創新戰略研究
前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇創新戰略研究范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發現更多的寫作思路和靈感。
創新戰略研究范文第1篇
關鍵詞:零售企業;全球價值鏈;企業戰略;創新;創新戰略
經濟全球化是世界經濟發展的一大特征，表現在那些分散在全世界各地的經濟活動開始整合為一體，共同推動全球經濟的發展。在過去的幾十年里，隨著生產與貿易全球化的不斷加深，世界價值體系不僅在全球地理出現了前所未有的垂直分離與重構，而且在價值鏈上也出現了價值不斷向價值鏈下游流動的趨勢。作為產品終端行業代表的零售業，從20世紀90年代后期開始，其產業價值呈現了明顯高端化的趨勢。
為何零售業在經濟全球化的大環境下，開始不斷地影響與控制其他產業，聚集和獲取了越來越多的利潤，零售企業采取了怎樣的創新戰略，建立其在諸多消費品產業鏈上的控制性競爭力，才能實現其自身的快速發展。對這些問題的回答涉及到零售業在世界價值體系中的地位，具有重要的理論意義與現實價值。本文主要運用全球價值鏈的動力理論，對跨國零售業驅動的全球價值鏈進行研究，試圖從全球價值鏈的視角來解釋當前全球零售業價值高端化的現象，并為零售企業創新企業發展戰略、謀劃搶占全球價值鏈的高端、擴展企業利潤空間，提供一個全球視角的、多維度的分析范式。
一、文獻回顧
(一)關于全球價值鏈的相關研究
價值鏈是指一個企業用來進行設計、生產、營銷、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合(波特，1985)。20世紀90年代，格里芬(1994)等一些學者將價值鏈理論直接應用于對全球經濟或產業組織的研究，在價值鏈等理論基礎上發展了一種新的研究理論即全球商品鏈理論(GCC，Global Value Chain)。由于全球商品鏈理論在揭示上述眾多變化的時候還顯得不是很清晰和過于理論化，格里芬(2001)在全球商品鏈理論基礎上又提出了全球價值鏈理論(GVC)，以更加細化、嚴密地分析價值環節在地理空間上的片斷化、價值鏈的重組、價值鏈條的協調、價值鏈的治理、價值鏈的驅動力、全球產業聯系以及產業升級問題。
聯合國工業發展組織(UNIDO)在《2002—2003年度工業發展報告——通過創新和學習來參與競爭》中對全球價值鏈定義為:在全球范圍內為實現某種商品或服務的價值而連接生產、銷售、回收處理等全過程的跨企業網絡組織，涉及從原料采集和運輸，半成品和成品生產及分銷，直至最終消費和回收處理的整個過程。
臺灣宏基集團創始人施正榮先生，在1992年為“再造宏基”提出了著名的“微笑曲線”理論，以作為宏基的策略方向。根據全球價值鏈的幾個環節在全球價值鏈中的地位，就全球價值鏈三個環節(技術環節、生產環節、營銷環節)的增值能力而言，這三個環節呈現由高向低再轉向高的U形狀。
在價值增值鏈的“微笑曲線”上，研發與服務處于高附加值水平，一般加工制造處于低附加值水平，處于中間水平的是關鍵零部件加工和銷售。因此，由生產制造環節向研發和營銷環節的轉移是增值能力和分工地位提升的顯著標志。生產環節中又可區分為上游的關鍵零部件生產與設計和下游的加工生產，越接近于上游的生產因其與技術研究的相關性強，從而增值能力越強;接近于下游的生產因其與技術研究的相關性弱，增值能力有限，角色易被替代。
(二)關于企業創新戰略的相關研究
根據經濟學家熊彼特(1912) 的定義， 創新就是建立一種新的生產函數，也就是把一種從來沒有過的關于生產要素和生產條件的“新組合”引入生產體系。英國著名經濟學家弗里曼(Freeman)強調了企業技術創新的商業性轉化，并將創新戰略按創新時機和創新程度來分類。有“戰略管理鼻祖”之稱的安索夫(Ansoff)則將創新戰略的重心放在戰略規劃和戰略管理上，并根據經營戰略對創新戰略做了分類。企業創新戰略是指在企業經營過程中具有重大的、全局性的或者是決定企業發展全局的一種謀劃，企業創新戰略具有全局性、長期性、層次性和風險性等特征。國內學者研究企業創新戰略大多是從某一個角度進行研究的。胡凱、尹繼東在對民營企業進行創新戰略研究時認為，實施全面創新戰略才能提升企業的競爭力(胡凱、尹繼東，2006)。杜超的創新戰略研究對創新戰略技術和市場因素做了基本分類，分為領先創新戰略、跟隨創新戰略、模仿創新戰略，并且分析了各自優缺點和適合的企業類型(杜超，2004)。艾志紅根據現階段的國情，認為堅持模仿創新戰略，可以發揮后發優勢，分析了后方優勢的原因的創新戰略選擇的意義(艾志紅，2004)。吳潔瓊、王琳琳認為應該根據企業實際發展需要，研究制定出基于企業發展戰略的技術創新戰略(吳潔瓊、王琳琳，2006)。王立軍在研究浙江民營企業創新模式時，認為企業應該將提高核心競爭力做為戰略選擇的目標(王立軍，2006)。全球價值鏈創新是通過價值鏈上的企業在鏈接方式、制度安排等方面的創新活動來實現價值增值活動。全球價值鏈創新分為四種類型:過程創新、產品創新、功能創新、跨價值鏈創新。(UNIDO，2002)
二、跨國零售商驅動的全球價值鏈模式
跨國零售商驅動的全球價值鏈，是指擁有強大品牌優勢和全球銷售渠道的發達國家零售企業，通過全球采購和OEM生產等組織起來的跨國商品流通網絡， 形成強大的市場需求， 拉動那些奉行出口導向戰略的發展中地區的工業化。跨國零售商驅動的價值鏈主要存在于勞動力密集的消費品產業中，控制著價值鏈的領先企業以全球零售商為主(圖1)。這些領先企業通常沒有自己的生產基地，它們通過對產品設計、包裝、品牌等的獨占方式實現對整條價值鏈的控制，如服裝、鞋帽、農產品等都處于這類價值鏈中。根據以上全球價值鏈動力機制理論，本文選取了四家全球跨國零售企業驅動的全球價值鏈進行了研究。
(一)7-11的全球價值鏈創新戰略
