新媒體運營和電商運營

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新媒體運營和電商運營范文第1篇

談到數字電視廣告，不得不提到它的開發和經營者——數字電視運營商。數字電視廣告市場每一步艱難的前行——開發新的廣告形式、推動廣告主廣告公司的使用、促成新的評估體系等等，都是在數字電視廣告運營商的推動下實現的，是數字電視運營商激活了整個數字電視廣告業。

以打造新的資源平臺為基點

數字電視運營商之所以能激活整個數字電視廣告產業，在于它通過對頻道資源的整合，創造了一個新的資源平臺，在這個全新的平臺上運營商能夠創造更多的價值，為數字電視廣告的產生提供合適的土壤。

整合多個頻道資源

通過這個新的資源平臺，數字電視運營商可以將傳統分散的單一頻道整合到一起，在此基礎上開發新的媒體資源，打破原有的廣告跟隨頻道接觸用戶的法則，創造了數字電視廣告跟隨運營商的網絡來接觸受眾的模式。

同時，這個新的資源平臺還可以與運營商的其他媒體資源形成對接，減少了廣告主、廣告公司在投放媒體時的很多麻煩。杭州華數廣告部孫志華接受采訪時就表示：“華數目前不僅能夠整合各個頻道資源，打造一個多頻道的互動電視平臺，同時還可以整合戶外、樓宇、出租車、手機電視、互聯網等多種媒體。昌榮選擇與華數合作正是看好華數這個新的平臺以及華數對自身多種資源的整合能力。”

互動性強

這些依托數字電視平臺，尤其其中依托雙向互動電視平臺的資源，能夠打破原有平臺的單一傳播的模式，實現和客戶的雙向互動，用戶可以根據自己的需求和愛好選擇信息，對于那些感興趣的信息，用戶可以進行進一步的了解。

覆蓋率高

由于這個新的平臺整合多個頻道資源，這個平臺相對于傳統電視單一頻道在單一區域內，能夠實現更好的到達率和覆蓋率。目前杭州華數數字電視廣告已經能夠覆蓋到杭州的150萬數字電視用戶，同時華數還發展了40萬增強交互數字電視中高端消費用戶，平均的ARUP值已經達到了65元/月。華數堅信，數字電視運營商將會在廣告市場中起到更重要的作用。

開發新的廣告形式

搭建數字電視廣告平臺并不是運營商的最終目的，更好地挖掘和實現這個平臺的價值才是運營商所要做的。開發新的廣告形式是數字電視廣告運營商對這個平臺價值挖掘的第一步。

開發符合平臺特色的廣告形式

數字電視運營商根據數字電視廣告資源的平臺特色開發出了多種兼具電視和互聯網特色的廣告形式。以經驗相對豐富的杭州華數為例，經過三年的摸索，它已經開發了導航條廣告、互動門戶視頻廣告、企業門戶定制廣告等多種廣告形式，這些具有互動性、強制性、高到達率等特點的新廣告形式，正逐漸得到廣告主的認可。

以導航條廣告為例，它在用戶切換直播頻道時，內嵌顯示在節目導航條上，所以靜態廣告圖片形式展現出來，顯示時長3秒，能夠覆蓋到杭州地區的所有數字電視用戶，由于用戶頻道切換頻率高，日均切換頻道超過80次/天，所以廣告周到達率80%以上，周到達頻次超過100次/每戶。這種廣告形式受到很多本地廣告主的青睞，華數廣告部在10月份就已經將12月的導航條廣告銷售完畢。

而另外一種比較受歡迎的互動門戶視頻廣告，是在數字電視主菜單門戶時嵌入的視頻中的廣告。視頻長5分鐘，24小時循環滾動播出，每天的播出頻次能達到288次，其中有50%的廣告時間，目前能夠覆蓋到150萬戶數字家庭，該類廣告每月到達數字電視用戶247次，用戶日均停留門戶140.1秒，平均單次停留12.0秒。互動門戶視頻廣告已成為數字電視優質廣告平臺。

華數數字電視廣告部孫志華說：“華數數字電視廣告收入雖然相對廣告收入上億的浙江省臺還有一定的差距，但是隨著廣告主對華數這種整合資源的認可，華數的媒體優勢已經開始顯現出來，目前主動到華數咨詢報價的廣告公司和個人客戶已經明顯上升了。”

擴大“廣告”的內涵

對數字電視廣告經營并不是數字電視運營商的最終目標，數字電視運營商是要尋求更多的盈利方式。目前各地數字電視運營商在廣告資源的基礎上拓展了廣告的內涵，以杭州華數為例，華數設想在房產頻道中設計好板塊，將廣告資源的位置如何分配進行合理的規劃；之后由廣告主直接管理這個端口，同時負責信息的維護，而華數來負責審核。收入上，華數和廣告商進行分成，華數再依托現有的房產資源進行推廣，如召開華數房交會等。華數相關負責人表示：“這種模式的前端開發已經完成，即將投入使用，這種板塊的設計也可推廣到其他頻道。”此外，華數還利用其網絡的社區優勢，開發了社區超市送貨的業務。

促進廣告主和廣告公司介入新的廣告領域

華數副總裁李學東說：“要讓數字電視廣告產業鏈上各個主體的利益均得以實現，才能帶來整個行業的繁榮。”所以，數字電視廣告運營商不僅要通過這些更具互動和更好體驗的廣告形式實現自身的利益，也要推動多個主體的參與，即廣告主和廣告公司的介入。不過由于數字電視廣告是不同于原有媒體資源的一種新型資源，廣告主和廣告公司目前在選擇投放時還比較慎重，“但所有投放過數字電視廣告的廣告主都會選擇繼續投放我們的媒體，”華數廣告部表示，“因為這個平臺是有價值的。”

艱難的說服——推動廣告主廣告公司選擇

目前，廣告主和廣告公司對于數字電視廣告的接受程度比較有限，尤其是大的4A公司對數字電視廣告的接受程度還比較弱。數字電視運營商現在承擔著教育客戶的職責，他們要讓廣告主和廣告公司了解數字電視這種媒體的優勢，以此來推送數字電視廣告資源。

