企業危機管理理論

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企業危機管理理論范文第1篇

以美國次貸危機引發的全球金融海嘯迅速席卷全球，企業生存環境日益惡化，國內中小企業紛紛倒閉，競爭進入了新的階段。擁有高水平的競爭力和組織效能以及通過降低成本取得成功的企業，在經濟危機來臨之際彰顯出獨特的競爭優勢，這些企業抓住其他企業倒閉的機會及時引進優秀人才，探索新的人力資源管理模式，以積極應對經濟危機對企業的沖擊。

知識經濟時代，以信息技術為主導的高新技術的發展，互聯網和電子商務的應用，使知識成為企業競爭的決定性因素。企業競爭的焦點從對自然資源和現實資本的獲得，轉向獲取各種知識和智力創新成果，競爭的成敗在更大程度上取決于知識資源的有效配置，企業的生存與發展越來越取決于能否建立一支真正高素質的知識團隊。這就要求企業擁有不斷更新產品和服務的優秀人才，以及創新、多能、靈敏的員工隊伍，人力資源作為企業資源的戰略重要性明顯地突出。

人的需求與價值觀趨向多元化，對人的管理變得更復雜。這使企業高層經營管理者認識到，追求成功最關鍵的不在于調整戰略或重整組織，而在于改變員工的行為。大多數企業已經開始意識到，人力資源成本管理的有效性，已經成為了促進企業保持生機和活力的戰略性因素。

二、戰略人力資源成本管理的涵義及其特征

（一）戰略人力資源成本管理的涵義

1981年戴瓦納在《人力資源管理：一個戰略觀》一文中提出了戰略人力資源管理的概念，1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標志著人力資源管理向戰略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰略人力資源管理定義為“為使企業達成目標所進行的一系列有計劃的，具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為”。這個定義具體包括以下內涵：

一是不可替代性，將人力資源視為獲取競爭優勢的首要資源。

二是系統性，強調通過人力資源的規劃、政策及管理實踐達到獲取競爭優勢的人力資源配置。

三是戰略性，強調人力資源與組織戰略的匹配與契合。

四是目標性，強調人力資源管理活動的目的是實現組織目標，提高組織的績效。

（二）戰略人力資源成本管理的指導思想

同傳統人力資源管理思想相比，戰略人力資源成本管理有著更為先進、更為科學的全新的指導思想。傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，它的主要觀點就是認為員工最終只會是消耗的成本，員工的利益與企業的利益很多時候是沖突的。現代企業的戰略性人力資源管理強調以顧客服務為工作導向，這里的顧客是一個廣義的范疇，具體來講，既包括公司內部的戰略劃部門、業務部門的直線管理人員以及普通員工，也包括公司的客戶和市場，其產品因顧客的不同而不同——滿足業務部門直線管理人員要求的“產品”是高素質的員工；企業戰略規劃部門期望的“產品”則是戰略規劃過程所需要的相關信息和建議，以及執行戰略規劃時人力資源管理部門給予的支持，員工期望的“產品”則是理想的報酬、完善的福利計劃、公平的晉升以及良好的職業發展機會等。

（三）戰略人力資源成本管理的特征

戰略人力資源成本管理具有以下顯著特征：

1、戰略性。人力資源成本管理戰略和企業戰略緊密結合是戰略人力資源成本管理的核心特征，其戰略性主要體現在4個方面：一是在戰略指導思想上，現代人力資源成本管理是顧客服務為導向；二是在戰略目標上，現代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優勢”的目標管理；三是在戰略范圍上，現代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理；四是在戰略措施上，現代人力資源成本管理是運用“系統化科學和人文藝術”的權變管理。

2、匹配性。戰略匹配是戰略性人力資源成本管理的關鍵，企業要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源成本戰略的一致性。戰略人力資源成本管理是與組織經營戰略互動的管理系統。必須與“組織的戰略”及“戰略需求”相統一。

3、目標性。戰略人力資源成本管理的目的是為了達到改善經營業績、促進變革與靈活性的目的，而將人力資源成本管理與戰略目標聯結在一起。指如何利用戰略性人力資源成本信息進行戰略選擇，以及不同戰略選擇下如何組織人力資源成本管理。

綜上可知，戰略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升，是基于人力資源作為企業戰略性資源、競爭優勢的源泉而提出的。它的本質集中體現在戰略性上。戰略性與靈活性是其核心，戰略性是其本質與基礎。匹配性是戰略人力資源成本管理的關鍵，是戰略性的保障。都共同服務于提高組織績效和獲取競爭優勢的目標，即體現其目標性。

三、戰略人力資源成本管理模型

（一）戰略形成階段

1、確定使命。在戰略人力資源成本管理中，人力資源成本管理戰略制定主體只有充分認識組織使命、員工使命，所制定的戰略人力資源成本管理方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證戰略人力資源成本管理的實施能夠促進組織實現其組織使命和員工使命。

