新媒體運營激勵方案

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新媒體運營激勵方案范文第1篇

但究竟哪種云生態體系更具活力，則與系統下三個核心角色，即使用者、提供者和建設者間的緊密程度有著密切的關系。

微軟——掌旗者的利刃

如果說，VMware在云計算領域縱橫捭闔依靠的是服務器虛擬化，那么微軟，在眾多云聯盟中扮演重要參與者甚至發起人的角色，所憑借的又是什么？按照謝恩偉的說法，從操作系統到客戶端應用，再從開發工具到虛擬化解決方案，微軟是全球惟一一家有條件提供全面云計算解決方案的廠商。同時，微軟的云計算戰略提供了三種不同的運營模式，第一種是微軟向個人消費者和企業客戶提供公有云服務的微軟運營模式，第二種是基于Windows Azure Platform開發各種云計算應用的伙伴運營模式，第三種是客戶可以選擇微軟的云計算解決方案構建自己的私有云計算平臺的客戶自建運營模式。而這些足以為微軟在未來云計算競爭中豎起一面大旗么？

號召力

目前，微軟的云服務已開始迅速在全球范圍內推廣開來，而Azure作為一個服務平臺，正在成為微軟云計算的一個核心堡壘，也是一桿聚集眾多開發者的大旗。微軟為開發者提供了Visual Studio開發工具，開發者可以籍此在SQLAzure和SQL服務器間建立同步，來實現企業內部與云數據庫系統之間的連接。其最終目標，按微軟CEO史蒂夫-鮑爾默的說法，是使微軟云計算平臺能夠吸引更多的開發者。依靠傳統的銷售方式，軟件是可以被復制的，然而，一個在線的軟件應用平臺是唯一的。如今，微軟Windows龐大的傳統用戶群正在發揮著巨大的效應，這也是微軟在開發者中真正有號召力的原因。

同時，這也為微軟聚集了一大批合作伙伴。記者了解到，目前微軟與ISV的合作主要是基于微軟的windows Azure云計算平臺而進行的。比如，用友暢捷通與微軟聯合推出了針對中小企業云計算服務的整體解決方案。用友暢捷通副總經理楊宇春介紹說，暢捷通已經完成了其旗艦產品T3向Azure平臺的遷移試點項目，并將逐步完全遷移到Azure平臺，未來的產品將融合在線應用和桌面應用。謝恩偉表示，“微軟推出的Windows Azure平臺，為廣大ISV的應用在線開發打下扎實的基礎。因此，IsV在向云計算遷移的過程中所面臨的技術障礙并不是很多。

超越虛擬化

除了Azure平臺，以System Center系列產品，尤其是以System Center 2012為核心的微軟新一代私有云解決方案，則構成了微軟在私有云領域強大號召力的另一利器。

“與傳統的以虛擬化為核心的私有云解決方案不同，微軟私有云解決方案基于客戶個性化的性能和成本要求、面向服務的內部應用環境，借助成熟的云平臺技術，微軟將全面幫助用戶更安心的構建切實可用的私有云平臺，并為企業未來發展奠定堅實的根基”。謝恩偉表示，“目前國內很多企業都處于向云計算過度的關鍵時期，如何認清自己的需求，選擇合適的云計算解決方案對每個企業都至關重要。

記者了解到，作為新一代的公有云，私有云、虛擬化及動態數據中心管理產品，SystemCenter 2012能夠幫助企業更好地整合異構數據中心，統一管理企業數據中心的私有云資源池和公有云服務；從統一中央控制臺調配，管理，監控多平臺的混合架構；深入了解在服務器和虛擬機中運行的應用內部狀態，以便更快速解決問題；System Center2012還可以使業務用戶通過自助服務訪問基礎架構，同時保障IT資產的控制及管理。尤為值得關注的是，system Center 2012將8個單獨的組件產品整合到一個統一的解決方案中，將安裝和部署時間從幾天縮短至幾小時。

目前在國內，以凡客誠品、北京搜狐新媒體信息技術有限公司、摩根士丹利華鑫基金等為代表的企業已經開始了System Center2012私有云之旅。

合作伙伴——商業價值鏈的傳遞

云計算的廣泛應用，從根本上改變了信息獲取和知識傳播的方式，促進了基礎設施運營、軟件等信息產業向服務化轉型，催生了跨行業融合的新型服務業態。

合作契機

借助龐大的合作伙伴體系、卓越的技術支持平臺和網絡，以及豐富的免費工具，微軟正在構建一個由合作伙伴組成的云生態系統，無論是企業客戶、系統集成商，或是獨立軟件供應商，都可使用微軟云計算解決方案工具包創建敏捷的、IT基礎架構，為提升IT對業務的響應速度和服務級別，提供有力的支持。微軟在中國市場的每一個合作伙伴，在云計算當中都將會扮演不同的角色。

從業務特色分析，微軟提供的是一個標準的平臺，但用戶存在各異的需求，與微軟的標準平臺存在差異，而填平這些差異的正是微軟的合作伙伴。一方面，微軟提供技術支持；另一方面，合作伙伴發揮自己的專業行業知識——這已經是一套非常有效的運行方式，而在云計算時代，這種模式會更為順暢。

談到微軟云服務在中國的落地，微軟大中華區副總裁兼公共事業部總經理曾良表示，“微軟目前會選擇運營商搭建云服務平臺，微軟在此基礎上提供服務的模式。”

