戰略環境分析方法
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戰略環境分析方法范文第1篇
[關鍵詞] 電子商務 第三方物流 發展策略
第三方物流是指生產經營企業為集中精力搞好主業，把原來屬于自己處理的物流活動，以合同方式委托給專業物流服務企業，同時通過信息系統與物流服務企業保持密切聯系，以達到對物流全程的管理和控制的一種物流運作與管理方式,也稱合同制物流。盡管我國物流產業近年來已有較大的發展，但2006年我國尚有52%的第三方物流公司處于中小規模中。加之現代電子商務技術的高速發展，給這些第三方物流企業的發展提出了較高的要求。
一、我國中小型第三方物流企業的形成途徑
從形成結構看，我國中小型第三方物流企業的形成途徑主要有以下四種：
1.傳統倉儲、運輸企業經改造轉型而來的。這種形成途徑在我國中小型第三方物流企業中一直占有主導地位，占據較大市場份額。這種物流企業可憑借原有的物流業務基礎和在市場、經營網絡、設施、企業規模等方面的優勢，不斷拓展和延伸其他物流服務，向現代物流企業逐步轉化。
2.新創辦的國有或國有控股的新型物流企業。它們是現代企業改革的產物，管理機制比較完善，發展比較快。這種類型的企業一般從倉儲、配送、運輸等環節開始發展現代物流業務。
3.外資和港資物流企業。它們一方面為原有客戶――跨國公司進入中國市場提供延伸服務，另一方面用它們的經營理念、經營模式和優質服務吸引中國企業，逐漸向中國物流市場滲透。
4.民營物流企業。它們由于機制靈活、管理成本低等特點，發展迅速，是我國物流行業中最具朝氣的中小型第三方物流企業。
二、電子商務環境下中小型第三方物流企業存在的問題
盡管我國第三方物流產業近年來發展迅速，從宏觀上看來前景樂觀，但我們也不得不看到，我國目前的第三方物流企業中，52%的企業都處于中小規模狀態，基本上是以舊有的物資流通企業為主體發展演變來的。在具體經營運作過程中，還存在以下問題：
1.信息技術落后，不能滿足當前網絡經濟的要求。目前，以電子商務為代表的網絡經濟時代已經到來，尤其是在物流產業中，由于業務特征，管理范圍在地域范圍上一般很寬范，管理難度大。而我國眾多的中小型第三方物流公司大多數還處于原始的信息管理狀態，無法滿足市場與競爭的要求。
2.條塊分割嚴重，企業規模偏小。長期以來，由于受到計劃經濟的影響，我國物流企業條塊分割嚴重，企業缺乏整合，集約化經營優勢不明顯，規模效益難以實現。
3.物流渠道不暢。一方面，經營網絡不合理，有點無網；中小型第三方物流企業之間、企業與客戶之間缺乏合作，貨源不足;傳統倉儲業、運輸業能力過剩，造成浪費；另一方面，信息技術落后，因特網、條形碼、EDI等信息技術未能廣泛應用；物流企業和客戶不能充分共享信息資源，沒有結成相互依賴的伙伴關系。
4.設施落后，管理水平較低。由于企業規模較小，物流設施設備落后、老化嚴重，機械化程度不高；且難以吸引和留住物流人才，從而導致這些企業人才普遍缺乏，管理人員隊伍的素質不高。
三、發展策略
1.大力發揮政府與行業協會的作用，為中小型第三方物流企業發展創造良好的宏觀環境。發展第三方物流是一項系統工程，僅靠物流企業自身的努力是遠遠不夠的，需要政府和行業協會的推動和調控作用，為第三方物流企業發展創造良好的外部環境。
2.以信息技術應用為核心，加強網點建設。信息化與否是衡量現代物流企業的重要標志之一，借助信息技術，企業能夠整合業務流程，能夠融入客戶的生產經營過程，建立一種“效率式交易”的管理與運作模式。在電子商務的新環境下，中小型第三方物流企業建立通過因特網、管理信息系統、電子數據交換技術(EDI)等信息技術實現物流企業與客戶共享資源、對物流各環節進行實時跟蹤、有效控制與全程管理，彼此形成相互依賴的市場共生關系，具有重要的戰略意義。
3.進行資產重組，建立區域聯盟。實現資產重組可以使企業成為真正的市場主體，增強其活力；第三方物流企業只有具備一定規模，才有可能提供全方位的服務，才能實現低成本擴張，實現規模效益。建立區域聯盟可以將各自獨立的企業資源整合為一體，實現互補和共享，更好地發揮出物流企業的規?；洜I優勢。
4.強化增值服務，發展戰略同盟關系。中小型第三方物流企業在提供基本物流服務的同時，要根據市場需求不斷以客戶增效為己任拓展業務范圍，努力發展增值物流服務，廣泛開展加工、配送、貨代等業務，采用專業化服務滿足個性化需求，提高服務質量，以服務求效益，并與大客戶加強業務聯系，增強相互依賴性，發展戰略伙伴關系。
5.要重視物流人才培養，實施人才戰略。企業的競爭歸根到底是人才的競爭。我們與物流發達國家的差距，不僅僅是裝備、技術、資金上的差距，更重要的是觀念和知識上的差距。只有物流從業人員素質不斷提高，不斷學習與應用先進技術、方法，才能構建適合我國國情的第三方物流業。
戰略環境分析方法范文第2篇
內容提要：企業所處的產業競爭形勢，是企業生存與發展的重要環境。如何對這一環境進行科學的分析，以使企業能在市場經濟的劇烈競爭中得以可持續發展，是一個十分重要的問題。而邁克爾?波特的“五力模型分析法”是一種有效的產業環境分析工具。本文在對該法作了簡要介紹后，以一家國有特大型煤炭企業的實際環境分析為例，進行了方法運用描述，并提出了運用本法的三點注意事項，以供相關企業的戰略研究人員參考。
關鍵詞：五力模型；戰略環境；分析思路
