企業生產運營規劃
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企業生產運營規劃范文第1篇
［摘要］ERP 企業計劃
企業資源規劃（ERP）就是通過信息技術等手段，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑地銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，提高企業的盈利能力，降低交易成本。ERP系統是由計劃驅動的。它有5個層次：經營規劃、銷售與運營計劃(生產規劃)、主生產計劃、物料需求計劃和車間作業計劃(或采購作業計劃)，如圖1所示。其中，經營規劃和生產規劃屬于宏觀層次，主生產計劃是宏觀向微觀過渡的層次，物料需求計劃是微觀計劃的開始，車間作業計劃(或采購作業計劃)則是進入執行或控制計劃的階段。通常把前3個層次稱為主控計劃，說明它們是制定企業經營戰略目標的層次。
一、經營規劃
企業的計劃是從長遠戰略規劃開始的，這個戰略規劃在ERP系統中稱為經營規劃。企業的經營規劃是計劃的最高層次，是企業總目標的具體體現。企業的高層決策者，根據市場調查和需求分析、國家有關政策、企業資源能力和歷史狀況、同行競爭對手的情況等有關信息，制定經營規劃。它包括在未來2～7年的時間內，本企業生產產品的品種及市場定位、預期的市場占有率、產品的年銷售額、年利潤額、生產率、生產能力規劃、職工隊伍建設等。
企業經營規劃的目標，通常以貨幣或金額表達。這是企業的總體目標，也是ERP系統其他各層計劃的依據。所有層次的計劃，歸根結底，只是對經營規劃的進一步具體化，而不允許偏離經營規劃。經營規劃的制定要考慮企業現有的資源情況以及未來可以獲得的資源情況，具有較大的預測成分。
二、銷售與運營計劃
銷售與運營計劃S&OP(Sales and Operation Panning)也叫生產規劃，是根據經營規劃的目標，確定企業的每一類產品在未來的1―3年內，每年每月生“多少及需要哪些資源。其作用是：
1. 將經營規劃中用貨幣表達的目標轉換為用產品系列的產量來表達。
2. 制定一個均衡的月生產率，以便均衡地利用資源，保持穩定生產。
3. 控制拖欠量(對MTO)或庫存量(對MTS)。
4. 作為編制主生產計劃(MPS)的依據。
此外，銷售與運營計劃還要整合規劃過程。這是因為，銷售規劃并不一定和生產規劃完全一致。例如，有些產品的銷售規劃要反映季節性需求變化，而生產規劃則要考慮生產線的均衡生產。另外，在不同的生產銷售環境下，生產規劃的側重點也會不相同，例如，對現貨生產(MTS)類型的產品，生產規劃在確定月產率時，需要考慮已有的庫存量。如果要提高成品庫存資金周轉次數，年末庫存就要低于年初，那么生產規劃的月產量就必須低于銷售規劃的預測值，不足部分用消耗庫存量來彌補。
三、主生產計劃
主生產計劃MPS(Master Production Schedule)是以生產計劃大綱為依據，按時間段計劃企業應生產的最終產品的數量和交貨期，并在生產需求與可用資源之間作出平衡。
四、物料需求計劃
物料需求計劃是根據主生產計劃對最終產品的需求數量和交貨期，推導出構成產品的零部件及材料的需求數量和需求日期，直至導出自制零部件的制造訂單下達日期和采購件的采購訂單發放日期，并進行需求資源和可用能力之間的進一步平衡。
五、車間作業計劃與采購作業計劃
車間作業計劃也叫車間作業控制PAC(Production Activity Control)，是企業計劃的最底層。其任務就是根據MRP生成的零部件生產計劃編制出工序排產計劃。對于采購件，則編制出物料采購計劃，但采購作業計劃不涉及企業本身的能力資源。
總之，ERP任何一個計劃層次都應包括需求和供給兩個方面，也就是需求計劃和能力計劃。要進行不同深度的供需平衡，并根據反饋的信息，運用模擬方法加以調整或修訂。上一層的計劃是下一層計劃的依據，下層計劃要符合上層計劃的要求。如果下層計劃偏離了企業的經營規劃，即使計劃執行得再好也將是沒有意義的。整個企業遵循一個統一的計劃，只是ERP系統最基本的要求。劃分ERP系統計劃層次的目的是為了體現計劃管理由宏觀到微觀、由戰略到戰術、由粗到細的深化過程。計劃和控制是ERP的目標手段。計劃是為達到一定的目標而制定的行動方案；控制是為保證計劃完成而采取的措施。
參考文獻：
企業生產運營規劃范文第2篇
關鍵詞：供應鏈視域下；生產運營；計劃制訂；管控