激勵與共贏

在與眾多合作伙伴合作訴求中，共贏是微軟最看重的一個結果。而為了加快云應用的普及速度，微軟從去年開始提出了一系列針對合作伙伴的新激勵計劃，包括：“軟件保障計劃服務”（software Assurance Planning Services），為符合資格的合作伙伴提供資金以向微軟軟件保障客戶提供微軟私有云、Windows Azure公有云、SQLServer和軟件開發方面的部署服務；“windowsAzure激勵計劃”，向Windows Azure Circle項目中能影響客戶使用微軟公有云平臺的合格合作伙伴提供市場營銷支持。因此，合作伙伴可以通過幫助客戶獲得公有云的優勢來建立新的可持續收入流；“私有云激勵計劃”，管理和虛擬化解決方案激勵計劃將向能夠影響微軟私有云技術銷售狀況的合格金牌認證合作伙伴提供資金支持。這會對將要資助合作伙伴和客戶私有云評估、概念證明和生產部署的Hyper-V云加速計劃形成補充；“SQL Server解決方案激勵計劃”，為向客戶大力推廣應用平臺和商業智能解決方案，尤其是微軟新一代數據平臺SQL sever2012的金牌認證合作伙伴提供獎勵。從目前的結果來看，這些新“合作伙伴激勵計劃”和機會指南已經開始幫助合作伙伴在小規模業務、中間市場、企業和公共部門四個領域內盈利。而對于微軟來說，這些計劃將有助于其壯大自己的云生態群落，鞏固客戶關系和增加服務營收。

應用者——本土化云產業落地的推動力一

云計算的應用者是一個復雜的群體，他們既可能是企業或政府用戶，又可能是個人消費者。企業用戶包括各種規模的社會組織，尤其是社會經濟活動中的企業。通常隋況下，企業在云計算生態系統中尋求能夠滿足自己需要的IT解決方案，旨在解決如庫存管理、銷售管理等內部管理和供應鏈管理、客戶關系管理等的外部管理問題；同時，作為企業用戶，他們也有可能在云計算的生態系統中直接尋求云中心服務，用來作為企業自有數據中心或者現有IT基礎架構的動態補充。個人用戶主要指公眾，通常是在云計算中云應用服務的直接消費者，完成諸如文檔編輯、電子表格、網絡游戲、網絡郵件等個人操作，以及在網上直接存儲和編輯視頻、照片等。而政府的角色則比較特殊，他們既是應用者，也是規則制定者、行業引導者。

不過，無論是哪一類使用者，從云計算生態架構上來看，他們都是云價值鏈條的最后一環，在這里云計算所帶來的經濟學優勢開始形成閉環，并回流刺激鏈條的其他環節。

聯姻政府

最近幾年，中國政府大力推進云計算戰略，這使得中國成為了包括微軟、IBM、HP、思科、甲骨文、戴爾等眾多ICT企業進行云計算角逐的主要市場。此外，中國市場有著運用云服務的先天優勢：首先，數字城市、電子政務等政府信息化建設已經成為城市發展和政府職能向服務型轉變不可分割的一部分；其次，中國有超過4000萬的中小型企業，這其中相當少的部分有自己的IT能力，但隨著飛快發展，IT能力成為這些企業必須正視的需求；再次，與政府合作建立“云計算”平臺顯然會比第三方公司建立的更能讓企業放心。因此，市政項目成為微軟在中國提供云計算服務的主要突破口。

早期微軟在中國落地的云計算項目不乏政府項目，如上海市北高新技術服務業園區是上海云計算產業基地，如成都的“豬肉質量安全溯源系統”。必須指出的的是，政府項目往往會帶動企業項目，如微軟在上海打造的“中小企業云”就直接面向上海市北高新區內的2000家企業，為他們提供在線的IT服務平臺。微軟在蘇州也做了推向中小企業的類似項目“風云在線”。

擁抱IT消費化

在今年3月的CeBIT上，許多企業已經認識到：IT消費化將成為驅動企業創新的新戰略，并能更好地使企業把“以客戶為中心”的理念落到實處。

對此，謝恩偉表示，微軟在云計算服務領域已經運營了十幾年時間，其提供了一系列針對消費者的云服務，如全球最大的在線游戲平臺XboxLIVE、Bing，以及Hotmail等等，而針對商務用戶的云服務主要包括office365和windows。可以說微軟在新的時代當中，已經充分擁抱了IT的趨勢，不光是一個理念推進者，更重要的是一個實踐者。此外，微軟COO凱文·特納在ceBIT的演講中也特別強調了微軟剛剛的Windows 8consumer preview為移動性、增強的安全性和生產效率增加了新的可能性。這也恰恰印證了微軟的“云+端”戰略，擁抱IT消費化趨勢的決心。

開發者——微軟的粘性哲學

在推動“云+端”戰略落地的過程中，微軟如何引導開發者在其Azure平臺開發程序則顯得頗為重要。

粘性塑造

針對平臺營造一個具有吸引力的開發者環境并不是一件容易的事情，但微軟顯然正在努力實現這一點，通過Windows Azure platformAppFabric，現有應用和服務與云平臺的連接和互操作變得更為簡單，這樣開發者就可以把精力放在他們的應用邏輯上而不是在部署和管理云服務的基礎架構上。為此，微軟提供了各種各樣的工具幫助開發者開發、測試和針對WindowsAzure平臺的創新應用，并且這些應用都將基于云計算技術。

Azure平臺競爭對手包括亞馬遜網絡服務平臺等。這些平臺意在為開發者提供與服務器相關的代碼管理服務，從而使開發者可專注于游戲本身的開發。微軟Azure平臺市場營銷主管戴維-阿佩爾（David Appel）對媒體表示：“如果你是一名社交游戲開發者，并希望專注于游戲本身的開發，而不愿意處理游戲托管、跨平臺兼容等事宜，則Azure平臺就是你的理想選擇。”

爭奪開發者

3月，微軟在北京正式WindowsPhone7.5，會上微軟再次強調了全新生態系統的重要性。

在移動終端領域，WindowsPhone要勝過iOS和Android，微軟必須付出更多，包括更多的金錢，更多的交流。在這種情況下，微軟想要將這些已經在其他軟件平臺上獲利的開發者重新聚攏到AZURE和Windows Phone的旗下，并不是一件容易的事情。對此，微軟大中華區前總裁梁念堅博士曾對媒體公開表示，“一方面，我們會采取制度方面的靈活手段吸引開發者；另一方面，微軟在開發方面已有30多年的經驗，幫助開發者迅速地開發應用，更快地獲得回報，這是微軟的強項”。