企業的外部競爭環境對企業的生存與發展，具有很重要的影響。企業在制定其發展戰略和經營目標，都需要認真研究外部的環境，尤其是競爭環境，要充分考慮內部條件與外部環境之間的相互適應，這樣才能保證企業獲得又好又快的發展。分析企業外部環境的方法有許多，其中常用的方法有PEST分析法、SWOT分析法、五力模型分析法等等。而企業在分析行業競爭形勢時，常采用由美國哈佛大學教授邁克爾?波特提出的“五力模型”分析法，這是一種比較有效的競爭環境分析方法。本文以山西陽泉煤業（集團）有限責任公司的實際競爭環境為例，談一談“五力模型”在企業競爭環境分析中的具體運用。
一、五力模型分析法簡介
五力模型分析法，是由美國哈佛大學教授邁克爾?波特于20世紀80年代初提出的一種企業在制定競爭戰略時用于分析外部環境的有效方法，該方法提出后成為企業分析所在行業競爭特征的有效工具。它主要用來分析本行業的企業競爭格局以及本行業與其他行業之間的關系。
根據波特（M．E．Porter）的觀點，一個行業中的競爭，不只是在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量：潛在的行業新進入者、替代品的競爭、買方討價還價的能力、供應商討價還價的能力以及行業內競爭者現在的競爭能力。這五種基本競爭力量的狀況及綜合強度，決定著行業的競爭激烈程度，從而決定著行業中最終的獲利潛力以及資本向本行業的流入程度，這一切最終決定著企業保持較高收益的能力。
二、陽煤集團公司基本情況及發展前景
山西陽泉煤業（集團）有限責任公司前身為陽泉礦務局，是一家成立于1950年1月、具有六十余年發展歷史的國有特大型煤炭企業集團，現以煤炭和煤化工兩大主導產業，鋁電、建筑建材地產、裝備制造、貿易服務四大輔助產業強勢發展的煤基多元化企業集團。陽煤集團公司具有得天獨厚的巨量資源賦存，交通暢達便利，人文環境優越，管理扎實嚴細，裝備設施精良，科技實力雄厚。目前，陽煤集團公司擁有陽泉煤業、山西三維和太化股份三個上市公司在內的270個分子公司，總資產1050億元，職工17.6萬人，為山西省五大煤炭集團之一。2011年陽煤集團公司年經營總收入為1187億元，在中國企業500強中位列第108名，是全國最大的無煙煤生產基地。
隨著國家經濟體制改革的不斷深化和轉變經濟發展方式的推進，為適應國家經濟發展的總體布署和市場經濟運行的要求，在科學發展觀的重要思想指導下，陽煤集團公司為“十二五”期間制定了“強煤強化”的發展戰略和“億噸雙千億”的發展目標，以及“跨越發展，穩健經營”的經營方針，明確了本集團公司的“十二五”發展前景，即：大力實施“強煤強化、五年雙千億”戰略，營業規模超過2000億元，進入世界企業500強；建設億噸煤炭集團和中國最大的無煙煤生產基地；建設山西最大、中國五強煤化工集團；建設山西產業鏈最完整、規模最大的建筑建材地產企業；建設山西第一大煤機化機成套制造企業；建設晉東百萬噸級全循環鋁工業基地；建設以現代服務業為核心的山西第一大綜合商社；建設全面安全、本質安全、持久安全的集團化企業。
要實現這樣的發展前景，在當前宏觀經濟增長趨緩，煤炭行業競爭日趨激烈的形勢下，陽煤集團公司決策層勢必要對公司的發展環境作出深入的分析研究。而作為公司的一員，亦為集團公司的發展有所思有所為。所以，筆者抱著思為公司發展所想、行為公司增長所動的責任感，運用邁克爾?波特的“五力模型”分析思路，以陽煤集團公司面臨的競爭環境為例，對陽煤集團公司的行業競爭環境進行了概略分析，以供類似企業在應用該法時作為參考。
三、五力模型的具體運用
既為“五力”模型分析法，就必然是要從五個方面對企業所面臨的競爭環境進行必要的分析。不論何種類型的特大型國有企業，所面對的產業競爭環境都是十分復雜的，所受的內外部影響因素是多方面的。但不論外部影響因素有多少，在眾多的因素中，總是有影響企業生存與發展的主要因素的。運用五力模型分析法，就是要對最主要的五大因素進行合理分析。只有弄清企業所面臨的這些主要因素的實際狀態，才能制定出合理的發展戰略，或對已有的戰略進行必要的調整。現以陽煤集團公司所處的客觀環境為例，運用五力模型分析法可得到如下結果。
1.行業壁壘偏低，潛在競爭者進入容易。潛在競爭力量，是首先需要關注的因素。煤炭企業面臨的新加入者的競爭是客觀存在的，盡管國家限制三十萬噸以下的煤炭企業的設立與生產。但煤炭產業主要從事的是自然開采和加工，尤其是在山西這樣一個富煤省份，產業進入門檻很低，煤炭行業增量企業即新加入者很多。在山西省15萬平方公里內，現擁有2600多家煤炭企業，平均50多平方公里就有一家煤炭生產企業。這主要是由于對煤礦企業經濟規模要求不高、產品差別化小、技術和工藝復雜程度低、資金投入量不大等原因所造成的。特別是一些地方政府，以發展地方經濟為由，擅自轉讓、出讓煤炭資源，積極引進、支持新建和開辦了一些不符合產業政策的地方煤礦和鄉鎮煤礦。這樣就勢必吸引不少新的投資者來加入煤炭生產行列，于是，國有大型煤炭企業所面臨的競爭對手就必然增多，這就加劇了煤炭產業內部的競爭。