2、建立理想目標。企業應根據長期的盈利計劃；市場戰略價格和現實生產環境的考慮進行人力資源的配置，從滿足顧客需要和參與國際市場競爭這兩個立足點對人力資源的構造展開目標成本分析，設定理想目標而不僅是合理的目標。

3、實施外部和內部分析。外部分析的目的在于確認有限的可以使企業受益的機會和企業應當回避的威脅，通過內部分析則可明確企業在人力資源領域方面具有優勢和弱點。實施外部內部分析是戰略人力資源成本管理至關重要的一環，內容包括：價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

4、戰略選擇。人力資源成本管理戰略的選擇必須充分考慮顧客的特性、需求及其在市場上的服務，以確定獲取競爭優勢的戰略基點。

（二）戰略人力資源成本管理戰略執行階段

成功的戰略制定并不能保證成功的戰略執行，戰略執行主要是一種行動過程，在行動中管理和運用力量需要具備執行戰略能力的人力資源、特殊的激勵和領導技能以對眾多員工進行協調、關注效率的提高。該階段最重要的管理問題包括：人力資源需要、人力資源管理實踐、人力資源能力、人力資源行為。

（三）戰略人力資源成本管理戰略評價

戰略人力資源成本管理決策會對企業產生顯著和持久的影響，錯誤的決策會給企業帶來極為嚴重的后果，而及時的評價可以使管理者對潛在問題防患于未然。人力資源成本管理戰略評價包括3項基本活動：考察企業戰略人力資源成本管理戰略的內在基礎；度量企業戰略人力資源成本管理與企業績效；采取糾正性措施。

四、戰略人力資源成本管理對我國企業的啟示

現代企業應推行戰略人力資源成本管理新理念，引進、吸收和創新戰略人力資源成本管理的方法，積極構建現代企業應具備的戰略人力資源成本管理模式，以應對當下金融危機帶來而生存困境，進一步提升企業競爭力和生存力。

（一）更新觀念

采取適當的方法與途徑，全面導入戰略人力資源成本管理觀念企業可通過咨詢、學習、培訓、宣傳等各種途徑使全體員工認識到戰略人力資源成本管理的重要性，強化成本觀念與成本意識，這是戰略人力資源成本管理發揮作用的前提。而我國大部分企業在對人力資源的管理過程中，還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務性的人力資源管理階段，僅憑個別決策者的主觀判斷去制定企業人力資源戰略。現代企業最重要的任務是更新觀念，確立戰略人力資源成本管理思想。只有確立了指導思想，才有可能用思想指導企業的各項經營管理實踐，才有可能提高企業的績效，取得企業競爭優勢。

（二）采用戰略人力資源成本管理應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略

任何一項管理實踐或管理理論均是在一定的情景和環境背景下產生的。那么采用戰略人力資源成本管理理論時應消化吸收其理論，弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作，結合企業實際利用過程中出現的問題，及時采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于企業以后的管理實踐。

（三）關鍵是盡快采取具體措施，落實戰略人力資源成本管理

1、引進先進的信息技術，改進企業的組織結構，獲得戰略人力資源成本管理所需要的信息技術和組織保證。只有利用先進的信息技術才能對戰略人力資源成本管理所需的大量信息隨時進行分析和處理。另外，企業應順應組織形式扁平化的趨勢，注重溝通和合作，并以有效的激勵機制為基礎來進行學習型組織設計，組建動態的項目團隊，以使涉及到各部門和人員的戰略人力資源成本管理得以協調、有效地進行。

企業危機管理理論范文第2篇

當今市場，風云變幻、日趨激烈。企業經營，逆水行舟，不進則退，不創新、不變革，危機隨之而來。居安思危，居危思危，方懼者生存、懼者發展。凡事預則立，不預則廢，于是逢盛世，立警言，捫心自問，修訓自身也。

行業上劃20年來，充分運用專賣壟斷優勢和自身發奮努力，企業取得了很大的發展。然而，隨著歲月推移和各方面因素的轉化，一些支撐發展的背景條件發生了深刻變化，未曾料及的新問題、新矛盾不斷出現，企業潛在風險迅速增加，極有可能進一步積累和升級。

入世承諾的逐步兌現，國家將進一步放開煙葉市場，企業面臨津巴布韋、巴西等煙葉生產大國、強國的威脅。三明煙葉與國際巨頭在市場上將會短兵相接，競爭將更加激烈；我們煙葉產品的內在質量、口味、價格以及綜合利用率與國外先進水平相比，存在著一些差距，還不能更好地適應國際市場需求，國際競爭力較弱。

煙草行業改革進程加速，對煙葉市場沖擊可以預料——云貴煙草工商分離，煙葉將沖破地方封鎖，如下山猛虎勢不可擋。沖擊的影響將是深刻和長遠的。同時，行業組建工業集團，使我們的目標市場逐步集中和縮小，集團對煙葉質量標準的要求將更加嚴格，加上電子商務等現代商業手段日趨成熟，以往“人情營銷”、“生意營銷”做法將可能逐漸失去一定的優勢。