隨著以華數為代表的多家數字電視運營商的努力推進，參與到數字電視廣告中的國際品牌廣告主和大型的廣告公司越來越多。10月26日，昌榮傳播便同華數設立合資公司，共同進行數字電視廣告市場的發展和資源開發，探索多種營銷方式等。同時，數字電視運營商也聚集了一些忠誠的客戶，包括本地和國際知名品牌的客戶。華數廣告部孫志華提到：“在這些客戶中，本土的客戶比較多。因為本地化企業對產品有直觀的體驗，廣告主自身就使用這些媒體，能夠很容易接受新的廣告形式，同時廣告主也能夠看到競爭對手在上面投放的廣告。本地廣告主的類型主要集中在快消品行業、商場超市等，這類廣告主選擇直接和華數接觸，選擇先試投一個月，如果效果不錯的話，再續簽全年的形式。而那些全國公司，如通用、歐萊雅等一般都是通過公司與運營商接觸，他們比較看重傳統媒體的測評標準，要根據傳統媒體評測標準選擇媒體。但是數字電視運營商的大部分的數字電視廣告收入還是來自這些知名品牌。”

有選擇的合作——篩選廣告公司和廣告主

雖然在數字電視廣告發展初期，客戶的發展很重要，但是數字電視運營商并不是一味擴展合作范圍，他們也會對其客戶進行篩選。華數廣告部孫志華表示：“我們很珍惜現有的廣告平臺，對于廣告主會有篩選的過程，那些與平臺形象不符的廣告主的廣告我們會婉言拒絕。”對于廣告公司，各個運營商也都有不同的選擇標準。比如華數選擇廣告公司時，表示要選擇行業第一、第二的公司合作，“對于昌榮和思美的選擇都是這個道理，思美是杭州地區的NO.1；而華數和昌榮基于新媒體全網業務的合作，華數看中的是昌榮在全國客戶上的能力。”華數相關負責人如是說。

推進新的評估體系形成

華數傳媒副總裁李學東接受采訪時表示：“數字電視運營商在推進廣告主廣告公司接受這種新的廣告形式時，面臨著一個重要的問題，就是對數字電視廣告的評估。要真正實現數字電視廣告的價值，只有為這個行業引入一套新的價值評估體系。”

現存的評估體系弱化了數字電視廣告價值

李學東進一步介紹說：“其實客戶對數字電視廣告評估有自己的一套思路。華數的客戶評估方式有三種，一種是憑借直觀感受進行的價值評估，一種是以傳統電視媒體評估體系為基準進行的價值評估。此外，還有一種目前華數和很多數字電視運營商一直渴望建立和推廣的，就是適合數字電視廣告行業的評估標準。”

第一種，客戶憑借直觀感受進行測評的體系，一般不需要規范的第三方數據，這種方式受到本地客戶推崇。在杭州，華數的一些大客戶，并不購買第三方數據，他們懷疑數據的真實性，因此他們對數字電視廣告效果的評估主要是根據對效果的直觀感受，這些客戶會通過電話的接入率、到店率等標準來測評效果，之后再決定是否進行連續性投放。

第二種是以傳統媒體的價值評價標準為參照系，大的4A公司一般都會使用這種評測體系，這樣一來數字電視廣告運營商就要把媒體價值評估體系轉化為傳統媒體評估。但是傳統媒體的評估標準并不能完全解決問題，只是去折中了價值體系，所以數字電視廣告運營商們想要將數字電視廣告的價值展現出來，勢在必行的就是要推出符合自身特色的評估方式。

第三種客戶了解這種廣告形態是和傳統媒體不一樣的，愿意接受新媒體，認可新的數據價值評估體系，認為數字電視應該有自己的評估體系，不過這樣的客戶很少，只有百勝和一些很少本地的客戶可以接受這種形式。

在對運營商采訪中，我們了解到對于新的評估體系的搭建，運營商更側重參照電視的標準而非互聯網的標準；因為在運營商看來，依照互聯網的體系進行定價實際上是降低了數字電視的價值，廣告形式也是貼近直播電視的廣告形式，所以希望擁有第三方媒體的價值評估。

資源平臺的特殊性推動新的評估體系的形成

數字電視廣告運營商手中的廣告媒體資源是特殊的，它既不同于傳統電視媒體的資源又不同于互聯網媒體。它可以整合多個頻道的資源，打破傳統電視頻道不能實現多臺資源整合的限制；同時，由于它是在受眾高關注度和高家庭覆蓋的情況下進行傳達的，從這點來看，雖然數字電視廣告有些形式和互聯網廣告相似，但是監測上又不能和互聯網相同，因為畢竟數字電視廣告面對的是家庭用戶，這是互聯網這種個人媒體無法企及的。

因此針對數字電視廣告的評估指標和體系，應該是一個綜合性的，全方位的價值衡量系統。目前國內在該領域做的比較成熟的是由尼爾森網聯研究形成的數字電視廣告價值評估體系。借助尼爾森在傳統電視媒介數十年的研究經驗和尼爾森網聯自身長期的數字電視領域跟蹤研究所形成的這一評估體系，已經與華數、北京歌華、深圳天威等重點城市的網絡運營商開展了一定程度的合作，并對這些運營商的廣告經營、市場拓展和價值估算起到了重要的決策支撐作用。

數字電視廣告發展受到的制約

廣告形式難統一

隨著數字電視廣告逐漸得到更大范圍的認可，數字電視運營商也面臨著一個重要的挑戰：由于各地運營商和機頂盒有所不同存在著很大的差異，各區域的數字電視廣告的形式和形態存在很大的差異。杭州華數指出：“上海東方有線和華數的數字電視廣告形式就有所不同，而百視通雖然廣告形式和華數接近，但是數字電視廣告的布局、廣告形態還是有所不同的。”

機頂盒型號的不一致

這種差異化不僅出現在區域之間，區域內部也存在著很大的問題，以杭州地區為例的，雖然在整個城區是以雙向網改造為基礎的，單向網用戶在總體用戶比例中很少，廣告形式一般不會受到影響，但是由于機頂盒的型號不同，這對廣告統一的投放也會產生一定的影響，從這一點來說通信運營商的終端雖然不同，在業務的推廣上就不會存在這個問題。針對這一問題，雖然有些風投開始收購各地的頻道切換廣告，目前已經收購江蘇大部分地區，但由于各地運營商獨立為政，全國很難統一，因此廣告形態的差異化也正成為制約數字電視廣告發展的重要因素。

