運營培訓考核
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運營培訓考核范文第1篇
一、學習培訓
（一）各營業部指定專人負責組織本網點及下屬網點學習培訓。各網點人員：××營業部××、××北苑路××、××營業部××、××營業部××、××營業部××。
（二）每年1月由××北苑路營業部綜合管理部經理制定學習培訓計劃，就學習的時間、內容、方式和人員細化安排，并做好記錄存檔。學習培訓分季度培訓、月度學習、周例會和臨時性的培訓四種模式，具體安排如下：
1、每年3月、6月、9月、12月由××北苑路營業部綜合管理部經理負責組織本級及下屬網點運營相關人員現場集中學習培訓1次，時間不少于4學時，具體時間根據營業部工作進度安排。學習內容包括但不限于經紀業務各業務條線制度、合規風控制度、財務制度、信息系統、人事等相關制度及季度業務抽查情況。
2、每月第4周，由××北苑路營業部綜合管理部經理負責通過網絡的形式組織本級及下屬網點運營相關人員集中學習1次，時間不少于1個課時；學習內容包括但不限于各類業務制度、通知等。
3、每周五由各網點專人負責組織本部現場學習，學習時間不少于1課時，學習內容包括但不限于運營業務通知、總部部門相關業務部函、機構管理部月報、業務制度等。
4、針對新増業務或其他切有需要的情形，可由綜合管理部經理召開臨時性的培訓學習。
二、運營督查
1、××北苑路營業部綜合管理部經理負責運營人員和合規人員每半年對本級及下屬網點開展一次現場運營督導檢查。在檢查后的3個工作日內對檢查網點出具反饋意見，并要求被檢查網點在規定時間內制定整改計劃、完成整改。
2、每年3月、6月、9月、12月第一周，由綜合管理部經理對本級和下屬網點柜面業務辦理情況進行抽查，抽查結果在季度培訓會議上通報，并在年終考核內進行運用。對業務辦理質量有待提高的人員和網點增加檢查頻次和力度。
3、運營督導檢查不限于以下內容：柜面工作流程執行（工作流
程參見附件三）、業務資料填寫和存檔、業務操作辦理、系統權限使
用、人員考勤管理、財務制度實施、薪酬發放情況、人員信息公示、
信息系統維護、場所環境安全、監管部門和公司內部檢查發現問題整
改落實情況等。
三、溝通協同
營業部已建立QQ“財通××工作群”和微信“財通·××”、“財通××柜員群”三個運營業務聯系群，實現信息向上有效傳達、向下過濾反饋。
1、綜合管理部經理負責及時將監管部門或公司有關信息快速傳達到對應聯絡群、保障運營人員能及時有效接收。
2、各網點運營人員在業務學習、業務測試、業務操作中遇到問題，先在營業部業務聯絡群反饋或者電話聯系綜合管理部經理，無法解決的，由綜合管理部經理匯總成書面文檔提交郵箱。
3、運營人員在業務辦理過程中急需解決的問題可直接咨詢業務主管部門。
四、傳導審核
1、一級營業部根據監管部門或總部相關文件、通知等督促下屬網點按規定及時辦理業務及反饋信息。
2、一級營業部對報送監管部門或者總部的各種材料，進行初審、并按要求匯總整理、保證反饋材料的及時性和內容的準確性。
五、細化考評
1、總則：為提升營業部運營管理水平，適應公司運營管理的要求。提營業部整體協同服務能力，加強營業部運營管理員工日常管理，對運營管理員工實現公正、全面評價，特制定××營業部運營考核方案，本方案適用員工范圍為：綜合管理部經理、柜面專員、綜合管理崗、財務管理崗、人事專員、兼職合規人員等后臺類員工。（專職合規人員由合規部進行考核）
2、考核指標：運營考核指標主要包含：崗位勝任能力指標、個人能力指標、內外部協同能力指標、服務滿意度指標及合規指標。
崗位勝任能力
個人能力
內外部協同能力
服務滿意度指標
合規指標
30%
20%
20%
30%
扣分制