近年來，隨著經濟全球化、信息時代的到來，社會競爭日益激烈日益激烈。其中，企業內部競爭方向發生了變化，不再是下游客戶之間的競爭，上游資源供給鏈亦出現了競爭。此外，市場需求、資源供給更趨多元化、個性化。對于產品的質量、成本、種類等，客戶提出了更高的要求。就企業以往的生產運營計劃而言，其重心集中于內部生產、物料需求等方面，忽視了外部供應鏈對企業發展的影響。供應鏈視域下，為提高自身核心競爭力，企業亟需改革生產運營計劃。
1 生產運營計劃概述
所謂的生產運營計劃，即將客戶置于主體地位，對商流、物流、資金流等施行統一管理、控制，在科學的成本范圍之內通過供應商、制造商等環節將優質的產品輸送給目標客戶，并在業務合同等的約束下，形成緊密合作、高校傳遞的動態營銷網絡。生產運營計劃在企業發展中占據著舉足輕重的位置，其以優化系統流程、資源等為基礎，能夠快速回復客戶需求，并規劃、制定出適宜的產品運送、交付計劃。
2 目前供應鏈時域下的生產運營計劃存在的問題與解決對策
2.1 存在的問題
（1）市場環境的不穩定。市場環境的不穩定，主要體現于以下兩個方面：a.在生產運營過程中，市場需求、外部環境臨時生變，例如：供應產品不足、產品質量不達標等。b.系統內部出現不穩定，例如：接受訂單缺乏原則性，系統不堪重負，人力資源短缺等。
（2）供應鏈相關企業協作意識有待加強。經調查發現，供應商、制造商、分銷商等相關企業僅僅明晰局部信息，對供應鏈信息缺乏整體把握。一般來說，利益是上游企業的出發點，下游企業則以客戶需求為參考依據進行生產能力匹配，將自身最大程度的產量作為最佳生產運營計劃。然而，現實中，供應鏈的最大產能并非是所有相關企業最大生產能力的加和。在缺乏協作的前提下，上下游企業極易在生產運營計劃方面產生意見分期，從而嚴重影響了整個供應鏈的經濟效益。因此，供應鏈相關企業應加強協作意識，進而提升產業利益與聲譽。
（3）生產運營計劃制定的不完善。通常，在制定生產經營計劃時需要企業內部多個部門的參與，且分段完成。制定出的生產經營計劃須滿足預測準確度較高，部門之間要充分交流、溝通、緊密合作等要求。但是，就目前來看，我國企業部門注重職能化，尚未一體化規劃，致使生產運營缺乏統一、規范。為此，企業采取產銷會以協調生產運營中出現的問題。由于利益不同，企業進行協調時難度較大，甚至會引發矛盾產生。
2.2 解決的對策
（1）相關企業需要加強對于市場的準確把握。準確把握市場需求，是科學合理制定并管控生產運營計劃的堅實基礎。企業只有在明確自身實際發展情況，熟悉上下游企業生產狀態的前提下，才能更好地結合市場需求并及時修正生產運營計劃，以確保整個供應鏈高效運行[1]。
（2）企業建立基于客戶的生產運營計劃?？蛻魧ιa運營計劃的制定至關重要。建立與客戶同步的生產運營計劃，企業的制造加工過程、信息系統等須同步運行及作業[2]。以物流為基礎，對預計、實際的客戶需求制定生產運營計劃時，企業須詳細制定計劃、目標，并與分銷商等緊密合作，加速產品流轉，實現供需平衡，進而達到資源的最大程度優化。
（3）針對供應鏈生產計劃加強優化管理。加強供應鏈生產計劃管理，應確保信息的實時反饋，并建立完善的生產協調控制工作流程。工作流程的建立，確保了生產的同步性，促使供應鏈的生產與供求關系同步進行。在具體實施過程中，企業須注重信息的及時反饋，以訂單為線索進行全面監控與檢查。此外，企業須注重分析子計劃流程，及時察覺并處理其存在的問題，做到“防患于未然”，以確保整個工作流程處于可控范圍之內。
結語
總而言之，供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控極其需要信息技術的支持。信息技術在企業理論研究、實踐等方面都發揮著不可替代的作用。企業生產運營計劃的實施，給企業戰略、經營理念等帶來了嚴峻的挑戰。經研究發現，未來供應鏈生產運營計劃對企業之間的協調合作提出了更高的要求。此外，未來供應鏈生產運營計劃發展更加趨向于全球化、高端化、敏捷化等。我國各企業應正確認識自身實際發展狀況，深入了解上下游企業生產狀態，把握市場需求，制定出科學、合理的生產運營計劃，以提高供應鏈相關企業的經濟效益，進而提升其自身核心競爭力。希冀，我國各企業通過采取建設性策略，在制定、管控生產應計劃方面取得實質性的發展，使我國企業成為行業翹楚。
參考文獻
[1]董鵬.基于供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控研究[J]. 北京石油管理干部學院學報，2015，04：8-12.