新媒體運營激勵方案范文第2篇

一、前言

中國辛勤的勞動人民，在數千年的飲食文化的探索和發展中，逐漸形成了風格各異的粵、魯、湘、 川等個大菜系和具有屬地方特色的食品。北京烤鴨，是北京名食，它以色澤紅艷，肉質細嫩，味道醇厚，肥而不膩的特色，被譽為“天下美味”而馳名中外。鴨王烤 鴨是現代烤鴨師秉承傳統烤鴨工藝研發出的新派烤鴨，烤鴨表面色澤金黃油亮，外酥香而里肉嫩，別有一種特殊的鮮美味道，是烤鴨中的極品。

當今的 宣化餐飲春節業，發展趨勢可概括為：發展十分迅速，規模不斷擴大，市場不斷繁榮。然而，繁榮的同時意味著競爭的加劇，總有餐飲春節店鋪倒下，又有新的店鋪站起來， 但總有少數幾家在大浪淘沙中站穩腳跟并不斷發展壯大。作為北京新派烤鴨在宣化餐飲春節業的代表，“鴨王烤鴨”應成為響當當的招牌。

二、市場/企業分析

宣化餐飲春節市場同樣存在著激烈的競爭，各式各樣的大小酒店、飯店，爭奪著宣化有限的餐飲春節資源，沖擊著食客的味覺、視覺。

一個酒店要獲得成功，必須具備以下條件：(1)、擁有自己的特色;(2)、全面的(質量)管理;(3)、足夠的市場運營資金;(4)、創新，不斷推陳出新。這些條件缺一不可，否則，就是曇花一現。這也是許多酒店、餐館風光開業又迅速消失的原因所在。

東方鴨王酒樓，是在原東方美食苑的基礎上新生的飯店。東方洗浴、東方美食苑經過多年的宣傳與運營，已在張、宣地區有了一定的知名度，在宣化更是家喻戶 曉。如能利用“東方”在宣化的知名度延續宣傳東方鴨王酒樓，提高菜品質量(行家點評稍差)，加咳嗽迸嘌怠⒐芾恚艸晌餐飲春節界的后起之秀。

三、營銷策劃

餐飲春節服務的目的是讓顧客滿意，只有顧客滿意了，酒店才能獲得利潤;要做好優質的服務，離不開企業內部員工的努力;內部員工營銷的成功又以全面的(質量)管理、有效的激勵機制和良好的企業文化氛圍為基礎。

鴨王酒樓開業兩月，現正在舉辦“回報消費者關愛”優惠活動。借此機會，應以顧客滿意營銷、內部員工營銷和文化營銷三者結合，作為本次活動的重點進行。

1、本次活動的目的：增加“東方鴨王酒樓”品牌的影響力，提升知名度和美譽度;提升“東方”形象，增強競爭力;加強員工的企業忠誠度和向心力;提高員工服務意識、工作積極性;進一步提升“東方”的企業文化;提升銷售額，增加利潤;為下一步更好的發展打下良好的基礎。

2、活動時間：7月1日——15日，共計15天。

3、參與人數：東方的所有員工、就餐的顧客等。

4、顧客滿意、員工滿意、管理提高、文化創新

四、具體方案策劃

(一)SP方案

1、“微笑服務”

在活動期間，所以員工一律微笑服務，細致耐心，讓顧客乘興而來滿意而歸，提高顧客的感覺消費價值。具體實施如下：

7月5日前召開動員大會，6日——15日服務員之間開展“服務大比武”，在大廳設一個專門的版面，每日評出“當日服務之星”，并給予物質獎勵。

2、特價

(1)每日推出一道特價菜，日不重樣。

(2)隨顧客所點菜品加贈部分菜品，如消費100元送兩份小菜;200元以上，加贈2道涼菜;500元以上，加贈4道涼菜等。

(3)打折，這是一個迅速提高消費的法寶，建議適當打折刺激消費。

(二)內部營銷方案

內部營銷是一項管理戰略，核心是發展員工的顧客意識，再把產品和服務推向外部市場前，現對內部員工進行營銷。這就要員工與員工、員工與企業之間雙向溝通、共享信息，利用有效的激勵手段。

1、在全體員工內部加強溫情管理，要求每一個員工將所面對的其他員工視為自己的顧客，像對待顧客一樣進行服務。并在以后的工作中，將內部員工營銷固定下來。

2、征文比賽

內部員工征文：《我的選擇——東方》(所有員工都寫，洗浴、餐飲春節各寫個的。目的是培育員工熱愛“東方”的情感，讓大家同心合力，共同創造“新東方”!)

要求：(1)題材圍繞東方鴨王酒樓、東方洗浴所發生的事情，可以是工作經歷、感想、寄語等。(2)體裁不限。散文、雜文、記敘文、議論文、詩歌皆可。(3)截止日期為7月13日。

鼓勵全體員工積極投稿。本次征文活動評出一等獎1名，獎金200元;二等獎2名，獎金100元;三等獎5名，獎金50元。并進行集中展出。

3、成本節約比賽

通過系列活動，對內部員工再教育，提供其的積極性。

(三)產品營銷方案

1、在推特色餐飲春節的同時，推進情侶套餐、商務套餐、家庭套餐、孝心套餐等。如：情侶套餐可推出38元、48元、58元等(對餐飲春節不明，僅供參考)。

2、綠色家宴：隨著生活水平的提高，人們的飲食已不僅僅是為了解決溫飽，而是吃“綠色”，吃“健康”。綠色家宴的推出，無疑會受到消費者的青睞。在原材 料使用上，力推生鮮類綠色食品;烹飪方式上結合現代人的消費時尚，使菜肴風味化、營養化;在家宴的菜譜上，注重菜肴的營養搭配，平衡膳食，滿足人們的健康 要求。強烈建議廚房推出!!!