7-11是誕生于美國、在日本逐漸發展壯大的全球最大的便利店，截至2006年，其在全球18個國家、地區擁有約3.4萬家連鎖店鋪。這些店鋪主要以兩種方式加盟7-11:一是申請者直接利用自己的店鋪加盟，被稱之為A型契約，即特許經營形式;二是由7-11總部投資設立便利店，被稱之C型契約，即委托經營。7-11搶先應用先進的電子科技技術，構建了“生產、銷售、物流綜合體系”，實現了物流的“共同配送”，并與供應商保持了緊密的合作關系，通過“團隊商品銷售規劃”共同開發自有商品，從而樹立了真正的核心競爭力。憑借這核心競爭力，7-11取得了全球便利店老大的稱號，并且在其主導的整條價值鏈中占據了核心利潤環節，對整條價值鏈起控制與領導地位。
(二)宜家驅動的全球零售價值鏈
宜家家居是英格瓦坎普拉德于1943年在瑞典的一個小鎮上以文具郵購起家公司，經過短短的60多年的時間，宜家如今已經發展為在全球36個國家與地區擁有265家宜家商場、在9個國家設立35個家具生產部門、雇用近9萬名員工的全球最大家居用品零售商(宜家中國網站)。宜家成功的秘訣歸功于其在沃爾瑪為代表的成本領先路線與以西爾斯為代表的品牌差異路線之外開辟第三條路:既控制品牌又控制成本，品牌與成本兩相宜。如果說7-11是通過電子科技技術整合了整條價值鏈的話，那么宜家則是通過縱向一體化和嚴格的OEM管理來實現品牌與成本雙管齊下，從而控制著整條價值鏈。
(三)沃爾瑪驅動的全球零售價值鏈
沃爾瑪作為多年蟬聯全球500強企業寶座的零售大王，其成功的秘訣是眾多學者、研究員挖掘與研究的焦點。有人將其歸功于其采取的“天天平價”的營銷策略，有人將其歸功于“領先的全球采購中心”，也有人將其歸功于“獨特的企業文化” (李剛，2003;吳志華等2007;鄒衛東等，2002)。而我們認為，沃爾瑪跳過中間供應商直接與生產商交易、先進的全球采購配送中心、天天平價的理念等等，所有的這些都使得沃爾瑪樹立了其核心競爭力——低成本控制能力，從而令其能在整條價值鏈中具有絕對的話語權，具有極強的議價能力，進而提高自身的盈利能力。與7-11、宜家相比，沃爾瑪在供應商方面有自己的獨特之處，它通過自身強大的商品配送中心，跳過中間商，在全球直接從生產商那采購成本最低的商品，并且逐步通過貼牌開始培養自有品牌商品。
(四)巴黎春天驅動的全球零售價值鏈
巴黎春天是全球老字號百貨商店。面對零售業激烈的競爭局面，巴黎春天集團跳出百貨店商品豐富，價格實惠的固有運作模式，開創了專營世界名牌的高檔次百貨店的創新經營模式。在經濟全球化的浪潮下，巴黎春天積極實施走出去戰略，通過授權經營的方式搶灘國際市場，成為全球“時尚的領導者”。巴黎春天作為全球百貨店的代表，其對整條價值鏈的控制主要源于其創新的“高檔精品百貨”的營銷定位。通過對進入“春天”的商家的嚴格篩選與控制，并對商家開展的整體規劃與協調，巴黎春天牢牢的把握了其在全球價值鏈的地位。與前面三家零售企業相比，巴黎春天在整條價值鏈中更多的扮演著組織與管理的角色，它為各生產商、中間商提供了銷售商品的平臺，為它們的產品銷售進行管理與策劃。
三、零售企業全球價值鏈創新戰略的構建
從上面對四家跨國零售企業的分析可以看出，跨國零售企業一方面通過對供應商的選擇與控制，整合、優化產品的生產與流通，保證其在價值鏈中的核心驅動地位;另一方面，通過獨特的創新營銷模式為顧客優質的產品與滿意的服務，實現其在全球價值鏈中的高端化。在整條價值鏈的長短上，存在著是否有中間商的區別:沃爾瑪、宜家的全球零售價值鏈上所有商品都沒有中間商，但是沃爾瑪的部分商品有貼牌的生產商，而宜家擁有自身的家具設計中心，其部分生產商只是其商品的加工商;7-11的全球零售價值鏈中部分商品有中間供應商，其自有品牌商品的生產方式是與生產商共同設計與生產的;巴黎春天的全球價值鏈中的商品供應商既有中間品牌經營商也有品牌生產商。根據最終零售商對其零售商品是否具有品牌擁有權來看，宜家設有專門的家具設計中心，對其所有商品都具有品牌擁有權;7-11與沃爾瑪通過參與設計或純粹的貼牌生產的方式對部分商品具有品牌擁有權;而巴黎春天作為商品經營的管理者，不對任何商品具有品牌擁有權，即不存在著知名的巴黎春天牌商品。
四、結束語
經濟全球化時代零售企業競爭力的提高，取決于零售企業的全球價值鏈創新能力、整合全球客戶資源和供應鏈資源的能力。7-11、宜家、沃爾瑪、巴黎春天四家跨國零售企業，制定和實施了全球價值鏈創新戰略，吸引一流供應商和客戶進入自身價值鏈，進而掌握了全球價值鏈主導權和控制權。
我國零售企業應當努力構建以提升企業全球價值鏈地位為創新目標的企業創新戰略體系，實施流程升級戰略、產品升級戰略、功能升級戰略和鏈條升級戰略等全球價值鏈創新戰略模式，打造具有全球競爭能力的全球價值鏈，實現零售企業從“商品運營階段”向“控制全球價值鏈階段”的過渡。
參考文獻
[1] 邁克爾波特(MichaelPorter).競爭優勢[M].北京:華夏出版社，1985:6-25.
[2] 胡凱，尹繼東.民營企業的創新戰略研究[J].商業研究，2006(352):120-121.
[3] 艾志紅.堅持模仿創新發揮后發優勢[J].鄭州航空工業管理學院學報(社會科學版)，2004(23-6):101-102.
[4] 廖沾.關于技術創新概念的研究[J].云南科技管理，2001(6):33-34.
[5] 王立軍.浙江民營企業自主創新模式與創新能力提升研究[J].科技與經濟，2006(1):22-23.
[6] 吳潔瓊，王琳琳.基于企業發展戰略的技術創新戰略研究[J].山東紡織經濟，2006(3):51-52.
[7] 杜超.創新戰略研究[J].技術創新，2004(8):21-46.
[8] 約瑟夫熊彼特.經濟發展理論[M].何畏，譯.北京:商務印書館，2000.
[9] United Nations Industrial Development Organization. Competing through innovation and learning - the focus of UNIDO’s Industrial development 2002/ 2003[R].Vienna， 2002:107–1161.