（1）崗位勝任能力指標（占比30%）：要求運營管理員工在日常辦理業務、處理事務性事宜要做到規范性和完整性。營業部根據運營督查機制，進行運營管理規范性檢查，對于不符合公司及營業部規范制度要求的情況，給予直接相關責任人每次扣3-10分。若被機構管理部通報評批或被相關部門下發警示函的，給予直接相關責任人每次扣5-20分。若備機構管理部等總部相關業務部門通報表揚的，給予直接相關業務人員每次加5-10分。
（2）個人能力指標（占比20%）：要求運營管理員工根據公司及營業部培訓學習計劃，保質保量完成培訓，提升個人業務能力。培訓測試結果85分以下員工，每次扣5分，參加公司及外部業務技能比賽成績突出的員工，每次加10分。
（3）內外部協同能力指標（占比20%）：要求運營人員及時準確完成監管機構和公司要求相關資料報送工作。對未按時向公司報送資料的，對直接相關責人每次扣5分；未按時向監管部門報送資料的，每次對直接相關責任人扣20分，如造成未及時報送導致監管部門問責的，直接相關責任人當年員工考評評級直接為D。
（4）服務滿意度指標（占比30%）：對運營管理人員服務客戶和支持前臺人員開展業務的滿意度進行考核。柜面人員該指標考核為客戶評價和前臺人員對柜面人員服務滿意度評價各占50%，其他運營管理人員該指標考核以前臺人員對業務支持滿意度按10分制進行評分，去除最高分和最低分后匯總得分；柜臺設置客戶滿意度評分箱，每月統計評分，年終匯總得分。出現客戶或前臺員工投訴事件，營業部將對投訴事件開展調查，對調查結果責任予以認定。對于投訴事項成立的，給予被投訴人每次扣5-10分。
運營培訓考核范文第2篇
1.1調研了解階段
理由是：①、在進入企業后，我對企業的人力資源工作要做一個全面的了解。雖然我對企業有了一定程度的了解。但這些根據不足以我做出正確的判斷，不能詳細的了解企業的人力資源工作的整個工作狀況；②在企業中現階段的人力資源工作會存在一些優點，也會存在缺點，必須要將他們了解清楚。這樣我會取長補短，進行下一步的工作；③如果沒有一個詳細的分析就對整個企業的人力資源體系進行整改，必然會牽扯大量員工的神經，我的措施是不是會得到他們的理解，會不會起到良好的作用，這些都不清楚。一旦措施不當，只會對企業造成不可彌補的影響；④我必須在員工面前建立我自己的位置，在沒有和員工建立一個和諧的關系之前，我的工作只會造成更多的阻礙；⑤我必須了解企業的運營管理、生產等各個方面的流程，分析其特征，然后比配相應的人力資源體系
方法：面談法；訪談法；以及問卷調查法；資料整理等等。
（1）找到公司的老員工，老主管，向他們詢問公司的人力資源各個體系。
（2）訪談一些新員工，了解其對人力資源各個體系的印象。
（3）編訂詳細的問卷，向各個崗位各個層級上的員工發放，看他們對人力資源的有哪些滿意，那些不滿。
（4）訪談公司的高層，了解其對人力資源的想法，方針和指導意見。
（5）整理公司原有的人力資源資料，了解整個公司的人力資源體系。
注：以上是我做人力資源規劃的前期工作，如果我確定對人力資源的了解的基礎上，我將視情況對一些步驟或方法進行適當增減。
1.2職工職位說明書編撰階段
建立企業的人力資源信息體系。
（1）整理資料，進行調研，編撰人力資源問卷，了解各個職位的職責內容。
（2）發放問卷。
（3）收集問卷，編撰各個職位的職位說明書。
（4）統一歸檔。為下一步的工作奠定基礎。
注：如果企業有自己全面的資料體系，此階段的工作可以省去，直接進入下階段的工作。
1.3第三階段組織架構診斷、修改階段
（1）進行組織架構審查,看其是否存在架構多的狀況。現在初步認為存在組織架構較多的狀況，這樣會加大企業的管理難度，造成人員了浪費。
（2）進行組織設計，根據企業的流程匹配相應的組織設計。
（3）報陳公司高層，批準。
1.4薪酬體系和績效體系建立階段
這兩個階段的工作應該同時進行。薪酬體系的建立以及績效考核的體系的建立，是緊密相連的。
