產品運營方法論

前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇產品運營方法論范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。

產品運營方法論范文第1篇

簡單來說，頂層設計就是按照“以終為始”的原則，通過系統的分析把經營管理目標設定好，把用戶心目中理想的完整產品描述清楚，把實現目標的關鍵要素和主要挑戰羅列出來，從而根據目標去配置資源，倒排時間表，形成一個通俗易懂的劇本，然后讓各個職能的管理者按照“劇本”上的分工扮演好自己的角色。頂層設計有六個關鍵要素：

前瞻性預判。頂層設計首先要做的就是把未來5年企業面臨的外部環境和各種挑戰用通俗易懂的語言描述清楚，形成一套標準化的文本，并告訴企業上下每一位員工，讓大家明白企業面臨什么樣的機會與挑戰，如何做才能把握住機會，唯有這樣才能始終領先對手半步。我認為這是企業高層領導者最最核心的工作，即面對未知的世界，面對不確定的未來，能夠高瞻遠矚，從“后知后覺”到“先知先覺”。

從后往前看。有了前瞻性的預判，頂層設計接下來要做的就是把終極目標描述清楚，形成一幅令人向往的畫面，讓大家看清未來。所以一個好的領導者必定是一個好的導演，可以給部下“說戲”，可以把自己心目中的那幅畫面傳遞給員工，讓大家明明白白地去做事，通過循循善誘引導大家發揮出自己的水平。

系統化思考。有了清晰的終極目標，接下來就是系統地思考要實現終極目標，哪些要素是充分條件，哪些要素是必要條件。可以說，系統性思考就是努力尋找“根本解”，從源頭上做文章，絕不能頭痛醫頭，腳痛醫腳。大家在日常工作中看到的問題往往是表面的現象，如果根據表面現象去采取對策，往往事倍功半，治標不治本，很容易反復。

方法論支撐。唯有把系統性的思考上升到理論的高度，企業才可以重復成功的模式和做法，才能夠基業長青。所以優秀的企業一定要有方法論做支撐，包括企業戰略規劃、產品創新體系、產品研發體系、商業模式設計等等。注重方法論、注重過程控制是西方企業的特點，因為他們相信只要過程正確，結果就一定正確；如果結果不正確，一定是過程中某個環節出了問題。有了方法論就可以提高組織智商，減少重復勞動。

數據化分析。僅有方法論是不夠的，企業要想成為行業中的佼佼者，就必須形成一套科學的決策機制和運營管控體系，學會用量化的語言去溝通、分析和決策。要知道精細化管理是建立在信息化基礎之上的，而信息化系統包括很多分支，比如決策支持系統、運營管控系統、人力資源系統、知識管理系統等等。

產品運營方法論范文第2篇

市場光鮮，運營苦逼。市場花錢，運營省錢。

市場的首要目標是市場占有率，衡量指標是ROI，不管是數字廣告，名人代言，線上路演，最終都看數據說話，不能衡量ROI的事不做。運營的首要目標是用戶口碑，衡量指標主要是活躍和留存，用戶流失要做預警，新手要做引導，福利要有紅點，會員要做活躍，客戶要做關懷，出了BUG要背黑鍋。

市場最怕負面，運營最怕宕機；市場成天吹定位理論，運營把方法論掛在嘴邊。

產品運營方法論范文第3篇

對于云計算研究目的和意義是很大的，如同電力系統被網格化轉變為公用的方式生產、消費一樣，未來人類將進入一個公用的計算時代即云計算時代，人們將在全球范圍內租用動態配置的計算資源，這一方式的改變，必將提高計算資源的整體利用效率，并降低能耗和成本，實現綠色計算。解決了以往企業計算資源調配不靈活、能耗高、計算存儲資源不能合理按需配置等問題。在消化和吸收網格計算、云計算等思想的基礎上，結合面向服務(SOA)、面向Web(WOA)的方法論，進行一系列軟件工程開發實踐。通過對若干數據中心的云計算整合改造，有效的提升了“南通家庭在線電子商務有限公司”網站平臺的服務質量和用戶體驗，降低了運營成本，降低了能耗，達到綠色計算的效果。該研究項目已獲江蘇省科技廳正式批準立項并資助，開發的網站平臺目前處于健康商業運營中。