[2]董鵬，劉立軍，汪雁飛，余呈先.基于供應鏈視域下的生產運營計劃制訂和管控（續2）[J]. 汽車工程師，2015，10：16-20，55.
企業生產運營規劃范文第3篇
論文關鍵詞：資本運營，內部監控系統
中國平煤神馬能源化工集團有限責任公司（以下簡稱中平能化集團）是2008年12月5日由原平煤集團和神馬集團兩個中國500強企業聯合重組創立的一家跨區域、跨行業、跨所有制、跨國經營的特大型能源化工集團。擁有平煤股份和神馬股份兩家上市公司。中平能化集團根據重組后產業的上下游關系，依照實事求是、科學發展的原則，重新規劃產業布局，確立了煤炭采選、尼龍化工、煤焦化工、煤鹽化工4大核心產業和煤電、現代物流、高新技術、建工建材、機電裝備5個輔助產業協同發展的“4+5”產業新體系。
經濟總量的大幅躍升，發展質量的顯著提高，要求企業強力推進組織結構調整、專業化重組，加快提升管理水平，管理體制實現戰略轉型。目前，中平能化集團已經完成管理體制改革，形成了三級管控體系，但進一步激發體制活力，提高運行效率和質量的任務仍然很重。要深入分析、加強研究，進一步優化整合機關總部、產業群、經營單位的職能定位、管理流程和規章制度，真正形成資源配置優化、職責權限明確、管理流程科學、執行高效順暢、對外反應靈敏的體制機制，確保。中平能化集團化優勢充分發揮，確保各業務單元經營活力不斷增強。要加強產、供、銷、人、財、物等基礎管理工作，不斷提高對各種資源的配置和運用能力，切實提高經濟運行效率。特別是對核心要素和關鍵環節，要加強集中管控，實現有效監管。深化勞動人事和分配制度改革，構建新型人力資源管理體系。針對管控范圍大、要素流動快的實際，運用信息化、自動化等先進的管理手段和平臺，適應做大做強的需要。實施全面風險管理，嚴格決策程序，重點強化對重大經營行為的風險管控，最大限度地規避風險。
本文主要探討一下中平能化集團資本運營內部監控系統的設計，完善的內部監控系統是資本運營順利開展的根本保證。系統的設計主要包括兩方面：一是資本運營組織保證體系的設計；二是資本運營監控指標體系的設計。
一、中平能化集團資本運營組織保證體系的設計
（一）資本運營職能分析與分解
所謂資本運營職能分析與分解是指在明確資本運營總職能基礎之上，根據一定的標準，將其分解成為邊界明晰的各項分職能。進行資本運營職能分析與分解是設計資本運營有關機構及其相互權責劃分、業務關系的基礎。資本運營的最終目標是提高資本利用率，實現企業資本最大限度增值，這就是資本運營的總職能?？偮毮艿膶崿F要通過兩個層次的資本運營，即基礎資本運營和高級資本運營。基礎資本運營即是生產經營，也稱資本的內部積累，它通過資本在生產經營過程中的循環流動而產生增值。資本循環流動的質量和效率越高，資本增值的速度也就越快。而高級資本運營包含三項子職能，即存量資產重組、籌資經營和投資經營，它通過資本的籌集、資本的兼并、收購、聯合、重組來實現企業資本結構的優化和企業資產配置的優化，從而增大企業資本規模和資產規模，最終實現資本的最大限度增值。資本運營的職能分解可以用圖1來表示。
圖1 企業資本運營職能分解圖
（二）中平能化集團資本運營組織保證體系設立
所有者和經營管理者之間的權責關系，以及企業內部各經營管理層的經營權限劃分是設計資本運營組織保證體系的重要依據。
下圖即是中平能化集團資本運營組織體系示意圖（圖2）：
圖2 企業資本運營組織體系示意圖
中平能化集團資本運營組織體系各組織機構職責和權限解釋如下：
（1）股東會是資本運營某些重大事項的最終決策者。包括公司外兼并、收購、聯合、分立、國有產權轉讓、發行股票、發行公司債券等。
（2）公司董事會是公司資本運營中心，包括制定發展戰略規劃、進行投資決策、籌資決策和資產管理與經營。具體可設下列四個委員會承擔上述職能：
