采購經營計劃

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采購經營計劃范文第1篇

摘 要 目前，供應鏈管理已經成為當今研究的熱點問題。采購管理作為供應鏈管理的重點內容之一，在供應鏈管理的環境下將由庫存采購向以訂單驅動方式進行。JIT采購是在供應鏈環境下產生的一種新型的采購模式。本文重點分析供應鏈管理下的JIT采購優點、JIT采購的策略，以及JIT采購的實施方法，并與傳統采購方式進行了系統的比較。

關鍵詞 供應鏈管理 采購管理 JIT采購

在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。準時采購是基于供應鏈管理環境下的采購方式。所謂供應鏈管理，是利用計算機網絡技術，全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制。它把整個供應鏈看成一個實體，用系統的觀點進行優化，以提高整個供應鏈的競爭優勢。

一、準時采購的概念及基本思想

準時采購（JIT采購），它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。JIT采購是一種理想的物資采購方式，它的極限目標是原材料和外購件的庫存為零、缺陷為零。它的基本思想是：把合適的數量、合適質量的物品、在合適的時間供應到合適的地點．最好的滿足用戶需要 準時化采購和準時化生產一樣，它不但能夠最好地滿足用戶需要，而且可以極大的消除庫存、最大限度的消除浪費．從而極大的降低企業的采購成本和經營成本。

二、供應鏈管理下JIT采購的主要優點

1．有利于暴露生產過程隱藏的問題，從深層次上提高生產效益。JIT采購認為，過高的庫存不僅增加了庫存的成本，而且還將許多生產上、管理上的矛盾掩蓋起來。JIT是一種理想的物資采購方式，它設置了一個最高標準，一種極限目標，即原材料和外購件的庫存為零，質量缺陷為零。同時，為了盡可能地實現這樣的目標，JIT采購提供了一個不斷改進的有效途徑，即降低原材料和外購件庫存――暴露物資采購問題――采取措施解決問題――降低原材料和庫存。

2．消除了生產過程的不增值過程。在企業采購中，存有大量的不增加產品價值的活動，JIT采購由于大大地精簡了采購作業流程，因此消除了這些浪費，極大的提高了工作效率。

3．進一步減少并最終消除原材料和外購件庫存。降低企業原材料庫存不僅取決于企業內部，而且取決于供應商的管理水平。JIT采購不僅是一種采購方式，也是一種科學的管理模式，JIT采購模式的運作，將大大提高用戶企業和供應商企業的科學管理水平。有利于企業減少流動資金的占用，加速流動資金的周轉，同時也有利于節省原材料和外購件庫存占用空間，從而降低庫存成本。

4．使企業真正實現柔性生產。從而使原材料和外購件庫存降到最低水平。從這個意義上講，JIT采購最能適應市場需求變化，使企業能夠具有真正的柔性。

5．有利于提高采購物資的質量。一般來說，實施JIT采購，可以使購買的原材料和外購件的質量提高2-3倍。

6．有利于降低原材料和外購件的采購價格。由于供應商和制造商的密切合作以及內部規模效益與長期訂貨，再加上消除了采購過程中的一些浪費，就使得購買的原材料和外購件的價格得以降低。

三、供應鏈管理下JIT采購的策略

1．減少供貨商的數量。最理想的情況是，對某種原材料只從一個供應商處采購，這種作法稱之為單源供應。單源供應的好處是，企業與供貨商之間增加了依賴性，有利于建立長期互利合作的伙伴關系。

2．小批量采購。由于JIT采購旨在消除原材料的庫存，采購必然是小批量的。采購批量小將使送貨頻率增加，從而引起運輸物流費的上升。必須相應改善供應物流系統。

3．合理選擇供應商。JIT采購采取單源供應，可以說，選擇到合格的供應商是JIT采購能否成功實施的關鍵。在選擇供應商時，需要對供應商按照一定標準進行綜合評價，這些標準應包括產品質量、交貨期、價格、技術能力、應變能力、批量柔性、交貨期與價格的均衡、價格與批量的均衡、地理位置等。

4．對交貨的準時性要求更加嚴格。JIT采購的一個重要特點是要求交貨準時，這是實施準時化生產的前提條件。交貨準時取決于供應商的生產與運輸條件。

5．從根源上保障采購質量。實施JIT采購后，企業的原材料和外購件的庫存很少以至為零。因此，為了保障企業生產經營的順利進行，采購物資的質量必須從根源上抓起，也就是說，質量問題應由供應商負責，而不是企業的物資采購部門。這就從根源上保證采購質量。