家庭在線的技術平臺上的投入和建設是高起點的，系統采用基于國際公認的高端UNIX like系統架構的，通過投放在多個網絡運營商(電信、網通、鐵通、教育網等)的服務器群，構建成一個計算能力強大的分布式集群系統，解決了網絡擁塞、服務就近提供問題、實現了服務的地理位置無關性、用戶更好的QoS訪問質量、提高服務器響應速度、提高服務器及其他資源的利用效率、避免了網絡關鍵部位出現單點失效等一系列中小型電子商務平臺的問題，并已在南通建成一個商場信息數據中心。運行在此平臺基礎上，“家庭在線”具有超強在線交易的處理能力，每天可輕松承載千萬次點擊，百萬同時在線流量，10萬次訂單處理能力。連續5年來的無間斷無故障的服務，充分體現系統是高可用的，也是可行的。

實施電子商務云計算改造，包括云的實際拓樸結構、實施云計算的節電情況、服務的打包實例，即家庭在線多租戶平臺展示、內容路由訪問過程、終端用戶的訪問速度對比、使用云計算前后單臺服務器CPU占有率對比等等。實際開發過程中，隨著項目內容的增多，用戶的增加，流程的復雜度的增加，作者深刻意識到云計算理論和SOA方法論對于管理復雜異構系統的重要性。實踐也證明公用的計算方式有利于節約成本、降低能耗和提高IT產品的服務質量。

產品運營方法論范文第4篇

一、經濟新常態下國企的改革壓力與改革困境

（一）經濟新常態下的供給側改革

中國經濟增速放緩已然成為新常態。當前主要經濟體都處于增長乏力的低谷期。受到國際市場的影響，中國經濟難以獨善其身。長期來看，預計未來的世界與中國經濟增長速度放緩不可避免。據OECD預測，在未來的20年內，中國GDP年增長率將逐年下跌入5%以內。投資、需求、出口三駕馬車缺乏動力，市場疲軟，企業發展方向需要重新思索，中國經濟的結構性失衡問題逐漸凸現。過去十幾年低效率擴大經濟規模，加上疲軟的需求，導致供給關系出現了嚴重的失衡。究其根本原因在于：基礎產能過剩而有效供給不足，當前供給與需求不匹配。當前中國經濟處在供求關系失衡的狀態下。在需求側的三駕馬車已經無力進行更改的情況下，從供給側入手調整經濟結構、實現要素最配置、提升經濟增長的質量和數量是唯一的道路。

供給側改革需要對生產要素進行調整，通過有效利用生產要素，包括“全要素生產率”、“資本”與“勞動力”三項，從而促進社會總產出的提升。由于勞動力并非短時間能夠進行有效調整的變量，因此供給側改革更側重于對全要素生產率與資本的調整。中央經濟工作會議將去產能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板作為2016年五大任務。其中，前三項是對資本的調整，即適度調節資本規模、優化資本配置、減小資本市場風險；而后兩項則是對全要素生產率的調整，目的是提高資本和勞動產出率，依靠創新和高科技提升產出率。

中央經濟會議提出的五大任務，在宏觀層面，是供給側改革的實施手段和目標；在微觀層面，則是對中國企業發展的指導方針。企業的經營策略需要與這五大方針相匹配，這不僅是宏觀經濟演變的大勢所趨，更是保持其市場競爭力的唯一路線。