新媒體運營和電商運營范文第2篇

筆者認為,或許可以從以下幾個方面尋找出路｡

一､依據市場成熟度,逐步規劃數字電視事業的發展目標｡

在市場尚未成熟,消費者認知不足,運營商的周轉資金又有限的情況下,對于此一新事業的相關技術與服務的推展,應作較為保守而長遠的規劃｡例如:國內地區數字有線電視運營商,系統區域均為獨占經營,因此其推動數字電視的原因,乃是以鞏固原本收視戶為目的,多過于開發新事業的目標｡加上數字化有助于杜絕私接戶,達到對經營區域內收視戶的完全管理,對于數字電視事業的推廣目標應放在提升數字機頂盒的安裝普及率上,等于只是傳統有線電視服務的數字化管理,并不期望因此而推出許多創新服務內容,所以,比起歐美國家的經營目標,可以說是保守許多｡但也因為預期達到的功能較少,因此,該公司在相關軟硬件上的投資規模也小了許多｡

當下,提升數字機頂盒安裝普及率為第一目標｡由于數字機頂盒是消費者能否使用到數字電視服務之基本前提,且媒體或渠道事業之經營成效及其特性發揮,均須奠基于其普及率,因此,不管是政府還是運營商,均將提升數字機頂盒安裝普及率視為數字電視產業發展初期的第一目標｡如果數字機頂盒的普及率達到一定程度,將推動渠道效用的運作,屆時,運營商的經營策略與目標可能就會有所轉變｡例如:改為免費贈送安裝數字機頂盒,而以提供客制化的數字電視服務,或是廣告收入作為盈利來源｡不過,維持企業服務的市場占有率,仍是經營渠道市場的最重要工作｡

二､學習國外經驗,有助于提升運營商數字化認知與內容創新能力｡

在國內電視媒體與消費環境逐步數字化的過程中,運營商可以多向國外媒體學習其對數字電視服務的經營規劃與內容設計經驗｡以國內電視媒體運營商目前所推出的數字電視節目內容來看,多數運營商的數字化認知有待加強,舉凡互動､多頻道､異步等觀念在節目表現形式上的發揮,仍顯不足｡不管是向國外觀摩還是自行研發,運營商加強自身在經營與內容制作上的創新,可以說是為未來數字電視服務的經營奠定了穩固的基礎,是一定要逐步加強､累積的｡

三､重視效率經營,以維持長期與多頻道播出環境的競爭力｡

數字有線電視的經營策略,以提供差異化的產品內容最為重要｡然而,不管運營商是提出怎樣的產品與服務吸引消費者,維持企業健全的經營體系仍然是投入競爭的最重要基礎｡尤其在進入數字電視時代后,數字技術加上寬帶傳輸網絡的連接,將使得有線電視運營商必須面臨更多媒體與頻道的相互競爭｡在各式各樣的媒體､傳輸渠道與內容中,如何讓自己所經營的產品與服務脫穎而出,不會被茫茫媒體大海所淹沒,除了保持內容的質量與特殊性之外,善用數字經濟的經營原則,更有效率地運用企業資金､設備､人才與資源,然后將重要的資源運用在創作真正的好內容上,對于企業投入長期競爭具有相當大的幫助｡

四､依據分析架構,進行競爭力自我評估,以選擇適當的策略｡

分析架構與評估要素,均與經營數字有線電視事業所需的基本條件､市場環境競爭態勢有關,運營商可依據評估要素以及分析層級架構,一一審視企業本身的表現,并與其他競爭者的情形相比較,以深入了解企業在各個方面上的競爭力程度如何｡

了解企業本身的競爭力之后,才能依據自身的優勢､劣勢,以及市場的發展趨勢,制定適當的經營目標,選定適用的經營策略形態｡例如:清楚地了解自身的市場占有率､市場成熟度,有助于預估較實際而準確的經營目標數字,衡量企業的工作績效;了解自身與競爭對手的資源差異,則有助于選擇能有效營造企業優勢總體效果的策略形態｡或者,運營商也可以反向操作,依據對手的經營策略以及自身的優勢,制定出屬于該企業可應用的經營策略模式｡

目前,依據國內數字電視產業現狀和運營商的初步探索,差異化､專業化和資源整合三種經營策略及其可行方案可供運營商參考｡當然,各企業仍應依據自身所擁有的資源與特性,選擇適當的策略形態｡

(1)差異化策略

差異化策略是指運營商提供有差別的產品或服務,使客戶感受到他的產品或服務優于競爭者｡運營商若要使差異化策略見成效,應該在產品內容､技術性能､客戶服務､營銷網絡和企業形象等方面加強｡

產品內容差異化是指提供區別于其他運營商,且具創意的數字電視節目內容或服務;技術性能差異化是指運用優于其他運營商的技術性能,提供差異化的節目內容或服務,例如較多數量頻道節目內容;客戶服務差異化是指提供比其他運營商更快速､更完善的客戶服務,例如提供機頂盒特殊功能操作協助;營銷網絡差異化是指運用有別于其他運營商的營銷網絡,推廣公司產品服務,例如教育機構､小區團體;企業形象差異化是指營造良好的企業與產品形象,建立客戶對企業產品的信心與支持,例如舉辦公益活動､發表研發成果｡

其中,產品內容差異化是推廣數字電視服務的最重要策略｡投入發展數字電視的各類媒體運營商,也都嘗試在軟件內容上,購買或制作更多的新頻道與內容,或是在頻道的名目上,做各式各樣的改變,期望能夠區隔市場,建立起企業本身的主力商品形象｡

然而,從觀眾的角度來看,所謂更多､更新的數字電視節目,其實只是更多不曾見過的國外頻道､依據主題重新組合包裝的節目套餐｡所以在許多消費者看來,數字電視和傳統的有線電視差異不大,難以吸引消費者消費｡因此,運營商要在以下兩個方面努力｡