(四)文化營銷方案

向消費者宣傳“東方”的企業文化，增強東方企業在目標消費群中的影響力。

在公交車身制作鴨王酒樓的環境圖片，烤鴨的制作流程圖和酒店的精神口號(東方鴨王酒樓提醒您：關注飲食健康)，讓顧客把“吃”當作一種享受，使顧客樂而忘返。

五、廣告營銷方案

在信息發達的現代社會，媒體無疑是吸引大眾眼球的媒介。可根據不同的媒體有不同媒體受眾的特點，合理的進行市場定位和目標顧客的定位，合理的選擇媒體投放廣告，不可片面追求覆蓋率，造成廣告的浪費。

硬廣告和軟廣告相結合，軟硬兼施，已取得更好的效果。利用媒體整合，實現小投入，大產出。

六、效果分析

1、宣傳造勢，讓消費者產生強烈的記憶感，引起良好的口碑宣傳，提高知名度和美譽度。

2、店內富有人情味，服務周到，能提升目標消費者對企業的忠信度。

3、通過服務比賽、征文比賽、成本節約比賽，能極大的增強員工的企業歸屬感和向心力，提高工作積極性。

4、通過促銷，提升營業額。日評出“當日服務之星”，并給予物質獎勵。

5、特價

(1)每日推出一道特價菜，日不重樣。

新媒體運營激勵方案范文第3篇

關鍵詞：連鎖門店 內部控制 風險 防范

連鎖經營是通過對若干零售企業實行集中采購、分散銷售、規范化經營，從而實現規模經濟效益的一種現代流通方式。作為連鎖經營的主體，各連鎖門店經營同類商品或提供同樣服務，連鎖零售企業總部對各門店實行經營方針、財務核算、進貨、價格、配送、形象等方面的統一。連鎖門店的這些特征，一方面使建立與完善內部控制非常必要，另一方面也使得其內部控制相比其他企業而言更為復雜。在連鎖門店內控體系建立的過程中，需要緊密結合連鎖門店的特點及本企業的實際情況，識別連鎖門店運營管理全過程的主要風險點并制定相應的控制措施。

一、連鎖零售企業門店運營管理各環節的主要風險

（一）門店開發管理環節的主要風險點。所謂門店開發管理是指門店的規劃、市場調查、門店選址以及經營方案的擬定。在此環節中，公司戰略規劃中對門店建設發展目標規劃的不合理易導致門店擴張速度過快或者過慢，與公司發展速度不匹配；市場調查不準確、門店選址錯誤將直接影響后期門店的銷售業績；經營方案制定不正確，可能導致經營決策失誤。

（二）門店籌建環節的關鍵風險點。門店前期籌建階段的工作主要包括裝修、人員配備、證照辦理、廣告宣傳以及門店的驗收。此階段的任何失誤將導致新開門店無法正常經營或影響門店經營業績，降低經營效率，甚至直接造成公司經濟損失。這個階段的主要風險點有：門店裝修標準是否統一，裝修團隊是否專業，價款是否合理；人員配備和培訓是否到位，證照辦理是否及時；廣告宣傳是否全面，是否符合公司形象；門店驗收是否及時，驗收標準是否統一。

（三）門店員工日常管理環節的關鍵風險點。門店員工日常管理主要是規范員工日常行為。門店員工行為、舉止、服務態度等將直接影響客戶消費欲望和企業形象，可能導致失去潛在客戶，進而影響門店銷售業績；員工更改商品價格，篡改單據或賬目等舞弊行為將直接造成公司經濟損失。

（四）門店商品管理環節的主要風險點。門店商品管理是門店運營管理的重點，此環節應高度重視的風險點有：訂貨能否及時，是否過多；收貨之前有無全面清點，收貨能否及時登記入賬；商品陳列布局是否合理，能否定期對門店商品進行盤點；有無銷售過期商品，商品退換貨是否及時，商品價格體系是否統一。此過程中的風險點如果不采取適當控制措施，極易造成商品損壞、過期、積壓或短缺，導致庫存成本增加，影響門店銷售業績，進而造成門店經濟損失。

（五）客戶管理環節的主要風險點。客戶管理主要涉及客戶經理制、退換貨、市場調研、客戶開發、商品配送、客戶投訴等管理流程。主要風險點有：客戶經理制是否造就了專業化、職業化的營銷團隊；客戶開發是否及時，市場調研能否準確。客戶管理不善，將降低客戶滿意度，影響公司開發新客戶、維護老客戶，容易導致公司銷售脫離市場需求，不能及時跟隨市場的變動而調整銷售策略，影響門店經營業績和持續性。

（六）財務信息管理環節的主要風險點。門店的財務信息管理主要指門店的收銀管理、發票管理、備用金管理及門店業務數據上報分析管理。此環節應重點關注的風險點有：門店備用金的領取是否符合手續，是否是真實的支出；營業款的交接是否及時、清楚，能否及時繳存營業款；發票的領用和使用是否規范并記錄；有無及時對門店的經營情況進行全面的分析報告。收銀管理和備用金使用的不完善將直接威脅門店的資金安全，不開或不正確的開具正規發票會給公司帶來稅務風險，而銷售分析不及時、不全面將無法發現銷售過程中存在的問題。

（七）門店業績考核環節的主要風險點。門店業績考核不合理無法激勵門店的銷售業績，無法調動員工的工作積極性。只有通過施行績效考核，運用各種激勵機制，才能最大程度地調動員工的積極性、創造性和工作熱情，讓員工全身心地投入到門店的各項工作中去，為門店創造更多的價值。如果考核的內容和方式不合適，作為考核標準的量化指標不切實際，將無法達到有效激勵的目的。

（八）門店促銷方案管理環節的主要風險點。門店促銷方案制定不合理易導致促銷活動不成功，進而影響門店業績。促銷方案不合理的主要原因在于：促銷方案目標群體的定位不清晰；促銷商品的選擇不恰當；促銷的方式不為目標群體接受；目標群體無法獲悉促銷的信息；缺乏后期總結、評估。

（九）門店退出管理環節的主要風險點。門店退出環節的主要風險點在于：虧損門店如果不及時撤銷，將導致虧損進一步擴大，造成公司經濟損失；門店退出之后與供應商、客戶的合同、結算等若處理不當可能帶來違約風險。

二、連鎖零售企業門店各風險點上的主要控制措施

（一）門店開發管理的主要控制措施。1.明確各部門之間的職責分工。例如，由發展規劃部門根據公司中長期的發展戰略規劃門店的發展愿景；運營部門對門店周邊競爭對手信息、商圈環境、交通狀況等重要信息進行評估，完成市場調查，選址及經營方案的初步擬定；營銷部門在調查當地消費習慣、競爭環境的基礎上，制定門店商品結構及主打商品價格。2.明確上述各類方案審批流程和相應責任。例如對于新店選址，可以由負責某一區域市場運營的部門在對上述重要信息評估后，提出新開門店的租賃選址請示報告。區域負責人初審后提交總部運營部門，總部運營部門在實地考察后出具意見，報總部相關分管領導審批。