（1）薪酬體系的建立，對不同的人員匹配不同的薪酬體系。由于該企業是國企改制，我將采用結構工資制的體系。因為國企大都是用職務等級來作為企業的基本的薪酬體系。這樣的體制過于單一。針對企業的特點，我將不同的人員匹配不同的薪酬體系。形成良好的激勵氛圍。
（2）績效體系的建立。績效考核要和薪酬體系相掛鉤。真正將企業員工的績效表現成為企業的薪酬的發放標準。促進企業的“能者多得”的良好氛圍。
1.5進行員工培訓
針對企業的大部分的員工在企業的工作時間不長，有些相關的業務還不是很熟悉的，相關技能還不夠成熟，企業的文化感還不夠，這樣的企業容易造成員工流失率大的狀況出現。
（1）進行培訓需求分析，對培訓人群，培訓內容，培訓時間、資金的安排、對培訓課程的管理做一個整體的規劃和分析。
（2）進行培訓。針對培訓需求分析，安排培訓。進行培訓管理的工作。
（3）進行培訓結果管理。監督培訓結果，匹配相應的激勵體系。
1.6企業文化建設
建立相應的企業文化，創造良好的文化氛圍。對內建立企業的文化凝聚，對外宣傳企業。
1.7整體的人力資源工作開展規劃圖
2、薪酬體系建立
我認為，要體現企業的薪酬激勵作用，就必須要工資和工作表現相互的掛鉤，即薪酬和績效掛鉤。績效表現好的員工享有高的薪酬，績效低的享用低的薪酬，這樣才能促進薪酬的正向激勵作用。同時針對XX造紙廠是一家國有的企業。那么基于職務的薪酬標準也必須在薪酬標準中體現。基于以上的想法，我采用了結構工資發放標準。即基本工資（職務標準）+浮動工資（績效標準）。
2.1薪酬標準
在國有產權的體制下，我認為建立以下的薪酬體制。
建立結構工資制的薪酬體系。采取基本工資+浮動工資的薪酬結構。
基本工資：按照崗位等級量表、技能等級量表比配。按照量表的層級適用不同的基本工資。
浮動工資：不同的工作崗位匹配不同的工資結構。銷售員工適用提成工資制；生產員工。研究人員適用崗位技能工資制；行政人員，后勤人員適用于績效工資制。
2.2薪酬設計的原因
第一、在國有產權的結構下，企業一般只是單獨的根據職務等級來作為企業的薪酬發放標準。由于員工的工資只是單純的和職務的大小、進入企業的時間的長短來作為員工工資高低的評判標準。這樣的薪酬體制下容易造成員工“等靠要”的思想。這樣對入廠時間不長的但工作業績好員工很不公平。不能形成有效的激勵方式。
采用結構工資的樣式，除了保留職務大小，入職時間長短作為工資高低的評判標準以外，增加了員工績效表現做為員工工資高低的評判標準，即績效表現好，技能等級高的員工就享有高工資，反之，不好的就工資低。這樣可以創建有效激勵樣式。在企業中形成“比學趕幫超”的良好氛圍，形成有效的激勵。
第二、根據不同的工種，匹配不同的薪酬制度。作為銷售員工來說，把銷售業績作為薪酬發放標準。把銷售額同薪酬掛鉤，最好的薪酬發放方法就是提成工資制。這樣對銷售員工形成良好的激勵作用。
作為生產員工來說，把技術等級的高低，生產產品的質量好壞作為他們的薪酬發放標準。可以促進其不斷的提高生產技術，提高工作效率。這樣薪酬發放就直接促進員工不斷的提高生產效率，降低生產成本，起到良好的激勵作用。
第三、把績效考核和薪酬管理，是人力資源管理的兩大模塊，把兩個模塊聯系在一起，有助于建立企業的整套的人力資源管理體系。把各個模塊聯系在一起，形成更加緊密的人力資源聯系。把握各個模塊，比單一采取一個模塊起到的激勵作用更大。
3、績效考核體系的建立
要做到科學的量化，必須根據企業中不同的部門設計不同的考評點，做到具體問題具體分析。我認為，績效考核必須與企業的戰略的實現相互的掛鉤。一套合理的績效考評體系，不一定是最全的考評體系。但一定要起到真正的反應職能部門的運營方法，反應各個崗位在戰略實現的道路上的作用。基于以上的想法，我將采取KPI績效考評體系。
建立造紙廠新型的績效考核體系。必須要根據不同的人群比配不同的績效考評體系。我的基本思路是：建立KPI績效考評體系。即關鍵績效指標體系。