6．對信息交流的需求加強。JIT采購要求供應與需求雙方信息高度共享，保證供應與需求信息的準確性和實時性。只有供需雙方進行可靠而快速的雙向信息交流，才能保證所需的原材料和外購件的準時按量供應。

7．可靠的送貨和特定的包裝要求。由于JIT采購消除了原材料和外購件的緩沖庫存，供應商交貨的失誤和送貨的延遲必將導致企業生線的停工待料。因此，可靠送貨是實施JIT采購的前提條件。而送貨的可靠性，常取決于供應商的生產能力和運輸條件，和應變能力。

四、供應鏈管理下的JIT采購方式和傳統的采購方式的區別

1．傳統采購的選擇較多供應商，合作關系松散、物料質量不易穩定；準時采購選擇較少供應商，合作關系穩固、物料質量較穩定。

2．在供應商評價上，傳統采購只評價合同履行能力；準時采購對合同履行能力、生產設計能力、物料配送能力、產品研發能力等，進行綜合評價。

3．在交貨方式上，傳統采購由采購商安排、按合同交貨；準時采購由供應商安排，確保交貨準時性。

4．在到貨檢查與信息交流上，傳統采購每次到貨檢查信息不對稱，易導致暗箱操作；準時采購質量有保障，無需檢查，采供雙方高度共享準時實時信息，易建立信任。

5．在采購批量與運輸上，傳統采購大批量采購，配送頻率低，看板管理有效管理水平同比降低90%，減少了庫存資金占用。

五、供應鏈管理下JIT采購實施方法

1．創建準時化采購班組。專業化的高素質采購隊伍對實施準時化采購至關重要。為此，首先應成立兩個班組，一個是專門處理供應商事務的班組，另外一個班組是專門從事消除采購過程中浪費的班組。

2．制定計劃，確保準時化采購策略有計劃、有步驟地實施。要制定采購策略，改進當前的采購方式，減少供應商的數量、正確評價供應商、向供應商發放簽證等內容。在這個過程中，要與供應商一起商定準時化采購的目標和有關措施，保持經常性的信息溝通。

3．精選少數供應商，建立伙伴關系。選擇供應商應從這幾個方面考慮：產品質量、供貨情況、應變能力、地理位置、企業規模、財務狀況、技術能力、價格、與其他供應商的可替代性等。

4．進行試點工作。先從某種產品或某條生產線試點開始，進行零部件或原材料的準時化供應試點。通過試點，總結經驗，為正式實施準時化采購打下基礎。

5．搞好供應商的培訓，確定共同目標。準時化采購是供需雙方共同的業務活動，單靠采購部門的努力是不夠的，需要供應商的配合。

6．向供應商頒發產品免檢合格證書。準時化采購和傳統的采購方式的不同之處在于買方不需要對采購產品進行比較多的檢驗手續。

7．實現配合準時化生產的交貨方式。準時化采購的最終目標是實現企業的生產準時化，為此，要實現從預測的交貨方式向準時化適時交貨方式轉變。

8．繼續改進，擴大成果。準時化采購是一個不斷完善和改進的過程，需要在實施過程中不斷總結經驗教訓，從降低運輸成本、提高交貨的準確性和產品的質量、降低供應商庫存等各個方面進行改進，不斷提高準時化采購的運作績效。

實施JIT采購不但取決于企業內部，而且取決于供貨商的管理水平，取決于全社會的管理水平。因此，JIT采購對企業的采購管理提出了新的挑戰，企業需要改變傳統的為庫存采購的管理模式，提高柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的合作模式。

參考文獻：

采購經營計劃范文第2篇

關鍵詞：經營計劃 預算 管理

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2014）01（a）-0175-01

經營計劃管理和全面預算管理作為公司經營管理的手段，目的都是為了提升企業控制水平、優化資源配置、提升企業經濟效益、保證企業經營戰略。但是在實際管理活動中，許多管理人員并未真正理解經營計劃和全面預算管理，將兩者混淆，實際上，兩者之間既有區別，又有聯系，針對企業經營計劃、全面預算管理兩者的區別和聯系，作者談談自己的認識，不當之處敬請指正。