煙草稅收的進一步提高導致工業企業負擔加重，進而會將部分經濟壓力轉移給煙葉企業。就目前情況而論，世界平均的煙草稅收負擔率注1約為53％，英國、德國、巴西等國家都超過或接近80％，而中國的實際水平僅為43％左右。近年來，世界衛生組織及《國際煙草控制框架公約》都提出要統一全球煙草稅收標準并建議把稅率提高到70％。在可預見的將來，已加入《公約》的中國政府將會較大幅度地提高煙草稅收。成本費用過高、管理不善和經營欠佳的國內煙草企業將不可避免地因無力消化愈來愈重的稅收壓力而趨于虧損和衰亡。

一個企業穩健前進，需要良好的外部環境，更需要務實的內部管理。自1984年三明煙草組建以來，管理制度建設從無到有，各項工作取得了很大的成績，企業走上良性發展軌道。但同時，在完善和執行“內控”制度以及“過程化法治”管理注2、管理理念適應市場經濟發展要求和“嚴刑峻法”、“令行禁止”等方面有待于進一步提高。

相對于國內外同行，我們的知識產權保護意識比較淡薄，還沒有相應建立一整套知識產權保護和成果激勵措施。我們的科技人員一有新的發明和技術創新，首先想的是如何發表，省級、國家級、甚至國際刊物，以取得評定技術職稱的條件，卻沒有確認個人發明和職務發明的區別，沒有從保護企業長遠利益出發，申請企業專利權和著作權。科研實踐成果，往往無償地奉獻給我們的競爭對手——國內外各個煙葉生產種植和經營企業。我們每年接待全國煙區幾十次的參觀、考察、學習，幾十、上百篇極有價值的科技論文和多項科技發明，使本應進行知識產權保護的企業核心財富在不經意之間付之東流。筆者認為，知識產權保護意識和保護措施的不到位對企業的風險是巨大的注3。

企業眼下存在著職工進取心衰落、主人翁意識淡化、凝聚力下降的潛在風險。這些年，三明煙草效益好，收入高，員工的進取意識、與企業同命運共發展的意識有所淡薄——我們有時不講貢獻專講索取；不講實際工作需要專講官職資格排場，干群隔閡增大；不講心往一處想、力往一處使，與企業生死與共、風雨同舟；專講沾企業好處、現在不沾什么時候沾，日夜想著合法地、甚至不合法地使自家錢庫更加豐盈，盤算著企業如果衰敗，自己仍然風光依舊。這種現象，就是進取心衰落的現象、主人翁意識淡化的現象、企業凝聚力下降的現象，是三明煙草最大的危機。

面對風險，我們應有高度的責任感、緊迫感，更應有強烈的危機意識。危機是可怕的，有重復性的，也有突發性的。我們只有時刻保持清醒的頭腦，才能認識它、掌握它，變危機為轉機。樹立危機意識，要求我們應具有良好的心態和正確的價值觀，即把“企業的生存和發展放在首位”，直面風險和危機，不回避、不推諉，敢于面對現實，承擔責任，針對問題，建立和完善有效的危機管理機制。

我們應該把樹立危機意識貫穿在企業人力資源管理之中。在mba教程中，管理有一種重要的原則：80/20原則。即在企業里，管理人員（骨干）是少數，但他是關鍵的；員工是多數，但從管理角度上說，卻是從屬地位的。也就是說，關鍵的少數制約著次要的多數。因此企業出了問題，管理人員應該負80%的責任。如果把管理人員抓住了，就把系統抓起來了，所謂綱舉目張，整個企業就有效運轉了。

在選拔和使用骨干力量時，我認為應該始終堅持“不拘一格降人才”，不能簡單地采取一刀切的做法，一刀切是形而上學的，不是辨證地看問題。我認為人才的內在素質至少應具備以下幾種：第一，科學分析、判斷形勢和善于把握大局。在復雜的局勢面前，能找出最主要的矛盾以及矛盾的主要方面，找出制約發展的根本性問題；第二，對一件事有一抓到底的韌勁。每天只抓好一件事就足夠了，因為每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；第三，具備“柔弱勝剛強”的謙虛謹慎作風和強大的學習力。弱可以轉強，小可以轉大，能夠把自己放在一個“弱者”的位置，始終充滿學習和實踐的激情，就有了向前的目標，就可以永遠前進。

我們應該冷靜面對日益成熟和發展的市場，不為產品走俏沖昏頭腦、看不到危機、不善應變；也不為產品暫時積壓，就自暴自棄，做“有奶便是娘”的蠢事，干言行不一的絕事。為應對危機，必須強化全面質量意識，落實各項質量管理措施和承諾服務措施，應該徹底擯棄“不可能”、“做不到”、“吃虧論”等陳舊的思想觀念。骨干力量應該率先垂范、帶頭執行質量管理制度，以實際行動影響員工、教育員工，在企業內逐步形成一種至上而下的處處規范、事事標準的良好氛圍，認真實踐我們“至誠至信、全心全意——客戶滿意是我們永恒的追求”的服務理念，真正贏得市場。