關鍵績效考評體系（KPI）就是把企業的整體戰略細化，細化到每一個部門形成戰略目標，然后再將每一部門的戰略目標細化到每一個員工的身上，形成目標要素。再把這些目標要素作為員工的績效表現的考評要素，進行考評的績效考評體系。
例如：企業的戰略是要“一年中企業的利潤上升50%”，那么戰略細分到銷售部門戰略就是“實現銷售額上升100%”，接著細分到某一銷售經理身上就是“業績提高80%，營銷成本降低20%”這樣不斷的細分，作為企業績效考核的標準。
KPI績效考核體系設計的優點是：（1）與企業的戰略掛鉤，可以有效的保障戰略目標的實現；
（2）把長期戰略同短期目標有機結合；
（3）使企業的戰略可衡量化，可實現化；
（4）把個人目標，部門目標和企業的整體戰略有機結合；
3.1建立關鍵績效指標的績效考評體系的步驟
（1）明確企業的戰略目標
找到企業的管理層，通過以會議的形式了解企業的戰略目標。并在企業會議上利用一系列的方法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標(KPI)，即企業級KPI。
（2）進行戰略目標的部門細化。
召集企業各部門的主管。各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數（技術、組織、人），確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
（3）進一步的戰略細分。
各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
（4）召開進一步會議，設計評價標準。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
（5）審核階段。
對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。比如：這些考評點是否可以達成？這些考評點是否概括了部門和員工考評的全部部分？這些考評點是否得到員工的認可？等等。如果審核通過以后，就保留這些績效考評體系。
具體的流程圖為：
下面，我將初步設想幾個部門的績效考評點，我將總體上從財務、運營、組織三個指標來考核各個部門和員工的績效水平。
3.2銷售部門
3.2.1財務指標
（1）銷售額。即考核紙品在某一考核時期內，應該達到怎樣的標準。
（2）利潤。即考核銷售部門員工在某一考核時期內，應該實現利潤的額度。
（3）營銷成本降低。即考核銷售部門在某一考核時期內，應該在營銷成本上降低XX%或者同期降低XX%
（4）銷售地區的開展。即考核銷售部門在某一考核期內，應該擴大的銷售區域。
3.2.2運營指標
（1）年/季/月度企業發展戰略目標完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，發展戰略目標完成程度。
（2）銷售計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售計劃完成程度。
（3）銷售增長率。即考核銷售部門在某一考核時期內，銷售增長情況。
（4）市場推廣計劃完成率。即考核銷售部門在某一考核時期內，市場推廣完成情況。
3.2.3組織指標
（1）市場占有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的市場的占有率達到的程度。
（2）客戶保有率。即考核某一地區銷售部門在這一地區的客戶保有水平。
（3）客戶滿意率。即考核銷售部門的銷售客戶滿意情況。
（4）培訓發展情況。
3.3生產研發部門
3.3.1財務指標
（1）總產值。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產總值。
（2）總成本。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產成本水平。