1 經營計劃和全面預算管理的定義

經營計劃是在企業經營策略的基礎上，對企業生產經營活動和所需的各項資源，從時間和空間上進行具體的統籌安排形成的計劃體系。解決的是5W2H的問題，即做什么、為什么做、何時去做、在何地做、誰去做、如何做、需要的代價，簡單的說就是目標、責任、時間、措施、資源的問題。

全面預算管理是指在一定時期內對與公司存續相關的投資活動、經營活動和財務活動等方面的未來情況進行預期并控制的管理行為及其制度安排。是以貨幣形式綜合反映經營目標，控制經營活動，保障決策目標順利實現的各種具體預算的有機整體。

2 經營計劃和全面預算管理的不同點

（1）表現形式不同。經營計劃是制定行動方案，確定工作的重點，主要表現為經營目標、經營活動以及主要應對措施等。而預算是是公司計劃的具體化，是計劃的落實，是“數字化”的計劃。

（2）側重點不同。經營計劃側重于企業戰略、經營目標，涵蓋經濟指標和非經濟指標，目的在于提高企業的競爭力；而預算將各項經營活都可以用數字化指標進行量化，側重于經濟指標，目的是降低成本，提高企業經濟效益。

（3）編制依據不同。經營計劃編制主要是企業戰略計劃、組織架構、市場標準和內部標準。而全面預算編制依據是基于公司戰略的經營計劃。

（4）編制的流程不同。經營計劃的編制是自上而下、自下而上反復的；而全面預算的編制時自下而上、自上而下編制的。

（5）編制的方法不同。經營計劃的編制方法主要是SWOT分析法；全面預算管理的編制方法根據公司經營情況的不同，可以采用固定預算法、零基預算法、彈性預算法、滾動預算法等。

（6）分類不同。經營計劃按照不同的分類方式有不同的分類：按照專業可以分為：營銷計劃、人力資源計劃、安全環保計劃、采購供應計劃…按照廣度可以分為戰略計劃、作業計劃；按照時間可以分為長期、中期、短期計劃。全面預算管理預算體系可以分為業務預算、資本預算、資金預算及財務預算四個部分。

（7）具體程度不同。經營計劃比較宏觀，經營計劃的細化和落實需要依靠預算，因此預算較經營計劃相比是更加細致具體。

3 經營計劃和全面預算管理的相同點和聯系

（1）最終目的相同。兩者作為企業內部管理工具，目的都是為了實現公司戰略目標，提升公司運營質量，提高公司管理水平，提高公司經濟效益。

（2）前后關系：計劃是預算的基點和前提，預算是計劃的細化和落實。公司應先編制經營計劃，再根據經營計劃，編制全面預算。

（3）平衡關系：經營計劃通過財務測算，預估經營活動效果和效益，公司整體評價經營計劃和預算是否滿足戰略管理目標. 平衡資源匹配和投入產出，是公司投資決策重要依據之一。

（4）和諧關系：經營計劃明確公司及其下屬單位年度工作方向和工作目標.是落實戰略的重要環節，也是年度工作業績的主要依據.預算銜接經營計劃，將計劃分解細化，用會計專業語言組合，明確化和嚴謹化經營計劃，發揮其計劃，約束，激勵的多重作用.兩者是統一并存，互不矛盾的。

（5）配合關系：年度經營計劃與全面預算管理相互配合，才能形成完整的計劃與預算管理作用，全面預算管理只有建立在嚴謹細致的年度計劃書基礎上，預算才能真正做實，管用。

4 經營計劃和全面預算管理中的誤區

4.1 誤區一：經營計劃管理、全面預算管理、績效管理各自獨立、相互分割

三者都是為了公司經營戰略服務的，目的都是為了提升公司管理效益和經濟效益，但是在企業實際管理過程中，三條主線往往是相互脫節的，導致各專業之間不能實現無縫銜接，無法實現企業管理的相互促進、相互制約，導致三個管理的應用效果大打折扣。

4.2 誤區二：經營計劃管理、全面預算管理是相關主管部門之間的問題

許多人員認為，經營計劃管理、全面預算管理就是計劃部門、預算（財務）部門的事情，和自己沒有關系，素不知，計劃和預算的編制過程都需要各單位的深入參與，提出多種方案，并在多種方案中選擇適合一套最有方案，實現低投入、高產出，在預算和計劃的執行過程中才能做到心中有數。而全面預算管理是一個橫到邊、縱到底的全員、全過程的管理，是以業務管理為基礎的預算，缺少業務的支撐預算是無法實現的。