一是要掌握數字電視特性,持續研發創新節目內容與形態｡

例如:針對數字電視的新銳消費者進行實驗,開發更多元的服務內容;參考國外節目,設計節目的創新表現形態;掌握數字電視VOD的特殊性能,研發周邊相關功能(如虛擬主機､類視頻點播技術與服務)｡部分運營商選擇以教育､學習為主題規劃數字頻道內容,是相當可行的策略,但仍應該在節目的表現形式上力求創新,不應只是遵循傳統電視教學節目,采用呆板的電視單向傳播教學模式｡

二是規劃節目生命周期,避免內容資源過度濫用｡

龐大的節目需求,造成數字電視運營商沉重的成本負擔,然而,內容資源過度運用,將使觀眾對運營商投下資本購制新節目的美意視而不見｡對于突破傳統電視媒體時間與空間限制的數字電視而言,所謂多頻道的節目規劃,將兼具有電視媒體的大眾性娛樂與因特網的互動需求｡運營商對數字電視這一新興媒體的使用和對分級付費制度的執行,應進一步研發適用數字電視節目的生命周期規劃模式,以達到內容資源的最佳經營效益｡

(2)專門化策略

專門化策略是指運營商針對某一特定的區隔市場,盡全力提供服務,具體包括:依特殊客戶提供服務､依地理位置提供服務､加強特殊客戶關系營銷､加強特殊技術服務提供､與其他數字電視運營商合作｡

依特殊客戶提供服務是指針對某一客戶人群,規劃節目內容與服務,例如兒童頻道､婦女頻道;依地理位置提供服務是指針對特定區域,推廣數字電視服務,例如提供都市交通狀況服務､偏遠地區電視教學服務;加強特殊客戶的關系營銷是指利用關系營銷,與某一客戶人群維持良好的長期關系,例如商業用戶､會員制度;加強特殊技術服務提供是指專研某一技術,以提供較專業､優質的內容或服務,例如互動節目､視頻點播;與其他數字電視運營商合作是指通過與其他數字電視運營商的合作,加強對特殊客戶的服務,例如在偏遠地區與其他運營商合作,提供數字電視節目｡

(3)資源整合策略

資源整合策略是指運營商結合運用企業內外､同業或跨行業企業的資源,以創造總體效果,具體包括垂直整合加強經營自主､水平整合擴大市場基礎､策略聯盟降低經營成本､跨行業合作創造獨特價值､整合營銷提高經營效益等｡

垂直整合加強經營自主是指通過整合上下游事業,提高整體經營的自主性,例如購并頻道商､成立電視節目制作部門;水平整合擴大市場基礎是指通過整合其他有線電視系統運營商,擴大未來推廣數字機頂盒的市場基礎,例如購并獨立系統運營商;策略聯盟降低經營成本是指通過與相關企業的策略聯盟,降低經營成本,例如數字機頂盒制造企業､節目供應商;跨行業合作創造獨特價值是指通過與跨行業企業合作,創造出獨特的產品或服務價值,例如休閑旅游節目提供飯店住宿優惠;整合營銷提高經營效益是指運用整合營銷策略,提高集團內各種資源的經營效益,例如數字電視與Cable Modem上網服務整合營銷｡

數字電視事業具有多方面的經營條件需求,運營商若要依靠自身的企業資源投入發展,必定有所不足,資源整合成為必然｡然而,進行資源整合的同時,也應依據企業自身的特性､優劣勢,適當地選擇策略聯盟或是整合購并的對象｡只要能掌握到適當的要點,單單只進行垂直或水平整合,也能發揮相當大的效益｡反之,若同時進行多種形態的整合工作,其內部的經營管理將顯得更為重要,否則,太過龐大的集團組織反而容易造成行政效率上的低落､凌亂,以及成本的浪費｡

另外,在此媒體匯流之際,許多新舊企業均有意進行組織革新,具有雄厚實力的媒體集團可利用這一時期進行合作或購并交易的協商,在可供選擇的合作對象､資源,以及談判能力方面,享有時機上的優勢｡

新媒體運營和電商運營范文第3篇

傳統媒體在發展新媒體時有天然的優勢，不僅擁有大量的質量高的節目源，而且在開創初期就有了觀眾基礎。因為很多觀眾都是有傳統媒體收看習慣的，他們只是改變了觀看渠道。我們以傳統媒體發展新媒體道路上的領頭羊HULU為例，分析其發展之路。

HULU是由美國國家廣播公司(NBC)和新聞集團聯手創建的。HULU的初期成功，很充分地說明了內容提供商的作用。HULU也正是因為有了大量的優質節目和觀眾做基礎，才取得成功的。但是，HULU自創的新媒體應用模式，使HULU本身也擔當起渠道運營商的角色。隨著，HULU的發展其作為渠道運營商的劣勢就日益突顯出來了。種種跡象表明，HULU初期的成功只是光輝轉移的虛假泡沫。因為在能夠免費欣賞到同樣節目的HULU網站面前，誰還會去花每月100美元的電視訂戶費呢?因此HULU的運營模式，只是搭建了更為廉價的數字內容提供平臺，把傳統媒體的觀眾轉變到新媒體中來，得到了創建初期的表面光輝，而實際上，挖的都是自己的墻角，分的都是自己的蛋糕。在此過程中，HULU沒有提供任何增值服務，沒有提高產業鏈的價值，也就說HULU成立之前和之后的蛋糕都是那么大。正因為這個原因，HULU的發展前景并不像它橫空出世時那般樂觀。雖然HULU也采取了很多措施，如開發lPhone、Pod、ITouch上的在線視頻應用，但是并沒有擔當起渠道運營商要開創增值服務，提高產業價值鏈的作用。

引以為戒，HU山的后繼者哥倫比亞廣播公司(CBS)創建的和美國廣播公司(ABC)創建的ABC corn要想取得成功，就必須在保持自己內容提供商優勢的同時，想方設法滿足網絡用戶的新需求、大力開發增值模式，以提高產業鏈價值，扮演好渠道運營商的角色。

相比HULU，另一個提供數字內容下載服務的網站YOUTUBE就成功的多了。在作為內容提供商方面，YOUTUBE雖然沒有HULU的天然優勢，它沒有大量的來源于傳統媒體的節目資源和觀眾資源作支持，但是YOUTUBE發展出了自己的內容提供模式――“由用戶創造內容”的UGC模式，即由位于各個終端背后的每一位用戶自己做內容提供者，YOUTUBE為他們提供和展示作品的平臺，從而完成了YOUTUBEIBE為網絡提供商的角色。然而，作為數量龐大的網絡用戶，以及他們隨時都有可能進發出的靈感源泉，使得YOUTUBE的內容庫中的內容一點也不遜于HULU的天然節目資源庫。