（3）利潤。即考核生產研發部門在某一考核期內的利潤完成情況。
3.3.2運營指標
（1）生產計劃完成。即考核生產研發部門在某一考核期內的生產計劃完成情況。
（2）技術創新情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術創新情況。
（3）設備保養情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的設備保養情況。
（4）產品生產成功率。即考核生產研發部門在某一考核期內的產品一次性生產成功情況。
3.3.3組織指標
（1）技術培訓情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的技術培訓情況。
（2）部門管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的部門管理情況。
（3）員工管理情況。即考核生產研發部門在某一考核期內的員工管理情況。
3.4行政管理或后勤保障部門
3.4.1財務指標
部門成本管理情況。即考核行政管理或后勤保障部門在某一考核期內的部門成本管理情況。
3.4.2運營指標
（1）部門工作計劃按時完成率。
（2）內部員工滿意情況。
（3）管理效度情況。
（4）其它部門協調情況。
3.4.3組織指標
（1）培訓計劃完成情況。
（2）部門管理情況。
（3）員工管理情況。
4、培訓建設
由于該公司現有員工**人，其中有盡百人是進公司不到兩年的新員工，公司下設有研發、生產、銷售等10余個業務和行政管理部門。
那么我認為企業培訓的重點就是對這些近百名新員工的崗位培訓。因為在這個企業中，新員工太多，有其人力資源的特殊性。只有把這些員工的崗位技能提高以后，才能真正的解決企業的戰略的實現，解決提高企業的市場競爭度。
那么員工培訓的難點也就是（1）怎樣安排培訓的流程。需要培訓的人數眾多，如果安排的不合理勢必會影響企業的正常的運營，給企業造成嚴重的影響。（2）同時還有在員工培訓后的員工管理。必須在培訓后匹配相應的培訓安排。避免出現培訓以后員工流失，給企業造成嚴重的影響。
我的基本思路是：建立企業的員工培訓體系，制定合理的培訓方案，完善流程設計，做好培訓后的薪酬績效配套政策。
4.1培訓流程安排
（1）培訓需求分析。從總體上對企業內的培訓進行分析。做好培訓人、被培訓人、培訓內容、培訓時間、培訓地點、培訓財務安排等等與培訓相關的整個安排。采用批次培訓的方式。按照企業的員工技能水平，員工知識水平，工作職能的不同安排培訓。初步安排培訓的先后次序為：
（2）培訓管理。進行培訓，做好培訓管理的工作。保障培訓的順利進行，同時要保證培訓課程的有效。可以采取階段管理的方法。定期的對培訓課程進行考核。
（3）培訓結果管理。制定合理的培訓結果管理。嚴格考核培訓結果，并制定匹配的員工職業生涯計劃。按照培訓結果，給員工以發展方向。
5、人力資源部的作用
5.1人力資源部門在企業管理中的作用
企業發展是要靠人力，物力，財力的綜合運用，三個方面相互配合，相互作用。才能實現企業的戰略目標。企業管理就是對以上的各個要素的管理。這三個要素構成企業的戰略保障的三個支柱。人力資源管理部門就是對人力資源這一支柱的管理。然而這一支柱也是最難管理的一個支柱。因為人力資源有其自己的發展性、特殊性。
同時，人力資源部門作為企業的管理部門，在企業管理梯級上處于中段。發揮承上啟下的作用。一方面要接受管理高層的管理和指導，高層制定企業的發展戰略，人力資源部門要對高層管理戰略思想清晰理解，制定自己戰略目標。另一方面，又要把企業的管理思想和想法深入到基層中。
所以人力資源管理部門在企業管理中，扮演了一個“執行者”的角色。
5.2人力資源部門在企業文化建設中的作用