4.3 誤區三：重結果忽視過程

經營計劃和預算是由董事會決議的，大多數企業的決策層在審批的時候，多數以結果滿意度作為是否批準的依據，造成了形式主義，不符合計劃和預算管理的基本要求，導致計劃和預算在實際過程中無法執行。

4.4 誤區四：重編制而忽視執行

重視計劃和全面預算的編制過程，但是在執行過程中，往往忽視其過程，忽視執行過程中的偏差分析和偏差控制，導致待結果出來后差強人意，此時都抱怨計劃和預算編制不準，而對于企業本身來說，內部抱怨已經為時已晚。

5 相關建議

經營計劃和預算兩者在一起互相促進、互相互補，不同的企業之間可能對于經營計劃和全面預算都有不同的分界點和運行模式，這是因企業而異的，但是最終目的都是為了企業戰略服務。

（1）正確認識經營計劃管理和全面預算管理在企業中的作用。經營計劃管理和全面預算管理是企業經營的一種手段，而并非經營的目的，不能為了計劃預算而計劃預算。

（2）保證計劃的可執行性和各項專業計劃的可匹配性，是編制可執行預算的前提。

（3）強化經營計劃管理、全面預算管理、績效管理三方面統一，做到“公司需要什么，就要重點保證、考核什么“，只有三個管理方向一致，方可保證公司共同的目標，實現1+1+1>3，這就要求三個部門或者專業之間要互相溝通。

（4）計劃預算不是一成不變的，是可以調整的。計劃預算調整是計劃預算管理中的一個重要環節，在執行過程中，可能許多事情不會按照我們預想的方向進展，對此必須有坦然的心態，不斷修正計劃，并隨之修正預算。

（5）好的計劃和預算不是主觀設定的，而是通過逐步改善形成的，在執行過程中，要強調PDCA循環，不斷提高公司計劃管理水平。

采購經營計劃范文第3篇

會計作為一門工具性突出的學科被廣泛運用于企業生產經營過程中，其信息質量更是關乎企業經營目標、經營計劃、經營戰略、經營決策等各個方面，對于企業的發展具有重大的影響。同時，隨著市場經濟的蓬勃發展，企業的經營正面臨多方面的挑戰，會計信息則是保障企業正常經營及決策的關鍵。本文從會計信息質量的影響因素出發，對會計信息的重要性做出了論述，并進一步探討了會計信息質量對企業經營管理的重大影響。

關鍵詞：

會計信息；質量；企業經營；影響

正確性、全面性、真實性、及時性是會計信息最為顯著也最為重要的特征，會計信息致力于將企業的現金流量以直觀、準確的方式展示給經營者，將經營狀況以財務報表的形式表現出來，將企業的盈利與虧損以數據的形式展現，對于企業的經營管理具有重大的意義。同時，若會計信息質量不達標，則會影響企業正常的經營管理，甚至導致企業破產的現象出現，危害債權人及股東的合法利益，對于整個社會的資本周轉和現金流通也是不利的。因此，必須科學分析會計信息質量的影響因素，進一步明確會計信息質量對企業經營管理的重大影響。

一、會計信息質量的影響因素

1.會計政策選擇的影響會計政策作為開展會計決策活動的重要前提，其選擇內容與選擇方向對會計的決策具有重要的影響[1]。因此，企業在保證高質量的會計信息的同時，也要選擇適宜企業發展的會計政策。隨著市場經濟規模的擴大及生產效益的提高，市場信息紛繁復雜，市場政策也各不相同，不同的行業其發展方向及發展目標也大不一樣。因此，針對各個行業及領域的發展，政府部門將會制定不同的政策加以限定。同時，企業的自也隨著市場經濟的開放不斷增大，因此，如何選擇適宜本企業發展的會計政策不僅僅關乎企業的經營，對企業內部人員利益關系的協調及企業對外部矛盾的應對也有著關鍵影響。會計政策的選擇在一定程度上也就是對企業利益各方權利的分配和調和，目的是為更好地支持企業的經營與發展。

2.會計核算方法選擇的影響會計核算方法是企業進行會計業務活動的工具之一，對于簡化會計程序、處理會計信息具有重要的作用。會計核算方法主要運用于企業日常經營性支出和盈利的計算和分析，該方法的運用是企業財務管理活動的必然要求，有利于企業經營人員科學審查財務支出，從而為制定企業支出計劃提供重要參考。會計核算方法的選擇應包括會計確認、會計計量、會計記錄、會計報告等四個方面，即不同性質的會計活動應選擇不同的會計核算方法，會計信息的正確性在很大程度上取決于會計核算方法的選擇。此外，會計核算方法的選擇應從企業經營管理的實際出發，聽取股東和企業管理人員的意見，將會計核算方法與企業經營相掛鉤，以此保證會計核算方法的準確性、適宜性、科學性及持久性。