全方位的工作質量，包括煙葉產品質量、服務質量、成本質量。企業職能部門，從生產種植到售后服務咨詢全過程的工作質量，直接

或間接地影響著產品質量。對全體員工和煙葉合同種植戶進行質量教育，強調全員把關，營造一個人人講產品質量、個個服從產品質量、每個員工自覺為產品質量做貢獻的良好氛圍，真正把“煙葉質量在我心中，煙葉質量就在我手中”融入到以自己的一言一行促產品質量上來。應該抓好質量事故追究制度的落實。加強每個環節的質量跟蹤，環環嚴把關，道道重檢查，樹立“優質煙葉是靠人制造出來”的思想。堅持質量“三不放過”，即：事故責任人沒處理不放過，職工沒有受到教育不放過，沒有落實整改措施不放過。真正把“視產品、服務質量為企業生命”落在實處，形成“誰砸三明煙葉的牌子，就砸誰的飯碗”的態勢。與此同時，更重要的是“可持續性”地貫徹各項規章制度，比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差一點，后天就更差了，大后天可能就不擦了。而在外國發達企業里，這種情況就很難看到。抓管理，我們就應該不停地要求“反復抓，抓反復”。基礎工作稍微差一點，就要滑下去，一旦滑下去，我們的各項工作也就很難有所結果。因為就崗位任務而言，如果每個人的工作都差一點，這個任務的結果就差太多了，所謂小差距和大差別，就差一點，恰恰看出了一個企業在管理和人員素質上的巨大差異。

建立健全“科技成果評價體系”等知識產權保護機制。第一，是將原先的表揚、鼓勵轉變為技術革新、發明創造的商品化，建立與知識產權保護相配套的崗位創新獎勵措施。只有將知識產權獎酬機制在實踐中認真貫徹落實，才能真正推動企業技術發明的產業化。第二，應該使一切可以取得知識產權保護的技術，及時取得國內外專利保護，形成市場競爭優勢，最大限度地減少技術的流失。目前，應抓緊時機形成一整套知識產權保護機制，以強有力的措施保證企業智力財富資源不被流失，核心競爭力不斷增強。

企業危機管理理論范文第3篇

關鍵詞：管理會計 作用 理論

管理會計是社會生產力進步、管理水平提高的結果，也是一門有助于提高經濟效益的科學。管理會計能滲透到企業的各個方面，它屬于整個企業管理系統的有機組成部分，為企業整體管理服務。

一管理會計在企業管理中的地位

1為企業提供全面的、及時的信息服務

為了更好的適應市場的發展，需要及時的了解市場的發展動態以及企業的內部經營管理狀況，所以就需要大量的經濟信息作為參考，管理會計是在財務會計基礎上建立的，財務會計只是提供一些財務狀況上的信息，而管理會計會根據企業的發展形勢對于企業的發展提供各個方面的信息，它突破了財務會計固有的局限性，在企業規劃與控制兩大方面發揮財務會計無法實現的作用。它們的表現形式多樣，借助多種方法將這些從不同的渠道取得的信息進行加工處理，使之為下一步的預測、決策、 規劃、控制等環節的工作服務。

2客觀預測經濟前景，直接參與決策

企業在制定經營決策的過程中需要非常的慎重，因為這關系到企業的生存與發展，所以要對企業的經營現狀有清晰的了解，熟悉企業在發展中應該規避的方向，對其生產經營活動進行科學的預測和決策，如“盈虧臨界點”方法，成本規劃方法等。管理會計在這方面能起到預測資金總量需求及追加需要量、資金增長趨勢的作用，幫助領導合理的當家理財，對變化的市場早作準備，積極調動資金，保證資金的流動充盈而經久不息。

3管理會計能夠參與建立績效考評

績效考核就是有目的、有組織地對企業員工及其工作成果與崗位目標進行對比、分析和評價，做出獎賞及改進意見。這需要從事績效考核的人員準確掌握考核標準及考核對象的具體情況。單純的財務管理或者單純的業務管理都無法將目標管理和績效考核的工作做好，管理會計貫穿于目標管理標準和績效考核系統制定、執行及評價全過程，發揮著其他管理職能無法替代的作用。管理會計既可以從企業的某一個工作崗位出發，注重一個工作細節的重要性，又可以確定嚴格的考核措施，從而隨時掌握實現現代企業經營目標的進程，正確考評企業內部有關部門的工作業績。