（二）門店籌建的主要控制措施。1.對門店的裝修進行統一的指導和管理。例如，由運營部門統一招標裝飾公司，統一設計方案和裝修標準，中標單位按照標準進行裝修；財務部門審核運營部門提出的概算，對裝修實行預算總額控制，運營部門和財務部門共同負責對裝修款項支出的審核。由運營部門和店長參照裝修標準對門店進行驗收，內部審計部門對裝修的招投標、概預算和工程款項支出等進行審計監督。2.提前做好人力資源儲備工作。人力資源部門負責店員、店長的招聘，并制定一系列的培訓制度，同時設立培訓專員，負責對門店員工的培訓工作。3.確保相關證照辦理的進度。例如，由運營部門負責證照辦理的進度，保證在開業前各項證照辦理完畢。同時對于運營部門提出的辦證申請，財務部重點審核門店的相關信息是否已經符合辦證要求。4.連鎖零售企業對開業策劃宣傳、門店整體形象、品牌活動策劃等進行統一的廣告策劃。

（三）門店員工日常管理的主要控制措施。制定《門店員工管理手冊》和《門店運營管理手冊》，門店店長對照手冊中的各項標準，維護控制本門店員工的行為規范及服務規范，保證門店的日常運營。

（四）門店商品管理的主要控制措施。1.建立存貨管理的崗位責任制。門店營業員應每天對庫存情況進行檢查，并通過信息系統及時反饋給采購部門和營銷部門；門店收貨員在采購的商品送達門店后，對商品的品項、數量、品質、保質期進行驗收，在信息系統中進行實收數量錄入；對不同保質期的商品設置預警期，每月進行全品項商品保質期檢查。對將達到預警期的商品分類制定對策，通過降價、綁贈、量感陳列的形式提升臨期商品銷售機會；根據公司標準確認需要退或換的商品，明確相關的審批權限和退換貨流程。2.統一制作《門店布局建議圖》和《價格指導書》，經審批之后下發各門店執行。各門店制定的銷售零售價、批發價和團購價不得低于《價格指導書》中規定的最低限價。3.定期或不定期地對門店商品進行盤點。連鎖零售企業統一制定各門店的盤點計劃，財務部門參與全程盤點的監督。對貴重商品每日盤點，其他商品定期或不定期抽盤。如有差異編制《盤點差異表》并分析差異形成的原因，形成《盤點分析報告》報送公司相關部門。

（五）客戶管理的主要控制措施。制定《門店客戶經理工作指導書》，明確客戶經理的工作職責和管理要點，重點工作是收集市場信息，開發新客戶，維護老客戶等。客戶經理制定調研計劃，內容應涵蓋對客戶的經營狀況、消費者消費傾向、消費結構、消費滿意度等，經店長審批之后遵照計劃實施調研，每月將調研報告上報公司營銷部門備案。客戶經理新客戶的開發數量列入客戶經理的考核指標。

（六）財務信息管理的主要控制措施。1.設置財務核算員。財務核算員的職責包括：監督盤點營業款，將營業款存入公司指定的賬戶，領用并保管發票，報送相關財務數據報表。2.財務部門加強監督。財務部門對各門店的資金集中管理，對各門店的賬目實行統一核算；重點檢查是否每日盤點營業款，是否及時繳存營業款、開票的數量和內容是否準確，審核備用金開支是否符合要求。3.及時分析門店經營情況。連鎖零售企業提供業務數據分析的模板，店長按要求每月將上月經營情況分析匯總后上報至公司有關部門。

（七）門店業績考核的主要控制措施。對門店業績考核設置業務指標和管理指標兩大類。業務指標包括：銷售額，庫存周轉率，應收賬款占比；管理類指標包括：門店營業規范，人均勞效，客戶投訴次數，盤點損耗率，門店媒體負面曝光數。員工的考核由店長來評定并計算績效。

新媒體運營激勵方案范文第4篇

先介紹下人馬君app，它有兩個特點：

1、科學的、量身訂制的個人專屬健身方案；

2、社群機制，解決減肥路上最大的痛點“沒有伴兒堅持不下來”。

但是app做社群的很多，尤其健身又是非常細分小眾的領域，如何在垂直領域做出短期爆破的社群？今天人馬君和大家分享一些經驗。

先說下社群、社區和社交的區別：

社交：人與人的關系。無非是熟人和熟人(聯絡)，陌生人和陌生人(發現)、密友和密友(私密)的關系。例如微信、陌陌、微愛。

社區：人內容人的關系，發帖者需要有精神or物質獲利所以愿意發表內容，看帖者有“某一種特定訴求的內容得到滿足”因此愿意每天打開該社區獲取相應內容甚至follow特定內容提供者。例如汽車之家、貼吧、bilibili、下廚房。

社群：人與人基于共同目的的聚合，內容是強心針，共同目的是關鍵因素，而人與人的互動，是社群活躍的一大源動力。

當我們確定要切入一個領域時，需要考慮這個領域中的關系，更適合以上哪種。在健身行業我們最終選擇了社群。原因很簡單，社區更強調的是內容，而健身能內容的人往往是曬腹肌、曬裝備，曬成果。這些只是5%健身達人的行為，95%小白用戶圍觀后無法參與進來。社交在健身中更不成立，社交的大多行為是男女之間，而我們觀察健身會發現，用戶健身在得到好身材前，是不具備男女社交的因素的。胖子和胖子，有什么社交點呢，尤其是一身臭汗的胖子和一身臭汗的胖子。這也是約跑軟件不火的原因。

做社群的三大前提：

1.群主

其實微信群和QQ群是個很好的借鑒，大家會發現，活躍的微信群一定有個牛逼的群主或者核心人物；group是烏合之眾的一個很好表現。社群中的用戶很容易圍繞一個核心人物去形成一種價值觀。而如果沒有核心人物，群的刷屏灌水現象會異常突出，直至消亡。