二、會計信息質量對企業經營管理的影響

會計信息質量對企業經營管理方面產生的影響是企業職能作為現實參照和依據的，企業職能主要包括以下方面：第一，戰略職能。即在競爭日益激烈的市場經濟環境中對企業未來的發展規劃及發展愿望做出預測、實施有關計劃方案。第二，決策職能。即對企業日常經營管理支出、人員調動、部門安排等事件作出決議，為企業經營提供依據。第三，開發職能。即利用會計信息和會計職能對企業的人力、物力、財力資源和信心儲備做出規劃和調整，實現資源的充分利用和合理開發[2]。第四，財務職能。即對企業財務管理工作統一進行安排，包括財務管理人員的安排和財務管理工作的實施。

1.會計信息質量對企業經營目標的影響企業的經營目標作為企業經營的重要導航，是企業在生存發展環節必須要重視的問題之一。而企業經營目標的確定則是依據企業盈利、虧損狀況而言的，企業盈利、虧損狀況主要由相關財務指標來衡量，并以財務報表的形式呈現。企業經營目標按照企業發展時期主要分為以下兩類：第一，成長性目標。該目標的制定主要在企業起步階段，即企業開始經營的環節應當制定成長性目標，而成長性目標的制定則需要對企業會計信息進行考量和篩選，以此使會計信息為企業進一步發展提供參考。第二，發展性目標。該目標的制定主要在企業規模達到一定程度時，企業因業務需要而要擴大經營范圍，以此利用會計信息提高企業市場占有率和市場份額，穩定企業的經營狀況，使企業獲得持續健康的發展。

2.會計信息質量對企業經營計劃的影響經營計劃主要針對企業的生產和銷售階段，即對企業產品或服務數量進行規定，對產品或服務的售出量進行預測。經營計劃是企業經營管理過程中必不可少的內容之一，也直接關乎企業生產環節的穩定和銷售環節的可持續進行。企業經營計劃一般具有綜合性的特點，根本目的是為社會成員提供所需要的產品或服務，滿足人類社會進步的要求，現實目的是為企業股東、投資者及債權人創造利益。無論是哪一方面的目標，企業經營計劃都必須落到實處。因此，必須將企業經營計劃進行更進一步的細致劃分。例如，生產性企業的經營計劃可以包括生產資料采購計劃、產品生產計劃、產品加工計劃及產品銷售計劃；服務性企業的經營計劃可以包括服務準備計劃、服務優化計劃、服務供給計劃等方面。無論是宏觀層面上的綜合性經營計劃，還是微觀層面上的經營計劃，都需要科學性的會計信息加以支撐。

三、結語

綜上所述，會計政策選擇、會計核算方法選擇及會計人員業務水平都對會計質量的高低有著重要影響。此外，會計信息的正確與否直接關乎企業經營目標的確定，進而影響企業的經營戰略和經營決策的制定及實施，因此，企業的經營管理必須有高質量的會計信息作為保障，以及提高企業經營管理水平，增加企業的經濟效益和社會效益，為市場經濟的發展作出貢獻。

參考文獻

[1]袁銘江，王曉云.會計信息質量對企業經營管理的影響[J].品牌（下半月），2015，（1）：82-83.

采購經營計劃范文第4篇

業務“任脈”：從預測到計劃

以預測體系為源頭的計劃體系是整個企業均衡發展的前提保證，根據預測體系做出的計劃體系是公司均衡發展的指導和基礎。

企業的預測來源于兩個方面，一是市場環境變化的因素，二是企業內部追求的目標。預測是通過對戰略的分析和客觀歷史事實和現狀進行科學的調查和分析，對于企業管理來講，一個有效的預測能夠為企業計劃的制定提供基礎性依據。

企業計劃管理的過程包括結合戰略的銷售預測、銷售計劃、主生產計劃、物料需求計劃、采購計劃和生產計劃、物流計劃、分銷資源計劃等環節。一個企業經營的脈絡就是一個企業有效計劃管理的脈絡，主要包括以下四個方面。