①產業發展規劃委員會。根據企業集團化、多元化發展戰略，結合企業內部和外部環境，制定各產業的發展規劃，既包括中長期規劃，也包括決定企業年度生產經營計劃。
②投資決策委員會。根據企業發展戰略規劃，統一安排投資項目，決定投資方向、投資規模和具體投資模式選擇。
③籌資決策委員會。根據企業的資金需求，在保持資本成本最低和資本結構合理的前提下，對籌資組合、規模等的決策，包括企業利潤分配方案的決定。當然，如籌資涉及到出資者的重大利益，還必須經過出資者的最終批準方可執行。
④資產經營和管理委員會。除了負責企業資產的日常管理和對集團公司、經理層、子公司董事或股權代有等履行資產經營責任制情況進行考核監督外，對企業資產的重組方案進行決策。當企業有必要實施兼并、聯合等資本運營重大活動時，該委員會有權成立臨時兼并聯合領導小組對具體方案進行決策。
（3）資產運營部
負責集團公司資產（含股權）處置管理，制定資產處置計劃，組織編制和實施資產處置方案。負責產權交易管理，履行產權經紀職責，協調產權交易相關單位的關系，開展相關產權交易行為。負責集團公司兼并與收購管理，組織兼并與收購方案編制、經濟分析與評估、實施，股權轉讓或受讓項目綜合管理等工作。負責集團公司對外長期投資管理，組織編制投資計劃和年度投資預算，組織投資項目的調研、交流、策劃、談判、技術經濟分析與評估、實施，辦理投資項目出資手續等。
（4）財務處（包括內部銀行或財務公司）?，F代生產經營管理的中心是財務管理，財務處因此占有相當重要的位置。它不僅是企業籌資經營和投資經營的具體管理執行機構，而且通過制定財務預算、進行營運資金管理和成本費用管理、進行財務分析與評價，為企業高層次資本運營決策提供必要的信息咨詢。財務處還是基礎資本運營（即生產經營）的中樞，通過監控整個資本流過程，降低資本成本，提高流動效率，以達到促使資本最大增值的最終目標。當然，資本運營還需要生產管理、銷售管理、技術管理等機構的廣泛參與。
另外，值得一提的是，集團公司對子公司資本運營管理不同于分公司，它只能通過資本紐帶關系，通過委派董事長或董事等決策機構人員來間接進行管理，使其資本運營符合集團公司的發展戰略規劃，而不是直接干預其日常經營活動。
二、中平能化集團資本運營監控體系的設計
（一）資本運營監控指標體系設計指導思想
資本運營監控指標體系設計的目的是既能對企業資本運營過程進行有效監控，又能考核和評價企業資本運營的實際業績。因此，必須做到全面、科學的有機結合。
實施企業集團化發展戰略的企業資本運營具有雙重目標，即實現規模擴張、提高市場占有率的目標和實現利潤最大化與資本最大限度增值的目標。因此指標體系中必須首先有反映此兩類目標的指標。另外，企業經營管理者資本運營能力是企業成功的關鍵，相應指標體系中必須有反映資本運營能力的指標。還有，每一個企業在激烈的市場競爭中自下而上都會受到威脅，要發展必須有穩定和安全作保證，所以在指標體系中還必須考慮企業安全性指標。綜合起來，中平能化集團資本運營監控指標體系就包括六大類：規模經濟實力指標，規模擴張速度指標，投入產出能力指標，盈利能力指標，營運能力指標，償債能力指標。
（二）資本運營監控指標體系的具體內容
（1）規模經濟實力
企業規模經濟實力是企業經營規模實力、市場競爭能力的表現。主要有2項指標：
①市場占有率=銷售收入/行業銷售收入
②利潤占有率=利潤總額/行業利潤總額
這兩項指標反映了企業在行業中位置和作用。
（2）規模擴張速度
企業規模擴張速度反映企業的規模增長速度。主要有5項指標：
①資本保值增值率=期末所有者權益/期初所有者權益
②資產增長率=期末資產總額/期初資產總額
③銷售收入增長率=本期銷售收入/上期銷售收入
④利潤增長率=本期利潤總額/上期利潤總額
⑤對外投資增長率=本期對外投資/上期對外投資
（3）投入產出能力
企業投入產出能力反映了企業資源利用狀況。主要有2項指標：
①全員勞動生產率=工業增加值/全部職工平均人數