創新戰略研究范文第2篇
本文以重慶市南岸區為例，分析南岸區現階段的區域經濟發展特點，總結城鄉發展差距，研究實施區域農村創新戰略，以促進南岸區農村地區經濟社會的發展。
整個南岸區2011年戶籍人口62.6萬，其中農村人口7.41萬，僅占11.8%，但農村地區的發展不應被忽視。2011年農村居民人均純收入10473元，高于全國平均水平6977元，為東部地區農村居民純收入11593元的90.34%。城鄉居民收入差率2.11，低于全國水平、中部地區水平和西部地區水平，但城鄉之間2倍多的差距仍然不可小視，農村地區的發展更需加快。
區域創新就是區域主體運用繼承的、引進的和原創的知識體系以提高區域勞動生產率并造福區域民眾的經濟行為。對于欠發達的農村，其區域創新主要是運用繼承的、引進的知識體系提高勞動生產率和造福村民。農村區域創新的內容主要包括幾個方面：需求創新、要素創新、組織創新、制度創新及文化創新等2。
一、南岸區實施農村創新的主要障礙
2011年全區完成地區生產總值（GDP）總量434.2億元，增速16.1%。其中第一產業實現增加值4.4億，增速僅為4%。2011年全區實現農林牧漁業總產值6.6億元，其中農業產值4.1億元，增長33.6%；林業產值0.1億元，增長57.1%；牧業產值1.3億元，下降3.1%；漁業產值1.1億元，下降2.8%；農林牧漁服務業產值0.1億元，增長3.5倍3。可以看出傳統農牧業的增長空間遇到瓶頸，而農林牧漁服務業產值卻有著成倍的增長，從中可以看出一些未來南岸農業經濟發展著力方向。根據對南岸區的農村發展主要數據的整理分析，我認為，南岸區農村創新的主要障礙存在以下幾個方面：
1. 要素障礙
農業生產率仍有待提高。南岸區地處丘陵地帶，不適合農業大面積的機械化操作。近十幾年，隨著化工肥料的普及和農業生產運輸過程中機械化水平的提高，耕地產量已有明顯提高。但產量提高并不代表產出提高，并不代表農民農業生產的利潤有顯著提高。且南岸區處城市邊緣地帶，高學歷人才幾乎全部外流。技術人才的短缺，造成了農村知識流動與技術傳播的阻礙，農村發展的速度遠不及城市發展的腳步。
2. 組織障礙
在中國，鄉鎮政府是中國最基層的政權組織。南岸區的農村人口少，各方面的重視程度低。在農村地區缺乏對高度分散的農戶的有效組織，主要表現在：農業生產仍多以家庭為單位，在鄉村建設規劃、生態環境保護與建設、道路水電等公用基礎設施建設、污染治理等這些需要政府干預的領域，仍未引起足夠重視。
3. 制度障礙
現行戶籍制度把國民分為非農戶口和農業戶口，兩種不同社會身份的國民在經濟待遇、社會待遇、文化待遇等方面差距懸殊，大多數農民因農業戶口身份被長期束縛在農村土地上。土地承包使絕大多數農民脫貧而解決了溫飽，并支撐了農村的初級工業化。但分散的土地承包制度卻不利于實現農業的規模經營和集約化經營，難以帶動農民走向富裕，難以支撐農村的現代化和城市工業化。
二、南岸區實施農村創新的主要舉措
農村創新體系大致包括：在決定和影響農村經濟發展的需求、生產要素、組織、制度、文化等諸多因素中，推動這些因素發生系統的聯動的革命性變化，從而提高農村村民利益。南岸區實施農村創新可以從以下幾點展開：
1. 要素創新：將初級要素逐步提高到中高級要素水平，培養和引進樂于建設新農村的高素質人才，增強引進知識和技術的吸納消化能力。重點培育和引進建設現代農業、生態農村的適用型人才，在全體村民中普及生態文明基礎知識，這是實施農村創新戰略的最重要的要素創新。積極發展農村地區教育資源，全面提高村民的文化素質和職業素質，從根本改善農村勞動力質量。
2. 組織創新：組織創新是農村創新的根本。創新家庭、村委會、鎮政府等農村組織，使之成為區域農村創新的主體。通過學習、示范、交流、感召等多種方式，改造傳統農村家庭，使其成為較高水平生產生活的新農村建設者，重點塑造致富示范家庭和學習型家庭。加強農村基層政權組織建設，全面提高農村鄉鎮政府的管理權威和管理質量。重點是加強農村基層黨的領導和思想主導，選拔無私精英管理農村基層組織，提高村委會“村官”的綜合素質。
3. 制度創新：以農民社會身份的轉變和土地制度創新為突破口，制定并實施生態補償制度，帶動農村綜合體制改革。制度創新是農村創新的加速器。未來相當長一段時間內農村地區最大的制度創新應是逐步放開戶籍制度對農民流動的限制，允許農民在省（市）內自由流動。通過這種流動，讓農民公平地分享到與城市非農戶口一樣的就業、醫療、教育等公共服務的待遇。建立與現階段經濟發展水平相適應的農村合作醫療保障制度、養老保障制度、最低生活費保障制度，為村民的生存解除后顧之憂。
4. 文化創新：確立自強自立、開拓開放、勇敢創業、不怕失敗的人文精神，培育支撐農村全面創新和新農村建設的文化軟實力。文化創新是農村創新的引擎。要鼓勵農民積極創業，敢于冒險、敢于冒尖，敢于經營新品種、敢于試驗新方法、敢于嘗試新職業。同時，對創業中可能遇到的風險有足夠的心理準備和應對辦法，善于爭取政府和社會的幫助、親人幫助，走出困境。
創新戰略研究范文第3篇
內容摘要：破壞性創新具有低端破壞性創新和新市場破壞性創新兩種模式，適用于不同的市場機會，存在于價值鏈的各個環節之中。資源、程序、價值觀是實施破壞性創新的制約性因素。新進入企業與在位企業對破壞性創新有著不同的戰略應用，因此應實施與之相對應的市場進攻與防御策略。
關鍵詞：破壞性創新 價值鏈 戰略應用
破壞性創新概念綜述
哈佛大學教授克萊頓•克里斯坦森（Clayton M．Christensen）于1997年在《創新者的窘境：當新技術導致大企業失敗時》一書中，首次提出了“破壞性創新”理論。他將以新的市場空間和潛在應用為突破口，通過開啟產業全新的發展模式，破壞現有主導廠商的競爭優勢，從而實現對現行主導企業的挑戰，最后甚至導致整個行業的重新洗牌的現象，稱之為“破壞性創新”；而將對現有主流市場產品性能提升做出貢獻的創新稱為“維持性創新”。這里的“破壞”是指對現有主流市場的競爭規則和主流市場中在位企業的優勢競爭地位的破壞，破壞性創新的成果不僅是產品，還包括不同于傳統方式的流程、技術、服務與商業模式，其實質是商業競爭模式與規則的創新，改變了企業適應環境的生存法則。
國內外學者不斷地豐富和拓寬“破壞性創新”理論。國外學者Glen M．Schmidt（2004）把其分成高端進入和低端進入，認為破壞性創新產品都是從邊緣進入市場；Foster（1986）提出了技術S曲線理論，解釋了破壞性技術常常由產業的新進入企業開發和引進的原因。國內學者芮明杰、曹興（2008）認為通過全新的價值創造方式、組織模式變革、組織間的合作等措施來增強對抗力、化解風險并保持競爭領先；孫圣蘭、夏恩君（2005）從破壞性創新面臨的挑戰方面進行了分析；趙明劍、司春林（2003）從制度指導戰略的角度進行了闡述。
破壞性創新細分為“新市場破壞性創新”與“低端破壞性創新”兩種類型。前者是指將“非消費”群體作為目標客戶，去創造一個新的價值網絡的破壞性創新；后者是指在原有價值鏈的最低端、服務要求最低的市場發起攻擊的破壞性創新（見圖1）。
基于價值鏈角度的破壞性創新分析