第一，企業戰略的制定，首先需要企業管理者根據行業內部和外部需求，通過顧客調查、銷售員估計、經濟趨向關系、技術進步和輿論等手段提前預測出準確的企業產成品信息，進而根據產成品信息制定年度經營計劃和具體的銷售計劃。

第二，企業的銷售計劃是制定企業全年MPS（主生產計劃）的前提和依據，根據客戶合同和市場預測，把經營計劃或生產大綱中的產品系列具體化，使其成為展開物料需求計劃的主要依據，起到從綜合計劃向具體計劃的過渡作用。

第三，采購計劃是為維持正常的產銷活動，在某一特定的期間內，應在任何時購入何種物料以及訂購的數量是多少的估計作業。企業采購計劃的制定是否準確，將會影響到生產和銷售活動的正常運轉。而制定采購計劃的依據，就是對企業主生產計劃和BOM（物料清單）現有庫存的分析。

第四，企業根據預測制定了銷售計劃、主生產計劃、采購計劃，以及生產計劃，這些計劃是企業產銷運作和業務發展的支撐。除此之外，根據企業發展戰略和預測，企業在制定生產、采購、銷售等計劃的同時，會根據產銷需要制定相應的輔助計劃，比如物流計劃和分銷資源計劃等。這些輔助計劃和其他計劃一起，構成了企業業務系統運作的基礎。

財務“督脈”：從計劃到預算

科學的計劃要以預測為依據。對于企業管理來講，企業戰略的有效落地，正是從正確的計劃制定開始。但是只有把業務系統的計劃體系和財務系統的預算體系相結合，才能促進企業的協調運作，實現戰略落地。

執行計劃體系的條件是企業需要具備足夠的資本能力作為支撐，這點促使企業管理層不得不去花費大力氣做好科學、準確的預算體制。每年的9～10月，企業根據下一年度的計劃制定下一年的全面預算。采購、生產、銷售、研發、預算、日常費用預算各個環節都是根據產成品的銷售計劃制定。

除此之外，月度滾動預算以月度滾動計劃為前提，根據企業實際發生費用情況及滾動計劃的實時調整而制定。預算體系和計劃體系相輔相成，分別從企業的財務和業務體系促進企業戰略的有效實施。

企業進行全面預算體制的建設向上成就企業發展戰略，橫向貫穿企業價值鏈的各個環節，在企業運營管理體系中發揮重要的作用。企業管理在制定預算的過程中，預算編制的多維制定、預算執行的實時控制以及預算執行分析反饋等都應注重將企業戰略、業務計劃和預算高度整合，設計多個維度的預算編制和評估標準，充分體現業務計劃。

由此看來，計劃是企業在業務角度的戰略規劃，而預算則是從財務角度的以貨幣形式反映的計劃。企業計劃是資本預算和年度預算的基點和前提，而預算是企業年度經營計劃的落實和支撐。

打通“二脈”：融合預測、計劃和預算

研究表明，打通企業業務和財務體系二脈，關鍵在于把企業預測、計劃和預算體系進行高度融合和統一，而企業計劃和預算科學產生的惟一前提和依據是產成品預測。預測為計劃和預算體系制定提供依據，計劃是實現預測的重要工具和展現方式，而根據計劃制作的財務預算體系是企業戰略實現落地的工具。

年度預測、計劃和預算體系需要在執行中不斷修正才能保證有效的執行，而月度滾動是非常有效的修正工具，同時也是促進業務和財務體系均衡發展的有力保證。

采購經營計劃范文第5篇

一、中小企業財務管理中存在的問題分析

首先，在資產管理方面，存在計劃管理較弱、調撥不夠規范、報廢以及計價核算不規范的問題。具體表現在以下6 個方面。一是采購計劃管理薄弱。對擬采購的實物資產組織調研不充分，沒有提出明確的需求及報廢計劃，造成年度經營計劃不實，進而預算不實的情況，其結果是采購實物資產具有較大的隨意性。二是實物資產采購方式不規范。對于如何確定擬采購的品種、型號、廠家、價格、方式等，一些主管部門沒有進行市場調研，準備工作不充分，特別是在采購方式上，隨意性較大，應該招標采購的沒有進行招標采購。三是實物資產調撥不規范。有的集團企業在其子公司之間調撥有關固定資產時，存在資產已經到位而被調撥子公司財務部門還沒有接到正式調撥通知的情況，結果照常計提固定資產折舊，致使管理費用虛高，凈利潤不實。四是實物資產報廢處理不規范。一些企業存在實物資產到達壽命或者已經損壞不能使用，卻沒有及時實施報廢處理的情況。五是計價核算管理不規范。例如，在購買實物資產后，財務部門對實物資產進行了計價核算管理，而相關職能部門卻沒有進行登記管理，造成用、管脫節。六是對賬不及時。企業財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，存在沒有按照規定要求及時核對實物資產賬目的情況，易造成資產流失和呆賬、死賬。

