新媒體運營的考核

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新媒體運營的考核范文第1篇

    論文摘要：電視頻道運營是電視業整體改革發展的基礎,是電視機構整體運營、人才整合、資金流動、節目經營的基礎。本文結合中國電視頻道運營的現狀,論述了構建電視頻道績效管理體系的必要性和可行性,提出了電視頻道績效管理的概念、目標、戰略戰術和電視頻道績效管理的激勵機制,旨在為中國頻道績效管理體系的構建和為中國電視業和電視機構的運營發展提供一點思路。

改革開放30年來,我國電視行業也和其他行業一樣,取得了長足進展。目前,我國共有2100家電視臺3600多個頻道,其中通過上星對全國播出的頻道超過50個。電視臺管理的理念也從過去單純要求電視臺做“”,到現在同時強調電視臺的經濟屬性,即“兩個效益”的協同發展。特別是近年來,隨著媒體間競爭的加劇,大量同質化的頻道和形式雷同的節目迫使各個電視臺從頻道資源的量的擴張逐步向分眾化、專業化的方向轉變。而作為產業集團中相對獨立的電視頻道如何去經營管理,更需要科學合理、切實可行的績效管理機制來進行評估和認定。所以,本文從電視頻道運營入手,進一步研究和探討績效管理機制在頻道運營中是如何發揮它應有作用的。

1 電視頻道運營的現狀

所謂“電視頻道運營”,就是把電視頻道作為一個基本的經營單位和核算單位,相對獨立地進行經營管理。具體來說,就是電視媒介經營單位根據電視的內在規律和電視受眾的特定需求,以頻道為單位進行內容定位劃分,使其節目內容和頻道風格比較集中地滿足某些特定受眾群體的需要。

中國電視頻道運營起步較晚,始于20世紀90年代中后期。1995年11月30日,中央電視臺推出了四套加密衛星電視頻道,分別以播出電影、文藝、體育和少兒、農業、科技、軍事等專門節目為主,這標志著我國頻道運營的大幕正式拉開。接下來,隨著1999年中辦82號文件的出臺以及2001 年年中廣電總局關于“無線、有線合并”通知的下達,我國的頻道改革制不斷深入,頻道制運營成為了我國電視業的主流。我國電視頻道在電視臺(產業集團)中扮演角色也從最初的節目展播平臺演變成為相對獨立的經營實體,這主要表現在,最初只有電視臺是具有法人資格的經營單位,電視臺內部實行中心制,如總編室、新聞節目中心、文藝節目中心等,這些中心與臺之間不能以獨立的形式存在。頻道出現后,成為節目的亮相舞臺:“節目─臺─觀眾”變為“節目─頻道─觀眾”,這就要求頻道成為節目制作和市場運營相對獨立的經營單位。由于頻道既獨立于臺,又高于欄目,體現鮮明的電視品牌特征,這就使得頻道走上完全獨立的道路,成為最為重要的電視經營資源。

2 建立電視頻道績效管理體系的必要性和可行性

從總體上看,我國電視頻道運營還只是處于起步、探索階段。由于我國廣播影視長期以來實行計劃事業型為主的體制,我國的電視媒體的管理上往往表現出粗放式隨機性的特點。表現在頻道經營管理上就是,頻道的整體定位還比較模糊,缺乏對今后發展的長期規劃;不計運作的投入與產出,不認真體察與研究觀眾的收視期待,更不會細致評估傳播或者宣傳的實際效果,簡言之,就是管理缺乏系統性、經營缺乏計劃性、決策缺乏科學性、生產缺乏合理性。要改變目前的狀況,從宏觀的角度來看,要期待相關的法規與政策的調整與跟進。從微觀角度講,特別是處于探索起步階段的電視頻道的內部運作來說,就有必要以一種精細化的管理代替先行的粗放性管理。績效管理體系在本質上是一種管理控制手段,它將已發生的結果或者行為和預先確定的目標進行對比,來判斷現狀的好壞,供管理者采取下一步管理活動提供分析決策信息。可以說,進行績效管理與評估是電視頻道在尋求精細化運營管理的最佳選擇。

當前,整個廣電行業正在進行“制播分離,轉企改制,三網融合”等一系列體制創新和技術創新的大變革,這種變革命不僅包括內容和技術層面的調整創新,還包括管理體制和經營模式上的變革轉型。據悉,繼上海文廣新聞傳媒集團(smg)制播分離方案獲得批準之后,湖南廣電集團,山西廣電總臺也遞交了各自的體制改革方案。實際上,管理是個復雜的體系。其中人事制度,薪酬制度,流程優化和成本核算,對于廣電行業時下的發展尤為重要。作為基礎管理的一部分,績效管理與上述各個環節都有很強的關聯度。因此,本文下面從績效管理這一話題入手,管窺廣電業管理水平領先者之秘訣。

3 健全的績效管理機制助推電視頻道快速發展

當前,80%的電視臺經營得不好的根源在于缺乏健全的績效管理機制。通過研究發現,從國內排名靠前的媒體集團到地市級媒體平臺,很多媒體都有過聘請管理咨詢公司做“外腦”的經驗,但是管理變革能達到什么效果和程度,則不盡相同。就績效管理而言,筆者覺得,“一定要先從戰略管理入手,然后做組織架構,最后才是績效管理。戰略是方向,組織架構決定了在怎樣的組織基礎上運作,最后才是把組織目標分解,分級進行考核” 。現代管理理念也認為,明確目標與責任是提升執行力的首要條件。只有目標層層分解,考核層層落實,才能最終形成全員績效管理。

3.1 績效指標要體現戰略戰術

管理學上,績效管理是包括績效計劃,績效溝通,績效考核,績效反饋在內的一個閉環系統。作為績效管理流程中的一個環節,績效目標如何制定是技術,也是藝術。績效目標的制定源于對未來發展的判斷,績效目標怎么定,看情況,看基數,看增長。我們用電視廣告營收目標舉例,“每個城市的經濟結構不一樣,關鍵要看兩個數據:當地消費水平和人均消費量,以及電視媒體在本地的市場份額。”我們制定指標一定要上下溝通,不能強迫,要告訴電視從業人員績效指標制訂的利與弊,權利不到位給權利,資源不到位給資源,激勵不到位給激勵,給他們支持。指標一旦制定,就不會情易改動。考核指標的確定對電視臺是把雙刃劍,是廣電業績效管理的難點。比如,頻道一般用收視率進行考核,但是廣告營收和節目制作是分不開的,聯動指標如果處理不好,就有可能出現一線(節目制作部門)指責二線(廣告經營部門),二線指責一線的情況。筆者所在的天津電視臺改革前的情況就是如此,“搞經營的搞經營,做節目的做節目,各管各,內部經營出現扯皮的現象。后來電視臺請來了咨詢公司指導管理變革,首先對臺里組織架構進行了調整,將原來以功能劃分設置的新聞部,文藝部,專題部,廣告部等各部門,改成了各專業頻道,,節目購銷公司,技術中心,廣告經營中心。在績效考核上,對頻道內的節目生產部門按照收視率,市場份額和廣告承載三項指標進行考核,收視率,市場份額以及廣告承載各部分的比例分別是50%,20%,30%。組織架構和考核指標大大提高了經營和節目生產部門目標的一致性和積極性。同其他臺一樣,天津電視臺對頻道既有收視率考核和市場份額考核,也有廣告承載和互動協作的考核。今年1-10月份,天津電視臺自辦節目在當地的市場份額位居省級以上城市臺前十名,天津電視臺一直以來倡導的“媒體資源價值最大化”的理念和“整體作戰”的思路,并有一套完整的目標管理,績效管理規范來保證。具體到執行當中,月度考核只考核收視率和市場份額;季度考核考核的是整體作戰,互動協作的情況,會有廣告經營支持獎,活動冠名獎等,年度考核則主要考察廣告承載,頻道在廣告經營上面做了多少貢獻,包括自辦欄目承載了多少廣告額,創收了多少利潤。采取“加權打分”的方式,把收視指標,經營指標,管理指標等各類指標聯動起來。注重收視,就把收視的指標定得高一些,注重利潤,就把收視的指標定得高一些;注重利潤,就把利潤的權重定得高一些。此外,電視媒體畢竟有其特殊性,對于具有政治導向性的新聞節目,就不能簡單地用收視率和廣告指標進行考核。對此考核制度的總原則就是“導向金不換,收視硬道理”,對所有節目實行“導向一票否決制“。據了解,大部分電視臺對于新聞內容都沒有硬性的考核指標,大都采取了“一票否決制”的考量方法