（二）國有企業的改革壓力

宏觀經濟形勢轉憂與供給側改革的大勢下，國有企業為實現自身生存則必須進行改革。并且，其現狀已不容樂觀，改革迫在眉睫。大量的國有企業陷入低利潤、高負債、現金流緊張的財務困境。與其他類型企業相比，國有企業“主營業務利潤率”較低而“資產負債率”較高，經營效率偏低，同時債務和現金流壓力巨大。國有企業又承擔著大量的社會責任，從而導致非生產開支過大以及運營成本偏高。如今，國有企業的經濟總量已遠不如其他類型的企業，近幾年的主營業務收入和利潤總額也呈現略微下降的趨勢。然而，陷入困境的國有企業雖然開工就賠錢，仍然為了獲得現金流而必須選擇開工，并且必須依靠融資和政府救助才能勉強生存。

此外，國有企業陷入產業發展困境，基礎性產品產能過剩嚴重、高端產業鏈有待延伸，即供給側低效供給過剩、高效供給不足，存在嚴重的錯配問題。目前，我國的大多數國有企業技術能力落后，產品結構仍以中低端產品和通用產品為主，高檔、專用產品比例較低，行業利潤較低。目前，技術在生產中所起的作用仍然很有限，這使得中國企業難以在高端產業鏈中有所作為。

由于國有企業壟斷著基礎產品的供應，在國民經濟總比例中尚占有極大的份額。所以，供給側改革必須對國有企業進行改革和調整。在經濟增速放緩、市場需求疲軟、供給側改革已然拉開帷幕的宏觀經濟大環境下，債務纏身、低端產能過剩、經營效率低的國有企業面臨著極大的改革壓力。如同身負重擔而過獨木橋，國有企業稍有不慎就會出現較大虧損，成為被清算的對象。

（三）國有企業的改革困境

在科爾尼對諸多國有企業進行調研的過程中，盡管很多企業期盼此輪改革，但普遍遇到了頭緒復雜、缺乏成熟的工具和方法指導、沒有抓手、無法形成突破點的問題。

一方面，企業管理者正因為基礎性產能過剩、現金流壓力持續增大、債務纏身以及債務給付能力惡化等一系列的經營壓力而焦頭爛額。事實上，國企的低谷期已然到來，諸多行業面臨全行業虧損嚴重。今年在債款市場實質性違約的企業近七成為央企或國企。此時，企業即使有心“去產能”、“調解產業結構”，然而，在開源難的同時聚焦投資新產品、新產業，既要合理化現金流，又要兼顧社會責任、權衡員工安置等一系列問題，企業改革頗有點心有余而力不足。另一方面，企業自發性改革常會遇到缺乏外力推動、無系統引導和計劃、缺乏有效工具和方法論的挑戰。

供給側改革是由中央政府自上而下提出的改革策略，對于全社會和各個行業固然是一種改進，然而優勝劣汰法則仍然適用。對于每個企業，國家無法給出度身定制的改革策略和轉型路徑圖。如果在這一高淘汰率的競爭中，國有企業自身沒有找到合理有效的改革路徑，那么不管其歷史地位如何，只會陷入更大的困境。所以，對于國有企業而言，需要找到一個合理的改良方法完成中央經濟會議提出的五大任務，即通過適當的戰略調整完成去產能、去庫存和去杠桿，并將企業調整到正軌，繼而以合適的企業運營思路做到降成本、補短板，實現企業發展的良性循環。為此，科爾尼將提供一套改良的方法，幫助國有企業扭虧為盈，占領市場主動，在國家供給側改革的大背景下幫助企業脫穎而出。

二、國企供給側改革的解決方案

（一）供給側改革下的國企轉型路徑圖：科爾尼提出“戰略與運營齊飛--國有企業轉型模式”方法論，助企業成功轉型

政府提出的2016改革五大任務包括去產能、去庫存、去杠桿、降成本和補短板。其中去產能、去庫存和降成本更多地圍繞企業運營提升這一目標，而補短板和去杠桿更多地是對企業的戰略進行新一輪調整、增加有效供應。