2.產業集中度低，現有存量企業競爭劇烈。這是從煤炭行業內部來看的競爭力量。目前我國煤炭行業產業集中度偏低，特別是山西、內蒙等富煤省份，煤炭企業幾近遍地開花。而由于煤炭產業資產專用化強、退出門檻高，所以現有的煤炭企業之間的競爭就異常激烈。這主要表現在：一是鄉鎮煤礦與國有重點煤礦之間的競爭。鄉鎮煤礦大多在淺部煤層開采，尤其是對于資源回收率、環境保護、安全生產等要求不高，其生產成本極低。二是國有重點煤礦之間的競爭。山西主要有焦煤、無煙煤和動力煤，在煤炭市場供大于求的情況下，生產同一煤種的煤炭企業之間為了各自的利益，搶市場、搶運力現象十分普遍。三是來自省外、國外煤炭企業的競爭。從國內來講，神華、兗礦等大型煤炭企業的崛起以及它們紛紛進軍山西，無疑給山西煤炭企業構成挑戰。從國外來講，近年來，我國煤炭進口貿易量逐年增加。澳大利亞、印尼、越南等國外煤炭也在不斷搶攤中國市場。同時，由于煤炭資源的不可再生性，近年來，煤炭企業間的競爭已經從搶占市場份額為主開始轉向以占有煤炭資源為主。這樣，煤炭資源比較豐富的山西省，已成為各大市場投資主體爭奪的焦點。
3.替代產品發展迅速，能源產業之間競爭加劇。煤炭雖然在我國是重要能源，但當前能源替代產品發展迅速，所以，替代品也是十分重要的競爭力量?？陀^上講，煤炭的確是我國的重要能源，在一次能源消費總量中占到75%的比例。但隨著國家能源戰略的調整和環保政策的要求，各種替代能源（如石油及天然氣，水電、核電、風電的開發）將會獲得長足發展。特別是國家“西氣東輸”、“西電東送”和三峽工程等能源項目在今后幾年相繼投產，將會相應造成煤炭市場份額的降低。據有關部門研究和預測，到2020年煤炭在一次能源消費總量中將會下降到60%左右，煤炭作為我國的主要能源的地位將會下降。
4.產品用戶要求提高，市場上買方力量增強。這是從用戶的角度來分析競爭力的。在我國，煤炭的消費主要集中在電力、建材、冶金及化工四大行業，約占消費量的90%以上。特別是電力行業用煤對于煤炭產品差異化要求很小、選擇余地大，幾乎所有煤種都可以用于電力生產，電廠可以掌握充分的煤炭市場信息進行有選擇地采購，以最大限度地降低成本。而陽煤集團的煤炭產品屬優質無煙煤，如果將陽煤集團的優質煤炭產品僅當作動力煤來使用時，這對以動力煤為主的用戶來說，也是嚴重的浪費，并需要付出更大的成本代價，所以，一般以動力煤為主的煤炭用戶，不會首選優質無煙煤。這對陽煤集團或同為優質煤炭產品生產的企業來說，都是嚴重的挑戰。即使在煤炭市場供求緊張時，煤炭用戶“饑不擇食”時，煤炭企業也面臨著十分劇烈的競爭。
5.供方價格剛性強，導致煤炭價格無競爭優勢。煤炭企業生產經營活動需要眾多的原材料和機器設備等生產資料，而當前這些產品的供方力量在逐漸增加。所以，對供方的力量，是絕對不能忽視的。由于煤炭企業在生產經營中，需要大量的鋼材、水泥、設備、電力等生產資料，而這些生產資料大多都由市場供求關系調節，它們的價格完全由市場決定。包括陽煤集團在內的所有煤炭企業，都不具有強硬優勢來主導供方的價格談判能力。同時，由于煤炭產業屬于基礎性原材料行業，受計劃經濟體制影響較深。特別是在過去雙軌體制的慣性力量影響下，煤炭產業難以對其供方產品在價格上漲時施加影響，只能犧牲自己的利潤空間為代價。
通過上述五個方面的因素分析可知，陽煤集團公司所處的競爭環境比較嚴峻，競爭壓力加大。同理，國內其他煤炭企業或其他行業的國有大型企業，都存在著相同或類似的競爭環境，獨占強大優勢的企業并不太多，就是有，也未必能維持長期的領先地位。所以，企業在制定發展戰略或進行戰略調整時，對上述五大力量，是不可不作的必要分析。
四、運用五力模型分析法的注意事項
科學地分析企業的戰略環境，是為了制定切實可行的發展戰略。而為了有效地進行戰略環境分析，在運用五力模型分析時，需要考慮以下幾點：
1.分析人員在思想觀念上要對五力模型分析法的價值與效果持有堅定的信心。
五力模型分析法是客觀的，但也是人為的。說它客觀，是指企業運用它進行戰略分析所面臨的環境是客觀的，是不以戰略分析人員的意志為轉移的。說它是人為的，是指運用五力模型分析法進行戰略環境分析的過程，是由人來進行的。而人對運用該法持有什么樣的態度，對它的價值作何判斷，不僅會影響該分析法能否得到正確運用，更會影響運用該法所取得的結果。為此，戰略環境分析人員在態度上要高度重視，在行為上要保持飽滿的熱情和高度的責任心，要持有運用它一定能成功的堅定信心。只有這樣，才能保證運用該法具有成功的可能性和結果的現實性。
2.與其他分析方法相結合運用從而保證可操作性。
五力模型分析法，并非完美的環境分析工具，它也存在不足之處，如對政治、經濟、社會、技術等因素沒有進行詳細的分析，這需要使用PEST分析法來進行補充分析。同時也沒有涉及到企業內部的優劣勢分析，所以，還需要使用“SWOT分析法”對企業的強弱勢作進一步的分析。這樣才能更加有效的保證企業內外部環境分析的科學性和合理性。
3.注重信息的準確性與及時性以增強結果的可靠性。
企業制定長遠發展戰略，本身就是具有前瞻性的規劃，是關于未來發展方針與目標的謀劃。這樣進行戰略環境分析時，需要可靠的情報資料作為支撐和依據。在運用五力模型分析法時，不僅需要本企業過去的歷史資料，更需要本企業所在行業的發展趨勢信息，本行業內具有競爭性的同類型企業及不同行業的可能存在競爭性的企業發展情況的信息，乃致于要充分掌握本企業的上下用戶的情報信息。只有這些信息是可靠的、準確的、及時的，才能保證運用五力模型分析法所作的競爭環境分析結果是可靠的，真實的，有效的。
總之，類似陽煤集團公司這樣的特大型煤炭企業或其他國有大型企業，運用五力模型分析法進行行業外部環境分析，在彌補了它的不足之后所作的分析結論，是可行與有效的，是可以為企業制定發展戰略與戰略調整提供可靠的依據的。建立在運用五力模型分析法進行的環境分析基礎上制定的公司戰略，也是一定能順利實施的，其發展目標也一定能得到實現的。