3.2 績效管理要幫助員工完成任務

績效管理最重要的目的,不是為了懲罰,也不是簡單的激勵,而是為了幫助員工有效地完成任務。如果只問結果而不管過程,往往會使得下屬無所適從。每個員工都要有一本績效考核手冊,到年底競聘時,考核達到良好才有競聘的資格,達到優秀的才有競聘的條件。對部門考核則全是硬指標,完成了指標的120%是優秀,100%-120%是良好,100%是合格,100%以下就是不合格。湖南廣電集團采取了一種取巧的辦法。完成了廣告任務,頻道能拿到50%的收入,集團拿到另外的50%;而任務以外的部分,頻道可以拿到70%至80%,其余則歸集團。至于任務的制定,則要考慮來年的資源情況,當年的完成情況,并給足發展的后勁。除了常規的績效考核,電視臺還可出臺名目繁多的管理辦法對頻道和欄目進行考核。舉例來說,天津電視臺就出臺了《頻道考核管理辦法》,《節目經費管理辦法》《天津電視臺創意獎管理辦法》和《欄目警告和推出管理辦法》。欄目做得好就追加經費,表現差就適當刪減經費,減到20%就打住,減經費不是目的,即使欄目觸碰到底線,也不會馬上拿下,還會有兩個月的考察期,目的都是為了鞭策和激勵后進,幫助員工完成工作任務。

3.3 薪酬激勵是績效管理的關鍵

任何一個績效考核體系都是和薪酬掛鉤的目的,就是讓大家的努力獲得應有的回報。薪酬激勵是績效管理“計劃─實施─檢查─激勵”管理循環中的最后一環,也是至關重要的一環,因為薪酬激勵的結果決定了新一輪績效管理循環的效果和質量。在薪酬體系上面,要盡量做到外部公平和內部公平兩個原則。筆者認為,可以確定“整體薪酬,為崗位付薪,為績效付薪”的薪酬管理理念。整體薪酬,就是每月所有職工的薪酬總額與頻道當月的總收入掛鉤,即每月的薪酬總額是當月收入的一定比例。這樣,薪酬總額總是隨著總收入的變化而變化,收入增加,則當月的薪酬總額就增加,總收入下降,則當月的薪酬總額就隨之下降。為崗位付薪,是指薪酬分配的依據之一是崗位,分配上不看學歷,不看資歷,不看職稱,只看在什么崗位上,崗位的重要性是決定職工收入高低的重要因素。為績效付薪,就是要徹底改變“大鍋飯”分配模式,頻道的薪酬總額由頻道的總體績效來決定,部門,欄目的薪酬總額由部,欄目的績效決定,個人的薪酬由個人的績效決定。具體操作起來,每個月初,頻道首先根據各欄目在上個月的收視排名和收視率核算出各欄目組的績效考核系數。具體辦法是,若實際排名和實際收視率達到或超過目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(大于1);若實際排名和實際收視率只有一個達到或超過目標,則績效考核分配系數為1;若實際排名和實際收視率均沒有達到目標,則績效考核分配系數為實際收視率/指標收視率(小于1)。頻道總監可以根據薪酬總額,各部門(欄目)的績效考核系數以及各部門(欄目)的崗位設置情況,將薪酬總額一分不少地分配到每個欄目,欄目負責人再將員工的考核情況換算成崗位薪酬,分配到每個人員。這種薪酬分配辦法使得每個部門和欄目組的負責人和員工不僅關心本欄目的考核結果,更關心本部門或其他頻道的考核結果。這是因為,在頻道薪酬總額不變的前提下,如果一個部門或欄目的績效考核結果與上月相同,但其他部門和欄目的績效考核結果與上月相比都有增加,那么該部門或欄目的薪酬總額一定會下降。即使所有的部門和欄目的績效考核結果都增加,增加最少的部門和欄目的薪酬總額也會下降。這樣頻道上下就形成了“不進則退”和“進步慢也是退步”的意識和理念。采用這種績效管理的激勵性作用,可以體現出來欄目與欄目之間,部門與部門之間,職工個人之間你超我趕,一種積極進取的頻道文化氛圍。

俗話說,“流水不腐,戶樞不蠹”,任何組織只有不斷新陳代謝,才能發展。建立科學規范的績效管理體制,讓“人才能流得進,庸才能流得出”,保持流動的機制,激勵在崗人員充分挖掘自身潛力努力工作,電視媒體才能更好地發展和穩定。而對于電視頻道經營者來說,只有不斷實踐并探索全新的績效管理的方式,實施“以人為本”的理念,提升員工工作質量,才能提高電視媒體的整體績效,使我國電視媒體在世界媒體中具有更強的競爭力。

參考文獻

新媒體運營的考核范文第2篇

一、競品分析

二、產品定位

三、推廣方案

四、推廣預算

五、推廣目標

六、團隊構架

七、績效考核

八、團隊管理

小伙伴們，你們準備好了么，下面就讓我為你分享我多年來的推廣運營經驗，告訴你如何制定一份完整地運營推廣方案。

一、競品分析

1、選擇競品，做好定位

1、百度搜索類似產品關鍵詞，假設你的產品是一款旅游分享類APP，你可以輸入主要關鍵詞”旅游app”，一般排在自然排名前面，百度競價推廣前面的產品都是競品。

2、各大移動應用市場上用關鍵詞查找，如91應用市場，應用寶，豌豆莢等。

3、行業網站上查找最新信息，比如旅游APP，你可以到專業旅游資訊網，如欣欣旅游網，環球旅訊，勁旅網等搜索APP相關信息。

4、咨詢類網站如艾瑞、DCCI、Alexa等是相對靠譜渠道。

還有其他的方法，如通過參加行業展會，同行交流等渠道獲取競爭對手信息，這里不一一介紹了。競品分析選擇兩個產品最好，最多三個。

2、競品分析，得出結論

一般來說，比較全面的競品分析要從用戶，市場趨勢，功能設計，運營推廣策略等方面來展開。這里我們把它細化成以下幾個維度，

1、市場趨勢、業界現狀；

2、競爭對手的企業愿景、產品定位及發展策略；

3、目標用戶；

4、市場數據；

5、核心功能；

6、交互設計；

7、產品優缺點；

8、運營及推廣策略；

9、總結&行動點。

對于移動互聯網部門市場推廣總監來講，可以只關心市場部分，功能及設計這塊可以忽略，如從1，2，3，4，7，8這幾部分對競品進行分析，重點關注市場數據及運營推廣策略。

這里拿一款移動旅游APP來說，運營數據可從下載量、用戶數、留存率、轉化率、活躍用戶數、活躍時長等來進行競品分析。運營及推廣策略可從競品的渠道管理來分析，如應用市場投放，移動論壇，市場活動，軟文投放，社交化媒體表現等。

3、根據結論，得出建議

通過對上述競品分析，可以大致得出一個比較有市場商業價值的結論。

二、產品定位

將產品定位單獨一個篇幅來討論可見其重要性.清晰的產品定位，目標用戶群定位是運營推廣的基石。目標用戶群分析的越透徹，越清晰，對于后期產品推廣起關鍵性助推作用。

1、產品定位

一句話清晰描述你的產品，用什么樣的產品滿足用戶或者用戶市場。

如：陌陌：一款基于地理位置的移動社交工具。

QQ空間：一個異步信息分享和交流的平臺，是QQ即時通訊工具的補充。

蘿卜教育網：最靠譜的互聯網從業者在線學習平臺

2、產品核心目標

產品目標往往表現為解決目標用戶市場一個什么問題。這個問題分析的越透徹，產品核心目標越準確。如：

360安全衛士解決用戶使用電腦的安全問題。

微信為用戶提供流暢語音溝通的移動應用。

3、目標用戶定位

一般按照年齡段，收入，學歷，地區幾個維度來定位目標用戶群體。

4、目標用戶特征

常用用戶特征：年齡，性別，出生日期，收入，職業，居住地，興趣愛好，性格特征等

用戶技能：熟練電腦辦公，外語能力強

與產品相關特征：

1、電子商務類：購物習慣，年度消費預算等

2、交友類：是否單身，擇偶標準

3、游戲類：是否喜歡3D游戲，是否有同類型游戲經驗

5、用戶角色卡片

根據目標用戶群體圍繞目標用戶特征建立用戶角色卡片。這里以一款比價APP為例，建立用戶角色卡片：

張三，30歲，互聯網運營總監，年薪20萬，已婚，居住地北京，喜歡電影，籃球，唱歌，游戲等，

性格開朗，陽光，文藝青年

電腦操作熟練，精通英文與產品相關特征：

1、喜歡網購，喜歡上的購物網站：淘寶，京東

2、網購年消費額在2萬左右，使用信用卡購物。

3、在家用ipad購物，在外用手機購物

6、用戶使用場景

用戶使用場景是指將目標用戶群投放到實際的使用場景中，

還是以上述比價APP為例，張三每天來到了萬達商場某體育用品店，看到了科比二代球鞋售價1400元，頓時心動想入手，他用比價APP進行二維碼掃描發現京東售價800，淘寶售價810，APP主動提示建議在京東購買，張三迅速瀏覽了商品的高清圖片和產品說明，因為店家可以包郵，所以張三放棄了在線下購買。

三、推廣方案

移動互聯網行業，創業公司市場則適合多面出擊，把能夠想到的各種途徑方式都去嘗試，用最小的投入把品牌效果最大化。在想到的100種方法里，不斷測試出一種最有效的方法，剔除掉其中99個，集中火力把手里的資源集中在一個可能爆發的點上，不斷放大，不斷分析，等待爆發。最終吸引更多的注冊用戶，提高自己的市場份額。