因此人馬君在做app里的健身社群前，首先有數以十萬計認同人馬理念的粉絲基礎，并培養了數以千計從人馬減脂營成功畢業的學員和督教。后來大家可以看到，人馬首批數百社群，每個組長均是減脂營的學員督教。重要的是，這些非常認同人馬理念，積極付出的用戶，我們的產品團隊也一一微信溝通，每天大量的核心用戶群運營維護，保證了核心用戶的持續積極性、價值導向一致、社群運營技巧共享。

2.內容儲備

人馬君app做的另一核心點是官方為每個人量身訂制個人健身方案。大家可以看到下圖。

這是非常復雜、系統的一套方案。恰恰是這套方案，成為保證社群發帖質量的一大利器。因為在社群里發帖的人，首先對方案產生認同，并且“拍照打卡”自己的方案實施。從而形成了對他人的影響：這么多人都可以堅持方案，我為何不可以呢？

這一點很好的解決了：如何引導社群內容走向，如何避免無價值刷屏帶來的用戶疲憊。

3.目標設定

這是非常關鍵的一點。一群人一定是因為一個目標而聚集在一起。我們如果設定因為健身目標聚集在一起，會發現這是個偽命題。每個人健身的內容是不同的，目標是無法用統一數值衡量的。但減肥不是。我們把減肥的目標圈定在三點：體重、體脂率、三圍。同時限定以milestone：“我的減脂周”。每人以周為單元，這保證了用戶的動機&活躍欲望。

以上三點聽起來其實并沒有什么技巧，但是圍繞以上三點，其實有大量前期準備工作要做。因為我們知道，互聯網時代是to C時代，想要控制海量用戶的走向，并不是很簡單的事情。

下面我說下人馬君的前期準備工作：

階段1：

自媒體時代(2013年底-2014年底)這段時間，人馬君官方微博、微信通過健身干貨、雞血聚集了百萬粉絲。這里好處是樹立了人馬君品牌感。但我們的微信微社區在無運營狀態下每天千條互動。我們卻后來果斷廢棄掉了微社區，這正是我上面所說，社區的形態在健身領域中，只能吸引健身達人，無法讓小白用戶參與進來，上行天花板非常低，價值不大。

階段2：

打造人馬君減脂營。健身對于國人來說是很遙遠的概念，但是減肥二字非常的貼合民心。健身減肥，是最快出成效且健康的減肥方式。在這一階段，我們最有價值的有二點：

a、確定20%核心用戶畫像：

剝離核心用戶會發現，至少在中國，男生在減肥這一塊不是痛點，胖一點么也就嚷嚷下，心里其實會自我安慰說我是暖男我事業有成就好了。而對于產后辣媽和social期女性，減肥是剛需痛點。并且她們非常愿意求助、傳播、帶動更多人加入。因此我們把20%核心用戶收斂至產后媽媽和20-35歲social期微胖以上女性。

b、給核心用戶灌輸價值主張：

人馬君減脂營6周的時間設定，是根據21天養成一個新的習慣而來。6周周期后，用戶會非常認同并習慣于一種全新的健康理念，而這種理念是人馬君所灌輸。因此人馬學員畢業后本就在正常生活中樂于向身邊的朋友熟人去灌輸多吃多動的理念。在這樣的基礎下，人馬君app里的社群出現，才能保證組長or種子用戶有非常大的能動性，去曬出自己的日常生活，孜孜不倦的影響其他小白用戶。

階段3：人馬君app社群初期運營

人馬君1.1版本發出后，除了自家自媒體號之外，沒有做更多推廣。這里很大原因也是垂直社區的初期，質量比用戶量更重要。知乎、豆瓣的初期起量都很慢，也是同樣的道理。

在這一個月中，產品團隊更多精力用在關注用戶行為、運營核心用戶。我們精選減脂營優秀學員or督教才可申請成為人馬君小組組長，所有小組長拉微信群強運營，跟進各種情況小組的用戶行為，不處理投訴、不設置用戶限制(這是反社區運營而行的一個關鍵。因為小社群后期如果規模化，人工運營是不可控的，因此我們需觀察不做人工干預的前提下用戶行為，并在后續的功能設計中做更人性的導向)

這個階段核心用戶的心理干預非常重要。通過強運營，我們保證了有問必答，普通用戶的bug可以通過核心用戶反饋給官方；因此核心用戶會有“我們是人馬官方的人”的認知。集體榮譽感很強。這導致在社群功能極度不完善情況下，人馬app達到了次日留存46%，次周留存44%的優秀戰績。

階段4：人馬君app社群的規模化

新媒體運營激勵方案范文第5篇

但是，隨著文化產業的進一步發展，體制性問題已經逐步成為制約文化業科學發展的首要因素，可以說文化體制改革逐步步入深水區，必須采取“存量改革”，而由于存量改革涉及體制問題，就需要謹慎、逐步推進，因此，在具體改革措施上采取“分類改革”思路，而倒逼機制將成為文化體制深層次改革的主要推動力。

倒逼機制及其實踐

所謂“倒逼機制”，是指在國有企業改革中，一方面，體制外的企業通過自身的發展會倒逼體制內的企業提升市場化能力、強化管理和增強自身核心競爭力，另一方面，由于體制外的企業開始都是在較小的市場空間發展，隨著自身實力的發展壯大，會要求給予國民待遇、更大的市場和發展空間。

倒逼機制的效果體現在：一方面，體制外的企業通過倒逼機制可以促進體制內企業轉變機制，提升核心競爭力，另一方面，會促進外部管理體制的變化，為整體企業爭取更多的發展空間和機會。

改革開放30多年來，我國國有企業改革的主要推動力一直是倒逼機制，通過民營企業、外資企業等體制外企業的倒逼，國有企業改革采取“分類改革”的思路，取得了很大的成績：國有企業數量大幅度降低、涉及范圍大大縮小，所有制結構快速變化，管理層激勵約束機制不斷建立健全，上市、引進戰略投資者等融資方式不斷發展，企業內部管理能力不斷強化，效益逐步提高。