哈佛大學商學院教授邁克爾•波特（1997）的價值鏈理論認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明”。企業是通過一系列活動來創造價值的，這些活動分為兩大類，分別是基本活動和輔助活動。基本活動是指采購、制造、銷售、售后服務等環節；而輔助活動則包括人力資源管理、采購、研究與開發和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營基本和輔助活動，構成了一個創造價值的動態過程即價值鏈。價值鏈上的各項價值活動都會對企業最終能夠實現的邊際利潤造成影響。企業之間的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭。擁有價值鏈環節上的關鍵環節，就有可能打造自身的核心競爭能力。
企業在市場競爭中能占據競爭優勢的重要原因，是其能夠控制價值鏈上戰略環節。破壞性創新成功的原因就在于這些企業向顧客提供了有區別于其它企業或產品的價值，其成功源自于價值鏈基本活動的各個戰略環節的創新。破壞性創新創造了全然不同的價值鏈設計方案，也創造了新的商業經營模式，導致市場競爭的規則也隨之發生變化，進行新的洗牌與重組，如圖2所示。
實施破壞性創新的約束條件
實施破壞性創新是有條件的創新，取決于企業的資源、程序和價值觀。資源是指組織可以購買或銷售、建造或毀壞的事物或資產，如技術、設備、資金、品牌、渠道等有形或無形資源。只有企業的資源與能力相匹配時，破壞性創新才有實施的物質條件。程序是企業將資源轉化成產品或服務所固有的運轉方式，如產品開發、制造、市場調研、資源配置等過程，程序的演變實際上都是為了解決特定的任務，破壞性創新是對原有程序的變更，涉及企業內部資源的重組與分配，涉及企業董事會的決策過程，涉及企業的組織架構與工作流程，而破壞性創新不可預知的風險性又增加了決策和資源配置程序的不確定性。價值觀是企業做出優先決策所依據的標準，如顧客需求、成本結構、道德規范、市場機會的規模大小等因素，它是決定組織決策及分配資源所遵循的標準。
大多數企業著力于維持性創新，正是因為這些企業的資源配置方式、固有的工作程序為其主流核心客戶群提供商品與服務；優先滿足高端主流客戶的需求，取得更高的利潤收益符合其經營價值觀。管理者在權衡企業利潤率、股價、增長速度、市場份額、創新的風險、新興市場的規模、對失敗的承受能力、職業升降等各項因素的利弊得失后，更傾向于維持性創新。
綜合資源、程序和價值觀這三項因素，企業在面臨破壞性創新和維持性創新的機會選擇時，只有企業擁有取得破壞性創新所必需的資源，程序能執行破壞性創新的關鍵過程，價值觀能使此機會獲得必要的資源配置，企業才能成功地實施破壞性創新。
破壞性創新市場機會識別與競爭方式
（一）破壞性創新市場機會的識別
非消費者。非消費者是當前主流市場產品或服務所忽視的消費群體。那些顧客有消費的需求與財力，但現有產品卻不是為他們設計的，產品特性限制他們的消費，他們只能請專業人士提供服務，或者從現有產品中拼湊出一種解決方案。
未充分滿足的消費者。未充分滿足的消費者是對現有產品或服務的局限性感到失望的消費者，他們愿意為對他們最重要的性能維度的改善支付更高的價格。這些顧客往往是現有企業的主流核心客戶，為企業創造有利可圖的機會。現有企業持續改進產品或服務，不斷引入高端維持性創新，實行一體化經營。這部份消費者是維持性創新的顧客。
過分滿足的消費者。這部分顧客是不再為過去曾取得誘人價格溢價的性能的進一步改進而支付更高價格的消費者，即客戶所需的性能一如既往，而持續性創新使產品的性能“好過了頭”。實行專業化公司的形式，采取新的商業標準與模式來服務這些不太苛求的顧客，以滿足特定顧客群的最低要求。
（二）實施破壞性創新的方式
新市場破壞性創新。新市場破壞性創新是針對“非消費者”的潛在消費需求而進行的創新，它通常以相對較低可接受度和價格推出產品或服務，僅僅扎根于新的消費者或在新的使用背景之中，同時使顧客更容易和有效地完成想做而未能做的重要工作。新市場破壞性創新的開發是一個新興的市場，只要該市場保持著高增長且持續提高的增長率，即認為新市場破壞性創新取得了階段性成功，隨后的改進通常是提高生產效率、降低成本，從而使更多的顧客能夠使用破壞性創新的產品或服務。
低端破壞性創新。低端破壞性創新針對過分滿足的消費者，它不創造新增長的市場，但是通過在最不苛求的顧客中建立立足點，滿足同一產品或服務細分市場中的低端市場的需求，從而創造出有增長潛力的企業。
兩種破壞性創新方式的比較。針對非消費者與過度滿足的消費者的需求，實施破壞性創新戰略的企業必須采取相應的競爭策略。無論是把破壞性創新看作是技術、產品、服務創新抑或商業模式創新，還是認為破壞性創新是一種過程、方法、組織或變革創新，其本質就在于它改寫企業生存與發展的新興商業模式（見表1）。
新進入企業實施破壞性創新的策略
新進入企業與在位企業的創新比較。實施破壞性創新的新進入企業在市場競爭方面會受到已成熟在位企業的防御與反擊，存在著“劍與盾”的博弈關系。按照熊彼特的創新引致長期增長的觀點，新進入企業可通過創新戰略來達到自身生存與發展的目的。據阿瑪爾•畢海德（2006）研究，新進入企業的活動往往集中于在位企業不愿從事的少投資、低技術水平、低利潤、高風險的領域（見表2）。事實證明，破壞性創新往往是新進入企業最佳的創新選擇。
新進入企業開展破壞性創新的模式。一是識別市場機會。機會的識別是實施破壞性創新的前提，可通過三個途徑獲得創意來源，即運用行業競爭模型感知現有行業競爭環境、展望未來或思考未來可能的情境和應用邁克爾•波特的價值鏈理論的審視價值網絡的戰略環節。機會的識別是將創意與機會相組合，形成在未來進行破壞性創新的基礎。二是配置資源和形成工作程序。對目標市場進行更深入的理解，選擇具有破壞潛能的典型業務。制定產品和服務發展項目，做出長期投資決定，以靈活性的機制恰當地支持和分配企業資源。建立與破壞性創新相適應的組織形式和工作程序，占據價值網絡的主導地位，形成與破壞性創新相適應的運營規則與商業模式，將資源優勢轉化成現實的經營能力。三是機動靈活的市場營銷策略。實施破壞性創新，必須以具有破壞性創新潛能的產品或服務為主導，選擇新的營銷方式建立分銷渠道，為破壞性創新的實施做出長期投資決策。對主流市場的成熟在位企業而言，現有的領先技術或商業運作模式是其競爭優勢形成的基礎，也是其核心競爭力構成的關鍵要素，失去了這一技術或運作模式則其競爭優勢就不復存在。但過分執著于這些經驗、原則和戰略卻容易造成商業運作的剛性，成為制約變革的條條框框。新進入企業卻能靈活調整營銷策略，靈活針對成熟在位企業所忽略的機會市場，創造出有別于既有商業模式的新競爭規則，動搖現有成熟在位企業的競爭優勢。四是形成適合創新的主流文化價值觀。破壞性創新從本質上是一種商業模式的變革，從投資前景上具有高度的不確定性和投資風險性。實施破壞性創新企業的文化氛圍必須與傳統在位的成熟企業等級森嚴的管理層級、詳盡的審核與權衡制度、害怕失敗的價值觀有著本質的區別。企業必須重視新興市場的增長速度與企業的市場份額，樹立敢于創新、不懼失敗、敢于挑戰傳統和權威的勇氣，在員工中維持一種高度的創業激情。采用柔性的、富有彈性的企業組織形式，鼓勵學習型組織與自我管理團隊，重視發揮員工個人與企業組織的潛質與創造能力，在企業內部形成敢于創新的文化價值觀。