1、渠道推廣

線上渠道

1、基礎上線——各大下載市場、應用商店、大平臺、下載站的覆蓋Android版本渠道：推廣的第一步是要上線，這是最基礎的。無需砸錢，只需最大范圍的覆蓋。

下載市場：安卓、機鋒、安智、應用匯、91、木螞蟻、N多、優億、安機、飛流等;

應用商店：geogle商店、HTC商城、歷趣、十字貓、開奇、愛米、我查查、魅族商店、聯想開發者社區、oppo應用商店等;

大平臺：MM社區、沃商店、天翼空間、華為智匯云、騰訊應用中心等;

客戶端：豌豆莢手機精靈、91手機助手、360軟件管家等;

wap站：泡椒、天網、樂訊、宜搜等。

web下載站：天空、華軍、非凡、綠軟等

iOS版本渠道：AppStore、91助手、pp助手、網易應用中心、同步推、快用蘋果助手、itools、限時免費大全。

2、運營商渠道推廣：中國移動，中國電信，中國聯通

用戶基數較大，可以將產品預裝到運營商商店，借力于第三方沒有的能力，如果是好的產品，還可以得到其補助和扶植。

市場部門要有專門的渠道專員負責與運營商溝通合作，出方案進行項目跟蹤。

3、三方商店：上述A類都屬于第三方商店

由于進入早，用戶積累多，第三方商店成為了很多APP流量入口，全國有近百家第三方應用商店。渠道專員要準備大量素材，測試等與應用市場對接。各應用市場規則不一，如何與應用市場負責人溝通，積累經驗與技巧至關重要。資金充足的情況下，可以投放一些廣告位及推薦等。

4、手機廠商商店

大廠家都在自己品牌的手機里預裝商店，如聯想樂商店，HTC市場，oppo nearme，魅族市場，moto智件園等。渠道部門需要較多運營專員來跟手機廠商商店接觸。

5、積分墻推廣

“積分墻”是在一個應用內展示各種積分任務(下載安裝推薦的優質應用、注冊、填表等)，以供用戶完成任務獲得積分的頁面。用戶在嵌入積分墻的應用內完成任務，該應用的開發者就能得到相應的收入。

積分墻起量快，效果顯而易見。大部分是采用CPA形式，價格1-3元不等。但以活躍用戶等綜合成本考量，成本偏高，用戶留存率低。

業內公司有tapjoy，微云，有米，萬普等。

積分墻適合大型有資金，需要盡快發展用戶的團隊。

6、刷榜推廣：

這種推廣乃非正規手段，但是在國內非常的受歡迎，畢竟絕大部分蘋果手機用戶都會實用APP Store去下載APP。如果你的APP直接都在前幾名的位置，當然可以快速獲得用戶的關注，同時獲得較高的真實下載量。

不過，刷榜的價格是比較高的，國內榜top25名的價格在每天1萬元左右，top5的價格每天需要兩萬多。由于這種推廣成本比較高，所以一般會配合新聞炒作一起搞，這樣容易快速的出名。

7、社交平臺推廣：

目前主流的智能手機社交平臺，潛在用戶明確，能很快的推廣產品。這類推廣基本采用合作分成方式，合作方法多樣。業內公司有微云，九城，騰訊，新浪等。

如2010年6月非誠勿擾的交友軟件，在微云社交平臺上自傳播自推廣，上線第一個月用戶達到32萬。

8、廣告平臺：

起量快，效果顯而易見。成本較高，以目前主流平臺為例，CPC價格在0.3-0.8元，CPA在1.5元-3元之間。

不利于創業融資前的團隊推廣使用。

業內公司有admob，多盟，微云，有米，億動等。

9、換量

換量主要有兩種方式：

1.應用內互相推薦。這種方式可以充分利用流量，增加曝光度和下載量，量級不大，但曝光度不錯，有內置推薦位的應用可以相互進行換量，但這需要以一定的用戶量作為基礎。

2.買量換量。如果自身無法給某一應用帶量或者量很小，可以找網盟跑量，以換取應用商店優質的資源位或者折算成錢進行推廣。這種方式也是比較實用的方式，包括應用寶、小米等在內的商店都可以換量，通過某些，還能跟360等進行換量，可能會比直接在360做CPT有更好的效果，商店：CP一般以2:1的方式進行換量。

線下渠道

1、手機廠商預裝

出廠就存在，用戶轉化率高，最直接發展用戶的一種方式。

用戶起量周期長，從提交測試包測試-過測試-試產-量產-銷售到用戶手中需要3-5個月時間。

推廣成本：應用類產品預裝量付費價格在0.5-1元不等，CPA方式價格在1.5-4元不等。游戲類產品，采取免費預裝，后續分成模式，CPA價格在2-3元之間。

業內公司：華為，中興，酷派，TCL，波導，OPPO，魅族，海信等。

操作難點：品牌眾多，人員層級多，產品項目多，需要有專業的團隊進行針對性的推薦與維護關系。

2、水貨刷機

起量快，基本上2-4天就可以看到刷機用戶，數量大，基本上一天可以刷幾萬臺。

重刷現象嚴重，基本上一部手機從總批到渠道到店面會被刷3-5次，推廣成本劇增，用戶質量差，不好監控。

基本上刷機單一軟件CPA在1-2元，包機一部機器價格在5-10元之間。

業內公司：XDA，酷樂，樂酷，刷機精靈。

3、行貨店面

用戶質量高，粘度高，用戶付費轉化率高，見用戶速度快。

店面多，店員培訓復雜，需要完善的考核及獎勵機制。

基本上CPA價格在1.5-3元之間，預裝價格在0.5-1元之間。

業內公司：樂語，中復，天音，中郵，蘇寧等。

案例：2010底微云與國內知名連鎖手機賣場進行合作試點，將合作的光盤放到店面進行打包銷售給用戶，8萬套光盤激活用戶達到了一半。

2、新媒體推廣

1、內容策劃

內容策劃前需做好受眾定位，分析得出核心用戶特征。

堅持原創內容的產出，在內容更新上保持一天三條左右有趣的內容。

抓住當周或當天的熱點跟進。

創意，還是創意，讓你的產品講故事，擬人化。

2、品牌基礎推廣

百科類推廣：在百度百科，360百科建立品牌詞條

問答類推廣：在百度知道，搜搜問答，新浪愛問，知乎等網站建立問答。

3、論壇，貼吧推廣

機鋒、安卓、安智。。。在手機相關網站的底端都可以看到很多的行業內論壇。

建議推廣者以官方貼、用戶貼兩種方式發帖推廣，同時可聯系論壇管理員做一些活動推廣。發完貼后，應當定期維護好自己的帖子，及時回答用戶提出的問題，搜集用戶反饋的信息，以便下個版本更新改進。

第一陣容：機鋒論壇、安卓論壇、安智論壇!

第二陣容：魔趣網、安卓論壇、魅族論壇!

第三陣容：風暴論壇、木螞蟻論壇、DOSPY論壇!

4、微博推廣

內容：將產品擬人化，講故事，定位微博特性，堅持原創內容的產出。在微博上抓住當周或當天的熱點跟進，保持一定的持續創新力。這里可以參考同行業運營比較成功的微博大號，借鑒他們的經驗。

互動：關注業內相關微博賬號，保持互動，提高品牌曝光率。

活動：必要時候可以策劃活動，微博轉發等。

5、微信推廣：

微信公眾號的運營推廣需要一定時間沉淀，這里可以參考幾步曲：

內容定位：結合產品做內容聚合推薦，內容不一定要多，但是一定要精并且符合微信號的定位。

種子用戶積累：初期可以給定個KPI指標，500個粉絲一個門檻，種子用戶可以通過同事好友，合作伙伴推薦，微博引流，官網引流等。

小號積累：開通微信小號，每天導入目標客戶群。

小號導大號：通過小號的粉絲積累推薦微信公眾號，將粉絲導入到微信公眾號。

微信互推：當粉絲量達到一定預期后，可以加入一些微信互推群。關于微信推廣經驗分享，這里不再展開討論了，可以加入我的微信公眾號yunying-91交流。

6、PR傳播：

PR不是硬廣告，學會在對的途徑講一個動人的故事非常重要。互聯網時代人人都是傳播源，無論微博Kol、微信公眾號、媒體網站的專欄或各大社交網站，我得去研究如何利用這些平臺來講述一個好的品牌的故事，反之，這些平臺也會是用戶對品牌產生UGC的最好渠道。在初創公司，作為PR需要把公司每一個階段的方向都了解透徹，然后學會向市場、投資人、用戶傳遞一個有力的聲音，這個聲音并不是生硬的廣而告之，而是拋出一個話題讓大家對你的故事所感興趣，并帶動大家如何把興趣引到你的產品上來，最好形成行業的熱議話題。

以下有幾個策略：

A、用日常稿件保持穩定的曝光。我們會定期做一張傳播規劃表，每個月要根據公司和產品的變化來決定該向外界傳遞什么聲音，恰當的表達和持續的內容產出會讓公司的曝光度及行業的關注度逐漸提高。

維護好已有的媒體資源，積極擴展新資源。對于自己原來熟識的記者和媒體，我仍會保持續的溝通和交流，告訴他們，我們的團隊在做怎么樣的一件事。深信只有反復的溝通，才會把故事的閃光點打磨得抓住人心。而作為PR也更能及時嗅到媒體關注的興趣點，為下一次的報道梳理做好充分準備。在創業公司對PR的經費并不是非常充足的情況下，我們需要仔細去分析，在什么樣的發展階段和進度，需要利用的什么樣的途徑和資源去支撐公司的發聲和觀點。所以我們對自己的要求是每周都有計劃的去拓展一些新的媒體資源，這樣能為之后做事件輸出時能有合適的渠道的進行支撐。

B、選擇的渠道決定了傳播的效果。說什么故事，用哪種方式呈現傳播效果會最佳，這對于渠道的選擇就顯得尤為重要。比如對于公司創始人的一些采訪，我們可能更傾向于行業及財經相關的權重高的紙媒，有利于大面積的帶動傳播;對于產品的發聲，我們更傾向于科技類的新媒體，在行業內能引起更快速的關注力;而對于事件話題性的新聞，我們更青睞于選擇大型門戶類網站。對于自媒體這領域，實力參差不齊，選擇有中立觀點和實力派的自媒體發聲，不失為好的選擇。但是成本對創業公司來說，并不是性價比最高的。而對于電視媒體，選擇對和你潛在用戶相吻合的節目，是一個能快速讓產品呈爆發式增長的途徑.