②成本費用率=利潤總額/成本費用總額
（4）盈利能力
企業盈利能力反映企業最終經營業績。主要有3項指標：
①總資產報酬率=（利潤總額+利息支出）/平均資產總額
②凈資產收益率=利潤總額/平均所有者權益
③銷售收入利潤率=利潤總額/銷售收凈額
（5）營運能力
企業營運能力反映企業資產周轉達的快慢，是企業在經營過程中資產利用效率的體現，也是經營管理者資本運營能力的體現。主要有4項指標：
①應收帳款周轉率=賒銷收入凈額/應收帳款平均余額
②存貨周轉率=銷售成本/平均存貨
③流動資產周轉率=銷售收入凈額/流動資產平均余額
④總資產周轉達率=銷售收入凈額/資產平均余額
（6）償債能力
企業償債能力既反映企業經營風險的高低，又反映企業利用負債從事經營活動能力的強弱。主要有4項指標：
①資產負債率=負債總額/資產總額
②流動比率=流動資產/流動負債
③營運資金比率=（流動資產-流動負債）/流動資產
④已獲得利息倍數=（利潤總額+利息費用）/利息費用
上述六個方面，共20個指標可以全面反映企業資本運營的業績和狀態，能夠為進一步的資本運營活動提供參考，企業在具體對比上述指標值時，可參照企業自身歷史水平值，現期預測值和行業內先進企業水平值。
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企業生產運營規劃范文第4篇
1 傳統漁港
傳統的漁港，依托碼頭滿足漁輪進港卸貨、補給、修整、出海捕撈生產，單一漁輪生產性功能，同時設施不健全，規模普遍偏小，無法形成規模經濟，綜合經濟效益低、社會效益不明顯。隨著社會的發展和城市的建設，單一生產性功能的傳統漁港被拆遷的案例時有發生，對漁業產業經濟發展、產業人員生產與生活造成了不利影響。
2 中心漁港
21世紀初國家提出了中心漁港概念，并在全國主要沿海城市布局。中心漁港由傳統的單一性功能向多元綜合性功能的發展，在傳統漁港功能基礎上增加魚貨交易、活魚暫養交易、深度加工、休閑漁業等功能。使中心漁港匯集了三個產業，形成集海上漁輪捕撈回港卸貨、生產補給、修整維護、安全避風、活魚暫養、產品倉儲與交易、物流配送、休閑漁業、旅游餐飲等為一體產業集群平臺，引領產業鏈延伸的相關產業集聚，起到產業集群的效應，從而形成漁業產業經濟圈。
3 中心漁港建設的對策建議
3.1 著力于中心漁港建設 針對傳統漁港存在的問題以及建設的現狀，為加強中心漁港促進漁業產業的發展的作用，我國的漁港建設應該著力于中心漁港的建設，對于構建漁業產業化平臺、優化漁業產業結構，推動漁業產業發展和漁業產業集群經濟效益都是具有重要的意義。要加大對中心漁港的基礎設施建設，完善公共基礎功能;拓展漁港功能的多元化;通過提供資金、技術、信息等方面的支持，結合產業轉型升級結構優化和產業集聚，發揮中心漁港漁業經濟產業集群效應，即以中心漁港為平臺、漁業為基礎、漁業產業鏈為依托，集漁船避風、補給、水產品集散物流配送和深度加工、休閑漁業、濱海旅游等為一體的產業集群，以及產業鏈延伸企業的集聚，拉動漁業經濟三大產業的發展，構建中心漁港的漁業產業經濟圈。
3.2 中心漁港經濟建設要與社會發展相統一 中心漁港已發展為多元化的產業聚集，是集漁業捕撈、養殖、加工生產，補給與避風相結合，信息服務、休閑旅游、物流配送等為一體的多功能漁港。其建設不是單一漁業方面的問題，而是涉及交通、物流、旅游等，多行業、多方面互相聯系的整體工程。因此在中心漁港建設中，必須發揮中心漁港的帶動效應，宏觀調控，加強多主體的溝通協作，使中心漁港的建設與相關部門相關行業的建設配套體系融為一體，與產業結構的調整路徑融合、與當前的社會發展相統一。