YOUTUBE的成功模式還在于，它在提供內容的同時，也獲得了大量的觀眾基礎。2088年，HULU每月的訪問量為850萬時；YOUTUBE的每月訪問量已經是8958萬了。出現這樣結果的原因有二，首先是網絡用戶在上傳自己的作品過程中，就成為了YOUTUBE的主動參與者和構建者，他們本能地會關注YOUTUBE；其次，由于網絡用戶作為一個社會人，都有窺探他人生活隱私和狀態的本能心理需求，因此基于以上兩個原因就使得YOUTUBE用戶往往不是一次性的網站瀏覽者，而是與YOUTUBE產生強烈粘性的忠實用戶，并不斷影響其周圍的人群。

在作為渠道運營商方面，YOUTUBE提供了新的服務理念，從各種影視劇到系鞋帶教程都可以找到，它甚至改變了人們的生活方式。YOUTUBE提供了網絡用戶與他人分享自己生活內容和窺探他人生活內容的平臺，滿足了人們的本能心理需求，這就為YOUTUBE開創了不同于傳統服務商提供的服務。YOUTUBE是分流了原來一部分專注于傳統媒體的用戶，把傳統媒體的蛋糕分來制成自己的蛋糕，這實際上就開創了YOUTUBE的增值服務，從而提高了產業鏈的價值。

另外一個備受關注的經典案例就是蘋果公司與四大唱片公司合作、取得巨大成功的新媒體音樂市場。在這其中，有全球四大傳統唱片公司作內容提供商，其龐大而優秀的音樂內容庫足以向新媒體音樂產業提供巨大的動力源泉。而蘋果創意十足的商業模式，也使得產業鏈不斷增值。

iTunes要求消費者為每首歌曲支付0.99美元的費用，AppIe公司再將這部分利潤與相應的內容提供商分成。AIople一推出數字音樂銷售模式就獲得了積極的市場反應。lTunes音樂商店于2003年開通后僅僅6天時間，下載量就達到了100萬首(這是Apole公司預計在6個月內完成的銷售任務)；2064年9月，iTunes音樂商店已售出1.25億首音樂，占在線音樂市場70％的份額：2005年5月，這個數字飆升到4億首：同年12月，lTunes音樂商店售出音樂的總量達到10億首。與此同時，Apple還在不斷擴大iTunes音樂商店的覆蓋范圍，以北美地區為據點輻射到全球，在瑞典、挪威、丹麥、瑞士、澳大利亞和日本等國家都相繼開通了iTunes音樂商店。目前在iTunesStore線上音樂商店已有約280,006首歌曲可供下載。至2009年1月為止，iTunes Store已經售出超過60億首歌曲，占全球在線音樂銷售量的70％以上。內容提供商和渠道運營商天衣無縫的結合最終成就了iTunes的巨大成功。

所以說，不管是一個集團分飾內容提供商和渠道運營商兩個角色，還是內容提供商和渠道運營商由不同的集團來運營，都需要充分發揮內容提供商和渠道運營商的作用。新媒體發展至今，已經不是爭論內容提供商和渠道運營商誰為王的時期了。種種國內外成功和失敗的案例都向我們表明：內容提供商和渠道運營商是新媒體產業價值鏈上的兩個核心環節，它們各司其職，一個環節處于弱勢，另一個環節再強大，也不能使整個產業鏈健康平衡的發展。在實際的商業運營中，我們a

新媒體運營和電商運營范文第4篇

關鍵詞：電信業務；網絡營銷

1 精細化網絡營銷適合電信業務營銷的需要

1.1何謂精細化網絡營銷

精細化網絡營銷，就是以客戶為中心，通過網絡媒介，運用各種可利用的方式，在恰當的時間、恰當的場合，以恰當的價格。通過恰當的渠道，向恰當的顧客提供恰當的產品。

精細化網絡營銷強調“精確”和“準確”，要點在于“恰當”。

1.2精細化網絡營銷的形式

精細化網絡營銷通過對各種網絡媒介的組合、細分和關聯應用來實現，互聯網是實現精細化網絡營銷的最佳平臺，很多廣告運營商就從互聯網發展中找到了價值創新的機遇，電信運營商也同樣有著巨大的空間和前景。目前，精細化網絡營銷方式隨著互聯網技術的發展在不斷創新和豐富，如“目標關聯”、“在線對話”、“點告”、競價排名搜索等等。

1.3精細化網絡營銷理念的產生

新經濟催生精細化網絡營銷的理念和工具。當今的電信市場，消費者越來越成熟，產品差異越來越小，運營商的成本壓力不斷上升，各類新媒體尤其是網絡媒體的崛起，給運營商的營銷帶來了挑戰。團隊營銷、專人營銷、上門服務、電話營銷、推介會和前臺營銷等傳統的營銷手段日漸不足，特別是在產品傳播方面適應不了日新月異的產品更新換代和多元化的豐富內涵，20年前的口碑、10年前的電視和紙媒等傳播手段也遭遇挑戰。然而，時代創造了與時俱進的傳播渠道和方法。互聯網的出現，為各種基于分眾傳播理念而向終端顧客延伸的各種傳播方式提供了平臺，不斷創新的運營商營銷理念和方法層出不窮、日漸成熟。競價排名搜索、互聯網廣告、樓宇電視、列車電視、博客、論壇、即時通信和手機等許多新營銷平臺陸續出現，由于其具有定制化、個性化特點和“一對一”服務能力，正成為運營商營銷的新寵。消費者不再面對單一的信息渠道，受眾開始分化，市場不斷細分，新的營銷傳播手段不斷衍生。精細化網絡營銷也在這種背景下應運而生。精細化網絡營銷方式幫助營銷者在新的傳播環境下應用新的傳播理念和傳播手段，“精密制導”和“一矢中的”的精細化網絡營銷讓產品的信息能準確到達受眾，使得市場投入有滿意的、可以衡量的回報，改變過去營銷傳播的粗放型、“地毯式轟炸”做法，營銷成本大幅下降，營銷效率極大地提高，市場競爭能力也極大增強。