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[5]網頁：陽煤集團簡介 省略/.
作者簡介：
戰略環境分析方法范文第3篇
關鍵詞:孫子兵法;戰略成本管理;管理創新
經濟國際化已經成為世界經濟發展的必然趨勢,全球性競爭愈演愈烈,加快了企業國際化的進程。在這樣的新型經營環境中,企業已不可能再采取經驗式和理性式管理,必須從戰略角度,應對動態環境,將管理活動提高到戰略層次,形成戰略與戰略管理的理念,追求成本優勢,進而保持企業持久競爭優勢,力求使企業在殘酷的競爭環境中有驚無險,立于不敗之地。戰略成本管理的產生是這一需求的必然結果。
一、戰略成本管理的內涵
1992年,在《創造竟爭優勢的新工具―戰略成本管理》一書中,JohnK.Shank和VijayGovindarejin將戰略成本管理定義為:服務于企業戰略的開發與實施,從戰略高度對企業成本結果與成本行為進行全而了解、控制和改善,從而尋求企業長期竟爭優勢的成本管理手段。戰略成本管理的產生,一方面是企業戰略管理的需要,另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。
我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的,目前,主要研究戰略成本管理的概念、特點、意義和內容等。由于戰略成本管理的方法、實施步驟和實現模式都離不開它的體系框架模型,因此本文從構建企業戰略成本管理的體系入手,進行探討。
二、孫子兵法的戰略管理思想及其啟迪
《孫子兵法》被尊奉為兵家圣典。《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的戰略管理思想,至今仍閃耀著智慧的光芒,對我們研究戰略成本管理在企業中的應用提供了借鑒。《孫子兵法》十三篇的首篇為《計篇》,其中論道:“孫子曰:兵者,國之大事也,死生之地,存亡之道,不可不察也。故經之以五,校之以計,以索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰將,五曰法?！敝饕撌鐾ㄟ^戰略運籌和主觀指導能力的分析,以求得對戰爭勝負的預見。孫子的戰略運籌思想蘊含了豐富的內容,包括了影響敵對雙方有關戰爭勝負的基本因素:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”。
孫子戰略思想的“五事”是以“道”為首,沒有信仰的軍隊,等于沒有靈魂。道在“五事”中居于核心地位,只有樹立正確的道,才能夠有正確的選將標準,行之有效的各種條例、條令?！拔迨隆敝械摹疤臁?、“地”屬于自然條件,人們只能去認識它們,掌握它們,在戰爭中運用它們,在可能的情況下,發揮人的主觀能動性去改造它們,使之為戰爭服務?！拔迨隆敝械摹皩ⅰ?、“法”屬于人事,是可以人為的,“將”是人選的,“法”是人定的。
根據上面的闡述,我們將孫子的戰略分析思想歸納為以下模型,如圖1所示。
三、構建企業戰略成本管理體系
借鑒孫子戰略分析思想模型,結合戰略成本管理的特點以及我國企業的實際情況,本文提出了企業戰略成本管理體系,模型如圖2所示。
(一)企業戰略成本管理的目標――建立競爭優勢
到目前為止,學術界對戰略成本管理的目標還沒有進行比較深入的探討,筆者在借鑒了相關理論后,認為研究企業戰略成本管理目標主要應從以下三方面進行考慮:
首先,企業戰略成本管理目標應服從于企業戰略管理目標。企業戰略成本管理是立足于戰略的角度來探討企業成本管理的,其確定的管理目標應能體現企業戰略的特點。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢,戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統,要培育、維持和提高企業的競爭優勢,重點關注企業的成本行為對企業競爭地位和競爭優勢的影響,幫助管理者選擇最佳的戰略方案,并實施相應的成本管理戰略,促進企業戰略管理目標的實現。企業戰略成本管理將成本管理的目標同企業競爭優勢聯系在一起,既充分體現了戰略管理的思想,又反映了成本管理理念的自我更新。
其次,企業戰略成本管理目標要符合成本管理系統本身的功能性特征。成本管理系統的基本功能就是產生和利用成本信息,以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是按照戰略管理的要求,在傳統成本管理系統的基礎上,而發展起來的,但其基本的功能并沒有發生改變。從這個角度來說,企業戰略成本管理的基本目標就是借助于戰略性成本分析方法為企業管理者提供有用的戰略性成本信息。
最后,企業戰略成本管理的基本理念還應落實到成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期,由于要實現和維持競爭優勢,所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的,但從企業的整個生命周期來看,戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的地方,只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。