配合此輪供給側改革，科爾尼為國有企業設計了獨特的“戰略與運營齊飛”的項目方法。其特點在于：戰略調整與運營提升相結合，以及兼顧短期和中長期轉型成果。在戰略梳理方面，科爾尼將通過二到三年戰略調整幫助企業聚焦新產業和明星產品，明晰企業轉型突破口，補企業發展之短板，提高有效供應。在運營提升方面，科爾尼會評估確定企業在采購、供應鏈和生產運營各環節的短期（1年內）和中長期提升機會點。在短期（1年內）目標階段，通過實施降本增益速贏項目實現落袋收益，緩解部分現金流壓力，提升債務償還能力。在中長期目標階段，通過降本增益中長期舉措的持續實施，最終實現去產能、降成本，并為企業補短板、去杠桿提供源源不斷的資金支持。

在為一家中國領先的能源企業所做的轉型中，科爾尼建議在一年內通過四個階段實現該能源企業的戰略調整，以及速贏的落袋收益和全面的運營提升和中長期價值捕捉。運營方案的設計需要精準科學的戰略規劃指導，而高屋建瓴的戰略設計亦需要細致可靠的經營模式和持續的運營效率優化來保障和落實。同時，通過外力有引導、有計劃地通過成立項目管理辦公室（PMO）方式推動企業成功轉型。

（二）設計解決方案突破國企改革瓶頸

1、全產業鏈的運營提升：系統性診斷和全價值鏈價值捕捉，通過速贏和中長期提升實現去產能、降成本、提高有效供給

為實現運營提升，科爾尼提出短期和中長期相配合的方法，從其進場開始的前8周內，對重點代表性分子公司現狀進行系統性分析，快速識別速贏機會點和需要較長時間才可以實現收益的中長期提升機會點。并在項目前8周內，對速贏機會點具體O計，確保目標分子公司能在未來的12周內實現速贏項目實施，獲取速贏項目落袋收益，收獲企業轉型的第一桶金。這部分效益能被用于優化債務結構，投入到新產品、新業務的開發，實現去杠桿、補短板的目標。同時可以用來安置因關停并轉帶來的人員調整費用。

值得一提的是，在這12周的速贏項目實施過程中，科爾尼團隊會制定實施計劃、系統工具以及進行必要的培訓，并對項目實施進度追蹤。盡管如此，目標分子公司的領導層和一線員工仍然是實施速贏項目的主要推手。在速贏實施的三個月中，分子公司領導層和員工會逐漸改變原來的管理觀念并掌握領先的技術能力、提升業務水平。

根據科爾尼中國的成功項目經驗，一般而言，針對大型生產型國有企業，科爾尼能夠在8周內識別核心業務全價值鏈的速贏提升機會點并在接下來的12周內實現預期的速贏項目落袋收益。從進場到速贏項目的成功實施的半年至一年內，僅運營提升速贏機會點的實施便可以給企業帶來5-10%的收益提升，其中采購方面的優化占速贏收益的50%，供應鏈及物流占40%，運營生產方面占10%。需要進一步說明的是，運營生產的收益提升大部分來源于中長期的改進機會點。

在這12周之中，除了協助企業實施速贏機會點，科爾尼團隊也會根據中的籌備工作。

2、戰略調整：補短板、去杠桿，解決發展核心問題

當前供給側低效、基本產能供給過剩、有效供給不足，歸根到底是企業發展戰略的問題。在新一輪國企改革中，企業需要調整企業發展戰略，在業務組合、產品組合、商業模式等方面，明晰新的發展突破口，補發展之短板。同時，企業還需要優化融資結構，響應中央任務號召，去杠桿，防范金融風險。

科爾尼結合企業實際以及可投入資源，為企業制定2-3年內解決核心問題的戰略項目，同時與運營提升緊密聯系，解決企業的現實問題。企業發展戰略中最關鍵的問題在于如何選擇業務組合類型，即準確判斷重點發展業務、需保持業務以及需退出業務；其次，制定業務板塊戰略、選擇細分市場并確定競爭的策略和最佳時點，同時設計系統性的行業篩選方式，幫助識別企業潛在新業務板塊。