1.4精細化網絡營銷的價值和意義

1.4.1精細化網絡營銷突破了傳統營銷的局限性

傳統營銷在空間、時間和受眾等要素方面存在著不足，例如，客戶細分后營銷隊伍包括人力、物力和時間上都跟不上，利用各種媒體包括網絡媒體則又存在不確定性因素較多的大海撈針式營銷帶來的針對性差和效率低下、可控性不強等不足，特別是由于不能和客戶實時對話使得營銷成功率很低。而精細化網絡營銷突破了這些局限性，它在空間、時間、受眾細化、精確傳遞、實時對話等方面都能得以滿足，針對性強、可控性好、效率低極高。

1.4.2精細化網絡營銷提高了營銷針對性

電視、雜志、廣播、報紙、互聯網、電影、公眾場合的廣告牌等傳統營銷傳播是以大眾媒體為導向的，由于不知道目標受眾所在，所以只能采用轟炸式投放，也就是按照時間或者版面來計算成本投入。這樣就造成了媒體經營商和運營商的利益分離，運營商關心有效顧客數量；媒體經營商卻相反，關心投放時間或位置。因此，傳統的營銷傳播是由媒體經營商主導，并且難以分眾與定向，無法滿足越來越細分的市場推廣需求；重表現，輕效果；缺乏科學的評估體系；缺乏個性化的服務，運營商的利益難以得到保障，往往營銷成本很高。而消費者卻感到被強行騷擾，營銷效果不佳。而精細化網絡營銷，通過準確地識別細分客戶，有針對性地投放溝通內容，提供成效可計量的評估手段等方法，效率大大地提高。

1.4.3精細化網絡營銷具有前瞻性

精細化網絡營銷能夠有效鎖定關注互聯網的新富人群。生活在較高收入家庭中的中、青年城市居民是新富群體的主要組成部分，其特征是消費能力強(高消費)、文化程度高(高學歷)、網絡使用頻率高信息的整合能力強(高能力)和對新事物的接受能力強(高感度)。他們既是眾多產品和服務的目標消費群體，也是新產品、新服務的首期消費者，是消費和媒體使用的風向標，在消費的傳播鏈條中具有相當的影響力。

2　電信業務營銷引進精細化網絡營銷的理念與工具

目前，電信業務營銷渠道主要依靠電信營業廳、客服受理、電信商、網上營業廳等，營銷溝通或廣告主要通過傳統媒體傳播，如以廣播、電視、報紙為主要宣傳途徑。這種傳播模式的缺點在于針對性不高，沒有針對細分客戶市場，從而造成營銷成本高；缺乏與用戶的互動，是簡單的“推”式，而不是“拉”與“推”相結合的方式，輕易使用戶感到被打攪，從而影響溝通成效。

精細化網絡營銷溝通理念與工具的引入，有助于電信運營商快速找到目標客戶，進行針對性的營銷溝通，提高產品營銷的投入回報，降低營銷成本和營銷投入的風險。對于用戶來說，可以避免打攪式的營銷，便捷、快速地找到自己需要的服務。

因此，對于電信市場營銷者來說。必須學習新的營銷傳播理念。向新的傳播媒體挺進，牢牢吸引廣大互聯網用戶，充分利用“目標關聯”、“點告”、“在線對話”、分眾傳媒等新媒體傳播形式，根據客戶群的不同特征，通過精細化網絡營銷手段的應用，使產品營銷能夠達到精確的投放、實現可測量的效率以及產生高額的投資回報。

3　精細化網絡營銷的傳播模式分析

精細化網絡營銷從原來以媒體為導向轉向以受眾為導向，傳播模式發生了很大轉變。新模式提倡從傳播受眾者切入，研究受眾的行為、生活形態，從而理解用戶需求，并思考與受眾的接觸點，以及最有效的溝通渠道和方式，最終給受眾者以最精確的廣告內容。

3.1 當前的精細化網絡營銷溝通的模式

3.1.1“目標關聯”模式

把商品信息傳遞到特定的、想要傳遞到的受眾的營銷形式，其目標是“在合適的時間和地點，把合適的信息傳遞給合適的人”。通過運用網絡工具的語義分析技術，將網文與營銷關鍵詞進行匹配，將相關的信息投放到相關文章四周的聯盟網站的“目標關聯”廣告位上展示，極大地提高點擊率。

新媒體運營和電商運營范文第5篇

關鍵詞：手機報；戰略聯盟；運營模式；正和博弈

中圖分類號：G206.2，F626.5

文獻標識碼：A

文章編號：1003―7217(2010)01―0116―04

手機報的出現標志著移動通信文化產業正在逐步形成。手機報在日本起步比較早，而且發展運營得也比較成功；在我國手機報則是近幾年來報業數字化轉型過程中不斷嘗試創新的一個新成果，其發展速度之快、來勢之猛已日益凸顯了其作為電子媒介新寵的意義之所在。

一、手機報發展動因的主體考察

自2004年7月《中國婦女報》推出我國首家“手機報紙”以來，其憑借著傳播速度快、隨時隨地隨身接收以及傳播功能全面、互動性強等優勢在全國各地迅速發展起來，無論是移動運營商還是傳統的報媒都紛紛搶灘手機報市場。到目前為止，我國已有手機報1000余種。那么，作為手機報的利益各方，傳統報業、移動運營商以及政府在手機報的發展過程中基于何種考慮，又充當了哪些角色呢?