(二)企業戰略成本管理之“道”――構建企業成本管理文化
俗話說“商場如戰場”,經濟猶如軍事,只有榮辱與共,上下同心,才能無往而不勝。企業經營者總是盡其所能使企業內部同心同德,讓員工有“一榮俱榮,一損俱損”之感,否則就談不上企業的振興和繁榮。顯然,將戰略思想中的“道”運用到經濟中,涉及到企業文化的內容。
企業文化是企業特定時期的思維方式、行為準則、習慣及態度的綜合,是企業素質的一種具體表現。它既是企業管理思想、管理風格和行為所形成的環境氛圍,也是管理制度、管理方法和管理措施所構成的環境氛圍,對企業運行的各個方面具有導向、約束和激勵功能。從戰略成本管理的角度來分析,企業成本管理文化影響著企業成本管理者的職業道德規范,以及建立成本管理中的激勵約束機制和成本管理工作的運行效率。如樹立員工“愛企業如愛家”的思想,這其中就包含了豐富的“成本意識”的內容。因此,構建企業成本管理文化能夠促使企業戰略成本管理的各項措施得到順利執行。
(三)企業戰略成本管理之“天”、“地”――環境分析
企業的外部環境一般包括兩大部分,即一般環境與經營環境。
企業的戰略成本管理中的“天”就是指企業競爭的一般環境分析,包括政治環境、經濟環境、社會文化環境和科學技術環境等內容,企業競爭的一般環境分析對企業生產經營產生間接的影響,但其影響是深層次的、是長久的。如一個企業的生產經營違反了法律的規定、制度的許可,或違背了傳統文化,或背離了科學技術的發展態勢和方向等等,都會對企業產生十分嚴重的后果。同樣,如果企業未能及時適應一般環境發展變化時,其經營活動必將受到影響,或者因此而蒙受巨大的損失。企業的一般環境分析,一般采用PEST分析法,它是企業政治環境、經濟環境、社會環境和技術環境英文字母的縮寫。企業在一般環境分析的過程中,首先應根據自身的特點確定環境因素的內容以及各環境因素之間的因果關系;其次收集和占用環境因素的大量信息資料;最后采用定性和定量相結合的方法進行分析,預測環境因素變化的方向,得出環境分析的結論――環境將給企業帶來的機會和威脅。
“地”的思想運用到企業的戰略成本管理中就是分析企業競爭的特殊環境,包括企業產業特點、用戶需求、市場變化、物資能源供應、勞動力資源等。一般而言,在競爭環境分析中,應重點評價決定行業潛在盈利水平的五種力量,即進入威脅、替代品威脅、買方侃價能力、供方侃價能力和現有競爭對手的競爭,即波特的“五因素分析法”。企業競爭中的特殊環境直接影響企業的生產經營,在戰略分析中非常重要。
(四)企業戰略成本管理之“人”――人力資本與企業的持久競爭優勢
“將”的思想運用到企業戰略成本管理中就是對企業經營者素質的要求。將帥的選擇,可以決定戰爭的勝負;企業經營者的選擇,可以決定企業的興衰、存亡。
戰略成本管理中“人”一般有兩大內容:人的意識和人的行為。在企業中要營造“成本意識、成本觀念”,與企業實現獲取成本優勢的總體戰略目標保持一致。
根據戰略成本管理的標準,可以采取相應的措施加強這方面的內容。企業員工成本意識的形成一方面要靠企業創建企業文化的培養,另一方面還要靠企業的有關制度加以鞏固。
現代企業的競爭是人才的競爭,這是當前被人們普遍接受的觀點。對人力資本進行有效的管理是企業保持品牌優勢、質量優勢和成本優勢的依托。在當今的競爭環境下,應充分認識到:只有不斷加強人力資本的管理、挖掘人力資本的潛力,才能加強自身競爭力、穩定集團的戰略地位,使其真正成為企業的持久競爭優勢。
(五)企業戰略成本管理之“法”――內部組織機構及管理方法
“法”的思想運用到企業戰略成本管理中就是指企業的組織機構、管理制度和管理方法,其根本目的是保證企業戰略成本管理目標的實現。
企業經營成敗與否,主要是看它管理的成效,而管理的成敗又與其組織形式密不可分。組織為企業總體戰略的制定與實施提供了物質基礎與行為框架。任何外部環境的變化,都有可能導致組織職能的變化,并帶來組織結構與組織過程的變化。因此,衡量組織職能的一個基本標準,是看其能否與外部環境保持一種動態平衡。
新的戰略管理體系需要戰略分析工具來支撐。從戰略的高度講戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就有了同成本因素緊密相關的三大分析工具及具體的分析方法,即戰略價值鏈分析、戰略定位分析和戰略成本動因分析。這三大分析工具間具有內在的邏輯性和彼此密不可分的關系:首先企業要從戰略的角度分析其成本產生于那些地方,了解產品成本的鏈結,其次從行業、市場和產品等三個不同的層面的定位分析來確定企業是應采取成本領先戰略還是產品差異化的競爭戰略,從而確定成本管理的方向。一旦企業的競爭戰略確定,就要進行成本動因分析,從戰略上找出引起成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
四、結束語
《孫子兵法》中所蘊涵的博大精深的軍事戰略管理思想,企業的戰略成本管理可以從中得到很多有益的啟發。以孫子戰略分析思想中的“五事”:“道”、“天”、“地”、“將”、“法”,構建我國企業戰略成本管理的分析模型,對于完善企業戰略成本管理理論體系有著重要的意義,而且能為企業戰略成本管理實踐提供新的思路。當然,這種分析還需在理論上完善,并通過實證的進一步檢驗。
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7、陳坷.企業戰略成本管理研究[M].中國財政經濟出版社,2001.