其次，在合同管理方面，存在合同調查不充分、合同內容不規范、合同執行調整不到位、合同臺賬管理不規范等問題。具體表現在6 個方面。一是合同調查不夠充分。簽訂合同之前，企業的經辦部門沒有對需求進行調查研究，有些即使調查了，也存在不夠深入和細致的情況。二是合同有關內容不規范。對有些沒有標準文本的業務合同，存在照抄其他專業文本標準的情況，沒有對所需的具體內容和要求進行認真推敲和研究。三是合同執行不嚴格。有的合同簽訂后，經辦部門沒有按照合同要求，扎實有效地落實，致使存在合同約定的工作沒有在時間節點之內完成的情況。四是合同調整不規范。對于在合同執行過程中出現變化的情況，存在只以口頭方式協商，而沒有簽訂補充合同或協議的問題。五是合同驗收不規范。在合同驗收時，有的企業存在走形式的情況，特別是對較為復雜的合同，沒有對照標準嚴格核查，甚至沒有形成正式的合同驗收文件，有的雖然形成了驗收文件但不夠完整，存在缺漏。六是合同臺賬管理不規范。有的企業雖然建立了合同臺賬，但是對于合同執行、付款等沒有及時進行更新，也沒有根據臺賬反映的信息對合同進行管理，使得合同臺賬成了擺設。

再次，在內控制度方面，存在宣傳不到位、內控標準不健全、落實內控制度不到位的問題。具體表現在3 個方面。一是學習宣傳不到位。財政部等5 部委早在2008 年就頒發了《企業內部控制基本規范》，這是企業加強內部控制的基本法規。但實際上，有的企業宣傳教育不到位，沒有認真組織全體人員學習并進行輔導。二是內部控制標準不健全。有的企業沒有研究制定符合自身實際的內控制度實施標準，致使企業內控制度難以有效落實; 還有的企業雖然制定了具體標準，但存在實際操作性不強，效果不明顯的情況。三是落實內控制度不到位。有的企業在相應崗位上沒有安排足夠人員，有的企業則是相應崗位人員審核、復核不嚴密，這些都直接影響了內控制度的落實質效。還有些企業存在領導在實際工作中越級指揮的情況，這也擾亂了內控制度的落實。

最后，在預算管理方面，存在認識不到位、預算編制不實用、預算管理弱化的問題。具體表現在4 個方面。一是認識不到位。有些企業領導認為企業經營業務不復雜，資金流動量也不是很大，用不著編制全面預算來管理控制，隨時用隨時批就行了，對預算管理的重要性缺乏認識。二是編制的全面預算不實用。有的企業在編制業務預算時沒有完全按照企業年度經營計劃來進行，依據不充分，致使業務預算不實用; 有的企業則是沒有以企業的發展戰略來牽引資本預算編制工作，造成資本預算編制與實際情況存在差距。三是全面預算管理弱化。有些企業在實際操作中存在支出不看預算，只問領導同意不同意的現象，致使企業經營與預算之間存在較大差距，預算管理的作用被弱化。四是預算管理機構不健全。有的企業沒有成立專門的全面預算管理機構，而是由財務部門來兼管，這也不利于全面預算工作的有效落實。

二、完善中小企業財務管理的主要措施

首先，要強化計劃意識、嚴格規范管理，不斷提高實物資產管理水平。一是加強計劃管理。業務部門要根據年度經營需求，對分管經營業務所需的實物資產配置情況進行充分調研，對擬需配備實物資產的總體情況，列出詳細清單并編制需求計劃。然后由主管部門匯總編制總計劃，提交會議討論通過，作為年度采購、編制預算的依據。