(一)報業取向：數字報業的戰略轉型

2005年《中國報業發展報告》分析指出，以互聯網為代表的新型傳播技術將重塑報紙出版業形態。數字時代將消除新聞出版業、廣播電視業、娛樂業、信息產業、家電制造業的傳統行業壁壘，使眾多關聯產業整合在內容產業的旗幟下。未來三五年內，加快戰略轉型、向“數字報業”發展將在報紙出版業形成共識。報紙出版單位將順應發展潮流，樹立“數字報業”戰略，加快向數字內容提供商轉型。

在數字技術迅猛發展的媒介生態環境下，傳統報業制定了向“數字報業”戰略轉型的發展目標。手機報作為傳統報業數字化轉型的積極嘗試，面臨著與電信運營商、技術服務商共同競爭的格局。在加快向“數字內容提供商”轉型的過程中，傳統報媒的運營觀念和角色定位都將有所轉變，在發揮新聞和原創內容的優勢的同時，不斷地向內容產業的生產、經營、服務、消費等領域全面拓展，從而完成從傳統報媒集生產、印刷、發行于一體的集成商的角色向數字內容供應商角色的轉變。由此可見，中國報業正面臨著一場戰略性轉型和結構性再造的挑戰。

傳統報紙提供的新聞和信息只有圖文，而且是單一的、單向的、有限的、一次性的傳播。網絡時代顛覆了傳統意義上新聞和信息的傳播方式、途徑、界面、手段和容量。傳統報媒作為一個強大的組織和權威平臺，握有原創性新聞的采訪權和權，擁有專業化的記者隊伍、職業化的編輯經驗，在大眾中擁有無可比擬的公信力。因此從這個意義上，傳統報媒轉變成數字內容供應商，是在原有優勢的基礎上不斷調試自我的一個過程，同時也是在媒介融合背景下向數字新媒體進軍的一個重要的戰略轉變。

(二)電信取向：規模報酬的遞增

據中國工業和信息化部(MIIT)的統計數據顯示，到2008年11月份，中國的手機用戶數量達到了6.3384億，與2007年同期相比則增長了17.51％。以目前中國國內的總人口大約為13.4億，手機用戶的數量占到了47.3％。另外，從全球范圍來看，手機用戶總數大約為30億，中國的手機用戶約占全球用戶的21.1％。由此可知，由于手機現實客戶和潛在客戶數量的相當可觀，市場規模和利潤空間也是令人無限暢想的。

由此同時，手機正在從一種移動通訊終端逐漸演變為一種信息終端。隨著3G技術的推進和發展，手機將跨越所有傳統媒體的形態壁壘，實現報紙、雜志、廣播、電視、電影等傳統媒體的所有傳播形式；并且隨著媒介融合的推進，也必將把現有媒體的特性融為一體，即把網絡即時性、電視直觀性、廣播覆蓋性、通訊快速性、報紙信息性聚集一身，突破傳播時空的限制，以海量、快捷、互動、無界、多媒體等特點決定引領新媒體領域，成為未來最理想的移動接收終端。

正是基于渠道的壟斷經營和手機媒體的發展機遇，電信部門不遺余力地發展手機報用戶，迅速占領手機報用戶市場，旨在追求規模經濟，實現市場利潤的最大化。規模經濟理論指出，在一特定時期內，企業產品絕對量增加時，其單位成本下降，即擴大經營規模可以降低平均成本，從而提高利潤水平。對于電信部門來說，每增加一個手機報用戶不僅不會給其帶來生產成本的增加，相反還會因為手機報用戶的不斷增加，實現規模報酬遞增。因此，手機報備受電信部門的青睞，也是無可置疑的。

(三)政府取向：推動媒介融合的有效競爭

政府在媒介融合的過程中，通過一系列的產業政策，推動了手機報的利益主體方――電信和報業的加速融合，從制度安排和規制創新的層面上培育手機報市場的有效競爭格局。在我國，電信業歷來是屬于自然壟斷的行業，而報業則屬于行政壟斷的行業。面對全球放松規制的浪潮以及全球經濟一體化的現實情景，如何推進媒介融合、促進產業升級、培育有效競爭的市場格局，由此同國外巨型傳媒集團在市場競爭中凸顯自己的優勢，成為政府制定產業政策的重要依據。

2008年5月，中國電信業的重組不僅打造了我國電信行業的市場格局，而且更重要的是凸顯了我國政府對于電信行業未來發展的戰略意圖。中國電信收購中國聯通CDMA網(包括資產和用戶)，中國聯通與中國網通合并，中國衛通的基礎電信業務并入中國電信，鐵通并人中國移動。經過重組后，中國電信、中國移動、中國聯通都已成為固定、移動全業務運營企業。中國電信市場由此進入了“三國演義”的爭霸時代。2008年12月31日國務院同意發放3G牌照，此舉讓目前各電信運營商的3G網絡建設變得名正言順；2009年1月7日，中國工信部向中國移動、中國聯通、中國電信發放了3G牌照，3G業務競爭的大幕也由此正式拉開了序幕。至此，中國移動、中國連通、中國電信都擁有移動業務和網絡業務，在與傳統媒體融合的起跑線上，政府提供了公平的競爭市場。諾思指出：“制度安排能夠使經濟單位實現規模經濟(股份公司、企業)，鼓勵創新(獎金、專利法)，提高要素市場的效率(圈地、匯票、廢除農奴)，或者減少市場的不完善(保險公司)，這些制度安排起到了提高效率的作用。

二、手機報已有的幾種運營模式

從全國和地方手機報的運營來看，主要有三種模式，一種是媒體合作模式，一種是移動運營商自有模式，還有一種就是委托運營模式。

1、媒體合作模式。媒體合作模式一般是由報業與技術服務商合作，報業提供原創的內容資源并對內容進行加工、制作形成最終產品，技術服務商提供相關技術和軟件服務，最后再通過運營商的信息發

布渠道傳遞給手機報產品的受眾。目前，國內大多數手機報都是采用的這種運作模式。

2、移動運營商自有模式。運營商自有手機報模式完全是運營商本身通過購買新聞信息然后對各種內容信息進行編輯加工、制作，生產出成形的手機報產品，并最終通過自有的渠道來發行手機報。

2005年10月，中國移動集團公司上線了一系列“手機報”自有數據業務。2007年，中國移動在全國范圍內主推自有手機報《新聞早晚報》，并列入考核指標，令各地方分公司大力推廣。也正是從那時起，報業集團和移動運營商之間的合作方式和分成比例也發生了微妙的變化，尤其是在地方性手機報上面。中移動和地方移動都退出與報社簽訂的合作關系，而由其控股的卓望科技出面與報社進行簽約合作，在利益分成中，報社由原來的50％利潤下調到35％，最高不超過45％。中國移動的“司馬昭之心”，已是路人皆知。