目前，在文化產業中也存在明顯的倒逼現象，網絡、民營出版工作室等體制外的媒體倒逼體制內媒體，市場化能力強的報刊媒體倒逼廣電媒體，沿海發達地區的媒體倒逼內陸地區的媒體。從文化人才流動的方向來看，基本上是內陸流向沿海、非市場化媒體流向市場化媒體、體制內媒體流向體制外媒體、傳統媒體流向新媒體。

倒逼機制的推動力

1　文化產業作為新興行業，國家必須把其作為戰略性行業來發展

當前，西方發達國家高度重視文化產業，把文化產業作為支柱性產業來發展，文化產業在國民經濟中所占的比重也越來越高。我國當前處于產業結構調整和優化的關鍵轉型期，要在未來的發展中獲得先發優勢，必須把文化產業當作支柱型和戰略型產業來發展，而這首先必須把文化產業作為一個產業來發展，就必須釋放文化產業的產業屬性。

首先，我國文化產業雖然取得了很大成績，但是和國際發達國家仍然差距懸殊，這要求我們高度重視文化產業的發展，實現跨越式發展。美國是全球版權產業最為發達的國家，版權產業已經成為當今美國最大、最富有活力并帶來巨大經濟收益的產業，2005年，總體版權產業增加值約占到美國GDP的13.21％。

根據英國文化媒體體育部發表的《創意產業專題報告》，英國13類文化創意產值2001年達1120億英鎊，占當年GDP的8.2％，就業人口占全國就業人口的4.3％，成為僅次于美國的世界第二大創意產品生產國。

2003年，涵蓋韓國出版、漫畫、音樂、游戲、電影、動畫片、廣播電視、廣告、互聯網及移動文化信息等10個領域的文化產業的市場銷售額，達到44萬億韓元(按當年匯率，折合；570億美元)，占當年韓國GDP的6％。

而根據相關資料顯示，2009年，我國的整體文化產業增加值占GDP的比重在5％左右。再以傳媒業為例，2008年，我國廣告經營額為1899.56億元，但廣告收入與GDP的比率僅為0.63％，遠遠低于美國的2％～3％的水平，廣告收入占社會消費品零售總額的比率為1.75％，也和國外發達國家4％～5％的比例相差懸殊，2008年人均廣告收入為143.04元人民幣，而美國在1989年就達到了人均499美元。

其次，文化創意產業作為先導性行業，不僅在提高國家整體的營銷水平和創意水平方面，發揮著極其重要的作用。而且在促進產業結構升級與優化以及國民經濟的快速健康發展中，也起著發動機的作用。而作為文化創意產業重要組成部分的傳媒業，在促進產業結構升級與優化方面，更是發揮著不可替代的作用。

基于文化創意產業在國家現代產業發展中的重要作用及其潛在的巨大發展空間，近幾年尤其是國際金融危機以來，國家高度重視文化產業的地位和作用，密集出臺了《文化產業振興規劃》等若干項政策，來大力支持和扶持文化創意產業的發展，各地政府也出臺諸多利好政策扶持文化創意產業的發展。但是，僅僅出臺相關的扶持政策解決不了體制性問題，要真正發展文化產業就必須逐步解決體制性問題，按照文化產業的自身客觀規律來發展。

2　改變“西強東弱”世界輿論格局的迫切需要

改革開放以來，我國傳媒業取得了長足進步，傳媒集團從無到有、從小到大。但整體上仍處于初級發展階段。呈現小、散、弱的狀態，和西方發達國家的傳媒集團相比差距懸殊。我國最大的傳媒集團，總資產不過幾十億元、上百億元，旗下媒體不過十幾個、幾十個，年經營收入不過幾十億、上百億元。

而新聞集團這樣一個多樣化經營的國際媒體和娛樂公司，在全球擁有800多家企業，業務涉及電影娛樂、廣播電視、有線電視節目網、衛星直播電視、雜志和插頁、報紙、書籍出版和其他相關行業；從最近三個財年來看，新聞集團的總收入與凈利潤都保持了快速的增長勢頭，一直呈上升趨勢，2008財年營業收入同比增長15％，凈利潤達到了歷史最高的53.9億美元，同比增長57.1％，銷售利潤率也保持著良好的上升趨勢，從2006財年的9.13％上升到2008財年的16.33％。具體見表1。

再例如，時代華納是全球規模最大、范圍最廣的互聯網、媒體及娛樂集團，其經營領域包括互動服務、互聯網接人，有線系統、電影娛樂、電視網絡、音樂及出版等。時代華納旗下用有一系列極具價值的媒體品牌，如CNN有線新聞網、HBO、華納、《時代》周刊、《人物》雜志等，它們在各自的業務領域都居于全球領先地位。其經營情況具體見表2。

從西方發達國家傳媒業的發展實踐來看，傳媒企業已經成為真正的市場主體，建立起了完善的現代企業制度，而這一切和其回歸傳媒單位的企業化屬性，建立起全國統一、有序競爭的傳媒業大市場，并規范和完善政府職能緊密相關。因此，我國要真正改變“西強東弱”的世界傳播格局，就必須強化傳媒單位的企業化屬性，并通過規范和完善政府職能。為傳媒企業營造良好的外部環境，使之成為真正的市場化主體。

3　文化產業大發展需要回歸文化從業人員的職業化屬性

文化產業作為創意性產業。一般為輕資產公司，其主要資產是人才、品牌等無形資產，因此。發展文化產業必須高度重

視人才尤其是職業經理人等高端人才。

對于文化產業從業人員來說，文化產業只是其產業屬性，而職業化員工是其共性，因此，要真正實現文化產業的快速發展，就必須建立起文化產業職業經理人市場和相關制度以及文化人才市場，并建立健全文化產業從業人員的退出機制，淡化文化產業從業人員的意識形態屬性，真正還原其職業化屬性。這就需要建立健全文化產業人才市場，建立起科學合理的文化產業人員激勵約束機制，尤其是文化產業職業經理人激勵約束機制，其關鍵是建立起物質激勵和精神激勵并重、長期激勵和短期激勵相結合的激勵約束機制。