8、寧建新.孫子兵法與企業戰略管理[J].經濟師,2001(2).
9、徐紀敏.《孫子兵法》和企業戰略管理[J].學術問題研究(綜合版),2008(2).
戰略環境分析方法范文第4篇
【關鍵詞】建筑企業；內外部環境；SWOT分析；發展戰略
一、公司簡介
上海建工集團有著50多年的發展歷史。在參與國家的建設中，尤其從20世紀90年代以來，上海建工創造了一系列新紀錄：世界跨度最大的鋼拱橋——盧浦大橋，世界第一條高速磁浮列車商業營運線，468米的上海東方明珠廣播電視塔，420.5米的金茂大廈等，在中國乃至世界的建筑史上留下了不朽的業績。上海建工已逐步形成建筑承包、相關工業、房產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊，近幾年，綜合營業額連續以20%以上的速度增長。自1998年起，連年進入美國《工程新聞紀錄》（ENR）雜志評選的“全球最大的225家國際工程承包商”的前50名。
二、公司外部環境分析
企業外部環境是指那些給企業造成市場機會或環境威脅的主要力量，作為受宏觀環境波動影響明顯的建筑行業，了解公司經營的外部環境，是進行戰略管理工作的前提。下面從總體環境、行業環境和競爭環境三個方面進行外部環境分析。
1.總體環境分析。用PEST宏觀環境分析方法，對公司所處的政治、經濟、社會文化及技術四大外部環境進行分析。（1）政治環境分析。由于相關法律制度以及行業管理政策的不斷健全和完善，對公司來說，政治因素的影響較為利好。而且黨的十報告描繪了今后一段時期我國良好而穩定的政治環境，也為企業的戰略性發展奠定了基礎。（2）經濟環境分析。過去幾年，我國GDP取得了穩定增長。而且，未來幾年，我國GDP仍會保持一定的速度穩定增長。我國在基礎設施上的投資規模持續增長，而且其發展空間仍然很大，而房地產投資是城鎮固定資產投資的重要組成部分。因此，持續健康發展的宏觀經濟以及良好的經濟預期，將為公司發展提供良好的經濟環境。（3）社會環境分析。隨著社會經濟的發展及人們生活水平的提高，人們對建筑的質量及功能上的要求越來越高，對建筑公司的全方位服務提出了更高的要求。同時，隨著房地產市場的不斷發展，越來越多的發展商逐步認識到成本控制、提高賣點、提高效益的重要性。（4）技術環境分析。隨著我國加入世界貿易組織，越來越多的外國著名建筑公司進入國內建筑市場，它們具有很強的競爭力，對我國建筑企業形成相當大的壓力。主要體現為國外建筑公司重視技術開發與積累，往往集設計、科研、施工于一體。而我國的建筑單位更注重的是經濟效益，對本領域出現的新問題重視不夠；對建筑領域所取得的新研究成果引入應用不夠。國外大量建筑公司的涌入，將在技術上向國內建筑企業發起挑戰。
2.行業環境分析。伴隨我國國民經濟總量的持續不斷增長以及房地產市場的蓬勃發展，我國建筑業步入了一個快速增長的時期。下面根據波特的競爭五力模型來分析公司所處的行業環境。（1）新進入者威脅。從1997～2007年，我國建筑企業的數量共增加了18057家。大量新企業能夠進入建筑領域最主要的原因還是建筑業的進入壁壘較低。建筑產品的單件性特點使其具有較低的經濟規模壁壘；典型的勞動密集型產業使其資本壁壘低；建筑業技術進步慢，普通領域的技術性壁壘很低。雖然國家對建筑業實行資質等級管理和市場準入控制，新進入者必須取得相應的資質才能從事相應的工程項目承包或勞務作業。但由于管理權限和審批權限實際上分散于各級政府主管部門，進入的政策性壁壘已經大大降低。隨著我國加入WTO，中國建筑業與國際建筑集團在國內外市場上同臺競技。國外建筑企業的到來將會對國內建筑企業造成很大的沖擊。在資金、人才、設備、管理等方面國外建筑企業都優于國內企業。因此，對公司來說，新進入者的威脅較大。（2）供方的議價能力。供方主要是各種建材的供應者，對建筑企業議價能力影響比較大的主要是水泥、鋼材及砂石等大宗材料的生產經營者。水泥、鋼材的替代程度低，又都屬于規模經濟產業，進入壁壘高、行業集中度大，對建筑企業產生了一些競爭壓力。而且，如果大型鋼鐵企業、水泥企業彼此之間寡頭合謀，就會提高這些具有壟斷地位的供貨商的議價能力，那么對公司來說是極為不利的。（3）買方的議價能力。這里的買方就是指建筑業用戶或建設單位，他們作為建筑產品的購買者有非常強的議價能力。一是因為建筑企業提供的產品都是質量相近的，顧客在同樣的條件下選擇價格較低的公司。二是由建筑市場的供大于求特點決定的。從市場的供需來看，由于建筑企業的數量不斷增長，規模不斷擴大，其生產能力也不斷提高，總體處于供大于需的狀態。這對建筑企業來說是威脅，只能通過采取合理的施工方案，降低施工成本來給顧客提供更低的價格。（4）替代品的威脅。建筑業中的替代品不是真正的替代建筑產品，而是指由于科學技術的進步，使得建筑的形式發生了變化。如建筑結構形式的改變：隧道取代盤山公路。這種替代是一個漸進的過程，屬于潛在的威脅。所以，對上海建工集團這樣的大型建筑企業來說，必須要密切關注科技的進步，要跟上科技進步的步伐，否則這個潛在的威脅會真正威脅到企業的存亡。（5）現有競爭對手之間競爭的激烈程度。截止2007年底，全國共有總承包與專業承包資質企業62074家。這些企業由于擁有大量專用性資產（如施工機械設備），而具有較高的產業轉移成本或退出壁壘；由于按訂單組織生產，建筑企業難以形成明顯的產品差別，這些因素共同導致國內建筑產業的激烈競爭。而且，集團在穩占上海市場的同時，確立了進軍國內市場、躋身國際市場的發展戰略，因此，公司還面臨著激烈的國際競爭。
3.競爭環境分析。我國加入WTO后，國外不少著名的建筑企業陸續進入國內建筑市場，這些企業在資金、人才、設備、管理等方面都優于國內企業，對我國建筑企業形成相當大的壓力。而且，國外企業進入中國都實行人員本土化，比較優秀的建筑人才會成為他們的對象，在人力資源的爭奪中，國內企業很難占據上風。而上海建工集團作為國際工程界排名較前的大型建設企業，在穩占上海市場的同時，確立了進軍國內市場、躋身國際市場的發展戰略。近年來，集團除了在傳統的亞洲繼續保持一定的市場份額外，在美洲和歐洲也相繼開辟了新市場。因此，公司正處于國內、國際市場的激烈競爭環境之中，將面臨前所未有的國內、國際競爭壓力。
三、公司內部環境分析
建筑企業對自身內部環境因素的分析是企業戰略制定過程中的一個重要工作。建筑企業內部環境分析須考慮各種因素。