C、最后，要記得做好對營銷傳播效果的評估，這些可能包括人群的覆蓋率、點擊量、閱讀量，點贊量等。每一次的數據，都會告訴你下一次的內容應該怎樣做得更贊。而PR作為連接內外的橋梁，最好也要藏身于用戶中間，在深度溝通中突出品牌的個性。

7、事件營銷：

事件營銷絕對是個體力活和腦力活，這需要整個團隊保持敏銳的市場嗅覺，此外還需要有強大的執行力，配合一定的媒體資源，事件才得以在最快的速度推出去。事件營銷的前提必須是團隊成員需要每天接觸大量新鮮的資訊，把這些信息整合，也需要養成隨時記錄下一些閃現的靈感創意并和成員們及時分享碰撞。對于能貼上產品的創意點結合點，我們會馬上進行頭腦風暴，對事件的始終進行推理，若確定方案可行，那么馬上做出與之匹配的傳播計劃，開始做項目預算并一邊準備好渠道資源。

8、數據分析：

每周花一些時間去認真分析每一條微博、微信、每一個渠道背后的數據，你一定會發現傳播度高的內容背后的契合點和關聯性。這樣非常有利于自己官方微博、微信內容質量的提升，運營起來也更接地氣。

3、線下推廣

利用宣傳經費印制紙質宣傳單和各種海報，做宣傳。

1、介紹海報

在人流量多且可免費宣傳的地方張貼海報宣傳

2、宣傳單

與合作商家商議，將宣傳單曝光于商家跟用戶接觸的地方。

3、地推卡傳單

制作精美傳單，在辦公區域相對集中的地方、商場傳單。

四、推廣預算

根據以上推廣方案對各渠道做預算配比，與老板敲定最后的第一期投放預算。

五、制定目標

一款APP，應該關注的兩方面的指標

1、產品運營階段

A、種子期：主要目的在于收集用戶行為數據，與產品設計時的用戶模型做對比，有目的性調優。主要關注數據有：頁面路徑轉化，按鈕點擊，啟動次數，啟動時間段，停留時長等。這個階段數據量不求大，但求真實。用戶來源的話，可以先做免費渠道，如果能有一些首發資源更好了。

B、推廣期：主要目的在于擴大影響，吸收用戶。主要關注數據有：新增，活躍，留存以及渠道數據。在這個階段如果能夠配合各種資源多管齊下，用戶量能有爆發是最好的了。

C、營收期：主要目的在于通過各種活動運營、增值服務創造營收。主要關注的找數據有：付費用戶數、付費金額、付費路徑轉化、ARPU等。

2產品類型

如工具類，啟動次數很重要；社區類，活躍用戶和UGC很重要；游戲，在線人數和arpu值是關鍵；移動電商主要關注成交轉化率，包括訂單轉化率和金額轉化率。根據APP產品類型及所處運營階段，制定APP數據指標考核表，如下圖顯示：

這里有一張整理過的圖來說明一下吧，很早以前在網上收集的一些數據指標，感覺比較實用，制作方案的時候可以參考。

關于數據指標分析：

1、留存用戶和留存率：

留存用戶和留存率通常反映了不同時期獲得的用戶流失的情況，分析這個結果往往是為了找到用戶流失的具體原因。

APP獲得一定用戶以后，剛開始用戶會比較多，隨著時間的推移會不斷有用戶流失，留存率隨時間推移逐步下降，一般在3~5個月后達到穩定。其中閱讀資訊、社交溝通、系統工具是留存率最高的三類應用，在4個月以后的留存率穩定在10%左右。留存率提高了，才會有更多的用戶留下來，真正使用APP的用戶才會越來越多。

次日留存：因為都是新用戶，所以結合產品的新手引導設計和新用戶轉化路徑來分析用戶的流失原因，通過不斷的修改和調整來降低用戶流失，提升次日留存率，通常這個數字如果達到了40%就表示產品非常優秀了。

周留存：在這個時間段里，用戶通常會經歷一個完整的使用和體驗周期，如果在這個階段用戶能夠留下來，就有可能成為忠誠度較高的用戶。

月留存：通常移動APP的迭代周期為2-4周一個版本，所以月留存是能夠反映出一個版本的用戶留存情況，一個版本的更新，總是會或多或少的影響用戶的體驗，所以通過比較月留存率能夠判斷出每個版本更新是否對用戶有影響。

渠道留存：因為渠道來源不一，用戶質量也會有差別，所以有必要針對渠道用戶進行留存率分析。而且排除用戶差別的因素以后，再去比較次日，周留存，可以更準確的判斷產品上的問題。

2、活躍用戶

用戶每天既會不斷新增，也會不斷流失，如果單獨只看每日活躍用戶數，是很難發現問題的本質的，所以通常會結合活躍率和整個APP的生命周期來看。活躍率是指活躍用戶/總用戶，通過這個比值可以了解你的用戶的整體活躍度，但隨著時間周期的加長，用戶活躍率總是在逐漸下降的，所以經過一個長生命周期(3個月或半年)的沉淀，用戶的活躍率還能穩定保持到5%-10%，則是一個非常好的用戶活躍的表現，當然也不能完全套用，得視產品特點來看。

六、團隊構架

這個篇幅簡單介紹移動互聯網運營推廣團隊的組織架構及成員工作職責，具有一定的普遍性。總體概括來說，這個市場運營部門架構大概是：一個帶頭的，一個做渠道和流量，一個玩社交媒體的，一個天馬星空寫文案的，再輔助一些打雜的。

1、市場運營總監

工作職責

1、負責公司開發的移動互聯網產品的內容整體規劃和運營策略的制定及執行。

2、負責制定每季度、月運營計劃。

3、整理各產品運營渠道數據報表，并定期收集分析同類競品情報。完成活動的策劃執行，并做好跟蹤記錄。

4、構建和完善App推廣和分銷渠道，促進App的下載和使用。

5、網絡媒體、網站聯盟、博客、論壇、社區營銷、SNS等各種互聯網營銷渠道的拓展和維護；

6、負責和移動互聯網領域各傳播媒體有效溝通，調動各種資源，促進公司互聯網產品和相關渠道及媒體的聯合推廣，以提高公司產品的市場知名度。

7、負責通過微博，微信等網絡推廣方式，開展公司自有產品的運營和推廣活動，收集相關營銷成功案例并進行分析。

8、負責制作內容及話題，能夠結合熱點事件開展推廣活動，及時監控和處理產品運營活動過程中的各類正負面事件。

9、跟蹤運營推廣效果，分析數據并反饋，分享推廣經驗；挖掘和分析目標用戶使用習慣、情感及體驗感受，即時掌握新聞熱點。

10、策劃、組織、評估和優化推廣計劃。

11、分析App運營數據，根據分析結果不斷優化運營方案。

崗位點評：從工作職責要點來說，市場總監應該是負責內容規劃，運營策略及計劃制定，渠道構建和監督，新媒體推廣實施跟蹤，app運營數據分析，團隊建設和管理.