3、基于調整后的戰略，調整運營模式以確保戰略落地

為了實現基于企業自身情況制定最合適的轉型與發展戰略，企業的戰略、運營模式（管 控、組織架構、流程）及各運營環節等方面需要進行全面評估和調整，評估的維度包含戰略方向、經營模式與運營效率等。

在戰略層面，許多大型國企往往過多地投資于低利潤率或是產能過剩的價值鏈環節，并且因受制于原材料及運營成本高企、規模不足及技術落后等因素，工廠的競爭力不足。

在經營模式方面，許多國有企業經營模式非常分散，眾多下屬子公司控制著零散的資產。同時，企業內部轉移價格無法反映市場狀況，導致部分子公司激勵機制失效。另外，較差的組織架構與管控能力（如職能重復、缺少共享服務以及從下至上信息流動不足等）往往導致集團總部很難全面了解下屬子公司的經營狀況。

此外，國企在運營方面也普遍存在問題，幾乎涵蓋了運營領域的所有環節，包括采購、維修、生產、銷售、營銷及物流。

產品運營方法論范文第5篇

IBM同時宣布與跨國信息科技分銷和增值服務商AVNET（安富利）合作，在中國將參照安富利Solution Path的方法論，針對IBM公司在醫療行業推出的各類軟硬件產品和相關主要合作伙伴的業務解決方案。

IBM攜手醫惠推出基于物聯網技術的醫院資產運營管理平臺

IBM和醫惠公司運用業界成熟的企業資產管理（EAM）思想和最佳實踐，采用IBM先進的資產管理平臺RTAL（具體包括醫療資產識別WSE，業務整合中間件WAS和資產管理平臺Maximo等）基礎上，成功開發了基于物聯網技術的醫院資產運營管理平臺。

該醫院資產管理解決方案以醫療物聯網技術轉化為支撐，創建醫院一體化的智能資產管理平臺。它將人力資源、設備、資產等醫院資源納入統一管理平臺，深度集成臨床醫療流程和資源運營管理流程，實現醫院全過程、標準化、精細化、一體化的閉環管理。

基于物聯網技術的醫院資產管理系統可以幫助醫院建立完備的設備耗材管理體系；精確控制預算及實時成本核算；優化資源，提高生產率；提高設備可靠性和精細化管理；實現物流的全程跟蹤和控制以及備件物資資源共享。同時，基于物聯網技術的資產管理系統通過先進的RFID電子標簽、條形碼等物聯網新技術，對資產的全生命周期進行管理（LCAM），實現對資產實物從申購、審批、計劃、采購招標、領用、清理、盤點、借用歸還、維修到報廢等九個方面進行全程精確監管，結合資產分類統計等報表，真正實現賬物相符，并通過手持式移動智能終端（EDA）實現資產巡檢、登記的簡單、高效。

山東濱州醫院

成為醫院資產管理信息化的實踐者

山東濱州醫學院附屬醫院是一家綜合性的三甲醫院。為了推進和順應醫改需求，實現醫院精細化運營管理，濱州醫學院附屬醫院根據IBM和醫惠共同研發的“基于物聯網技術的醫院資產管理系統”，構建全新的醫院資源管理新模式，提高了醫院總體運營管理效率和服務水平，獲得患者及醫護服務人員的一致好評。

“基于物聯網技術的醫院資產管理系統”依托IBM 全球領先的Maximo和 RTAL（Real Time Asset Locator）產品平臺，應用了醫療物聯網、信息集成等先進信息技術，實現醫院資產的全過程標準化管理；構建科學化、專業化和精細化的醫院資產管理平臺，實現了醫院資產的全生命周期管理；完善醫院人、財、物等各項醫療資源的計劃、使用、協調、監控、評價和績效考核的管理體系。