1.企業的資源。（1）有形資源。上海建工集團財務資源雄厚。根據上海建工2012年年度審計報告：公司總資產達827.5億元。技術資源豐富。上海建工集團推進科技創新的一大特點，是順應世界建筑施工的高科技發展趨勢。如其擁有的大型鋼結構吊裝成套技術，從虹橋機場機庫2.5萬平方米大型鋼屋架整體吊裝，到對“海鷗”狀浦東國際機場航站主樓大型鋼屋蓋。（2）無形資源。人力資源優勢。上海建工始終把科技創新作為集團發展的不竭動力。集團擁有國家級技術中心的博士后工作站，包括中國工程院院士、行業學科帶頭人等在內的一大批專業技術人員、管理人員和技藝精湛、能承擔各類特殊工程的技術工人是集團發展的堅實基礎。良好的社會聲譽。在參與國家的建設中，尤其從20世紀90年代以來，上海建工創造了一系列新紀錄，在中國乃至世界的建筑史上留下了不朽的業績。公司多次獲得國家級、省級的榮譽稱號及獎項。求真務實的企業文化。公司本著“建筑，成就美好生活”的使命，不僅是為人類構筑生存和發展空間，更是為了實現人們對物質文化生活日益增長的需求和與環境和諧相處的愿望，這也反映了“上海建工”高度的社會責任感和與時俱進的創新能力。
2.企業的能力。（1）企業資質。集團總公司擁有建設部頒發的資質，如房屋建筑工程施工總承包特級、市政公用工程施工總承包特級、公路工程施工總承包一級等。（2）質量體系。公司自1997年以來，先后通過了中建協認證中心質量、環境、職業健康安全管理體系的認證審核，持有質量管理、環境管理、職業健康安全管理認證證書。（3）品牌建設。上海建工已逐步形成了建筑承包、相關工業、房產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊。自1998年起，連年進入美國《工程新聞紀錄》（ENR）雜志評選的“全球最大的225家國際工程承包商”的前50名。
3.企業的核心競爭力。（1）知識產權。集團公司以知識產權為核心，健全科技創新體系，提升建工品牌。自主知識產權擁有量持續增長，知識產權工作體制機制進一步完善，軟件正版化工作得到大力推進；同時切實加大企業標識工作，加強品牌商標管理，深化“上海市知識產權示范企業”的培育和創建工作。公司專利申請量累計達201件，其中發明專利比重占47%以上，達94件；專利授權77件。（2）核心技術。公司的核心技術包括成套施工技術和工程配套服務。成套施工技術包括：超高層建筑成套施工技術、地下空間開發成套施工技術、軌道交通施工技術、水上成套施工技術等。工程配套服務包括：計算機技術在施工中的應用、特大設備安裝、裝飾工程、建筑智能化等。
四、公司發展戰略的建議
在分析了上海建工集團的內外部環境后，根據邁克爾·波特的三種基本競爭戰略中的成本領先戰略和差異化戰略，并結合企業自身的實際情況，對公司建立符合自身條件的發展戰略提出幾點建議：
1.成本領先戰略的運用。成本領先戰略是指通過合理的方法使企業的成本比競爭對手更低，獲得高于行業平均水平的利潤，使企業在與其他企業競爭時保持領先的地位。國內外的很多建筑企業都是通過成本優勢來獲得競爭優勢的。其具體措施如下：（1）引進科學的管理方法。公司要在良好的發展基礎上多學習國內外先進的、科學的管理方法，強化管理的靈活性，特別是對突發事件的應變能力。進行定期的內部培訓，提高員工的技術素質。（2）提高公司的科技含量。隨著超高層、超大型復雜建筑工程的不斷出現，公司面臨著技術上的挑戰。因此，公司要樹立科技振興企業的理念，加大科研力度，把科學技術作為第一生產力。只有這樣，企業的經營成本才可能降低，才能提高競爭力。在市場競爭的激烈淘汰機制下，公司才有實力和國內外的建筑企業進行較量。（3）公司經營多元化。公司在發展形勢良好的時候，可以對其他企業實行兼并等策略，來避免材料供應商的討價還價和購買者的討價還價所帶來成本的提高。公司還要豐富其經營資質，以拓寬其經營領域。這樣不僅使公司的現有資源得到充分發揮和利用，而且以其多元化的業務能提高其市場競爭力，還可以提高抵御市場風險、經濟危機的能力。（4）建立合作機制。公司可以通過與其他各種關聯企業簽訂長期合作協議，這樣不但可以避免企業間的惡性競爭，還可以獲得規模優勢，實現互利共贏，并降低市場的不可預測性帶來的成本。
2.差異化戰略的運用。差異化戰略是指公司在全產業范圍內提供具有獨特性的產品和服務。建筑企業可以通過設計理念、產品品種的不同來獲得產品差異化所帶來的效益。（1）運用公司的社會聲譽，塑造并推廣公司的品牌形象。公司要在現有的社會聲譽的基礎上，在顧客中形成較高的信任度。如按照合同規定，嚴格施工，提高建筑產品的質量，加強施工監管機制的建設等。并且著力打造公司品牌，使其作為公司的無形資源推動公司的發展。（2）為客戶提供差異化的建筑產品和服務。公司可以通過自身科技的發展，為顧客提供高質量的建筑產品，并且結合獨特的設計工藝，為客服打造獨特的、個性化的建筑產品。通過產品的保修及維修等服務，實現其差異化戰略，來滿足顧客對建筑質量、外觀等方面的要求。（3）豐富、發展企業文化。企業文化對公司成員具有導向、約束、凝聚、激勵等功能。公司要在現有文化的基礎上，隨著時代的發展來豐富、發展自身的組織文化。以人為本使企業形成團結友愛、相互信任的和睦氣氛。并且，要融入經濟全球化的時代潮流之中，形成兼收并蓄、兼容并包的開放文化。
參 考 文 獻
[1]趙曙明.人力資源戰略與規劃[M].北京：中國人民大學出版社，2011（28）
[2]邁克爾·波特.競爭戰略[M].陳小悅譯.北京：華夏出版社，2005
[3]李國良，李忠富.中國建筑業1997-2007年競爭環境評價[J].系統管理學報.2010（12）
戰略環境分析方法范文第5篇
論文關鍵詞：戰略發展,行業分析,商務中心
目錄
緒論.............................................................................1
第一章上海阿波羅大廈有限公司概述.
..............................................9
1．1公司發展歷程..........................................................9
1．2公司現狀..............................................................4
1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7