2、文案策劃

工作職責

1、清晰項目目標，快速了解客戶需求，并密切與相關協同部門合作，提供快速、精準、精彩的案頭支持；

2、負責宣傳推廣文案及宣傳資料文案的撰寫；

3、負責創意內容撰寫，為線上活動、廣告傳播、線上公關稿件撰寫相關文案內容；

4、沉淀創意產出和內容撰寫的經驗，形成知識管理，供其他項目借鑒。

崗位點評：文案策劃崗位是文字輸出崗位，需要文字功底好，有創意，對熱點有嗅覺，最好在事件營銷傳播方面有成功案例。

3、渠道經理(BD拓展)

工作職責

1、深入研究公司產品與所屬行業，制定適應公司發展戰略的拓展計劃；

2、根據公司業務發展需求，尋找、挖掘有利于公司的合作資源；

3、負責商務拓展及合作，與其他客戶端及推廣渠道(各大市場)建立良好的業務合作關系

4、對推廣數據進行分析，有針對性的調整推廣策略，提高下載量、安裝量及活躍度等

5、輔助APP產品的運營和推廣，整體規劃和專題策劃

崗位點評：渠道經理(BD拓展)顧名思義就是拓展各互聯網流量渠道，一切有助于APP流量提升的渠道合作都屬于工作范疇，渠道經理的工作職責就是制定渠道拓展計劃，帶領BD專員拓展各市場，分析數據，完成運營總監制定的流量指標。

4、新媒體推廣經理

工作職責

1、有互聯網信仰，最好是重度使用者，制定新媒體推廣計劃，執行力強。

2、熟悉新媒體，對微博、微信如數家珍，熟悉大號，運營過微博草根號、微信公眾號更好！

3、有判斷力，對熱點事件能分析，知道如何借勢，有自嘲精神，可以黑人兼適度自黑；

4、有戰斗經驗，沒混過論壇沒耍過微博刷過微信的就算了。不管明騷悶騷，永不放棄！

崗位點評：這個崗位要求”離了手機就不能活并且認為它比性更重要”那種，能配合文案玩轉各社交媒體渠道。在事件營銷及熱點引爆有嗅覺和實操經驗.

七、績效考核

每個公司績效考核指標不同，對于移動互聯網公司市場部門來說，各個崗位指標也不盡相同，這里只羅列出有共性的一些考核點。

1、市場運營總監

這個崗位背負團隊整體KPI指標，如APP運營數據指標，銷售指標等，如何將團隊指標有效分解到每周，每天，每個人，這是市場運營總監每天都要思考問題。

2、文案策劃

1、文案撰寫能力:寫作功底深厚，表達能力強、思維邏輯清晰、具有獨特敏捷的創意思維。

2、創意能力:能根據公司品牌定位，完成有創意的文案策劃，為產品銷售及運營推廣帶來很大飛躍。

3、對接能力：與渠道部門，設計部門，推廣部門，客戶等溝通協調及分配工作能力。

4、工作態度:紀律性，團隊協作意識，工作責任感

根據這幾個考核指標做分數配比，適當提高AB兩項指標分數。

3.渠道經理

渠道考核指標直接跟APP運營數據掛鉤，這個數據指標可參考上篇中app運營目標中數據。

下載量每日新增用戶數留存率活躍用戶數平均用戶收益(ARPU)使用時間

4、新媒體推廣經理

新媒體推廣由于渠道不同考核指標也不同，微博，微信，豆瓣，知乎，其他軟文推廣渠道等，運營總監可以根據渠道設立不同考核指標.這里以微博和微信為案例：

1、微博考核指標：微博營銷涉及的數據大致有微博信息數、粉絲數、關注數、轉發數、回復數、平均轉發數、平均評論數.

A、微博信息數：每日的微博數量，條/天。

B、平均轉發數：每條信息的轉發數之和/信息總數量，一般計算日平均轉發數或月平均轉發數，次/條，平均回復數原理類似。平均轉發數(評論數)與粉絲總數和微博內容質量相關，粉絲總數越高，微博內容越符合用戶需求，轉發數和評論數就會越高。所以這個數據可以反應粉絲總數、內容和粉絲質量的好壞。粉絲基數越大，理論上轉發會提高，內容越契合用戶，或者粉絲中你的目標人群越多，這個數據都會上升。

以A公司品牌微博為例，4月1日只有1.4萬左右，5月結束有2.6萬！

從這個表中可以看到4、5月的增長情況，兩個月的粉絲增量差不多，微博信息數量5月增加36%，但是轉發總數增長近100%倍，評論增長了64%，搜索結果數也是增加了。應該說針對4月的微博內容分析之后，5月份作了一些調整，更加注重用戶需求，所以在總量增加的同時微博的平均轉發數和回復數都上升了，可以說明該微博5月份比4月份是有進步的，而且搜索結果數直接增加曝光率，說明了營銷效果。

總結：1)平均轉發數和評論數可以衡量自身微博運營狀態好壞2)搜索結果數可以作為品牌傳播的考核，3)只有綜合所有數據來看才可以指導微博營銷.

1、微信考核指標：

文章考核指標:送達率，圖文閱讀率，原文頁閱讀率，轉發率，收藏率

A、訂閱粉絲量:有三個指標:新關注數、取消關注數以及凈增關注數。

剛開微信的企業，我們可以用1個月的時間，設定目標完成500個用戶的訂閱，接下來的每個月，逐步增長。每天訂閱粉絲超過20個，1月就是600個。

B、用戶互動量：該用戶在微信上和你的互動。我指的是有意義的互動，比如91運營網(微信號yunying-91)，當你添加微信時，自動回復寫的是：輸入1獲取移動互聯網干貨，輸入2獲取電子商務運營干貨，輸入3獲取產品策劃干貨。這其實就是很好的一個規則。

C、用戶轉化量：該用戶最后通過你的規則輸入相關詞后，我們的跟進情況，以及成交情況。

八、團隊管理

這個篇幅側重于團隊運營管理，不只是針對移動互聯網，同樣適合互聯網公司團隊管理。以個人經驗分享來說，互聯網團隊運營管理應重點關注三方面：

執行力，目標管理，團隊凝聚力。

1、執行力

關于執行力的案例，騰訊是很多互聯網公司學習榜樣.馬化騰凌晨4點發出郵件，運營團隊下午就能給出實現計劃。很多創業型互聯網小公司發展速度快，因為執行力強，當公司發展到一定規模后，變態的層層審批機制阻礙了項目的實施。筆者原來在一家傳統企業轉型互聯網的公司呆過，深有體會，一個很簡單的推廣頁面，本來當天就可以決策通過，還要經過總監-副總-老板幾個層級審核，一周過去了，才通過，結果好好的項目被時間給拖死了。所以再大的公司，個人還是比較推崇項目負責制，扁平化管理。

2、目標管理

運營總監從拿到KPI那天起，腦海里都是數據化管理，從年目標，季度目標，月目標，周目標層層分解，一個沒有數據量化目標的運營團隊會跟無頭蒼蠅一樣亂竄.運營總監團隊管理過程其實就是一個目標管理流程。

3、團隊凝聚力

保持一個高效，快樂，有活力的工作環境，讓整個運營團隊保持凝聚力，是每個運營總監職責所在。團隊成員頻繁跳槽，穩定性差將不利于項目的進展，所以如何保持項目核心成員穩定性至關重要。

以下分享幾個運營團隊管理小技巧：

1、年度目標，季度目標，月目標，周工作任務表

將這些目標數據表貼于顯眼地方，讓自己心中有數。制定團隊每周工作任務表。

2、周一早會

每周一定期開早會，分配本周各團隊成員工作任務，并記錄項目運營過程中問題。

3、周三培訓

每周組織相對于各個崗位培訓課程，提高團隊成員的業務能力.

新媒體運營的考核范文第3篇

內媒體在積極推進媒體融合發展的同時，也在媒體內部運行管理機制方面積極創新，以適應媒體融合發展的要求，提升輿論話語能力。

一、組織機構的創新：內部的市場化

媒體融合發展所要求的是新聞資源的最優配置，在輿論傳播還是媒介運營中要形成1+1大于2的優勢。但是，大部分的媒體融合所形成的子媒介、子單位都主要是依靠行政力量建成，內部并沒有形成預期的“化學反應”，而僅僅是物理的堆砌。媒體集團內各子單位間的資源共享方式還是停留在硬性指令上，依靠指令發生的資源共享行為，效率低下，各子單位之間的積極性也得不到發揮。

推進媒體融合，將在原來集團架構基礎上成立更多的新媒體子單位，這些單位如果還是停留在過去的那種集團指令型運營機制，將不利于新媒體子單位積極性的發揮，不利于集團整體運營效率，更不利于媒體融合發展大計。

天津日報報業集團從2013年開始，理順組織構架，在采編經營、子報子刊的關系上形成三位一體的格局。建立了從集團黨委、董事會、編務會。下設綜合辦公室。財務處、黨群、紀檢審計等九個公共部門為整個集團服務的體系。把集團與子公司之間的資產、人員、財務做到產權清晰，經營單位實現自負盈虧。各子媒體，特別是新創媒體開始獨立核算，自負盈虧。強化內部控制，把核算的任務交給各個子單位，組織人事、財務、公共服務有內部的流程控制，都要和集團簽訂經營目標書，建立經營指標和利潤的雙向考核。

目前，天津日報報業集團擁有二十幾個子公司。報社對它們實施獨立核算，對利潤進行考核，共有17個獨立核算單位，都簽署了經營目標責任書。9個公共服務部門，組織人事處、紀檢審計、北京辦事處，技術處等，也都提出了年度利潤目標。包括每一個公司，年度要完成多少利潤，每個公司都不同。每個子公司的所有人力成本、房租由各自承當，還有獎懲措施的明確規定。主要目的是提高節約意識，加強成本核算，細化管理措施。每年年終獎的發放都是按照責任書實施，一些職能部門，也有預算管理。結余開支的5%作為獎金子公司員工平分，超支部分也按照5%扣年終獎。