企業文化是企業的文化特色。企業的文化形成實在企業的發展之路上形成的自己的文化積累。在企業日常的運營中，一些文化現象在企業的發展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。
同時企業要發展，必須建立自己的精神文化，吸收文化沉淀中的積極因素，同時將這些文化作為企業自己的特色，一方面，宣傳給自己的員工學習，提高企業的凝聚力，提高工作技能，保障戰略實現；另一方面，對外部樹立企業獨特的文化特色，宣傳企業，樹立企業形象。
運營培訓考核范文第3篇
關鍵詞：高速公路；運營企業；人力資源管理
中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-000-02
一、當前高速公路運營企業人力資源管理存在弊端
當前絕大部分高速公路運營企業人力資源管理仍沿用傳統的模式，將人力資源管理等同于人事管理，在管理上應循守舊，只片面注重物質資源價值，忽視人力資源的管理，具體表現在以下方面：
1.人力資源管理因循守舊跟不上企業的發展步伐
高速公路的人力資源管理普遍用單一的人事管理代替人力資源管理，對人的管理活動也僅限于人事檔案、薪資、考勤等日常性事務，重物輕人，忽視了現代人力資源管理的理念，在精心制定的企業戰略中，對人力資源管理沒有清晰可行的規劃，人力資源管理流于形式。
2.選人用人機制呆板導致員工職業發展空間狹窄
高速公路運營企業崗位名稱、職責的設置很多都是延續以前的管理模式，人員的招聘沒有詳盡周密計劃，往往呈現出“現用現招”的特點。另外，在人員招聘、選拔、任用上普遍采用傳統的面試法和考試法，很少采用情景模擬法和心理測驗法等來考察應聘者的綜合能力，從而造成選人識人渠道單一，組織新陳代謝能力不足，優秀人才進不來，工作表現突出的職工沒有很好的上升渠道，嚴重挫傷職工工作積極性。
3.績效管理體系不能有效激發職工工作積極性
現有的績效管理體系現況并不科學，獎懲機制沒有充分體現。考核目標僅僅針對員工個人履職情況，過分的強調考核的分值，以片面的考核作為管理利器，忽視了對人員組織的維持和培養，不能有效激發職工工作積極性，逐漸形成干多干少一個樣，干與不干一個樣，甚至是多干多出錯、不干沒有錯的不良工作作風。長此以往，必然形成消極怠工的惰性思維。
二、高速公路運營企業人力資源管理現存問題成因分析
1.人力資源管理循規蹈矩管理模式落后
公司決策層對人力資源管理的理解與認識不足，人力資源規劃培訓工作缺乏前瞻性和預見性，只看到成本支出，看不到支出以外的運營效益，對人的組織結構也僅限于因崗設人、為事配人，管理模式極其單一化，對于員工無任何的激勵、促進作用。在對員工的培訓教育上面，不重視，不想也不愿在員工培訓上下功夫，認為這種投資加大了企業成本，即使偶爾組織簡單的培訓，也只是關注員工崗位技能的提高，而非重視培訓效果的跟蹤與評估，造成企業人才有，能力也有，卻無法施展，對員工的積極性和創造性造成極大挫傷。
2.人力資源人才配置與企業需求不對稱
主要體現在：一是，缺乏高層次的管理人才，如高級工程師、高級會計師等。高速公路的路面管理、養護不同于其他一般道路，需要專業工程研究人員對其進行日常管理、巡查、維護、保養，而我們對這方面人才的培養顯然不夠；二是缺乏對管理者自身觀念的改變與素質的提高。高層管理者延續的是以前的老班子，很少增加新鮮的血液，集中體現在對人力資源管理沒有深層次的認識和了解，僅僅留在理論性管理層面，欠缺實踐性突破，自始至終以組織、協調、控制、監督為職責，強人才使用而輕培育。
3.崗位管理體系設置與企業發展不匹配
崗位設置具有相當的計劃體制色彩，序列劃分較粗、設置單一，崗位結構不完善，不能很好地突出戰略重點，與企業的經營戰略、運營發展逐漸不相適應。缺乏科學規范的崗位說明書，崗位之間職責不清晰，職責范圍變動隨意性強，職能交叉，導致實際工作中出現推諉扯皮的現象。隨著單位的進一步發展壯大，很多崗位設置、職能與當前的管理存在脫節，缺乏與時俱進、更高更規范的崗位管理體系，甚至某些部門的崗位設置存在因人設崗的現象。