3、委托運營模式。據了解，《南方都市報》手機報的業務是由第三方公司運作的。于2005年8月8日，開通了手機報業務的南都手機報始終以WAP和彩信兩種方式向讀者“輸送”第一手新聞資料。以WAP版為例，用戶通過手機登錄“移動夢網”首頁和“廣東風采”首頁就能看到WAP版“手機報”――一份完整的手機報刊，具備豐富的內容并模擬傳統報紙的發行模式。彩信“手機報”則是濃縮當天報紙信息的“精華版”，主要包括當天各家報紙的精華新聞內容，每天對定制用戶進行定時發送。習慣于閱讀手機報的讀者早已對這兩種模式耳熟能詳。

據相關負責人透露，到2008年10月31日與第三方公司的和約期滿后，《南方都市報》將收回手機報業務自己來運作。他們未來的手機報會在層次、精神和內容上與《南方都市報》更為接近，并強調突出其平面媒體的“精華部分”，如評論、突發事件、娛樂報道等。在形式上，新的南都手機報也會加強與讀者的互動，改變原來的單向傳播模式，讓讀者參與新聞事件和話題討論。

三、戰略聯盟：手機報發展的另一種模式

手機報的發展過程中，報紙需要一個更廣大的平臺來尋找新的發展空間，移動運營商需要更具有吸引力的增值服務來保留及吸引更廣大的用戶群，因此借助彼此的影響力來尋找新的盈利空間，是雙方結成戰略聯盟、取長補短、形成綜合優勢、實現合作共贏的現實基礎。

(一)報媒與電信的互利雙贏

按發起人的不同，手機報的產業鏈形成可以分成媒體發起模式、SP發起模式以及運營商發起模式三大類。三種發起方式各有利弊：媒體發起的手機報優勢在于信息資源的整合，對于內容的采寫編評是行家里手，但門檻比較高，媒體必須具有相應的SP資質；而SP發起的手機報優勢在于技術的成熟應用，長于資費和服務的打包處理，乏于媒介的內容生產；運營商發起開發的手機報的優勢則凸現在其豐富的渠道資源上，但劣勢也相當明顯，即缺乏傳統媒體的內容優勢。

因此，從各自的優劣勢來看，移動運營商擁有渠道，報媒擁有內容，前者可以根據手中豐富的用戶細分資源，與掌握著稀缺內容資源的后者組成戰略聯盟，一起提供專業化、個性化的手機報服務。“企業戰略聯盟是獨立企業間建立的長期合作關系，聯盟以共享資源和能力為基礎，以共同實施項目或活動為表征。”基于新媒體開發的戰略聯盟，不僅是電信業與報業在手機報市場中各自追求效用最大化的最佳途徑，而且也是雙方在以手機報為依托的轉型戰略中的雙贏選擇。畢竟優勢互補，資源共享的戰略聯盟將通過擴大規模，降低成本，有效地占領新市場，從而產生協同效應，由此真正實現“1+1>2”，而非僅僅是形式層面上的合作。

(二)媒介融合下利益集團的正和博弈

傳統報業正面臨著一場戰略性轉型和結構性再造的挑戰。報業集團將不再是報紙品種的單一組合，而是向著多媒體方向的滲透和組合，通過網絡向音頻、視頻(及IPTV)等多數字報業和手機報的戰略定位，不可避免地與電信運營商向綜合信息服務商轉型戰略相碰撞。

電信運營商以市場、用戶、渠道、信息網絡的諸多優勢，力圖整合內容提供商、網絡服務商、設備系統和終端制造商以及終端用戶，形成以電信運營商為主體的新型產業鏈，實現信息時代“君臨天下”的霸主地位，在其看來，手機報僅是無線增值業務家族中的一員，報業也僅是無線增值業務產業鏈中末端的內容提供者。如果報業將爭奪綜合信息服務商領導權的重任交給手機報，無異于以卵擊石，異想天開。因為在手機報產業鏈中，電信運營商的資源稟賦和戰略地位決不是內容提供商所能撼動的。

手機報是典型的報業和電信業融合的產物，報業和電信業都在積極爭取手機報的市場覆蓋率和占有率。但我們知道，對于一個剛剛開發的市場而言，聯手做大市場份額比各自為政更有可能實現其共同利益。兩個利益集團在追求市場利益時，如在向政府相關部門爭取更低的稅額和更多的優惠政策時，彼此的利益是相容而非排他的，更有利于獲得雙贏。報業與電信業在手機報市場的培育和開發期，面臨的是“做蛋糕”的問題，而非“分蛋糕”的問題，用博弈論的術語來講，報業和電信業作為利益主體，此時二者之間應該是一種正和博弈的關系。因此，二者攜手更有利于獲得手機報市場的共同利益。

四、對于幾個問題的思考

(一)配置效率怎樣保證

報業和電信運營商在手機報領域，將不可避免地發生對產業鏈領導權的爭奪，進而演變為實現同一戰略轉型目標的碰撞和博弈。電信主管部門認為，因為手機報向用戶收費，應將其定為短信、彩信或WAP業務運營，屬電信經營行為，理應取得電信增值業務許可證，而目前已有的手機報大都沒有到電信管理部門申請辦理。報業管理部門則認為，對手機報進行輿論引導非常必要，監管應首先考慮手機報的社會責任。因此，應將手機報資質的審批權收歸政府新聞出版部門審批，以確保手機報內容的健康和報業的合理經濟收入。

從對手機報監管職能劃分的不同觀點不難看出，在如何監管手機報中潛藏的不僅是傳統媒體與電信運營商之間的微妙關系，更反映了在相同戰略目標下對控制權的爭奪，雙方在內容整合、終審及權的博弈，將伴隨著手機報的繁榮而持續加深。

由于目前手機報資源配置還懸而未決，報業管理部門和電信主管部門各執一詞，能否合理地整合手機報的資源，優化傳統媒體與新媒體的資源配置，現在還尚未有定論，那么，這其中的資源配置效率就更加值得注意。配置效率是以整個社會來判斷的：如果資源在各部門的配置達到這樣一種狀態，在這種狀態下不可能再通過改變資源配置來增加至少一個部門的產出而又不減少任何另外一個部門的產出，這種資源配置就是有效率的。手機報能否優化資源配置，并且使這種配置有效率，政府相關部門在作決策時，不得不權衡利弊，三思而后行。

(二)尋租行為如何規避