天津日報報業集團實施內部市場化運作后，據天津日報報業集團社長楊桂華介紹，有了幾個大的變化：職責更清晰了，自主意識增強了，子單位的積極性被充分調動起來。在以前，各子單位都希望多要一些人員，而現在多一個人就多一份費用，都在精打細算。大鍋飯時，所運作的新媒體的生存問題就是集團領導的事情，現在的壓力指標都在各個新媒體公司。子公司必須自己思考生存與思路的問題。

但是，媒體融合中實施這種內部的市場機制也會產生一些問題。

集團內部的市場機制能夠有效提升集團運營的效率，但是，對于集團自身而言，這樣的內部市場機制又使集團上交的利稅增加很多。原來吃大鍋飯的時候，資金流水都在里面，由集團統一交稅；現在需要獨立經營、自負盈虧，每個子單位都是獨立的公司，之間的相互資金往來，都需要交稅。楊桂華介紹，與之前的大鍋飯機制相比，天津日報報業集團一年要為此多交一千萬元的利稅。各個媒體集團都存在這個問題，在這樣的情況下，大部分的報業集團為了避免少繳稅，就不會改革得太徹底，影響集團效率。因此，他建議：應該鼓勵推動傳媒集團企業化的方向，推動市場化的機制，鼓勵獨立經營，應該給予傳媒集團適當的減免稅收的扶持。

二、傳媒集團新創信息平臺的增量拓展模式

新媒體與傳統媒體在介質特性、運營模式、操作理念上都截然不同，如果在運作中硬要把他們“融”為一體，并不能夠獲得足夠競爭優勢，也不符合媒體融合的初衷。在實踐運作中，一些傳媒集團探索出了“增量拓展”模式，有效地提升了新舊兩種媒介的傳播力與運營能力。

2011年10月，浙江日報報業集團啟動建設新媒體孵化園――傳媒夢工場。組建之初，采取全集團招聘，自愿報名選拔的方式；15名員工主動從事業身份轉變為企業身份，加入到傳媒夢工場中。全新的身份、全新的理念，打造一個全新的媒體。“我們希望用一種文化的隔斷，而不是原來內容為王的經驗來運作全新的新媒體事業。”傳媒夢工場CEO蔣純這樣說。舊肌體長不出新媒體，改良成就不了新媒體，傳媒夢工場這個全新的載體只能注入全新的基因。近年來，傳媒夢工場牽頭舉辦了中國新媒體創業大賽，孵化了一批新媒體項目，包括知微、優微、虎嗅網等，都已經獲得了較大成功。集聚新媒體資源和優秀專業人才的初衷正在實現。浙江日報報業集團社長高海浩認為，運作新媒體應該實施增量拓展模式，不能在舊樓里拆東墻補西墻，要實現增量拓展。舊樓不變，蓋上新樓，然后打通它們之間。

為了避免新舊媒體之間融合產生的“兩張皮”互相掣肘現象，也有很多傳媒集團將新媒體另外單獨組建成集團，用全新的機制運營。

2015年7月17日，山東大眾傳媒集團將旗下的大眾網、齊魯晚報網等網站剝離出來，成立了山東省互聯網傳媒集團股份有限公司。山東省互聯網傳媒集團股份有限公司是以大眾傳媒股份有限公司為主體，通過整合收購齊魯晚報網、魯中網、山東財經網、魯南網，收購半島網股權而形成的省級大型媒體集團，注冊資本為9000萬元。據山東大眾傳媒集團董事長傅紹萬介紹，山東省互聯網傳媒集團成立后，希望能在新媒體領域形成競爭合力，而不至于影響傳統媒介的運作，要如同中央媒體融合要求那樣新媒體與傳統媒體“此長彼長”，而不是“此消彼長”。

2014年7月，湖北廣播電視臺將原有的IPTV、湖北網臺、手機電視等單位進行重組，建立湖北廣電長江新媒體集團。之后成立臺（集團）媒體融合發展委員會，由臺長任主任、班子成員任副主任，作為媒體融合的領導機構，并出臺《推動媒體融合發展實施意見》。在此基礎上，湖北廣播電視臺培育了一批按市場機制組建和運營的企業，收到了良好效果。北京長江傳媒公司是湖北廣播電視臺推行制播分離制度后成立的企業，該公司生產的節目和電視劇，既可以賣給湖北廣播電視臺的頻道，又可以遵循市場規則向其他省市銷售。兩年時間里，北京長江傳媒公司整合了一批新聞制作、節目創意、廣告、內容咨詢評估團隊，形成了完整的產業鏈，登上TV地標（2014）“年度優秀節目制作機構”榜首。

2014 年 7 月，荊楚網登陸新三板，2015 年，荊楚網以楚天神碼（全資子公司）和大楚網（參股公司）為試點，開展內部創業制度改革，提供多種模式，鼓勵員工內部創業。比如項目負責制，員工創業的同時不離開單位，通過自聘或招聘項目經理的方式運營項目。同時，鼓勵員工通過引進外部資本，成立合資公司，以更加市場化的形式運營項目。通過多種創業模式，激發員工創新創業的活力。荊楚網海探索獎勵激勵政策，營造內部創業環境。2015 年，楚天神碼“Y 車評”團隊通過引進投資者的方式組建了合資公司，其中楚天神碼占股 51.02%，投資方占股 40%，由投資方出資，兩名核心員工共持股 9%，成為集團首個員工內部創業、員工持股的案例。同時，荊楚網也在探索合理的技術參股、期權、分紅權等多種形式的激勵機制，提高員工創新創業的積極性。還為創業者提供資金資源支持，助推內部創業。2015 年，大楚網在騰訊總部和荊楚網的支持下，投入5000萬的資金和資源成立“大楚孵化基金”，通過大楚網在資源、技術、資金方面的投入，在城市生活 O2O 服務領域孵化有別于傳統的互聯網模式企業和項目，為大楚網轉型發展探索新的模式。2015 年 8 月，大楚W“叮叮學車”項目內部試運營 4 個月后獲得孵化基金，組建新的團隊獨立運營。

湖北廣播電視臺堅持問題導向、市場取向，不斷推進臺與集團管理體制、獨立制片人制、人力資源管理、股權與分紅權激勵試點等改革，在考評體系、獎勵制度、人才管理與培養等方面下功夫、想辦法，推出一系列舉措：湖北廣播電視臺為所有崗位設置全媒體背景下的操作標準，加快全員向全媒體生產人員轉變。

長江新媒體集團借鑒創業型互聯網企業管理機制。通過“賽馬制”考核鼓勵管理崗位員工創新探索，將部門經理作為核算單位充分授權，責權利清晰獨立，按業務規模和盈利能力動態管理，優勝劣汰。對于非管理崗位員工，長江新媒體集團試行星級員工計劃，將員工按積分多少劃分為十個級別。積分項目由員工績效成績、合理化建議、獲得獎項等組成，采用終身積分制并動態管理，每年評定一次，評定結果與員工基本工資掛鉤。

此外，湖北廣播電視臺出臺《關于促進湖北廣電微博微信（含APP客戶端）等各類新媒體終端發展的辦法》，設立“長江新媒體年度傳播指數排名榜”，對排名靠前的團體和個人給予獎勵。

同時，湖北廣播電視臺遵循市場規律，試點引進外部優秀團隊。北京長江傳媒公司的團隊政策十分靈活，可以選擇合資組建公司，也可以選擇項目合作。薪酬制度與工作時間方面，可以選擇年薪制，也可以選擇利潤分成制，可以選擇全日制，也可以選擇柔性工作制。兩年時間里，北京長江傳媒公司從市場上整合到了新聞、節目創意、綜藝節目、大型晚會、電視劇、廣告、新媒體、內容咨詢評估等團隊，建成了相當優質、高效的人才隊伍。

新媒體運營的考核范文第4篇

關鍵詞：“互聯網+”；傳統媒體；人力資源

中圖分類號：G211 文獻標識碼：A 文章編號：1672-8122（2017）01-0083-03

隨著移動互聯網的迅猛發展，傳統媒體的生存空間日益受到擠壓。近年來，傳統媒體特別是平面媒體屢屢經歷關閉、兼并、裁員的陣痛。面對互聯網的沖擊，傳統媒體紛紛結合自身多年積累的資源優勢在內容生產模式、服務模式、傳播渠道等方面積極探索，促進自身轉型升級。

傳統傳媒作為人才密集型行業，人力資源成為決定傳統媒體轉型成敗的關鍵因素之一。因此，如何保留和吸引優秀傳媒人才成為當前傳統媒體人力資源管理的當務之急。在“互聯網+”背景下，媒體員工的個性需求日趨多元化，員工個體的創造價值被不斷釋放，這些變化使得傳統媒體需要重構“員工觀”，尊重個人創造能力，真正從“以人為本”維度重構人力資源管理模式，充分利用好“人”這個最重要、最具活力的資源，以此來更好地推動傳統媒體轉型發展。

一、傳統媒體人力資源存在的問題

在“互聯網+”背景下，傳統媒體的運作已經超出了傳統新聞編業務范疇，現已拓展到了網站運營、產品研發、視覺設計、市場經營等領域。過去的傳統媒體人力資源己經不能適應媒體融合的轉型要求，并存在著觀念滯后、人才外流、人才績效激勵流于形式化等問題。