需要注意的是，這一資產總計劃，應包括報廢的資產和業務部門之間調劑的資產。二是規范采購方式。對于一些價值較小的實物資產，可以詢價后就近采購; 對于價值較大的資產，可以招標采購;對于價值較大且具有專用性質的資產，可以采取競爭性談判采購或者單一來源采購。要注意的是，無論是采取何種采購方式，都應將符合經營實際需要作為第一位因素進行考慮，然后再考慮價格因素，而決不能為求低價而犧牲資產的使用性能及質量。三是規范內部調撥管理。在內部獨立核算子公司之間調撥固定資產，應辦理正規調撥手續并將調撥手續送財務部門進行相應的會計處理，避免出現固定資產已調撥而計價手續未辦理、折舊照常計提等問題。對于企業固定資產的內部調整問題，要注意及時變更主管部門并進行相應的登記，以確保用管協調一致。四是健全固定資產報廢手續。對于需要報廢處理的固定資產，應分門別類進行處理。報廢通用類的固定資產，應由主管部門提出意見; 報廢大型以及專用設備，應先由相關專家和技術人員組成鑒定小組作出技術鑒定，提出是否報廢的處理意見并履行簽批手續后，再由財務部門據此手續進行相應的賬務處理。五是規范計價核算管理。對于實物資產計價核算工作，應切實做到及時準確地將價值變化情況反映出來，將增加的固定資產及時入賬，對淘汰、調整的固定資產及時作減少的賬務處理，同步作好相應的折舊計提并及時將信息提供給領導決策使用。六是財務部門與主管部門、主管部門與倉庫之間，都要定期對實物資產核算情況進行對賬，以及時發現問題并予以糾正，確保賬賬一致，賬證一致，賬實相符。

其次，要加強合同調查、強化執行力度，不斷提高合同規范管理水平。一是加強合同調查工作。合同承辦部門要切實按照規定加強調查，把有關調查做細，將各種情況搞透，形成的調查報告要切實做到情況明晰，分析透徹，建議合理。二是規范合同相關內容。對擬簽訂的合同，有標準文本的按照標準文本草擬，沒有標準文本的參照相近業務合同草擬并仔細推敲，必要時聘請律師審查把關。在合同擬制階段，主辦部門要集中合同涉及相關部門進行會商，共同研究合同條款情況，必要時可聘請律師參加擬定工作; 在合同報批階段，有關業務部門應實施聯審會簽制度，以減少管理上的漏洞，同時也利于明確部門之間的責任。三是嚴格按照合同執行。合同簽訂后，要按照不同分工抓好合同的落實工作。對于大項以及較為復雜的合同，更要定期進行匯總分析，研究出現的問題并及時制定解決方案，加大合同執行力度。四是按照規定調整合同。對于確需調整合同有關內容的，要按照規定程序和權限來進行且要落實到文字上，必要時簽訂補充合同或協議。五是嚴密組織合同驗收工作。嚴格按照合同規定的時間節點和標準對合同標的進行驗收，特別是專業性較強且復雜的合同，要組成合同驗收小組，由相關部門以及財務部門、法律部門共同參加，逐條、逐項進行核驗，只有達到規定要求的才能準予通過驗收且要形成雙方簽字的驗收文件。對未達到驗收要求的不予通過，待其達到標準后再組織驗收，以提高合同執行質量。六是規范合同臺賬管理。合同主管部門要完善健全合同臺賬，合理規范要素設置，清楚登記所簽訂合同并做對做全，以保證將合同執行信息及時提供給相關部門，同時也有利于將存在問題分解落實到有關部門。

再次，要健全管理標準并嚴格落實，不斷提高內控制度管理水平。一是認真組織學習。要組織全體人員認真學習《企業內部控制基本規范》及配套指引，聘請專家進行輔導，熟悉內控法規，確保領會掌握主要精神和內容。主管部門也要加大對內部控制制度的宣傳力度，營造一個認真貫徹執行內部控制制度的氛圍。二是制定執行標準。企業應結合自身實際，以財政部等5 部委頒發的內控制度及配套指引為依據，研究制定本企業的內控制度實施標準，明確業務流程標準、權限及表單等，可以用圖表加文字的形式固化下來以便于理解和記憶，也可以匯編成內部控制手冊，以方面攜帶和查閱，為貫徹執行奠定基礎。三是嚴格執行內控制度。企業各崗位人員，均要按照內控制度標準嚴格落實，分管領導要定期對內控制度落實情況進行檢查并提出要求，中層領導更要帶頭貫徹執行，做好監督工作。同時，主管部門也要定期對內控制度實施情況進行檢查和評估，獎優罰劣，以促進內控制度的全面落實。