在位企業應對破壞性創新的策略
在位企業與新進入企業爭奪市場、消費者和生存空間的過程，實質上是兩者動態競爭戰略選擇博弈的過程，是一種競爭的循環，更是兩種不同市場地位的企業、兩種不同力量動態調整利益均衡的過程（如圖3所示）。
（一）應對低端破壞性創新策略
低端破壞性創新主要是吸引現有產業中低價客戶群，侵占市場領導者的低階產品市場，具有一定的隱蔽性。為了應對低端破壞性創新企業的入侵，市場在位企業可以采取一體的經營模式，加大產品線的寬度，覆蓋低端、中端和高端市場，利用占據市場主導地位及品牌優勢，反擊低端破壞性創新。在運營模式上，采取事業部的形式，以多品牌的方式進行競爭，建立適合低端市場競爭的工作程序，控制價值鏈的關鍵環節，抵制競爭對手蠶食低端市場。
如果在位企業認為低端市場只是“雞肋”，更著重于利潤豐厚的高端市場，或者在低端價值鏈環節上不具有競爭優勢，也可選擇放棄低端市場。例如IBM公司將個人電腦業務轉讓給聯想，專心于技術含量和附加值更高的服務器、小型機、中型機及計算機網絡服務市場，有所“舍”與有所“得”也是一種戰略選擇。
（二）應對新市場破壞性創新策略
筑“盾”防御。市場在位企業首先要對新市場破壞性創新保持敏感的態度和清醒的競爭意識，當新進入企業爭奪在位企業市場份額的勢頭比較微弱，其競爭破壞作用較小時，在位企業仍可利用其現有的壟斷地位、行業準入規則、專利技術、行業標準等優勢設立較高的市場壁壘，抵御新進入企業的破壞。
以維持性創新鞏固優勢。在位企業成功的重要因素就在于能夠透徹分析主流市場核心消費者的需求，提供深受消費者歡迎的價值元素組合，并使消費者愿意支付足夠高的價格，建立起適應其標準度量的市場競爭法則，從而保證自身的盈利空間和壟斷地位。加強維持性創新，滿足主流市場現有顧客的需求，進一步提高他們的忠誠度，并通過品牌效應的保護作用來鞏固市場，從而起到抵御破壞、緩沖對抗的作用。
拔“劍”反擊。在位企業適應新市場破壞創新競爭而全面調整工作程序和價值觀受諸多因素的制約。為實施新市場反擊，在位企業可先設立一個獨立事業部，其業務范圍、組織結構、工作流程、財務核算機制等有別于現有的其它機構，在市場競爭中探索與逐步確定適應新市場破壞性創新運作的商業模式、工作流程、組織架構和價值觀念；在適應新市場競爭的商業模式之后，再壯大該事業部，利用在位企業品牌和資源優勢，拔“劍”反擊，爭奪新市場的市場份額。
兼并收購新進入企業。新市場破壞性創新具有很大的不確定性，產品或技術的成熟程度、潛在市場容量、消費者的接受程度、“雞肋”還是“寶庫”，諸如此類的因素都無法事先確定，存在著較大的市場風險。在位企業以風險投資家的靈敏性，運用資本運作的手段，兼并、收購、控股市場潛力巨大的新市場破壞性企業，既兼并了競爭對手又拓寬和深化了產品線，獲得了新興商業模式，可謂是取得新市場競爭優勢的捷徑。
鞏固與擴大新市場創新成果。在位企業在成功地防御與反擊了新市場進入者的挑戰并取得階段性的市場競爭優勢之后，為擴大競爭優勢，必須改造原有的程序和價值觀，建立與新市場破壞性創新相適應的工作流程和組織價值觀，并進一步對產品和服務進行維持性創新，鞏固與擴大勝利果實。第一，營造寬容的企業文化氛圍，鼓勵創新。只有那些文化氛圍寬松的企業才能夠在動態環境中靈活轉換、應對自如。在位企業實施的破壞性創新戰略更多是一種旨在創造新市場的破壞性創新戰略，這就要求在位企業必須超越現有組織惰性，克服路徑依賴和思維定勢，沖破經驗束縛，進行有一定風險的嘗試。第二，建立柔性模塊化組織，實現工作流程再造。柔性模塊化組織結構所具有的松散耦合特點，一方面允許協同效應得到最大限度的發揮，另一方面也能保證基于靈活性的創新和效率。在位企業必須建立起柔性模塊化組織結構，建立與破壞性創新相適應的工作流程，隨時應對快速變化的市場和消費者需求。第三，制定價值鏈的關鍵節點。在位企業成功實施破壞性創新戰略之后，按照新的商業模式來制定新的競爭規則和進行資源配置，開展維持性創新，提高現有顧客的忠誠度，構筑新的市場防御壁壘。在位企業必須分析新興商業模式在價值鏈上的行業準入、產品研發、專利技術、營銷模式、售后服務等各個環節，控制其關鍵環節，鞏固競爭優勢，減少不確定因素的影響，防備新市場競爭者的進一步挑戰。
結論
企業尋求改變商業模式和競爭規則的游戲是一個永不停止、不斷打破現有靜態均衡的過程。破壞性創新戰略是一種從一般的企業創新戰略中分化出來的、同時為多樣化和差異化企業服務的戰略工具。
破壞性創新的破壞性是相對的，是基于特定作用對象的跨期性戰略互動，不受適用主體的限制，是一種可以為一般企業所運用的創新戰略。關于對破壞性創新的本質、商業模式的探索、價值鏈戰略環節的控制等問題的研究當前還不成熟，尚未形成完整的理論體系，處于“事后諸葛亮”式的分析階段，還有待于進一步的理論研究和實踐檢驗。但在實踐應用方面，破壞性創新理論對于企業在市場競爭中的實施、防御、反擊，都已經產生了重大的現實意義。
參考文獻：
1.許曉明，宋琳.基于在位企業視角的破壞性創新戰略研究綜述及應用模型構建[J].外國經濟與管理，2008（12）
2.孫圣蘭，夏恩君.突破性技術創新對傳統創新管理的挑戰[J].科學學與科學技術管理，2005（6）
3.趙明劍，司春林.突破性技術創新與技術發展的制度主導戰略[J].科研管理，2003（6）
4.（美）克萊頓•M.克里斯坦森著.胡建橋譯.創新者的窘境[M].中信出版社，2010
5.（美）邁克爾•波特，競爭優勢[M].陳小悅譯.華夏出版社，1997
創新戰略研究范文第4篇
關鍵詞：戰略性新興產業 商業模式創新 路徑 對策
在全球經濟一體化和市場競爭日趨激烈的趨勢下，商業模式的重要作用日益受到全社會特別是產業界的高度重視。特別是美國蘋果公司在2010年5月以2213.6億美元的市值一舉超越了微軟公司，成為世界上最具價值的科技公司后，蘋果公司的商業模式引起了世界的廣泛關注。蘋果公司的成功，依靠的不是簡單的產品和技術創新，而是卓越的商業模式。
商業模式及其創新的內涵與特征
（一）商業模式及其創新的內涵
Timmers（1998）對商業模式概念進行了系統定義，他認為商業模式可以作為由產品、服務和信息構成的有機系統；有的學者認為商業模式指的是價值創造、價值傳遞和價值實現的邏輯過程（Ghaziani，2005），它闡明的是企業如何通過價值鏈中的具體定位來獲取利潤（Chesbrough，2002）；還有的學者認為商業模式是一個將技術可能性變為經濟價值的啟發式邏輯，強調技術和市場的連接性（Christoph，2011）。商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，即把新的商業模式引入到社會生產體系，并為客戶和自身創造價值（Sosna ，2010）。根據眾多學者的研究（趙曉康，2009），本文認為商業模式創新就是在以客戶為中心的基礎上，準確判斷客戶現有和潛在的需求，據此優化組合企業的內外部資源，對企業價值分析體系要素進行發現和定義，從而建立新的價值主張模式、價值創造模式、價值傳遞模式和價值網絡模式的綜合過程。