（一）人力資源管理觀念相對滯后

大多數中國傳統媒體的人力資源部門是名義上的“人力資源管理”，實際上還是執行著傳統意義上的人事管理職能。長期以來，傳統媒體的人事管理強調事務型管理，忽視了員工的個性多元化的需求，在管理員工的過程中，往往側重簡單、強硬的管理手段，強調命令和控制員工，這種管理模式把員工當成一種實現組織目標的工具，忽視員工的內心感受和精神需求。

上述的管理觀念必然會使部分傳統媒體缺乏合理有效的人才引入機制，員工職級晉升主要靠工作年限和組織內定，工作模式極易固化，組織缺乏創新求變能力，由此導致傳統媒體的人力資源無法得到合理配置。

（二）傳統媒體精英的外流和個體轉型

在傳統媒體業績不斷下滑的危機中，傳統媒體的精英人才對傳統媒體的認同感有所消退，陸續轉向互聯網行業等新領域，如央視前節目主持人馬東離職投奔愛奇藝，前央視體育解說員黃健翔加盟樂視體育。互聯網新媒體公司與生俱來的制度、資金、技術的優勢，為傳統媒體人提供了施展的舞臺。而傳統媒體缺乏有效的績效激勵機制，缺乏職位晉升空間，因而不能留住優秀人才。

與此同時，傳媒精英人才從傳統媒體中實現“個體突圍”式的轉型，轉戰新自主創業，成為近年來傳媒人才流向的一個特征。2016年初，央視新聞頻道主持人張泉靈宣布從央視離職，她表示將投身成為紫牛基金的創始合伙人。前央視“對話”制片人羅振宇創辦的“羅輯思維”微信平臺和視頻，不到一年，粉絲突破百萬。這些媒體人的轉型以“個人魅力”為核心，在資本和技術的支持下，積極探索著自媒體人的盈利模式。這些媒體精英人才的流失也說明了傳統媒體事業的高峰已經過去。

（三）員工績效考核機制不科學

傳統媒體現有的績效管理體系中，產品內容的市場份額是最重要的衡量指標。但是，一些傳統媒體把市場份額作為唯一的考核指標，導致績效考核手段過于單一，容易造成“一刀切”現象。雖然目前一些媒體單位施行了績效考核，但是無法顯現成效。一方面，傳統媒體事業單位沒有對績效考核工作予以充分重視，績效考核準備不充分；另一方面，績效考核時缺乏媒體內容傳播能力、品牌形象建設、受眾需求導向等長期驅動的績效指標，這與傳統媒體轉型發展方向相背離。

此外，傳統媒體缺乏有效的績效激勵制度，主要體現在媒體管理者缺乏必要的績效評估技能；管理者在進行績效考核時只重考核結果而不問過程，這種管理方式會導致一般員工對業績優秀者抵觸情緒，因而使考核作用無法充分發揮[1]。

二、“互聯網+”對傳統媒體人力資源管理的影響

由于互聯網具有互動開放、去中心化等顯著特征，賦予了人力資源新的時代特性，這就要求傳統媒體應該順應“互聯網+”人才管理模式發展的新趨勢。

（一）員工與管理者角色定位轉變

在互聯網包容開放的思維變革下，媒體管理層對員工的定位逐漸由“經濟人”轉變為“自我實現人”。傳統媒體作為知識集約型企業，擁有高密度的腦力勞動者，管理者應該充分認識到“自我實現人”人性假設的重要性，在管理過程中要更加注重員工的個人發展需要，促使他們自我價值的實現。

管理者從“命令者”“指導者”轉變為“合作者”。如今，媒體員工普遍擁有個性化的思想和多元的價值觀。特別是“90后”可能對組織固化的領導模式和制度體系存在不同程度的抵觸情緒。原來媒體組織中存在的“潛網”、獎懲體系等都可能被質疑和顛覆，單純依靠領導者個人智慧和領導能力來控制媒體全局越來越難。因此，媒體管理者的職能從硬性規制、個人指令向軟性引導、合作交流過渡。領導者應樹立正確的“員工觀”，主動加強自身的實踐能力，使員工更加信賴領導者，進而順利推動領導者的角色定位由“指導者”逐步轉向“合作者”。

（二）跨界思維要求人力資源管理專業化

伴隨著傳統媒體的轉型升級，傳統媒體管理者單一的管理知識結構已經較難適應復雜多變的社會變化和管理需求。傳統媒體在融合轉型過程中，媒體的人才需求也在持續不斷發生變化，這就要求媒體管理者不僅要從媒體品牌戰略高度來整體預判媒體人才的個性特質和知識結構維度，更需要從個人層面來評價媒體人才專業素質和未來發展空間[2]。對于媒體人力資源管理者而言，原先的知識體系如心理學、管理學、行政管理等專業知識技能已不能滿足現實要求，還要不同程度學習媒介管理、互聯網思維、項目管理、戰略溝通等方面技能。“互聯網+”背景下，跨界思維使得人力資源管理更加專業化，人力資源管理者也逐漸成為掌握多元知識體系的決策參與者。

（三）個性化福利備受青睞

受到新媒體的沖擊，傳統媒體漲薪空間不斷壓縮，因此，福利和津貼發揮的作用日益突出。一些個性化福利能對媒體員工起到良好的激勵作用，有效地提高員工向心力，比如集體旅游、免費零食、生理期休息日等各項新型福利已在部分企業推廣。與傳統福利相比，新型福利使得媒體的品牌優勢和員工體驗感得到充分體現，也更易受到職場新人的青睞。在“互聯網+”背景下，傳統媒體的員工的主動創造力被不斷激發，在工作上有了較大的主動權，從而改變了以往被動執行的地位。所以，傳統媒體若想更好地適應“互聯網+”的發展，就要在薪酬福利方面需根據員工的具體需求“量身定制”，由此提升員工個人價值認同感、企業文化歸屬感，穩定其工作狀態，實現企業與個人的合作雙贏。

三、“互聯網+”背景下傳統媒體人力資源管理轉型路徑

（一）建立人才任期聯盟機制

人才任期聯盟是由美國學者里德?霍夫曼新提出的基于信任與忠誠的新型員工關系。它是一種相互信任、相互投資、共同受益的新型勞動關系模式，該模式基于企業和員工雙方為對方增加價值的能力，并且專注于中長期投資，讓員工和企業獲得雙贏。該模式可以總結為：任期制+人脈情報+終身聯盟[3]。

第一，建立任期制。任期制是指建立在企業與員工相互信任的基礎上，員工度過的職業生涯任期。每個任期內，員工所從事的任務重心各有不同。傳統媒體員工職業生涯的任期可大致分為三種：輪轉期、成長期、基礎期。輪轉期是指高度可替換的基礎性崗位員工的任期，如通過校園招聘進入媒體的職場新人。成長期是指員工通過與企業協定，注重完成某個特定任務的無固定期限的個性化任期，如節目導演、編導等。基礎期是企業與員工的雙邊目標保持高度的一致性，在此階段，員工一般不會輕易離職。理想情況下，多數媒體高級管理層屬于這一任期。上述三種任期沒有優劣之分，在每段任期內，員工和媒體管理者都要制定一個讓雙方都能長期受益的工作目標，任期計劃一般控制在2～5年。在執行任期制的過程中，要及時交流反饋，及時進行績效溝通，確保任期計劃有序進行。在一個任期結束之前，員工和媒體管理層可以制定下一個任期的任期計劃或者解除“聯盟”。

第二，構建員工人脈情報機制。媒體員工的人脈資源是媒體管理層獲取人才情報和信息的重要來源之一，因此傳統媒體的管理層要關注到擁有豐富人脈的員工，制定和執行相應的有助于媒體員工建立個人人脈的計劃和政策，同時要鼓勵員工通過社交媒體從人脈中挖掘情報，進一步擴大傳統媒體的人脈資源的影響范圍。

第三，建立前員工聯盟。員工離職后，只要維護措施得當，聯盟關系在員工完成任期之后依舊可以存在。建立前T工聯盟的目的就是永遠“留住”人才。媒體充分發揮好前員工資源能在引進優秀人才、收集行業情報方面占有優勢。同時，前員工聯盟亦可向媒體推薦客戶，推廣媒體品牌。

（二）結合戰略，加強人力資源規劃

傳統媒體面臨愈演愈烈的新媒體沖擊，須有效整合內部資源和能力，這就要求媒體管理高層對資源配置中的人力資源規劃戰略予以重點關注，要從媒體戰略高度出發，制定相應的媒體品牌戰略，加強人力資源的總體規劃。

傳統媒體在轉型過程中對人力資源的素質要求，對各類人才的需求比例與過去相比發生很大變化。這些變化都迫切要求傳統媒體必須根據外部傳媒環境和傳統媒體戰略需要，預測未來對員工的需求，引進傳統媒體轉型中亟需的人才。比如，在“互聯網+”背景下，信息采編業務人員的需求漸趨飽和，而新媒體技術人才缺口較大，需求比例上升，因此要大力引進技術人才。在傳統媒體未來收入空間壓縮，人員成本緊縮，但業務上急需向新媒體領域轉型擴張的情況下，傳統媒體要通過培訓內部員工，采取內部調崗的方法，鼓勵員工從傳統采編崗位轉型到新媒體崗位上，以填補傳統媒體的人才缺口。