3.3 建設要致力于漁港經濟發展 中心漁港的建設，除了應該完善其基礎設施，與相關產業相協同，以此來提供給漁業生產更全面的服務保障;還必須注重對其經濟功能的強化，加速漁港經濟的發展。中心漁港是城市建設社會發展、漁業產業結構轉型升級、市場需求、漁業經濟和漁港發展的必然;是漁業產業人員從事漁業經濟活動的重要基地，涵蓋漁業的一、二、三產業，涉及交通、旅游、城市建設等領域;集合了物流、人流、資金流、信息流，要把中心漁港建成以漁港為平臺，漁業為基礎的經濟、城市功能區。如：新興建設中的天津中心漁港，將成為地區的地標、漁業產業經濟的標桿，它所帶來的產業經濟集群效應在推動所在區域的城市發展、經濟的繁榮都將起著舉足輕重的作用。因此，漁港經濟發展：一是以港興漁。以中心漁港的建設為依托，加速漁業產業集群的發展。二是以港興業。以中心漁港為依托，加速第二、三產業的發展，包括海洋運輸、漁機修造、漁船、餐飲旅館、物流配送、中介服務等。三是以港興城。合理利用港區周圍的土地資源，推進漁區的城鎮化建設，使群眾性漁港的漁民逐步轉到中心漁港港區并逐步向城鎮轉移，解決轉產漁民的再創業、就業問題，從而加速漁區城鎮化進程。
3.4 規劃的文化性 在中心漁港的規劃、建設過程中除了注重其經濟效益的提高外，還要注重打造文化港口的觀念，讓文化在中心漁港的建設中發揮重要作用。文化港口的建設的特色化和個性化能進一步促進漁港的建設和漁港經濟的發展，對其產生很強的輻射力和聚合力。在中心漁港建設過程中，融入我國豐富而悠久的海洋、漁業文化，將其發揚光大，將成為國內漁港建設上的重大突破。
3.5 規劃的生態性 生態漁港是漁港建設的必然趨勢，也符合國家和社會的發展主題，在漁港規劃設計上，必須遵循生態優先的發展原則，注重社會、自然環境、經濟三者之間的可持續發展。充分發揮生態導向的作用，以長遠的眼光規劃中心漁港建設。
4 中心漁港的集群效應
產業集群是美國學者波特提出的，將其定義為在某一特定領域中(通常以一個主導產業為核心)，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐產業在空間上集聚，形成強勁、持續競爭優勢的現象。實際上產業集群是把產業發展與區域經濟通過分工專業化與運營的便利性有效地結合起來，從而形成一種有效的運營組織方式，是推動地方區域經濟增長的重要方式。在中心漁港產業集群中涉及如下行業的企業：
捕撈業的漁具、設施、船舶制造與航修;漁獲物的交易、物流配送、保鮮、等;養殖業的種苗，飼料、藥業、物流等;加工業的加工保鮮技術、生物技術、包裝業、倉儲、物流配送;休閑漁業的旅游觀光、餐飲業、購物，涉及電子、機械、化工、物流、旅游等領域的行業。中心漁港的建設奠定了漁業產業集群的基礎，推動漁業產業及產業鏈延伸相關企業入駐集聚運營，促進運營的分工協作，形成產業集群。產業集群的優勢在于提高了生產、運營的效率，促進集群內部資源整合，提升了區域經濟競爭力;在集群中的主體在地理位置上具有臨近性，中心點是漁港，其余集群內的各主體分布在這個中心周圍;各個主體之間是相互聯系、互相依存的;集群內的資本、信息、基礎設施等為各個企業所共享;集群內的科研機構、組織等為企業的發展提供支持。匯集的優勢使中心漁港在漁業經濟發展中起到產業集群的效應。
4.1 規模經濟效應 中心漁港的漁業產業的集聚效應，聚集著大量相關且專業化的企業，同時吸引著產業鏈延伸的關聯企業集聚，集聚的發展又產生了擴散效應，促進企業間運營的交流和傳播，由此又推動了企業的入住經營。如此形成的產業集群，在進行了自我完善合理布局之后，進入內部自我強化的良性循環，又將吸引更多的相關企業向該集群集聚，伴隨著關聯企業的集聚，促使行業企業之間密切而廣泛的雙向關聯關系;同時，由于劇烈的市場競爭企業將更加重視運營、技術的創新，以此支撐企業的持續發展擴大，帶動產業鏈中其余相關環節的生產、運營。產品市場會以更低的成本生產出更好的產品，資本市場的資金運作更加靈活，企業從信息市場獲取信息的方式更加多樣、成本更加低廉，集群中基礎設施的建設和利用也會有顯著提高等。在中心漁港經濟產業集群內部，規模經濟日趨合理、完善。專業化的生產、運營與專業化的分工形成大規模的經濟效應。