4管理會計對于降低企業成本的關鍵作用

企業在成本費用控制方面對于外界的環境因素控制具有較大的被動性，可對于內部成本費用控制卻有較強的主動性。縱觀世界各國企業，對如何提高利潤、降低成本的追求都在大力應用管理會計。管理會計在加強成本管理與控制基礎上，比單純的成本管理又前進了許多。對于企業成本費用控制系統的建立和完善，管理會計有助于整個系統的合理性和科學性建立以及最佳的發展方向。此外管理會計也計算質量成本，用于質量管理。

二提高管理會計在企業管理中的地位對策

1加強管理會計的理論研究

管理會計理論研究的目的在于通過對管理會計理論和典型案例的研究，積極探索在現行體制下的管理會計規范化問題。目前我國對管理會計的理論研究，仍然停留在傳統管理會計和引進國外最新的研究成果上，在很大程度上沒有創新。加強管理會計的理論研究必須理論聯系實際，不要只追求高深莫測的理論與數字模型，生搬硬套那些眾多的無法操作方法，應密切結合中國企業實際情況，強調行為的研究與應用，建立一套具有中國特色的管理會計體系，便于廣大會計人員、管理人員操作運用。促進現代企業制度的發展，并把成功的經驗加以總結和推廣。

2要抓好管理會計基礎教育

管理會計的應用是以一套完整、規范以及系統化的教材進行知識的傳播，因此，有關部門應組織編寫隊伍，編寫出適合各個不同層次需要的規范和便于操作的教材，使得其適合不同階段、不同企業的人員進行教材的編寫。另外，加強會計人員管理會計知識的基礎教育和后續教育，企業領導應該根據本單位的會計人員的現狀組織一些培訓，比如聘請高校的專家來為他們開講座，或者將本單位企業會計人員送到學校培訓。加強知識的更新，保證管理會計理論的最新成果化，只有建立一支高素質的管理會計人員隊伍才能架起一座管理會計理論與實踐的橋梁，才能促進管理會計的應用。

3努力營造一個適合管理會計發展的良好環境

長期以來，我國一直實行計劃經濟體制，在這種體制下，企業實際上是國家這個大企業的一個生產車間或分廠，管理會計作為一種內部會計，為企業經營決策者提供決策信息的職能，根本沒有發揮出來。任何事物的發展都需要良好的環境給予支持，因此，我們必須加強經濟法規建設，出臺一些經濟方面的法律，并且加強有關會計法規的執法力度，來規范我國的市場行為，以保證管理會計給企業提供經營決策信息的有用性和相關性，減少或杜絕會計虛假信息。

4引用必要的信息系統，加強管理會計電算化

電子計算機的發展為現代成本管理提供了新的手段，使得原先手工難以解決的繁雜問題便于解決，同時對信息失真問題提供了有效的解決方式。運用計算分析方法，把以前手工做賬的工作轉移到計算機中，讓計算機替代手工記賬，算賬，報賬，匯總，采用計算機可保證運算結果的準確性，為管理會計人員大大地減少了工作量。把管理會計的工作程序、工作方式引入現代化管理操作，使管理會計人員能準確、及時地提供企業預測、決策等方面的信息。

參考文獻：

企業危機管理理論范文第4篇

[關鍵詞] 現金流量管理；企業財務管理；地位探討

現金流量（cash flow），又稱現金流轉或現金流動，是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動（包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）而產生的現金流入（cash in flow）、現金流出（cash out flow）及其差量情況的總稱。而通過編制現金流量表所反映的現金流量信息在協調各種財務關系、組織財務活動等方面起著重要作用，這些已引起國內外各種經濟組織的高度重視。究其原因：一是由于通貨膨脹使非貨幣性資產的成本遠遠低于其重置成本 ，從而按權責發生制和歷史成本原則計算出來的利潤包含了已耗資產的升值。尤其是權責發生制在確認、計量和記錄企業會計要素時采用了一系列預提、分配和攤銷，使利潤的計算穿插了許多人為因素，這樣相對客觀的現金流量日益成為衡量企業經營業績和財務狀況的重要指標。二是企業資本中舉債的比例大幅提高，資本結構發生較大變化，從而對資產的流動性和財務彈性標準提高，報表使用者對現金流量也就日益重視。因此，加強對現金流量的管理，及時掌握現金流量信息，最大限度地提高資金利潤率已成為企業財務管理的核心內容。但是，這一領域在我國當前理論與實務界尚缺乏系統的研究和足夠的重視。原因就是人們不清楚現金流量管理在企業財務管理中的地位，以及現金流量管理的內容和意義。因此，本文試圖在論述現金流量管理的內容與意義的基礎上，對它在企業財務管理中的地位進行探討，以期引起人們的重視。

1  現金流量管理的內容及意義

現金流量管理是指以現金流量作為管理的重心、兼顧收益，圍繞企業經營活動、投資活動和籌資活動而構筑的管理體系，是對當前或未來一定時期內的現金流動在數量和時間安排方面所作的預測與計劃、執行與控制、信息傳遞與報告以及分析與評價。因此，現金流量管理的具體內容既包括與現金預算的分工組織體系有關的一系列制度、程序安排及其實施的預測與計劃系統和由收帳系統、付帳系統和調度系統構成的執行與控制系統，又包括借以報告一定時期終了母系統和各子系統綜合運行最終結果的信息與報告系統以及對現金流量管理系統、現金預算執行情況和現金流量信息本身的分析與評價系統。由此可見，現金流量管理是一個內容極其豐富的系統。

企業現金流量管理與其各項經營管理活動是交織在一起的，而企業經營管理活動是不穩定的，這就造成企業現金流入與現金流出往往也不平衡。為了追求最大限度的平衡和最大限度的現金凈流入，保持現金流量的通暢，就必須加強企業現金流量管理，適時地對企業的資源進行合理組合配置。因此，研究現金流量管理意義十分重大：一對現金流量的反映可以增強企業決策的實效性。現金流量是按收付實現制原則計量的，與實際資金運動相一致。由于權責發生制下計算的利潤存在許多人為的因素，所反映的會計信息具有一定的局限性，因而采用現金流量信息來反映企業的實際支付能力、償債能力、資金周轉情況，對于企業經營決策更具實效。二利用現金流量更有利于加強財務控制。企業的經營活動過程，實質是從現金到物質，又由物質到現金的過程，通過現金流量的管理，使企業的現金流動置于監控之下，有利于杜絕體外循環等弊端，控制了現金的流入、流出，加強了財務監控的力度。三現金流量狀況更能體現企業持續經營的能力。企業生存的主要威脅來自兩個方面：一是長期虧損、不能以收抵支。二是資不抵債、不能償還到期債務。可見，企業的興衰，直接原因不在于利潤，而是現金流量。

2   現金流量管理在企業財務管理中的地位

關于現金流量管理在現代企業財務管理中的地位問題，當前我國財務理論界尚存在許多不同觀點。我國財務學專家余緒纓教授認為，現代企業財務管理的對象是資金運動， “現金流動作為企業資金運動的動態表現，可綜合反映企業生產經營的主要過程（供、產、銷）和主要方面（籌資、融資、投資；成本、費用發生；利潤分配等）的全貌”。暨南大學胡玉明教授認為，財務管理的對象是現金流量本身（以區別于作為管理會計對象的現金流量信息）。他認為， “財務管理實質上就是對企業現金流量（包括現金流入量和現金流出量）的安排”。北京商學院的王斌教授認為， “現金流轉說是財務管理對象的本質描述”，“現金流轉說是對企業財務管理過程的定位”。

理解現金流量及其管理在現代企業財務管理中的地位時，首先不能將資金與現金混為一談，因為現金管理只是對企業現金資產進行管理，而現金流量管理的對象則不僅僅限于現金資產，應是企業的整個資金運動，涉及企業的方方面面，現金管理只是現金流量管理的一部分。資金（funds）從其靜態形式來看，一方面表現為各種流動資產和長期資產（而非僅僅表現為現金）的占用，另一方面表現為各類負債和所有者權益的取得來源；從其動態表現來看，資金循環與周轉是以現金為起點，經歷儲備資金、生產資金、成品資金、結算資金等非現金形式，最終又轉化為現金。顯然，以現金概括這一過程過于勉強。此外，現金流量管理是對企業的全面管理，既涉及具體的管理，又有許多方面是抽象的，如價值評估、投資決策等。企業獲得所需資金的方法并非僅依靠現金流入，又有獲得供貨商提供的信用，運用融資租賃和經營租賃取得資產所有權或使用權等。同理，企業運用資金也非僅現金流出的唯一途徑，給予顧客信用亦為途徑之一。這些情況說明，資金與現金存在很大的區別。當然，資金周轉實質上是以現金的周轉為核心展開的，獲取必要的現金流入是組織生產經營活動的基本前提，耗用一定數量的現金是公司營運的正常需要，收回最終以現金凈流量表現的報酬既是生產經營的目的，又是一個新的資金循環階段開始的起點。各類非現金資產（即一部分資金）實際上都是現金流出的累積載體，并且最終都要轉化為現金流入。因而，現金流轉順暢是公司資金周轉順暢的主體內容，重視現金流量管理的企業，其資金周轉也必定能在一個合理的軌道上運行。資金周轉困難，從根本上看就是現金流轉的凝滯和現金頭寸的缺乏。“對現金/資金流轉的監控與管理正是財務管理的核心工作”，這代表了西方財務理論界對資金與現金的關系及其在理財中的地位的認識。綜上所述，筆者認為，資金運動是現代企業財務管理的對象，現金流量是資金運動的實質，現金流量管理則是現代企業財務管理的核心。

隨著市場經濟的深入發展和企業經營機制的轉換，企業可用資金的能力已成為制約企業發展的瓶頸。其一，現行企業對于規模經濟的渴望、急于改善在所處市場上的地位的內在沖動以及實現長遠發展目標的管理戰略等等，無一不對現金產生巨大的需求。由于規模經濟具有通過降低成本等措施實現收益最大化的特點，因而它對企業具有巨大的誘惑力，而這一目標實現的前提是加大投資力度。增加與銷售有關的投資可能對現金流量造成一種持久的威脅，因為它總是制約著企業的現金儲備。加大投資力度的企業通常會發現，它們的現金流出量將迅速增加而現金凈流量將急劇下降。其二，企業所處市場的發展狀況以及它們在市場中所處的地位也直接地影響企業的現金流量。研究表明，在一個慢速增長的市場上，企業獲取的現金流量與其市場占有率成正比。在這個市場上占有率最大的企業，其現金流入量最大。在一個快速增長的市場上，市場占有率最高的企業同市場占有率最低的企業一樣，其現金凈流量最低。占有率低的企業，其現金流量較低自不待言。而一個市場占有率較高的企業在這樣的市場上，僅僅是為了維持原市場占有率就可能需要相當多的現金，以備追加營運資本、增添工廠與設備之需。企業如果為擺脫市場困境，通過增加推銷支出或引進新產品來改善其未來的市場地位，它將不得不面臨在短期內成本升高的影響。其三，為了在激烈的市場競爭中獲得競爭優勢，提高競爭能力，企業通常實施差異化戰略和目標聚集戰略，然而，以這些戰略發揮作用之前，就必須投入大量資金。實際上，不僅是實施差異化戰略和目標聚集戰略，就是運用成本領先戰略，企業也面臨著短期內支出增大的風險，因為成本領先戰略追求的是樹立長期的成本優勢。由此可見，現金流量始終是制約企業發展的一個稀缺資源，相應地，作為專業管理的財務管理就必須以現金流量管理為中心展開。現在，世界各國為扶持企業發展，通過制定政策、建立中介機構等為其外部籌資創造了良好的環境，這與企業內部科學的現金流量管理相配合，在很大程度上緩解了企業對資金的需求。相比之下，我國政府給予企業的扶持政策在力度上尚顯不足，外部籌資環境的營造也還處在摸索之中。在這種形勢下，企業財務管理只有以現金流量為中心，構建科學的現金流量管理系統，加大現金流量管理的力度，并以此為原點向財務管理的其他領域幅射和延伸。解決企業發展亟需的資金問題。

3  結束語

現代市場經濟是一個極其復雜的大系統，單個企業在這個大系統中僅僅是一個分子，企業要在復雜多變，激烈競爭的環境中求得生存和發展，必須強化和依賴于有效的經營管理。財務管理是企業經營管理的重要方面，處于整個管理的核心地位，而現金流量管理則是財務管理的重中之重。反觀我國當前的現金流量管理理論與實踐，尚處于極低的水平。在實務中，絕大多數企業實行的是根據國家規定的現金開支范圍和銀行結算制度辦理往來收付結算、以經驗和內部牽制制度為主體的管理辦法。規模較大、管理基礎較好的少數企業企圖通過內部銀行進行現金管理，但收效甚微。雖然有些先進企業嘗試使用現代科學方法進行管理，如現金預算、利用銀行系統集中與轉移現金等，但沒有形成完整的管理體系。在理論上，我國對現金流量管理的研究極少，教科書中介紹的也只是西方現金管理的目的、策略以及一些支離破碎的方法。因此我國企業應加深對現金流量管理意義的認識，實現現金流量管理從經驗、規章性管理到科學管理的轉變，更好地為企業的經營決策服務。

參考文獻-

2余緒纓。《企業理財學》 遼寧人民出版社，1996年。

企業危機管理理論范文第5篇

[關鍵詞]商業秘密危機管理機制

危機，是指對組織基本目標實現構成威脅，要求組織在極短時間內做出關鍵性決策進行緊急回應的突發性事件。商業秘密是企業重要的無形資產，商業秘密泄露會對企業造成重大損失。正因如此，商業秘密泄露被看作企業危機。

一、商業秘密泄露危機成因

1.企業內部泄密

(1)人才流動。人才流動是企業內部泄露商業的最廣泛途徑。人才是商業秘密的“活化體”，在離開原企業時，雖然仍負有對原企業商業秘密保護的義務，但正如美國貝克法官指出：“當一個雇員終止了與其雇主的雇傭關系后，他有權帶走‘受雇傭期間有用技巧、經驗和知識’”。

(2)企業對商業秘密保護不力。首先,企業對商業秘密保護的系統性不夠,僅將商業秘密局限于技術信息類,忽視了對經營信息類商業秘密保護;其次,企業商業秘密保護的嚴密性不足,沒有分層次、點面結合保護,致使商業秘密流失。

2.企業外部泄密

(1)以合法的手段獲取商業秘密。在實踐中，企業相對人可以從公開發表的相關論文，申報的科學技術成果，有關技術人對生產工藝的翔實介紹等方式中收集該企業的信息，通過分析、歸納、綜合、提取得出相應的結論，獲取商業秘密。另外，商業秘密不具有其他知識產權研究開發的專有性。對企業相對人的獨立研究開發，通過公開途徑獲取企業的技術信息和管理信息，法律并不禁止。

(2)以非法的手段獲取商業秘密。《反不正當競爭法》第十條做了歸納,有四種情形:①以盜竊、利誘、脅迫或其他不正當的手段獲取權利人的商業秘密;②披露、使用或允許他人使用以不正當的手段獲取的商業秘密;③違反約定,或違反權利人有關保守商業秘密的要求,披露使用或者允許他人使用其掌握的商業秘密;④第三人明知或應知前款所列違法行為,仍從侵權人處獲取、使用或披露他人的商業秘密。

二、構建商業秘密危機管理機制

1.泄密危機預防

(1)建立商業秘密管理監控機構。企業應視商業秘密管理任務的需要建立相應的管理監控機構，努力做到管理“三歸口”：一是職能管理歸口，避免“政出多門”。即由統一的管理監控機構對技術成果進行分類、確定商業秘密的密級、保護范圍、保密期限；二是技術輸出歸口，避免“各自為政”。如某企業在技術輸出上有多個出口，既有各二級單位的科協、技協，又有相關的職能、科研部門，存在各自為政現象；三是商業秘密侵權監控歸口。對他人的侵權行為進行監控，有效保護企業的合法權益。

(2)建立完善的規章制度。商業秘密保護制度應以有效控制商業秘密接觸范圍，消除泄密隱患為主要目的制定。商業秘密保護制度包括：商業秘密載體保密管理制度；保密要害部門、人員管理制度；對外宣傳保密規定等。

(3)積極推行契約管理。目前較為通用的契約管理是簽定競業限制合同。由于競業限制是對員工自由擇業權的限制,因此企業必須對此限制給予一定經濟補償。競業限制只是對人員擇業的一種限制,不能簡單等同于保密義務。競業限制期滿只意味著受限制人員不再受擇業方向限制,并不意味著免除保密義務。

2.泄密危機處理

泄密危機處理是商業秘密危機管理機制的主要環節，主要有以下幾步：第一步：聽取商業秘密泄露危機事件報告及評估當危機發生時,企業負責人須召集企業高層聽取危機事件的報告。企業高層聽取匯報后,必須在最短時間內對商業秘密泄密危機事件的發展趨勢、對企業可能帶來的影響和后果以及企業能夠和可以采取的措施等重大事情做出初步的評估和決策。

第二步：組建商業秘密泄露危機處理小組。當企業最高負責人對危機事件作出了初步評估和決策后，應立即成立危機處理小組。該小組有權調動公司的所有資源，有權獨立代表公司做出任何妥協、承諾和聲明。一般情況下，危機處理小組應由企業相應的商業秘密保護管理監控機構的最高負責人或企業最高負責人擔任小組負責人。小組其他成員應包括：公司法律顧問、公關顧問、業務負責人、行政負責人、人力資源負責人和小組秘書等。

第三步：啟動商業秘密保護應急預案，認真做好證據收集工作。由危機處理小組對可能泄露的商業秘密，如產品報價、客戶名單、合同協議、業務報告等進行及時整理和歸納，并運用法律、行政等手段來保護企業的利益，把損失降低到最小程度。

第四步：運用法律武器維護企業合法權益。我國法律對商業秘密維權途徑作了規定，主要有:協商解決、申請仲裁、行政訴訟、民事訴訟、刑事訴訟。當商業秘密權益受到非法侵害時，權利人可根據侵權性質及程度，選擇最簡單、最利于實現自己維權主張的司法救濟途徑，依法追究侵權人的民事責任、行政責任及刑事責任。

3.泄密危機事后管理

(1)增強企業全員的商業秘密保護意識，使員工明確商業秘密的范圍，明確在工作中使用商業秘密的行為規范等。

(2)改善組織管理。商業秘密泄密危機處理后，整個危機管理活動并沒有結束。企業必須重新審視整個危機過程，并可借此契機重新調整組織結構，采取必要的技術防范措施。

(3)離職員工管理。員工離職后，企業應跟蹤管理，尤其是企業的核心員工。分析表明，雇傭離職員工所花費的成本往往是招聘新人所需費用的一半。實施離職員工管理重在理解和溝通，企業要認真了解員工離工原因，通過建立離職員工關系網絡保持雙方的聯系和交流，適時提供相關職位和鼓勵優秀離職員工回歸。

總之，建立商業秘密危機管理機制是企業保護自己的智力成果，避免商業秘密外泄及維護合法權益的有效策略。

參考文獻：

[1]劉剛:危機管理[M].北京:中國經濟出版社，2004

[2]施麗:論企業商業秘密的保護[J].前言，2007.7