總之，在傳統媒體轉型發展過程中，人力資源規劃關系到傳統媒體發展的全局，它既要配合“互聯網+”下傳統媒體與新媒體融合的發展趨勢，為傳統媒體發展的未來布局，又要兼顧到眼前新項目、新領域的開拓和運營，及時調配引進合適人才到急需的崗位上。

（三）完善并細化傳統媒體績效體系考核

首先，傳統媒體要對新舊內容產品納入統一的績效考核體系。以往傳統媒體績效考核著重對節目、欄目市場份額的考核，已經形成了一套穩定的績效考核體系。與傳統媒體的內容產出相比，互聯網新媒體內容則屬于傳統媒體轉型過程中的增量部分，如微博、微信，移動客戶端等社會化媒體的運營的以及近年來興起的數據新聞等。因此，建立并完善對新媒體產品的績效考核體系，有利于激勵媒體從業者進行新媒體內容生產，進而促使媒體從業者從傳統編投入新媒體事業，促進傳統媒體產品形態向數字新媒體產品轉型，滿足互聯網時代受眾對新媒體內容產品的需求。

其次，傳統媒體要細化新媒體崗位的績效激勵機制。隨著“三網合一”融媒體戰略不斷推進，傳統媒體的新媒體崗位從網站編輯擴大到交互設計師，社交數據分析師等。媒體融合生產流程使新媒體和技術崗位從業者工作負荷增加，他們不僅要完成日常信息采編任務，還要承擔數據分析、社交媒體日常運營、視覺設計、維護用戶關系等數職。因此，傳統媒體應細化針對新媒體和技術崗位從業人員的績效考核體系，針對不同的崗位細分考核指標，并相應增加考核權重，從績效考核層面提升他們的福利待遇，方能成功實現傳統采編人員的業務轉型。

（四）激勵為導向，變革薪酬體系

“互聯網+”背景下傳統媒體薪酬應該建立以激勵為導向的寬帶薪酬結構。寬帶薪酬設計體系使得傳統媒體員工即使在同一個薪酬寬帶內，員工的薪酬因技能水平或能力的提升得到相應提高。傳統媒體實行寬帶薪酬制即以職位薪酬為基礎，突出績效工資，優化整體薪酬系統，體現“績效優先，兼顧公平”的分配原則。

傳統媒體面對新媒體挑戰，整體進入“斷崖期”的背景下，權威化、精品化的內容產出是傳統媒體的核心競爭力，也是傳統媒體的轉型生存之道。激勵傳統媒體員工積極投入內容產出，不斷提升內容品質，才能在轉型期間保持核心競爭力，在轉型升級中找到出路。因此，傳統媒體要在人力資源管理上加大員工在內容產出上的考核與激勵，這就直接反映在了寬帶薪酬績效工資比例的管理細節上[4]。從目前媒體薪酬實踐來看，寬帶薪酬結構中職級薪酬，基本薪酬以及績效薪酬的比例為1U4U5比較合適。這樣既凸顯了績效薪酬的主導地位，又強化了薪酬的激勵與保障功能。

（五）構建專業化的人才培訓開發體系

在“互聯網+”背景下，傳統媒體要實現人才轉型，就需要根據傳統媒體的戰略目標加大對員工的培訓開發。傳統媒體要為員工提供整合培養模式，才能使員工的能力適應當下傳媒發展。

第一，促進在職人才轉型。傳統媒體的全媒體戰略要求新聞工作者盡快適應新的業務要求，傳統媒體不僅要引進外部新媒體和文化產業管理等人才，更注重對在職員工的培養轉型。例如，通過和國內一流傳媒高校進行合作，結合員工自身發展需求，制定科學合理的培訓體系，培養多領域復合型傳媒人才。對于在職員工的轉型開發，傳統媒體還可以利用業務交流例會和績效溝通等形式來提高在職員工的專業技能水平，使員工適應“互聯網+”背景下的全媒體編環境，成為優秀的全媒體從業人員。

第二，充分利用專家資源。傳統媒體還應積極邀請業內專家、國外媒體同行為員工授課，同時鼓勵內部員工成為業務專家，分享工作實踐的經驗。傳統媒體還可以將新媒體平臺為作實踐基地，結合整體戰略，邀請互聯網公司或其他優秀企業的管理層為新媒體事業發展量身定制需要的全媒體融合型技術人才、高水平經營管理人才等。這些全方位、多角度的整合培養，既是對傳統媒體轉型時期的人力資源的投資，又是維護傳統媒體核心競爭力的必要手段。

第三，行“內部幫扶制”。傳統媒體可以借鑒互聯網公司采取的“傳幫帶”的導師制對員工進行內部培訓開發。如騰訊公司實行的“導師制”，每一位新進員工都會被安排請一位級別和資歷中層以上的員工作為導師。導師會帶領新員工熟悉業務流程，幫助新員工進行職業生涯規劃，并且協助他們解決在業務工作中遇到的困難[6]。取“導師制”輔導新人，正好能滿足兩者的職業心理需求，在人力資源管理上通過“導師制”的內部交流培訓，也充分利用了企業的人力資源。我國傳統媒體可以借鑒這一做法，充分發揮現有人力資源的價值。

四、結 語

“互聯網+”背景下，新舊媒體進一步深度融合發展，人力資源管理成為傳統媒體轉型發展的關鍵因素。推動傳統媒體轉型發展，必須要求媒體從業人員的業務水平高、學習能力強，同時要充分發揮好薪酬體系、績效激勵、員工關系等模塊在人力資源管理轉型中的作用，打通傳統媒體人才和新媒體人才的人員流動機制，促使傳統媒體從業者成為復合型人才，推動傳媒媒體行業成功轉型發展。

參考文獻：

[1] 陳小康.媒介人力資源的管理績效考評體系研究[D].安徽大學，2013.

[2] 林子江.“互聯網+”人力資源管理的新趨勢及對策分析[J].經濟師，2015（9）：27-29.

[3] 李寧.聯盟，E時代的員工關系――助讀《聯盟：互聯網時代的人才變革》[J].人力資源，2016（10）：88-90.

新媒體運營的考核范文第5篇

隨著文化體制改革的不斷深入和市場經濟的不斷發展，廣電傳媒行業要真正樹立市場觀念，效益觀念，建立以財務管理和財務控制為核心的經營理念，科學決策投資項目，加強風險防范，加強對收入、成本和利潤的投資效益考核。真正發揮財務管理所具有的預測、決策、計劃與控制等方面的作用。

2實行企業化管理

隨著廣電傳媒競爭加劇，產業化經營已是行業發展的必然趨勢和選擇。產業化經營從微觀上講，就是要實行制播分離，轉企改制，實行企業化。通過實行企業化，制定有效的媒體發展戰略來調動、積累和優化配置所有優質資源，建立真正的核算競爭力和競爭優勢。同時與之相配套的財務管理也必需向企業化轉換，首先在核算制度上必需轉換執行企業會計制度，以全面、完整、清晰核算媒體收入、成本和費用，考核媒體投入產出比。按照現代企業管理辦法制定科學、完整、符合廣電傳媒產業發展實際的財務考核體系，以支撐和保障產業持續、穩定向前發展。

3實行全面預算管理

在建立相應規章制度的基礎上，明確預算對象，建立預算標準，規范預算流程，加強預算編制、執行、考核等環節的管理，及時分析和控制預算差異，采取改進措施，確保預算的執行。主要表現在：（1）預算目標要科學。一是預算目標的制定要有充分依據和數據支撐。二是短期預算目標服從企業長遠戰略規劃，從而使各期預算可以相互銜接，便于預算執行過程中的數據同口徑分析和比較。三是預算執行的剛性約束和調整目標的規范調整。（2）預算對象要明確。根據廣電傳媒行業的現狀和特質，為加強預算的有效管理，預算應分解下達到不同對象。（3）注重投入產出比分析。目前，廣電行業將節目預算經費與收視率、收視份額相掛鉤。

4強化現金流管理

隨著廣電傳媒行業產業的不斷發展，在站穩傳統的廣播電視領域的基礎上，業內紛紛向影視劇拍攝制作發行、藝人經紀、動漫產業開發、影視創意園、電視購物、新媒體、房地產等領域擴張和延伸，這種擴張對傳媒行業的財務管理特別是現金流量管理提出了更高的要求。具體為：一是保障產業發展資金需求。通過構建良好的外部融資環境和改善經營管理，提高核心競爭力來增強對信貸資金的吸納能力和合作投資方的信心與信任，多方式、多渠道籌措企業集團運營所需要的充足的現金流量；加強現金流量的營運管理，提高資金的運用效率。特別要強化對現金、存貨和應收賬款等往來賬的管理；通過加強資金管理，提高收益能力，創造企業價值最大化；合理投資布局，做好效益、風險控制分析。二是運用現金流量表做好分析和預測。三是建立集團資金結算平臺。

5加強內審工作

廣電傳媒集團通過內審部門職能發揮，對運營機構的收支、各項資金的籌集、管理、分配和使用等活動的真實性、合法性、有效性應進行有效審計，發現問題，防患于未然。

6增強財務人員的綜合素質