4.2 競爭效應 中心漁港經濟產業集群中的各個主體，分享細化分工而帶來的高效率，在地理位置上的鄰近性，降低了運營成本;核心骨干企業在集群內部獲得資源高效整合平臺與空間;創新能力高、產業關聯度高、科技含量高的核心骨干企業有機的聯合在一起，提升了市場競爭能力。在市場競爭中，利于集群企業對產品的質量、價格以及特性進行相互比較，形成了一定的標準，由此將給企業帶來競爭效應。企業為了在市場中獲取一席之地，必須通過降低產品價格、提高產品質量和服務質量等方式來達到目的，或者通過提高本企業產品與其他同類型產品之間的創新獲取競爭優勢。企業產品的制定往往是依據市場需求，即用戶接受程度而來;而同類企業面對的用戶往往沒有區別，因此，如果一個企業要在同類企業中獲得市場認可，就必須生產出差異性產品。另外，經濟集群的形成也給消費者帶來利益，消費者可以用更低的成本，更快速的在眾多產品中的尋求符合自己需求的產品;市場接受程度高的產品激勵著企業控制成本、提高產品和服務質量，從而提升整體競爭能力。中心漁港的產業集群為企業創建了競爭的平臺與空間，由此帶來提升競爭效應，為集群中各個主體提供創新的條件，促進其發展。
4.3 產業結構優化效應 中心漁港漁業經濟的產業集群發展離不開與其相關產業的帶動作用;漁業產業鏈的整合和延伸離不開漁業經濟產業集群的發展;漁業結構的優化也離不開漁港漁業經濟產業集群的發展。以高科技為支撐的海洋新興產業涉及種苗培育、水產品深度加工、海洋生物制藥、信息服務等產業，集群內部的創新和細化分工可以促進企業的轉型升級、可以衍生新企業，從而帶來集群結構優化效應;對于規模小、低水平生產與運營、結構簡單布局不合理的主體，推動其轉型升級或淘汰;促使集群的各個主體提高產業的科技含量、提高產業生產與運營能力和水平、提高產業資金量和追求附加值最大化的經濟;甚至更大跨度、更多范圍整合產業資源，使產業鏈延伸更長。以中心漁港為平臺，以漁業為主導的產業鏈延伸推動了第三產業發展;產業集群企業的集聚、市場的需求促成專業市場和服務型行業的形成。中心漁港漁業經濟產業集群的發展會使漁業結構低附加值區提升到高附加值區，從單一化的漁業運營轉變到多元化的綜合性運營;另一方面，中心漁港的產業集群效應提升漁業的經營利潤和經營方式，傳統漁港以擴大規模為主的粗放型生產逐漸轉變為以提高科技術含量、高附加值為主導的集約型運營。由此帶來的產業轉型升級、結構合理。
由上所述，中心漁港在漁業經濟產業的集群效應顯而易見，集群效應推動企業在市場競爭中發展擴大，產業在資源整合、轉型升級優化結構，引導企業規模、效益擴大及漁業產業經濟規模擴大和持續發展。
企業生產運營規劃范文第5篇
關鍵詞：新形勢；磷礦企業；薪酬管理
一、引言
云南磷化集團是云天化集團的全資子公司。為當前中國規模最大的現代化露天磷礦開采企業,國家重點化學礦山企業與磷礦生產基地等[1]。自起創建之初,尤其為改制15年以來,云南磷化集團將科學發展觀作為核心引導思想,堅定“企業收益、社會收益、資源收益以及環境收益”四效并舉、誠實守信、革新發展的運營發展原則。當前,下游公司廣泛產生產能過度、收益下降以及資金鏈斷裂等狀況。盡管當前依然產生好轉的趨向,但是仍然具備一定的不確定因子,導致磷礦石市場波動較大[2]。除此之外,伴隨著社會的不斷發展,云南磷化企業同樣需要不斷追尋全新的發展,于高起點之上追逐新的機遇,同時挑戰與危機也會提高。本文所論述的云南磷化企業的薪酬管理策略,正式于此種環境之下產生的。
二、新形勢下磷礦企業運營的特性