（二）商業模式創新的特征
相對于傳統的技術、產品或工藝等創新，商業模式創新有其自身的一些特征：商業模式創新的出發點是為顧客創造更多的價值，而是更加注重客戶的需求，從為客戶創造更多的價值為出發點來設計企業的經營活動；商業模式創新是一種綜合集成創新，它不僅僅限于企業某一方面單一因素的變化，而是常常涉及企業經營活動多個方面、多種要素同時發生重大的變化，表現的更加具有系統性和整體性；商業模式創新還可能開創一個全新的可贏利領域，能提高企業核心競爭力，使企業獲得持續競爭優勢。
當然，作為戰略性新興產業的商業模式創新還有其自身獨特的特點。如：技術是重要支撐，常表現為技術支撐的商業模式創新，如風電的商業模式，就迫切需要解決高峰時的儲電及穩定供電的技術難題。商業模式創新還依賴于整個價值網絡，如移動互聯網產業就需要系統設備制造商、運營商、內容和服務提供商、終端設備制造商等的密切協作等（喬為國，2012）。
戰略性新興產業與商業模式創新關系分析
（一）商業模式創新是戰略性新興產業發展的關鍵驅動力
戰略性新興產業都是建立在技術創新、技術突破基礎上的技術驅動性的產業，然而僅依靠技術創新并不能帶動產業的發展，技術創新只有和整個商業模式結合起來才能實現產業化。企業將新技術推向市場都要借助一定的商業模式才能實現，商業模式是聯系技術及其經濟價值的橋梁（Chesbrough ，2002）。戰略性新興產業所面臨的挑戰是在技術和市場都存在諸多不確定性且在不斷發展變化的條件下，如何找出合適的商業模式，把技術特性與市場需求特性二者緊密聯系起來，努力實現技術的潛在經濟價值。因此，商業模式創新對于戰略性新興產業的發展至關重要，它可以幫助新技術實現產業化，或者可以在一定程度上彌補技術方面的缺陷，特別是對于我國許多企業在不具備太多關鍵技術的情況下，商業模式創新需要給予充分的重視（喬為國，2012）。
（二）新商業模式的建立有利于促進戰略性新興產業體系的形成
商業模式創新需要建立市場的多個不同主體之間的密切合作，特別是共性技術平臺搭建、基礎設施建設都需要政府的積極參與支持。如新能源汽車產業的發展，不僅需要開展車身材料、汽車電子、動力電池及其關鍵材料的技術攻關，以及生產、控制與檢測裝備等的研制，而且還要積極推進充電基礎設施建設，開展私人購買新能源汽車補貼試點，不斷探索新能源汽車整車租賃、電池租賃以及充換電服務等多種商業模式。這種不同的商業網絡的構建以及合作模式的變化會在原有的市場上產生新的商業機會或者會創造新的市場，從而引起產業本身以及附屬產品、服務的變化，有可能會催生一些新興的產業。
（三）戰略性新興產業發展能帶來已有產業（企業）商業模式重構
技術創新特別是激進型和破壞型的創新必然會引起商業模式相對比較徹底的變革創新，引發商業模式重構，這是戰略性新興產業的突破性帶來的應有之意（陳志，2011）。如蘋果公司自主設計了iPad的微處理器，獨立開發操作系統iOS，新技術的應用帶來了產業的徹底改變，iPhone就是手機、相機、音樂播放器和掌上電腦的功能的組合，將硬件、軟件和服務整合在一起，改變了普通人的消費方式，同時也開啟了手機數碼產品新的商業模式。
（四）經濟全球化背景下戰略性新興產業發展需要商業模式創新
后金融危機時代，世界主要發達國家和地區都加快了對新興技術和新興產業發展的戰略布局。可以預見在不久的將來全球將形成一個以新能源和節能環保產業、生物技術產業、信息產業及相關高科技產業為新的經濟增長點的產業發展新格局。新興產業通常是建立在顛覆性技術基礎之上，會導致傳統產業的產業鏈重構，甚至會使某些產業出現“創造性的毀滅”，隨著新技術的不斷商品化和新產品的產業化，新的商業模式也將不斷隨之產生。同時，經濟全球化背景下世界發達國家和地區都加快了以跨國公司為主導的國際分工進程，促進了商品、資本、人員、技術等生產要素的跨國界流動，形成了制造業新的全球價值鏈，而新的全球價值鏈的形成，新的產品、新的服務又需要新的商業模式。
商業模式創新路徑及戰略性新興產業商業模式創新對策
（一）商業模式創新路徑選擇
1.顧客價值創新。顧客價值創新是指企業從顧客的利益出發，通過為顧客提供新的產品和服務，改善顧客價值，給予顧客強烈的心理上的獲利感受，并通過改變顧客價值來使顧客滿意。顧客價值創新有三條創新途徑：一是要重新定義顧客和顧客需求，即發現潛在的顧客和發現顧客的潛在需求。二是要重新定義產品或服務的功能和價值的實現方式，這是根據新的顧客需求來進行的，體現了對現有顧客價值的提升，改變了現有產品或服務的功能價值和顧客價值實現的方式，是對產品功能、結構和形態的創新。三是要提供新的服務方式和途徑，此目的是通過降低分銷過程中所增加的附加值，從而達到提高顧客價值的目的。企業可以通過壓縮分銷的環節，或者調整與分銷商的合作方式，甚至提供新的分銷渠道，與顧客之間建立新的信息傳遞和溝通渠道（高莉莉，2010）。
2.價值鏈創新。價值鏈創新的實質是圍繞顧客需求，優化整合企業內部資源，使資源利用達到最大化，同時發揮成本優勢，給企業創造更多的新的價值。具體有兩條創新路徑：一是價值鏈組合調整。就是圍繞顧客需求來確定重要的部分為中心，組合調整非重要的部分來適應這個中心。二是價值鏈優化整合。就是企業要積極發揮自身優勢，優化整合資源，實施歸核化戰略，以提高效率和降低總成本。
3.供應鏈體系創新。供應鏈體系創新的實質是優化配置企業的各種內外部資源，形成整個供應鏈協同創新，保障企業在變化多端的市場環境中動態發展。具體可以通過兩條途徑來實現：一是要重構供應鏈結構。通過優化供應鏈資源，加強協作關系，提高供應鏈應對市場變化的靈活性。二是要形成以顧客價值為中心的價值網絡。該價值網絡是以顧客價值為中心，企業需要考慮利潤產生的環節和自身實力，在價值鏈中選擇自己合理的位置，積極發展與合作伙伴、供應商、分銷商的聯系，發揮協同效應，形成共同為顧客提供價值的網絡（李椿等，2010）。
（二）戰略性新興產業商業模式創新對策
戰略性新興產業需要技術創新和商業模式創新雙管齊下，取得發展。
1.不斷進行價值創新，努力實現新興產業載體企業價值最大化。價值創新是商業模式的靈魂，企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，努力實現新興產業載體企業價值最大化。為此，要注重輕資產經營。輕資產主要是企業的無形資產，包括企業的經驗、企業的品牌、治理制度、規范的流程管理、與各方面的關系資源、資源獲取和整合能力、人力資源、企業文化等。同時，還要為廣義的客戶創造價值。廣義的客戶是指企業提品和服務所涉及的內部和外部的對象，包括顧客、員工、股東和社會。由于價值創造的目的是要讓整條企業價值鏈上的所有利益共同體受益，這就要求商業模式能夠創造四種價值：為顧客提供一流的產品和服務；為員工創造良好的成長和發展空間；為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報；積極回報社會。