4　新傳播技術的出現要求新的文化管理體制

當前，網絡、移動互聯網、社區等新的傳播技術不斷涌現。一方面，由于網絡媒體的及時、海量等特點對網絡媒體的管理體制提出了新挑戰。另一方面，網絡媒體的快速發展也給傳統媒體的生存發展帶來了巨大威脅。而這些由于新媒體出現所帶來的影響會使相關部門逐步調整管理體制，會倒逼管理體制的改革和調整。

首先，網絡媒體由于邊際成本趨向于零，其可以搭建大量的平臺，吸引盡可能多的用戶。網絡媒體以其低廉的成本和廣泛的觸角，把以前的非用戶和潛在用戶轉變為用戶，極大地拓展了用戶范圍。并在普及各種知識和開發民智方面起到了不可替代的作用。但是，對網絡媒體很難采取對傳統媒體的監管模式，必須采取“以疏導為主”的監管模式。而隨著對網絡媒體等新媒體管理體制的改變，也必須逐步改變對傳統媒體的管理體制。否則，傳統媒體就會舉步維艱，例如。在輿論監督方面，傳統媒體就和新媒體差距漸遠。

其次，在經營方面，新媒體也在快速搶占傳統媒體的市場。從新媒體的發展實踐來看，以新浪、搜狐、騰訊、網易等大型門戶網站為代表的網絡媒體，借助2008年發生的諸多重大事件，充分發揮網絡媒體的及時、迅速、海量、互動、可展示性等特點，不僅在影響力上突飛猛進，尤其是在輿論監督報道方面，發揮了其他媒體不可比擬的作用。已經成為名副其實的主流媒體，而且在廣告收入上也高歌猛進，大大搶占傳統媒體的市場份額，開始變傳統的“三分天下”的傳媒業廣告市場格局為“四分天下”。

2008年中國廣告經營總額為1899，56億元，增長率為9.11％。其中，電視臺為501.50億元，增長13.22％-廣播電臺為68.34億元，增長8.79％，報社為342.67億元，增長6.36％。而2008年網絡媒體的廣告額將近100億元，增長速度超過50％，是廣告總額增長速度的5倍多，是報紙的8倍多。

從幾家大型門戶網站的廣告業務額來看，2008年新浪的廣告收入已達25850萬美元，約為17.5億元人民幣，已經超過全國廣告額最大的廣州日報(2008年廣告刊例價為22，06億元)。騰訊的廣告收入從2005年的3420萬元，增長到2008年的12090萬元，增長了253.51％；其利潤達到41200萬元，超過一些報業集團的全部收入。具體見表3。

在西方傳媒業發展相對成熟的國家，新媒體對傳統媒體的威脅更大，2008年國際金融危機以來，美國多家傳媒集團經營困難、陷入破產的邊緣。即使強大如紐約時報者，2009年第四季度，紐約時報公司總廣告營收下降約15％，其中印刷廣告營收同比下降約20％，數字廣告營收同比增長11％。而新媒體公司如谷歌、雅虎、微軟和AOL都增長強勁。具體見表4。

綜上所述，上述四種改革動力將倒逼我國文化產業進行改革，因此，我國文化產業必將會進一步深化改革，而且改革的步伐會越來越大。

分類改革的思路

改革開放的前30多年，我國文化產業采取的是增量改革為主的改革措施，但是隨著文化產業的進一步發展壯大，改革已經步入深水區，體制問題已經成為制約文化產業發展的最大制約因素，在這種情況下，單純的增量改革已經不能適應形勢的發展，必須采取存量改革，改革不適應文化產業發展的管理體制，建立和完善適應新技術變化的文化產業管理新體制。

鑒于文化產業的特殊性，必須采取積極穩妥的改革路徑，即在保持穩定的前提下，大膽改革。無疑，在國有企業已經取得成功經驗的分類改革，無疑是最佳路徑選擇。

在進行分類改革時，可以綜合考慮意識形態屬性強弱、公益性、市場化能力等因素，把文化產業分為時政類、公益性和經營性文化企業三類。應適當縮小時政類媒體的范圍，主要包括省級以上的黨報、黨刊、黨網和黨臺，對于這類媒體，應采取“事業單位企業化管理”政策，由政府每年給予一定的財政補貼，以保證其正常的運作，同時允許其進行市場化經營。對于公益性媒體，主要指一些消費者市場小、不能依靠市場自負盈虧、但是國家又確實要扶持支持的文化企業，如少數民族劇團、民族出版社等，對于這類文化企業，應由政府進行全額撥款，保證其正常運作。除此之外的都可以歸為經營性文化企業，這類企業由于不擔負特殊的職能，應通過建立現代企業制度，使之成為完全的市場主體，自主經營、自負盈虧。當然，對于這類企業尤其是傳媒類企業，為了真正保證其具有完整的經營能力，應保證其采編經營合一。

當然，如果目前的客觀實際還不允許，也可以先從意識形態屬性較弱的媒體改起，即先從小文化企業(即現在文化部管轄范圍內的文化企業)、出版業、行業性報刊開始，但是其他類文化企業的改革要定出時間表，這樣才能真正實現文化產業的大發展。

目前改革的關鍵和動力，在于民營文化企業的發展壯大以及改制后的國有文化企業的成功示范效應，這樣，隨著這二者實力的不斷壯大，就會逐步形成強大的倒逼機制，倒逼我國文化產業改革進一步深化，進而迎來我國文化產業的大發展和大繁榮。

(作者為南方報業傳媒集團戰略運營部副主任)

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人民網，新華網轉企改制方案獲國務院批準

國務院新聞辦公室最近在長沙召開全國重點新聞網站轉企改制試點工作座談會，推進重點新聞網站轉企改制試點工作。

列入轉企改制試點的10家重點新聞網站，分別是人民網、新華網、央視網、千龍網、東方網、北方網、華聲在線、大眾網、浙江在線和四川新聞網。目前，人民網，新華網改制方案已經獲國務院新聞辦公宣批準，千龍網、華聲在線、四川新聞網改制方案正在報批，其他試點網站正在加緊制定方案。