第二章
公司外部環境分析
.........................................................8
2．1宏觀環境分析..........................................................8
2.1.1經濟環境...........................................................8
2.1.2政治環境...........................................................9
2.1.3技術環境...........................................................9
2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10
2．2商務中心行業環境分析.................................................10
2.2.1商務中心的定義....................................................10
2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11
2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17
2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23
2．3市場競爭對手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司內部環境分析
........................................................30
3．1產品與技術分析.......................................................30
3.1.1產品線............................................................30
3.1.2新點開發能力......................................................32
3.1.3產品開發能力......................................................32
3.1.4服務質量控制能力..................................................33
3．2市場與運營分析.......................................................33
3.2.1細分市場分析......................................................33
3.2.2市場研發能力......................................................33
3.2.3運營管理能力......................................................34
3.2.4商業模式..........................................................34
3．3公司財務分析.........................................................34
3．4公司文化與人力資源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力資源概況......................................................36
3.4.3組織管理問題......................................................37
第四章
公司SWOT分析
...........................................................38
4．1公司的機會與威脅.....................................................38
4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38
4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38
4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39
4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩陣.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40
第五章
公司戰略實施措施.
.......................................................43
5．1確定戰略.............................................................43
5．2優化組織結構.........................................................45
5．3加強開發延伸性產品...................................................47
5．4強化人力資源管理.....................................................48
5．5積極收購與兼并.......................................................51
結束語..........................................................................52