2.以客戶為中心，加快客戶商業模式創新。客戶商業模式創新是商業模式的中心，新興產業企業必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。為此，要精心研究客戶需求，加強和客戶的聯系和溝通，時時關注客戶需求的新變化，不斷提高客戶的滿意度。同時，還要實施客戶互動管理，讓客戶參與產品或服務的設計、制作及定價等過程。通過多種方式加強和客戶的溝通和交流，且要積極實施大客戶管理，鎖定大客戶，建立客戶經理制，為大客戶提供個性化服務。
3.加強政府扶持的力度，積極實施“綠色信貸”推動政策。為了促進新興產業的產業化，推進新興產業商業模式創新，需要打造以財政引導、資本市場為主體的金融環境。由于新興產業的發展存在諸多的不確定性，對新興產業技術的投資也具有一定的風險性，因此許多新興產業技術的示范工程必須由政府出面，加大支持力度，從而引導更多的民間資本投向新興產業技術領域。新興產業技術的推廣不能單純依靠市場行為，在發展的初期需要政府在財政、稅收、法律、資金等諸多方面給予大力扶持。同時，也需要銀行的“綠色信貸”推動，“綠色信貸”能夠促進和帶動國內及國際金融機構資金、外國政府貸款向新興產業領域傾斜，進一步調動新興產業載體企業的積極性和主動性，從而提高新技術的研發及推廣應用。
4.發揮行業協會和中介服務機構作用， 組建新興產業技術創新戰略聯盟。通過行業協會和中介服務機構與企業的相互配合協作，不斷發掘新商業構想，研究新技術，開拓新市場。通過成立各具特色的新興產業技術創新聯盟，優化整合不同區域、不同企業、不同研究院所及大專院校等的優質資源，積極開展技術創新，各成員通過減少創新成本、分攤創新風險、分享和轉移新技術等方式，能夠迅速捕捉新興技術和市場機會，不斷增強自主研發能力，有利于促進商業模式創新。
參考文獻
1.Timmers P.Business Models for Electronic Mar-kets[J].Journal on Electronic Markets，1998，8（2）
2.Ghaziani A，Ventresca MJ.Keywords and cultural change：frame analysis of business model public talk，1975 -2000[J].Sociological Forum，2005，20 （4）
3.Chesbrough，Henry，and Richard S.Rosenbloom.The role of business model in capturing value from innovation： evidence from xerox corporation’s technology spin-off companies[J].Industrial and Corporate Change，2002（11）
4.趙曉康.商業模式創新與企業競爭優勢：內在機理及實證研究[D].東華大學博士學位論文，2009
5.喬為國.戰略性新興產業的商業模式創新分析[J].科技促進發展，2012（3）
創新戰略研究范文第5篇
［關鍵詞］常州高新區 創新創業能力 創新創業人才
一、問題的引出
隨著金融危機對世界經濟的沖擊，我國各級政府在應對危機中積極采取有效措施成功克服了各種困難和挑戰，不斷培育和提升了自身的發展能力和發展基礎。常州高新區的發展對其所屬的城市總體經濟貢獻、企業創新創業能力提升、社會就業水平的提高有著不可估量的作用，是高新技術企業走出去參與國際競爭的服務平臺，是搶占世界高技術產業制高點的前沿陣地。
目前，常州高新區正處在再創業的關鍵時期，有沒有一大批高素質領軍型人才的支撐，直接關系到再創業的成敗，關系到高新區能否續寫輝煌，人才問題是高新區再創業中亟待解決的問題。
二、建設創新創業型高新區需要加大對創新創業型人才儲備
1. 常州高新區十一五期間優化了創新創業環境
“十一五”期間，常州高新區堅持以科學發展觀為指導，以“營造創新創業環境，集聚科技創新資源，提升自主創新能力，培育自主創新產業，輻射帶動區域發展”為根本宗旨，以體制創新為突破，進一步解放和發展第一生產力；以技術創新為著力點，進一步提升科技園區的綜合競爭能力；以創新平臺建設為抓手，進一步優化創新創業環境。
隨著經濟全球化進程加快,資本、信息、技術和人才等要素在全球范圍內的流動與重新配置更加普遍,科技創新能力特別是創新創業能力成為區域競爭力的決定性因素。常州高新區必須立足高起點,把創新創業作為長期發展戰略,大力提高自主創新創業能力,并以自主創新為突破口,把經濟社會發展切實轉變到全面、協調、可持續發展的軌道上來,建設創新創業型高新區。
2. 常州加大引進創新創業型人才作為人才戰略儲備
作為國家級高新區的常州高新區（新北區）在常州市的經濟地位和對其經濟貢獻越來越重要，也是創新創業能力的力量源泉，是增強自主創新能力的重要載體，是高新技術企業走出去參與國際競爭的服務平臺。高新區對常州市的總體經濟貢獻、創新創業能力提升、社會就業水平的提高有著不可估量的作用。創新創業能力成為區域競爭力的決定性因素。人才是第一資源，創新創業首在人才。建設創新創業型高新區，就要加快從物（產業、企業）的集聚向人的集聚的轉變，堅持以人為本，大幅度提高人力資源的素質和優化人才隊伍結構，凝聚更多各層次各類創新創業型人才。
近年來常州市政府積極引進和重點支持引進的人才包括：第一，省委、省政府確定的經濟社會發展重大戰略、重大決策和重大科技創新工程急需的高層次人才；第二，能夠對江蘇省產業結構優化、產業技術水平提升和高新技術產業、優勢特色產業發展有重大影響和帶動作用，特別是在納米技術、平板顯示、新能源、新醫藥、生物技術、環保設備、工業設計、現代物流、服務外包和現代農業等省重點發展的高科技新興產業領域從事研發和實施科技成果產業化的高層次人才；第三，已經實施或正在申報省以上重大科技計劃項目，創建國家級研發機構和技術服務平臺所需要的高層次人才；第四，地方經濟社會發展所急需的，且地方有專門人才計劃實行配套支持的關鍵性高層次人才。在重點支持以上急需引進人才的同時，擇優支持一批由省內高校、重點文化產業部門引進的，具有突出創新創業成就，在國際上有重要專業影響力的領軍人才。創新創業型人才問題在一定程度上也被提升到了重要的戰略地位。
常州市將籌措3．4億元實施“梧桐樹”計劃，拓寬引才范圍和改善人才創業創新環境，兩年內擬引進200名領軍型創新創業人才和1000名海歸人才，做到“引得進、留得住、用得好”。據悉，常州近年來通過實施“瞪羚計劃”，吸引了一批海內外領軍型人才，一批創新型企業成長壯大，對全市五大產業和現代服務業重點骨干企業引進的領軍型創新人才，給予50萬元獎勵；給予領軍型創業人才團隊核心成員和緊缺高層次人才不少于10萬元安家費，獎勵5年內繳納個稅地方留成部分的50％。這些戰略性人才引進為常州經濟的新發展和常州高新區的新發展打下堅實的基礎。
三、常州高新區提升創新創業能力的問題與對策
1. 常州高新區對創新創業能力建設中存在的問題