在新形勢之下，作為將傳統的自然資源尤其為無法再生能源作為基礎制造目標的礦業集團，其制造運營特性正在產生著巨大的變革，其生產運營的外端作用與影響，使得該制造成本與運營體系的抉擇面臨著很多挑戰與機遇，這便需求其一定要整體增強與提升包含薪酬管理在內的各層面管理，從而增強磷礦企業的管理程度，從而生成高效的內部激勵與外部激勵相整合的磷礦企業薪酬管理模式與對應的革新體系。云南磷化所面對的新形勢之下的運營特性理性地需求其于薪酬管理有關模式與框架的規劃之下，須要由下述幾個層面來思考:從云南磷化的發展趨向與自我發展策略的層面與視角，去審查薪酬管理整體框架結構問題，推動基于崗位研究的薪酬規劃公平水平，與此同時，調控與完善薪酬的框架構造與層次，以求從多元化組合與內外薪酬兩個層面去實現其激勵推動功效。
三、當前云南磷化薪酬管理之中的基本狀況、現存問題
以及產生原因研究伴隨著人力資源管理的概念與方法于磷礦企業的促進和運用，作為人力資源管理主要板塊之一的薪酬管理板塊和該革新思維，同樣獲得了極大的關注與發展?？v向對比而言，最近幾年以來，云南磷礦的薪酬管理模式的靈敏度與激勵性同2003年對比，存在很大程度上的提升，薪酬管理對于云南磷礦的經濟收益與競爭力參數的有關系數高達0.32，同其余因素對比，有著較為顯著的優點。但是因為各類主客觀因子和行業本身特性的作用，整體研究起來其中現存的問題和產生原因，大體有以下兩個層面：第一，云南的磷礦企業的薪酬管理模式從整體而言，匱乏基于行業發展趨向的研究以及對自我發展策略層面的理性思考與重視。云南磷化集團的薪酬策略的制定之上匱乏長久的、策略性的計劃，有著極強的任意性與偶然性。在制定薪酬規劃時，許多企業通常不考慮同行其余企業的薪酬狀況，對于市場普通的薪酬水平掌握，同樣為霧里看花，然而對于集團內部職工在單位的地位與影響也不進行分區，僅憑借自身的感受一己之見去制定薪酬。第二，云南磷化的薪酬管理模式缺少崗位職責研究與崗位價值創造價值增值水平的理解，讓其薪酬管理模式的公正性無法獲得應有的展現。當前云南磷化的薪酬規劃之中公正水平不高，大體展現于對于一線職位、技術職位以及管理職位三者之間的工資薪酬份額的規劃之上，在技術職位的過度側重遏制了一線職位與管理職位的主動性，尤其為在確認戰略性職工，例如對各個管理者薪酬的制定，通常無法對其的管理力度、管理半徑于薪酬層面做出恰到好處的展現。
四、新形勢下云南磷化薪酬管理之中問題的意見與策略
按照新形勢下云南磷化生產運營所面對的新特征和其對于薪酬管理的影響意義與需求的論述，基于研究了當前云南磷化薪酬管理模式之中的基本狀況、現存問題和闡述原因之上，整合薪酬管理的有關概念方法與分析成果和云南磷化自身的特性，從下述兩個層面提出對其薪酬管理的意見與策略。第一，在云南磷化薪酬管理模式的框架規劃之中，應當從集團的自身發展策略計劃與整體統籌的層面出發，提升薪酬規劃之中的理性因素從而給集團發展供給戰略性的支撐。云南磷化薪酬管理應當依據人力資本運行的動態作用去展現人力資源管理體系的戰略性意義。依據人力資本產權的積極性充當人力資源管理中心的激勵體系問題的根本與源頭，從而增強其對于集團自身發展策略的支撐強度。第二，在云南磷化薪酬管理模式框架規劃之中，應當對于薪酬的構成類別特性與有關指標實行擴展，把內部薪酬與外部薪酬協調統一起來，以展現其對于集團有關業務的激勵影響。由拉力與推力兩層面出發，為云南磷化實行內外薪酬規劃，提升職工對崗位自身的興趣，即從內部薪酬層面研究，增強職工的個人功效;而拉力的作用即指代使職工的人力資本參加到集團收益的配置之中，依據外部薪酬增強職工的功效。
五、總結
本文研究了當前新形勢之下云南磷礦生產運用所面臨的新狀況以及新問題，以及其對于薪酬規劃與管理的作用，從幾個層面提出了云南磷化薪酬管理的意見與策略，提升對于集團長久性策略發展的客觀思考與審查，將職位職能與價值創造貢獻率研究整體平衡薪酬規劃的公平性作為基礎，把外部薪酬與內部薪酬整合起來，從而完美發揮出薪酬管理的激勵性。
參考文獻:
[1]王凌云,劉洪,周曉艷.我國企業薪酬體系與組織匹配的實證研究[J].財貿研究,2009(06).
