供應鏈采購方式
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供應鏈采購方式范文第1篇
1.引言
英國的馬丁?克里斯多夫曾經說過：“21世紀的競爭不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”供應鏈作為紐帶將企業和供應商緊密的連接在一起，構成一個雙贏的系統。供應鏈環境下采購管理作為企業活動的起始環節，也必然引起了企業的重新思考，提升企業的采購效率和生產能力，以便更好地降低自身運營成本。
2.傳統采購與供應鏈采購
2.1傳統采購
傳統的采購方式正在被慢慢的淘汰，其目標主要是購買物美價廉的產品。傳統的采購管理把工作重心放在與供應商之間的價格談判方面，供應商和采購部門之間經常要進行詢價、報價、還價等來回談判，一般多頭進行，通過多個供應商之間的競爭，從中選擇價格最低的供應商作為合作伙伴。傳統的采購模式往往會存在很多問題：信息不對稱、無法快速響應用戶、質量監控滯后以及短期合作關系。
2.2供應鏈采購
供應鏈管理是一種現代管理思想和方法，是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的物流、信息流、資金流等，實行計劃、組織、協調與控制，采用系統方法整合供應商、生產制造商、零售商的業務流程，提高成員企業的合作效率，使產品及服務以正確的數量、質量，在正確的時間、地點，以最佳的成本進行生產與銷售。
2.3傳統采購與供應鏈采購的區別
3.供應鏈環境下的采購戰略
3.1雙贏采購戰略
雙贏采購是一種新興的采購模式，它強調在合作關系與競爭性定價的承諾之間尋求適當平衡。雙贏采購是供應鏈良性循環的支撐，雙贏采購的關鍵不是一套采購技能，而是范圍更為廣泛的一套組織能力。
建立雙贏采購對于采購方來說，可以降低運營成本，在獲得穩定且具有競爭力的價格的同時，提高產品質量和降低庫存水平，通過與供應商的合作，還能針對產品變化做出更快的反應：對于供應方來說，在保證有穩定的市場需求的同時，由于同采購方的長期合作伙伴關系，能更好地了解采購方的需求，提高產品質量，降低生產成本，獲得比傳統采購模式下更高的利潤。
3.2準時化采購戰略
JIT采購即準時化采購，它是由準時化生產（Just In Time）管理思想演變而來的。其基本原理是以需訂供，即在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提高恰當的物資。JIT以訂單為驅動，將供、產、銷緊密地銜接起來，使物質儲備、大大地減少了庫存，提高了生產效率。
4.供應鏈管理模式下的采購策略分析
4.1做好前期準備工作，找對供應廠商
想要做一個鐵制品，如果找木工去做，最后做出來的東西肯定質量不佳，而且花費的時間還較長。所以在采購前，采購員應該多收集供應商的資料，提前做好調查，對供應商進行詳細的了解，采購產品的時候才會心中有數。
4.2學會借力使力
優秀的采購者漸漸摒棄傳統的采購方式，不再與供應商進行價格談判，而是采用長期合作的P系。以合理的價格采購到最好的產品，讓供應商提品估價明細單。這個明細單不是指產成品整件多少錢，而是指整件的零部件的報價，這樣做不用討價還價，商品價格自然會降到一半。因為每家供應商的實力水平不同，對于所生產的產品零部件報價肯定不同，采購員最后只需要集中產成品的每種零部件最低報價，把他們拿給供應商，讓供應商通過自身內部管理績效調整，自動降低價格，若確實有困難，買方也可以派出相關技術人員進行輔導，幫助供應商改善生產能力，最后既能實現供應商成本下降，采購方也能買到物美價廉的商品。
4.3進行全球采購
隨著經濟全球化的發展，世界各國經濟交流越來越頻繁。實現全球采購是主張資源在全世界范圍內實現優化配置的有效方法，也是應對供應鏈要求的及時交貨的需要。特別是對于虛擬產品。
5.總結
供應鏈采購方式范文第2篇
關鍵詞：采購；成本控制；供應鏈
一、供應鏈環境下采購與傳統采購的區別
1、采購動機不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應速度不同；以上過去所出現的在采購過程中出現的種種問題，都會導致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準確的預料市場上什么時候缺貨導致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現代化一個商場變化無償的時代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應的措施，改變自己的購物計劃。使供需雙方都得到了很高的經濟效益。
二、供應鏈環境下采購成本的控制方法
（一）與供應商建立戰略合作伙伴關系。在以往的傳統采購模式中，供應商和采購方的關系就是買賣關系。采購的環節是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應的媒體上發表招標的公告，比如一些大眾經常會看到的報紙、經常瀏覽的網站等等，當有些企業看到這些招標公告的時候有意愿或者有條件的就可以進行投標來參與項目的競爭。采購一方把這些投標書放在一起進行評比，也就是我們常說的評標。根據有專家、采購方等成員組成的評標小組評比出最合適的公司作為中標方。這些過程也就是我們常說的決標和議標了。最后與中標方商量，最后兩者達成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法?？梢钥闯霾少彿揭雽ふ疫m合的中標方過程是非常復雜的，同時也浪費掉了很多時間。同時，根據每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應商也會不一樣。一旦采購方和中標方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現很多麻煩的問題。而供應鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現象。因為他們是連體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節省了中間的環節，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。
（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統采購模式下由公司內部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業務的專門化公司來進行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優勢在于對于有關采購方面經驗豐富，而且有著自己一套獨立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。
（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規模較大的公司，可以設立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯合采購針對的就是規模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯合采購的優勢就在于減少風險，獲取規模優勢。
（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產品出現供不應求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實現經濟效益的最大化，促進企業得以整體發展。
（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發展，都需要在制度的規定下才能得以完善的發展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規章制度，對于促進采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預計劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎。其次，建立采購過程實施標準化作業制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項與不能去做的事項。最后，建立財務審計結算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。
采購成本的大小，直接關系到企業利益的發展，因此，在實際的采購過程中，要充分發揮供應鏈管理模式的優勢，改變以往傳統采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進企業得到整體的進步與發展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。
參考文獻：
[1]王秀繁.供應鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.
[2]朱占峰，陳勇.供應鏈管理[M].高等教育出版社，2012，4.
供應鏈采購方式范文第3篇
[關鍵詞] 協同商務供應鏈采購管理
一、前言
采購是指企業為實現企業銷售目標，在充分了解市場要求的情況下，根據企業的經營能力，運用恰當的采購策略和方法，取得營銷對路商品的經營活動過程。采購成本是商品的成本與采購過程中所耗各項費用之和。采購的成本直接影響到企業的利潤和資產回報率，影響企業流動資金的回籠速度。因此，原材料及零部件購入的采購成本在生產成本中占有重要的地位，一般達到銷售額30％左右。在傳統的采購模式中，采購的目的是為了補充庫存，即為庫存采購。隨著全球經濟的形成，市場競爭更加激烈，競爭方式已由原來企業與企業之間的競爭，轉變為供應鏈與供應鏈之間的競爭。因此，在供應鏈管理的環境下，采購將由庫存采購向以訂單驅動方式進行，以適應新的市場經濟。我們知道制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的，這種上下游協同采購方式，可以使得供應鏈系統能準時響應用戶的需求，同時也能較大的降低庫存成本。
二、協同商務理論
IBM的“網絡先生”派屈克曾就電子商務提出“3C”論,其中第三個”C”指Collaboration,即”協同”,是指不同地區的人們可以利用網絡條件在一起工作”。我們所說的協同商務是一種供應鏈管理思想。協同商務意味著不僅要將企業內部部門之間,而且要將企業的合作伙伴、供應商、分銷商和零售商甚至終端客戶聯系起來,統一計劃和數據模式,形成動態聯盟和協同。所有供應鏈成員在統一計劃的運作下,進行產品的協同開發、物料的協同采購、生產、分銷和交付。供應鏈上各成員尤其是企業和供應商之間要形成以定單為中心的戰略合作伙伴關系,實現供應鏈中所有企業的信息共享及業務協作,達成互動、公平、雙贏的局面。
協同商務利用Internet技術,整合企業的上下游產業,以中心制造廠商為核心,將產業上游供應商、產業下游供應商、物流運輸商、服務商及往來銀行進行垂直一體化的整合,構成一個電子商務供應鏈網絡,促成供應鏈向動態的、虛擬的、全球化的方向發展。它實現的關鍵是信息內部處理并行化及信息鏈緊密藕和化。通過信息平臺的建立和業務流程的再造,一方面企業內部實現了信息集成和并行處理,使產品生產和采購計劃通過GRP(物流需求計劃)實現一體化運算,從而使整個供應鏈在極短時間內幾乎同步對定單變化做出反應。協同商務具體體現在以下五個方面。
1.信息協同。采購方與供應方共享信息,采購方將其庫存情況和所需產品的要求等信息傳遞給供應方,使供應方對其上游企業有很好的可視性,提高交貨的準確度和速度;供應方也將有關自己產品的信息與采購方分享,加強雙方的信賴。
2.產品生產協同。在整個動態聯盟進行統一計劃時,需要供應商的協同，同時,通過信息反饋和教育培訓支持,在供應商之間促進質量改善和質量保證。
3.產品設計協同?？蛻艋騼炔科髽I科研部門設計個性化產品的同時,將設計信息及時與供應商共享,令供應商可以在第一時間進行產品開發和生產,更好地滿足自身需要。
4.采購協同。企業將近期的采購計劃定期下達給供應鏈的上游供應商,同時將采購定單下達給供應商，供應商可根據企業的采購計劃和定單進行生產安排,并將執行情況及時上傳。若確認不能完成采購定單,應迅速告訴企業,使企業對之有明確的了解,及時調整生產計劃或尋找其他方案。
5.預測協同。通過ERP(企業資源計劃系統),可以從市場的變化推算出企業對原材料需求的變化,并將變化通過采購平臺傳遞給供應商，后者調整自己的備貨計劃,加強風險能力。
三、基于協同商務的供應鏈采購管理――協同采購管理
傳統的采購模式不能適應現代企業發展的要求，必須用新的采購模式――協同采購取而代之。這種新型采購模式采取供應鏈管理策略，改進了與供應商之間的關系，強調協同的理念，而且，隨著采購的品種、數量和頻率的增加，協同的作用將越發明顯。
協同采購Guru e-Procurement首先可以通過建立生產管理、銷售、采購、財務等共享的e-Hub來實現企業內部的資源整合，做到內部協同。對于企業來講，由于計劃變動的頻繁，其生產所應用的物料到料時間也就會發生改變。而一旦客戶的銷售訂單日期與數量發生改變，對于ERP則需要重RUN MRP，這將極大影響ERP的可操作性。而通過供應商關系管理系統，我們的計劃人員一旦了解的計劃的變動性，可以在第一時間內改變生產計劃，重新進行缺料計劃，而得到最新計劃的物料到貨排程，以減少物料的在庫周期。在此基礎上，將供應商帶到這個平臺上，建立內外協同。排程可根據供應商的配額，使得系統自動根據這些原則，將排程分配給各供應商，同時采購方將排程給供應商做排程的確認。采購方與供應商對訂單確認以及供應商的送貨都在平臺上實現，這樣就可以做到真正的快速材料采購模式。
1.企業內部協同。企業要實施高效的采購行為，需要企業內部各業務部門的協同配合，包括設計開發部門、生產部門、銷售部門、財務部門等，并適時進行相關數據的維護，如物料、供應商、采購價格等，只有這樣才能以合理的價格采購到所需的物料、合適的數量并實施正確的交付。
2.企業與外部的協同。采購不僅需要企業內部的協同，更需要與外部的協同，即與供應商在庫存、需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應情況調整計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、計劃等信息調整供應計劃。
3.實現從“為庫存采購”到“為訂單采購”的轉化。在供應鏈管理條件下，采購活動以訂單驅動方式進行，這種方式可以準時響應客戶的需求，降低庫存成本，進而改變了傳統的以庫存補充為目的的采購模式。
4.加強對外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應網絡，減少供應商數量，與供應商建立一種長期的、互惠的合作關系，進而摒棄傳統采購管理的不足:缺乏合作、缺乏柔性和對需求的快速響應能力。
5.設置流暢的采購流程。采購流程包含了為生產需要而選擇供應商并購買物料所涉及活動的業務過程。通暢的業務流程是保障高效采購的基礎，它應具備優化、無冗余、并行作業的基本屬性。
四、實現協同采購管理的關鍵因素
實現協同采購管理的關鍵因素是建立供應鏈協同采購戰略、暢通無阻的信息交流和企業與供應商制訂的長期合作契約。
1.建立供應鏈協同采購戰略。根據公司的規模、技術支持能力選擇合適的模式與多家供應商建立合適的戰略協同關系，這是決定采購績效的主要因素。為在協同采購上獲得成功，公司必須要清楚地了解供應商伙伴的類型和特點，以及支持合作關系所需要的技術。現在，頂級公司的協同采購在合作強度上分為不同的層次，包括戰略的、重要的和大眾市場的合作關系。只有當一個公司發展其協同采購戰略時，公司才能將獲得供應帶來的財務和經營績效的最佳水平。
2.建立采購管理中的信息處理系統。一個合適的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵，一般將此系統分成內部信息交流系統和對外信息傳遞系統。
(1)內部信息交流系統。采購信息處理系統于企業管理信息系統的中央服務器連接。中央服務器為采購管理子系統提供物資需求信息和庫存信息（在實現零庫存后此信息將不被提供）。采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、分析、處理，根據物資情況數據庫和供應商情況數據庫，生成對供應商的聯系單（“聯系單”是一種供應商與企業協商制訂的信息交流標準）。聯系單中包含有物資需求情況、參考價格、供貨要求等信息。供應商將處理此聯系單，并回復一個聯系單?；貜吐撓祮沃邪A備供貨信息、供貨價格等信息。回復聯系單中內容被確認后，將傳送到中央服務器在轉送到各相關部門，再由相關部門提出意見。意見被匯總到中央服務器，傳送至采購管理信息處理系統，系統生成聯系單發給供應商。如此往復，直至采購過程完成為止。當采購完成時，系統將把采購過程中供應商的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中，同時根據交易物資情況更新物資情況數據庫。
(2)對外信息傳遞系統。信息技術的發展為企業與外界的信息交流提供了很多平臺Internet和傳真已被廣泛應用到商業信息傳遞中。也產生了不少模式，EDI是一種應用較為廣泛的模式。EDI是一種電子數據交換規范，聯系雙方使用同一種規范進行數據編輯和傳遞，利用企業之間的計算機網絡（Internet或VANs）來傳遞信息。它的特點是傳遞信息快，種類多，保密性好。但其費用昂貴，不適合中小型企業使用。所以，我提倡使用E-mail來與供應商傳遞信息。因為從效果來看,這種途徑可以滿足信息傳遞的需要，而價格要比EDI低很多。應注意的是，為防止商業秘密外泄，郵件在傳遞過程中有必要加密。
3.與供應商的長期契約的制訂。傳統采購管理的過程控制是以企業監督，以合同為考核標準來進行控制的。這種控制過程需要在每次采購之前簽訂一個購銷合同，此合同必須盡量考慮到過程中會發生的任何情況，這是很難做到的。
基于供應鏈的采購管理中的過程控制是基于長期契約來進行的。這種長期契約與傳統合同所起的那種約束功能不同，它是維持供應鏈的一條“紐帶”，是企業與供應商合作的基礎。它提供一個行為規范，這個規范不但供應商應該遵守，企業自己也必須遵守。
供應鏈采購方式范文第4篇
【關鍵詞】寄售庫存；文獻綜述
一、引言
寄售庫存（Consignment Stock，簡稱CS）正在各個生產性企業中廣泛運用，例如IBM、Dell、Philip、海爾等大型生產企業均采用了CS的庫存管理模式，對寄售庫存供應商的選擇成為了很多生產企業面臨的重大問題。寄售庫存是指供應商將產品放到采購方的倉庫中，在產品沒有被采購方消耗之前，產品的所有權仍歸供應商所有。寄售庫存的合作模式可以有效地降低供應鏈中的牛鞭效應，使合作雙方建立更加長期的戰略合作關系，從而提高整個供應鏈的運作效率。由此可見，關于寄售庫存的研究尤為重要。
二、寄售庫存的文獻研究
（一）國外研究情況
Valentini和Zavanella（2003）對CS的概念作了較為全面地敘述，根據一個供應商一個采購方的形式考察了CS方式的潛在優勢和缺陷。為此，他們將庫存成本分解為兩部分：一部分是貨物本身所占用資金的機會成本，另一部分是貨物所占用的物理空間成本[1]；Lucio Zavanela和Simone Zanoni（2009）提出了一個供應商多個采購方時候的寄售庫存模式，指出在買賣雙方不完全合作時的寄售庫存結果；Sijie Li，Zhanbei Zhu，Lihua Huang（2009）通過一個上游的制造商和一個下游的零售商，根據納什議價模型建立雙方合作模型，從而制定了在收入共享契約的條件下買賣雙方的寄售合同；Jen-Ming Chen，I-Chen Lin，Huang-Liang Cheng（2010）提出在供應商管理庫存和寄售庫存協議的共同制約下，通過配電系統的運作建立一個可行的協調合作機制。
Elodie Adida，Nantaporn Ratisoontorn（2011）通過對比價格共享契約和收入共享契約兩種寄售合同，指出供應商的獲利情況依據于供應商的不同級別，供應商的差異性決定了其在何種契約條件下的寄售合同更加獲益；S.-P. Wang，W.Lee，C.-Y.Chang（2012）指出在考慮采購方的庫存容量限制時，構建一個庫存管理模型來調節供應商的供貨批量來實現寄售庫存的管理模式；Simone Zanoni，Mohamad Y.Jaber，Lucio E.Zavanella（2012）提供了一種基于寄售庫存（CS）協議的供應商管理庫存（VMI），庫存持有者怎樣利用學習曲線，根據產品制定靈活的供貨批量以及供貨時間；Moncer A.Hariga，Abdulrahman Al-Ahmari（2013）通過數學模型，構建了一個在供應商管理庫存（VMI）和寄售庫存（CS）協議下的綜合零售貨架空間分配和庫存模型，使供應商可以最大限度地使用貨架的分配空間，從而獲得最大利益；Stanislaw Bylka提出在寄售庫存（CS）的庫存模式下，根據一個供應商一個采購方建立了一個決策模型，即運用生產周期分配模型（production–distribution cycles，PDC）追求利益最大化的同時使產品的運輸和倉儲成本達到最??；Liang-Tu Chen（2013）通過易腐食物的供應鏈管理案例，指出在電子商務市場中，利用寄售庫存和供應商管理庫存的收入共享契約所建立的模型，會使整個供應鏈產品價格更低、庫存量更大，從而使買賣雙方達到利益最大化。
（二）國內研究情況
雷宣云和陳芳妹（2005）比較了傳統存貨管理與寄售存貨管理兩種模式，分析了制造商與零售商之間影響訂購水平的關鍵因素，對制造商最佳存貨政策、零售商最佳訂購量以及相關利潤與成本等問題進行了研究，認為采用寄售存貨政策會使制造商與零售商追求彼此利潤最大化的同時，也會使整個供應鏈的利潤最大化[2]；劉棟林，高學賢（2006）提出在寄售庫存協作中，假設需求對價格敏感，考察了供應商固定分配和浮動分配的兩種能力分配機制，認為在兩種分配機制下購買商的收益取決于參數的設置，而浮動分配機制對供應商更有利[3]；郭祥雷，林斌，孫云飛（2010）運用數學建模和數值分析方法研究了基于（Q，r）補貨策略的寄售庫存模式中合同參數的優化問題，指出零售商可以通過設置合理的罰金b來激勵供應商選擇合理的r和Q，使得最低的期望庫存水平高于r，并使成本達到最優[4]；黃慶揚，陳俊芳（2010）假定需求提前期是隨機且可控的，得出CS方式下買賣雙方的聯合期望總成本公式，然后將訂貨量、訂貨點、提前期、運送次數作為決策變量，求得系統的最優參數設置及最小總成本，最后運用仿真的形式表明無論在確定還是隨機環境中，CS方式的總成本都可能優于集成化庫存方式[5]。
李由（2011）通過中國石油公司的案例分析，介紹了在ERP業務流程環境下，實施寄售庫存可以充分利用社會資源、降低存貨風險、加速企業資金周轉、節約物流成本[6]；金光禹和趙一飛（2011）采用作業成本法，對寄售型和公共型兩種保稅物流作業流程進行分析，認為在寄售型保稅物流中，總成本和時間效率均比公共型保稅物流作業占優勢，從而認定寄售型保稅倉庫具有更優的經濟性[7]；桂華明，馬士華，謝磊（2012），建立了一對一的供應鏈在寄售情形下的成本函數和批量模型，提出了當生產商的最優生產批量小于批發商的最優訂貨批量時，生產商可以通過按批發商的訂貨批量提供一定比例寄售，并轉移部分獲得收益給批發商，從而使生產商和批發商同時獲益，從而實現整個供應鏈的帕累托優化[8]；吳欣欣，黃慶揚（2012）通過ROI、VMI和CS三種庫存管理方式的對比，分析三種庫存方式下買賣雙方成本和利潤構成的不同之處，指出：在長期內相對于ROI方式而言，VMI方式下供應鏈的效率更高；如果賣方的單位存儲成本大于買方，CS方式下供應鏈的長短期效率可能更高于VMI[9]；周宏君和李峰（2012）提出在不完全實現信息共享的前提下，以某泵業制造公司為例，運用寄售庫存的庫存管理模式，可以組織均衡生產、降低庫存、提高資金周轉率、降低生產成本，從而使供應鏈總成本最低[10]；肖建華，任順霞和秦凡（2012）利用模糊綜合評價法對其所構建的制造業寄售庫存合作伙伴的評價指標體系進行合理性驗證，并運用AHP-DEA兩階段對制造業的寄售庫存合作伙伴的選擇進行建模，最后以DF公司進行案例分析，為DF公司選擇供應商，并指出了模型的有效性和可行性[11]。
三、結論
隨著信息現代化和經濟全球化發展，關于寄售庫存的研究問題已經成為供應鏈環境下仍需不斷探索和發展的重要課題。通過對比國內外學者的研究，不難發現國內針對寄售庫存問題的文獻研究較少，在研究程度上也不如國外的研究學者研究的深入、透徹。因此，該課題在我國的研究領域中尚顯空白，需要進一步完善和深入研究，從而為我國應用寄售庫存管理模式的企業針對如何進行供應商的管理提供借鑒和參考。
參考文獻：
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供應鏈采購方式范文第5篇
論文摘要：采購管理是供應鏈管理中重要的一個環節，對企業降低成本有著至關重要的作用。傳統的采購方式已不能滿足新形勢下企業采購的需求，需要總結出供應鏈視角下采購管理的實施要點，以便于提高企業采購的效益。
采購是供應鏈管理中非常重要的一個環節。據統計，生產型的企業至少要用銷售額的50％來進行原材料、零部件的采購，而中國的工業企業中，各種物料的采購成本更是高達企業銷售成本的70％。顯而易見，采購絕對是企業成本管理中“最有價值”的部分。成本的降低不僅意味著利潤的提高，企業還可以利用這樣的機會，降低產品售價以增強市場競爭力，從而提高整個供應鏈的最終獲利水平。并且，采購的速度、效率、訂單的執行情況會直接影響到企業的客戶服務水平。
一、供應鏈視角下采購管理的實施
供應鏈視角下的采購管理重點在于做好供應商管理工作，正確處理和發展同供應商的關系，將采購及供應商的活動看作是自身供應鏈的一個有機組成，加快物料及信息在整體供應鏈中的流動，做到縮短生產周期、降低成本和庫存，同時又能以最快的交貨速度滿足顧客需求。
1、對企業采購的物料分類管理
對于一個大型企業來說，每年為生產而采購的物料種類多達成千上萬，不可能也沒必要同每一種物料的供應商建立長期的合伙關系?？梢园凑找韵乱蛩貙⑺少彽奈锪戏诸悾孩傥锪蠈ζ髽I的重要程度；②物料獲得的難易程度和可靠程度；③供應市場的程度；④企業與供應商的相對優劣勢。根據這些因素，企業可以考慮用不同的管理模式同這些物料的供應商發展關系。
2、選擇合適的供應商
一般來說，在傳統采購模式下，對于同一種物料，同企業有供應關系的廠家可能很多，確定企業應該重點管理的關鍵性物料后，下一步就是如何在這些供應商中挑選合適的廠家以發展長期的合作伙伴關系。企業必須成立一個跨部門的聯合小組，組員以來自采購、質檢、研發、生產及信息技術等與供應鏈合作關系密切的部門為主。小組應首先制定合作伙伴的評價標準，建立供應鏈管理視角下合作伙伴關系的綜合評價指標體系。評價合作伙伴關系的一個主要工作是調查、收集有關供應商的生產運作、成本控制、技術開發等全方位的信息。在收集合作伙伴關系信息的基礎上，可以利用一定的工具和技術方法進行合作伙伴的評價。企業一旦初步選定合作伙伴后，應該與選定的目標企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立長期的合作關系，是否有獲得更高業績水平的愿望等。
3、培養和加強長期合作伙伴關系
良好的合作關系首先必須得到供應和采購雙方最高管理層的支持和協商，雙方需要了解相互的企業結構和文化，并適當地對企業組織結構進行改造和對企業文化進行再塑造，解決文化和態度之間的障礙，盡量消除業務流程和結構上存在的障礙。在長期合作伙伴關系建立的實質階段，雙方需要進行期望和需求分析，相互之間需要緊密合作，加強信息共享相互進行技術和設計支持?？梢詮囊韵聨讉€方面著手：
①供應和采購雙方的高層領導建立經常性互訪制度。供應和采購雙方的高層領導應經常進行協調與溝通，建立有效的激勵機制，共同分享戰略協作帶來的好處，努力營造一種良好的合作氣氛。
②供應和采購雙方經常進行有關成本、作業計劃、質量控制信息的交流和溝通，保持信息的一致性和準確性，通過提供信息反饋和教育培訓，促進供應商質量改善和質量保證。
③建立聯合任務小組，實施并行工程。供應和采購雙方的企業之間應建立一種基于團隊的工作小組，采購方在產品設計階段讓供應商參與進來，同時采購方也積極參與到供應商的生產流程和產品研發過程中，及時響應顧客的需求，為顧客提供高質量的服務。
④協調供應商的計劃。一個供應商能同時參與多條供應鏈的業務活動，在資源有限的情況下必然會造成多方需求爭奪供應商資源的局面。在這種情況下，制造商的采購部門應主動參與供應商的協調計劃。特別需要指出的是，要想維持長期的合作伙伴關系，相互間的信任是必不可少的。只有相互信任，雙方才會共同尋找解決問題和分歧的途徑，而不是尋找新的合作伙伴。相互信任比事先預測、依靠權威或進行談判等手段可更快更經濟地減少合作伙伴間的復雜性與不確定性，并能因此大大改善雙方的合作績效。
二、供應鏈視角下的采購模式的效益分析