由于常州高新區的整體發展水平與周邊先進城市仍有差距，產業集聚人才能力不強，人才扶持政策比較優勢不突出，人才資本增值競爭力不夠，人力資源工作在競爭中面臨著一系列的挑戰。人才總體來說仍是稀缺性資源，全國各地特別是周邊地區也頻頻推出人才資源開發新舉措，人才流動的“極化”效應更加顯著。因此，目前人力資源工作仍然是機遇與挑戰并存，機遇大于挑戰。與國內人力資源工作先進地區相比，與新形勢、新任務的要求相比，常州高新區還存在著一定的差距。雖然政府目前在吸引人才方面出臺了多項政策，但是對高新區現有企業人力資源開發的有效機制尚未形成，力度也不夠大，人才的積極性、主動性還沒有得到充分發揮。缺乏具有國際化水平的專業化的培訓機構和團隊，致使企業人力資源的知識、技能得不到及時更新，人力資本效益較差。
2. 常州高新區提升創新創業能力建設的人才戰略思考
（1）推進創新創業型高新區建設，強化企業的創新創業主體地位
推進創新創業型高新區建設，突出主體地位激發創新創業活力。推進創新創業型高新區建設，必須進一步強化企業的創新主體地位。特別是幫助和服務高新技術企業、民營科技企業和成長型企業，以建設創新創業型高新區、創新型企業為契機，建立和完善有利于自主創新的內在機制和發展模式，成為自主創新的主體、產學研結合的主體、成果轉化的主體、研發投入的主體、政策享受的主體，不斷提升核心競爭力。主動與科研院所、高等院校加強合作，盡快形成優勢互補、風險共擔、利益共享、合作共贏的運行機制，使游離于企業外的科研機構直接服務于企業，進一步提高企業的核心競爭力和發展后勁。如果能夠在高新區形成“處處都是創新創業之地、天天都是創新創業之時、人人都是創新創業之人”的濃厚氛圍，這樣創新創業型的常州高新區建設才有希望實現。
（2）完善創業、研發和產業化平臺建設，加大引進領軍型創新創業人才
常州市政府機構以及常州高新區應該采取有效措施，充分發揮產業載體在人才吸引、使用中的凝聚和標桿作用，加大工程技術中心、技術創業中心、博士后流動站、留學生創業園、科技園、科技創業中心、軟件園、大學生實習基地等人才載體建設力度，努力搭建各類人才的創業、就業平臺。加強對留學人員等高層次人才的引進，通過設立異地研發中心、加強與國內外研發機構和高校合作開發等方式間接引進人才資源。構筑海外引才網絡，運用多種形式到海外招攬戰略性新興產業發展需要的人才。
結合常州市高新區的產業發展格局，按照常州市經濟發展規劃和戰略目標的要求，為了更好更快的培養和提升常州高新區創新創業能力，使之發揮經濟效益和社會效應，高新區應該重點放在加大力度引進這樣的領軍型創新創業型人才，即能夠符合地區產業結構調整和產業升級需要的、能夠促使形成高新區以及所在企業的核心競爭力的核心領軍人物、高級經營管理營銷人員、緊缺的高新技術人員。通過這些創新創業載體建設，對于提升常州高新區的創新創業能力有著十分重要的智力資源保障。
（3）加大團隊匹配的建設，建立定制化人才培養的創新機制
領軍型創新創業型人才需要充分發揮其才其能其智。要使引進的新興產業的項目成果落地開花結果實還必須有匹配的堅實的工作團隊作為基礎，這些團隊成員的組成應該包括一般管理人員和技術技能型人才。就需要常州高新區重點加大這類人才培養的經費投入和培養機制的創新，如這些人才的培養和吸收可以采取與江蘇省內高校，特別是在常州市的各級各類高校、高職院校進行產學研合作、建立滿足企業發展需要的定制化人才培養基地，實現校企雙贏，對企業、對高校來講均是一種有效嘗試和創新發展的機會。
3.常州高新區內企業提升創新創業能力的人才戰略
（1）企業明確定位創新創業型的人力資源管理的戰略地位
作為高新區的高新技術企業或者服務性企業，必須明確定位自己在創新創業能力培養和提升此方面的核心地位和作用，培育創新創業意識和精神，建立創新創業工作機制，使位于高新區的企業以創新創業帶動企業的擴大、發展和騰飛。企業人力資源管理體系必須能夠適應高新技術企業的發展戰略要求，適應高新區總體發展目標要求，符合市場經濟條件發展規律的要求。作為一種新思想的戰略人力資源管理日益成為企業進行人力資源管理實踐的指導思想，戰略人力資源管理正是通過聯結企業戰略和人力資源來構筑企業核心競爭力，從而造就企業持續競爭優勢。因此企業戰略性人力資源管理理應有培育企業的創新創業能力和人才之意，從而創造持久性的核心競爭力。
（2）企業建立健全內部創新創業的人力資源戰略管理機制
企業抓住人才培養、引進和用好“三個環節”。通過有效推進人才開發、人才集聚、領軍人才培養“三大工程”。在人力資源引進與篩選中必須重點考核企業創新創業潛在能力和創新創業精神。在企業用人機制上，必須要樹立“所有”更應“所用”的理念,始終保持一種廣闊的胸襟和開放的視野,采取“候鳥式引才”、“柔性式引智”等各種手段和方法,使更多優秀人才在創新創業的實踐中發揮潛能、施展才干。在創新創業人才培養機制，教育和培養人才是擴大人才規模、提升人才層次的基本手段,是促進創新創業的源頭工程。把“木桶理論”融入人才培養機制建設，針對高層次領軍人才匱乏、人才結構不盡合理、企業經營管理人才比較短缺等制約創新創業的“短板”問題,堅持以創新創業為導向,以能力建設為核心,不斷提高各類人才的創新意識、創業本領和創造能力。通過企業的管理創新帶動產業集群新的管理文化的形成，滿足高技術人才追求社會承認和自我價值實現的要求，形成一種創新文化氛圍，從而使高技術人才被吸引。高新技術企業人力資源管理體制建設必須能夠形成良好的創新創業的文化氛圍。
（3）企業建立有效的戰略人力資源管理體系
為了充分發揮企業人力資源管理的戰略作用促使高新區的企業的自主創新創業能力的培養和提高，必須建立有效的具有內驅力的戰略人力資源管理體系：①建立合理的薪酬管理制度。國內外高新技術企業目前在薪酬管理方面強化能力薪酬體系，實行寬帶薪酬管理模式，對常州高新區的企業來講也是積極信號。②建立完善的福利和社會保障制度。企業必須完善企業內部福利和社會保障制度，以解決戰略人才的后顧之憂，為企業的長期發展提供動力支援。③建立科學合理的內部考核制度。目前比較流行的平衡計分卡法和360績效考核制度，能夠突破傳統的財務型績效考核，采用了全面系統的績效考核方法。④建立崗位責任制和動態競爭機制。企業應根據不同的崗位工作性質、勞動強度、風險程度、責任大小、權力范圍等要素，建立職責分明、有效放權的動態競爭機制。⑤做好戰略性人才的職業生涯管理。通過做好這些人才職業生涯的管理，可以激勵人才為企業發展而努力工作，才會充分發掘創新型智力資源的潛力。
4. 積極探索常州高新區與其他開發產業園區發展合作的新機制和新模式
常州高新區同時也可以探索常州與長三角地區等相關開發產業園區發展合作的一些配套支持政策，達到共享高新區和開發區發展合作的機制和模式。例如常州與鹽城自2001年開展南北掛鉤合作以來，建立起了深厚感情，結出豐碩成果。常州高新區可以利用國際產業轉移的常用策略，將具有發展空間的產業、企業北移，派出管理人才進行經營與管理，發揮高層次人才的管理優勢和人力資源優勢。而大豐開發區在充分利用合作的機會，加快企業創新創業人才的培養和提高。合作既有政府合作也有商業合作，既有資源合作也有資本合作，既是當前合作更是長遠合作。因此，雙方在合作過程中，要創新合作機制，既要在政策上、環境上開放靈活，更要在內部管理上嚴格規范。常州―鹽城合作共建開發區應遵循市場經濟規律，以“優勢互補、共同發展、市場運作、實現雙贏”為原則，創新合作，尤其是人力資源管理合作模式。
參考文獻:
