qū)O2O結(jié)合物業(yè)以及周邊/非周邊的產(chǎn)品、服務(wù)提供商，從“到店”變成“到家”，滿足社區(qū)居民衣食住行等不同細(xì)分場景下的本地生活需求。而做好社區(qū)O2O核心競爭力是要讓用戶感到便利，必須了解用戶的真實(shí)需求，并掌握某一段的優(yōu)勢，或者具有很強(qiáng)的線下經(jīng)營能力，發(fā)力線上，或者具有很強(qiáng)的線上運(yùn)營能力，引流線下。
巨大的市場吸引了互聯(lián)網(wǎng)公司、房地產(chǎn)商、物業(yè)公司、個人創(chuàng)業(yè)者等各路人馬紛紛進(jìn)入社區(qū)O2O領(lǐng)域，它們背景不同，優(yōu)勢也各異。互聯(lián)網(wǎng)公司擁有領(lǐng)先的技術(shù)和資金優(yōu)勢，物業(yè)公司手握緊密的客群關(guān)系，個人創(chuàng)業(yè)者則是聚焦垂直細(xì)分市場。但無論背景如何不同，O2O是一個密切聯(lián)系互聯(lián)網(wǎng)的事物，要做好必須推翻傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營模式，借鑒或采取扁平、快速響應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)運(yùn)營模式。
（二）傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)中的應(yīng)用與缺陷
1.新型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)制造企業(yè)的區(qū)別。從上世紀(jì)八十年代的計(jì)算機(jī)大規(guī)模民用化到現(xiàn)如今的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步帶動了一次次的生產(chǎn)力大發(fā)展，也推動著管理思維和實(shí)踐的變革。
隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，商業(yè)時代催生網(wǎng)絡(luò)時代來臨與興起，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)開始滲透至國民生活的方方面面，截至2013年年中，我國網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到5.91億。互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)普及率為44.2%，手機(jī)網(wǎng)民數(shù)量達(dá)到4.64億，個人終端逐漸成為網(wǎng)絡(luò)發(fā)展的趨勢。
新型互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)通過完善數(shù)據(jù)中心、大數(shù)據(jù)、云服務(wù)、物聯(lián)網(wǎng)、智能制造、智慧社區(qū)等信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，帶動傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展新形態(tài)、新業(yè)態(tài)，改變傳統(tǒng)企業(yè)的生產(chǎn)、工作、生活方式，也引領(lǐng)了創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展的“新常態(tài)”。互聯(lián)網(wǎng)正在對零售、金融、教育、醫(yī)療、化工、能源、交通、物流等行業(yè)產(chǎn)生深刻影響，對傳統(tǒng)行業(yè)的升級換代起到重要作用。
網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)帶來了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)興起和發(fā)展，也帶來了巨大的投資機(jī)會和回報，但由于互聯(lián)網(wǎng)與實(shí)體制造企業(yè)經(jīng)濟(jì)在結(jié)構(gòu)與運(yùn)營上的大有不同。
2.傳統(tǒng)績效考核手段在社區(qū)O2O企業(yè)運(yùn)營中存在的缺陷。
3.互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特質(zhì)給社區(qū)O2O企業(yè)績效管理考核手段帶來的變化：
（1）外部環(huán)境和產(chǎn)品迭代的快速變化要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動靶”：從OKR的應(yīng)用歷史來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)為什么會首先運(yùn)用OKR做企業(yè)管理，是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本質(zhì)上是一個“不確定性極高”的行業(yè)，如果是一個全新APP（或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)），都是一個新生事物剛開始的客戶是誰，客戶需求為何都是不明確的，那更別提具體的產(chǎn)品的模樣，交付客戶的方式，用戶反饋的渠道了。
另外產(chǎn)品或網(wǎng)絡(luò)服務(wù)做到一定程度的時候發(fā)現(xiàn)方向偏離了，整個Team（可能也是整個項(xiàng)目、公司）的目標(biāo)要變革，得要從頭再來，這也是因?yàn)榭焖僮兓沫h(huán)境迫使企業(yè)同時需要具備“快速應(yīng)對”能力，就類似于要求互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能打“快速移動目標(biāo)”。
而傳統(tǒng)制造類企業(yè)呢，往往客戶是確定的、需求是知曉的，下一步需要做的就是設(shè)計(jì)、采購、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、物流等，這就稱為典型的“工業(yè)時代”V3.0生產(chǎn)模式，工業(yè)時代的管理通常會使用傳統(tǒng)的KPI工具進(jìn)行績效管理，每個環(huán)節(jié)分工清晰，熟能生巧做到極致之后，整體績效結(jié)果一般都不會太大的差異，但在這種模式下反映出應(yīng)變能力弱，目標(biāo)快速變化的調(diào)整難度很大。
（2）目標(biāo)導(dǎo)向明確，讓團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)“上下齊心”，目標(biāo)清晰透明：在傳統(tǒng)企業(yè)中，組織的規(guī)模往往是按照人數(shù)的多寡來做整體設(shè)計(jì)的，然后就按照部門或部室進(jìn)行專業(yè)分工，詮釋不同崗位的責(zé)權(quán)利，根據(jù)崗位職級的不同設(shè)計(jì)薪酬方案，基于不同的職級、崗位與薪酬設(shè)計(jì)不同的績效，把一個規(guī)模宏大的企業(yè)集團(tuán)設(shè)計(jì)為了一個由不同零部件組成的“精密耦合”的大機(jī)械，最后就只要有輸入，機(jī)械開動就能夠制造出符合要求的“產(chǎn)品”交付給客戶。
在整個體系設(shè)計(jì)中，中間環(huán)節(jié)的員工被視同為龐大機(jī)械中的“一個分子單位”，無法從根本上了解個體與最終產(chǎn)品的直接關(guān)聯(lián)。如果企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只需要少數(shù)人思考涉及，多數(shù)人執(zhí)行的話似乎問題并不大，但如果該產(chǎn)品對于創(chuàng)意要求很高，智力知識貢獻(xiàn)程度高的產(chǎn)品，如軟件或者互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)，這樣的方法就徹底行不通，每個IT程序員都要清楚了解最終客戶的需求是什么，產(chǎn)品到底長成什么樣子，要求所編譯出的每個行代碼都能直接支撐最終產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)現(xiàn)，這就必須要一個工具能幫助團(tuán)隊(duì)的每一個成員清楚地認(rèn)清目標(biāo)，并認(rèn)識到自己的工作成果對最終的產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)起到至關(guān)重要的作用。
（3）不關(guān)注過程，給員工充分的授權(quán)，激發(fā)員工潛力：2016年已經(jīng)來臨，隨著00后新生代逐漸進(jìn)入職場，大部分的中國企業(yè)都將面臨90、00后的職場主力軍，不同的企業(yè)因性質(zhì)、規(guī)模和發(fā)展?fàn)顩r可能會有不同，但是這個趨勢是無法阻止的。新生代的人群因成長環(huán)境的不同有著自己不同的個性，他們貌似“桀驁不馴”，實(shí)則是不愿意被控制、被指揮，貌似“不按套路出牌”，實(shí)則是不愿意按部就班經(jīng)驗(yàn)主義，他們有知識、有創(chuàng)意，充滿著激情與活力，他們迫切的需要一個鼓勵創(chuàng)新、允許試錯的工作環(huán)境，這也就需要改變，需要傳統(tǒng)企業(yè)將過往已有按照經(jīng)驗(yàn)主義制定的流程、制度按照互聯(lián)網(wǎng)時代的需要進(jìn)行變革，騰出空間機(jī)會給他們?nèi)グl(fā)揮創(chuàng)造。
要是這樣的話，變化肯定是主旋律，企業(yè)的管理者唯一能做的事就是緊盯目標(biāo)不放松，以“產(chǎn)出導(dǎo)向、客戶導(dǎo)向”提出要求，過程中真正如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就大膽放手讓員工去做，這樣才給員工創(chuàng)造好的工作氛圍和機(jī)制，才有可能充分地激發(fā)員工的潛力，從而創(chuàng)造出企業(yè)源源不斷的活力。
（三）OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運(yùn)用的積極意義及實(shí)施步驟
1.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中運(yùn)用的積極意義。麥肯錫咨詢公司《2015年中國數(shù)字消費(fèi)者調(diào)查報告》分析認(rèn)為中國的社區(qū)O2O市場比想象中更大―些，中國的消費(fèi)者正不斷成長，正在快速擁抱社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)。據(jù)調(diào)查顯示：中國71%的數(shù)字消費(fèi)者已經(jīng)開始使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，這其中97%的消費(fèi)者表達(dá)出他們在未來6個月甚至更長的時間內(nèi)仍會繼續(xù)使用社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)，而且會根據(jù)實(shí)際需求增加使用頻次。而在那些還沒使用過社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)的消費(fèi)者中，差不多三分之一的消費(fèi)者表示他們也會考慮在未來6個月內(nèi)進(jìn)行一些嘗試。
2013年社區(qū)O2O企業(yè)如雨后春筍一般拔地而起，但是僅僅2年之后的2015年，隨著叮咚小區(qū)、順豐嘿店、社區(qū)001等平臺相繼出現(xiàn)問題之后，拉卡拉又被曝光出現(xiàn)了問題，社區(qū)O2O的寒冬被宣告已經(jīng)來臨。
而且隨著2016年全球及中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入低增長的時期，OKR能夠幫助傳統(tǒng)的房地產(chǎn)企業(yè)以及跨界O2O的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等在內(nèi)的社區(qū)O2O企業(yè)，通過OKR規(guī)范思維，聚焦核心目標(biāo)，精準(zhǔn)溝通，建立測量過程的指標(biāo)讓社區(qū)O2O企業(yè)在寒冬中能夠清楚的看到每一個企業(yè)距離自己的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)。
2.OKR在社區(qū)O2O企業(yè)中實(shí)施步驟。
（1）實(shí)施前提。組織架構(gòu)調(diào)整：OKR需要提供相配套的流程和機(jī)制來解決激勵的問題，如果準(zhǔn)備采用OKR，公司的經(jīng)營模式和整體組織結(jié)構(gòu)需要按“阿米巴”思想和邏輯，給每個獨(dú)立的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目或經(jīng)營單元予以充分授權(quán)，同樣對于組織單元內(nèi)員工的綜合素質(zhì)能力要求較高，相對應(yīng)的人力資源成本投入也會很高，通過分享團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營成果和利潤或者股份分紅的方式來激勵員工工作，而不是“死板的考核”員工。
建立人才晉升和培養(yǎng)計(jì)劃：OKR不是簡單的人員績效考核與評估工具，它需要配合其他方法來篩選、評估、選拔員工，可以運(yùn)用一些較為成熟的方法幫助進(jìn)行人才篩選、評估、選拔，比如：360度全方位評估、人才盤點(diǎn)和發(fā)展繼任者計(jì)劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、職業(yè)發(fā)展框架等。
工具支持：通過提供配套的、系統(tǒng)的支持，分解任務(wù)，使目標(biāo)、成果完全公開透明并相互關(guān)聯(lián)。剛剛開始時比較有效的做法是，在一定程度和范圍內(nèi)或有選擇性地共享和公開。
（2）設(shè)定目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體的、可衡量的、可測量的，例如不能簡單地表述“我想讓我的社區(qū)O2O產(chǎn)品和服務(wù)更火”，而是要提出如“讓APP注冊用戶量增加30%”或者“讓日活率提升15%”之類的具體目標(biāo)。例如：第一季度實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：
APP下載量增長50%；
新注冊用戶增長30%；
日活率同比增長100%；
商品交易同比增長60%；
迭代周期不超過1個月。
實(shí)施的關(guān)鍵流程：自上而下，目標(biāo)Objectives設(shè)立的順序應(yīng)該是從公司管理者到部門層到班組最后到個體。個體自己想做的事情，一般來說和管理層需要他做的事情是肯定不會完全相同的。OKR就要求他通過先了解上層的目標(biāo)Objectives，在自己想做和能做的事情范圍內(nèi)匹配到對公司目標(biāo)有利的事情，然后與管理者進(jìn)行研討，權(quán)衡利弊，進(jìn)行取舍。在某些情況下，極有可能是這個自己想做的事情，將會變成公司今后變革和發(fā)展方向。
（3）明確每個目標(biāo)的KRs。所謂的KRs就是為了完成這個目標(biāo)我們必須做什么？所有的目標(biāo)都是通過行動來實(shí)現(xiàn)的。那么這個行動是什么？主要成果要有：完成時間、可量化的成果。例如：根據(jù)上述具體目標(biāo)Objectives，擬定以下具體Key Results：
市場部要完成的KRs是：“增加10個廣告渠道或媒介，每天增加10萬個訪問量，新訪問顧客轉(zhuǎn)化率不低于7%”。
技術(shù)部的KRs是：“完成新增加廣告渠道接口的對接，數(shù)據(jù)成功傳輸率99%”。
本次活動宣傳在網(wǎng)絡(luò)、紙面媒體一共活動新聞稿不少于150篇、電視報道不少于3次。
本次活動需覆蓋10個城市，并在其主流日報、晚報予以報道。
本季度活動參與總?cè)藬?shù)超過30萬。
本次活動送出5萬個紅包及2個5000元現(xiàn)金大獎。
當(dāng)然目標(biāo)既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs覆蓋全年，但并非一成不變，而是可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況及時調(diào)整，調(diào)整要經(jīng)過管理層的批準(zhǔn)；季度KRs則是一旦確定就盡量不能改變的。此外，從公司、部門、團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目、經(jīng)理到主管到個人都有不同層級的KRs，所有的KRs共同確保公司按目標(biāo)Objectives和計(jì)劃正常運(yùn)營。在這里要切記可以調(diào)整的是KRs，而不是目標(biāo)。目標(biāo)Objectives盡量不要調(diào)整，措施、手段、計(jì)劃和方法（KRs）可以不斷改進(jìn)完善。同樣KRs設(shè)定的前提是必須達(dá)成共識，必須經(jīng)歷自下而上的過程，是管理層與員工直接、充分溝通后達(dá)成的共識。