4.考核分配不合理造成員工積極性不足
一是考核手段過于簡單，重點強調對“德”、“勤”的考核，工作業績簡單的劃分為優秀、良好、合格等等次，考核中主觀因素大于客觀實際，隨意性太強，影響考核結果的公正性；二是考核過程存在走過場現象，考核指標體系不夠詳細，某些指標缺乏可操作性，職工收入水平不能真正與業績考核掛鉤，員工只是被動地接受考核結果；三是把績效考核和績效管理混為一談，片面的認為績效管理就是調整工資待遇、獎金，過分的依賴經濟杠桿的驅動作用；四是薪酬分配不合理，工資薪酬雖然采用的是“基本工資+績效工資”，但是在實際的操作過程中，績效工資只有扣分扣錢，缺少獎勵激勵措施，到了年終考核結余分配時施行平均主義，嚴重挫傷職工工作的積極性。
三、高速公路人力資源管理對策研究
綜合以上分析可以看出：高速公路運營企業在人力資源管理上存在一系列的問題，這需要上至高層管理者下至普通員工共同努力共同參與，全力配合人力資源部門做好以下方面的工作：
1.建立人力資源管理新理念
人力資源管理上存在的各種問題，根源是對人和人力資源管理的認識不夠。在觀念上對人力資源管理要有一個正確認識，確立“以人為本”的現代人力資源管理理念，而不是一味的使用高壓管理政策。企業的競爭實質是人才競爭，只有具備了人力資源的優勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發展。加強和改善人力資源管理的關鍵---就是要充分利用現有人力資源得到和保持一定數量具備特定技能、知識結構和能力的人員，減少單位在關鍵技術環節對外部招聘的依賴性。
2.制定匹配的人力資源規劃
在制定戰略計劃的同時注重人力資源規劃的制定，促使現有員工的工作能力、技術水平、思想道德素質等得以發展，繼而調動他們的積極性、主動性、創造性，全面實現企業的發展戰略。通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責以及相應的任職資格，然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內部形成職位價值序列，組織的人力資源管理體系也以職位管理為平臺，來建立相應的薪資、招聘配置、培訓發展等體系。
3.進一步優化人力資源配置
充分掌握本單位現有人力資源狀況，包括人力資源數量、質量、結構等資料，在工作分析的基礎上，重新設定崗位，建立適應本企業發展所需要的職級層次。在此基礎上規定職系職級層次，為員工拓展職業生涯發展空間。同時編寫職務說明書，為薪酬設計和績效考核等提供依據。在依托人力資源內部供給的基礎上，建立人才信息庫和內部人才庫，拓展人才信息渠道。推行以聘用制為基礎的用人制度，面向內外部公開招聘，依照擇優競爭上崗，公開、公平、公正招聘。關鍵是要在單位內部建立起人才資源的開發機制，既可以阻止單位人才外流又能給有能力的人提供機會與挑戰。
4.完善薪酬體系的設計及應用
薪酬管理是現代人力資源管理的重要環節，富于競爭力的薪酬體系對留住優秀人才有舉足輕重的作用。首先，薪酬體系設計要考慮物質性激勵和精神性激勵相結合，物質上面增加項目的提成比例或者增加年終獎金，而精神性上面可以考慮對新通過經濟師、會計師、工程師資格考試的員工給予一定的補貼。其次，通過給職工交納企業年金，實現薪酬的短期激勵和長期激勵相結合。再次，要保證薪酬的外部競爭性。在薪酬體現員工勞動價值又考慮企業成本支出的前提下，設計薪酬要參照人力資源市場價位，重點向關鍵崗位和關鍵人才傾斜。最后，薪酬體系要體現內部協調性。橫向上面要考慮所有員工之間的薪酬標準應該是一致的，而縱向上面則要考慮歷史的延續性，一個員工過去、現在和未來的收入標準應是基本上一致且有所增長。
5.創新管理方式完善激勵機制
一是，完善崗位聘用激勵機制。堅持能力至上，不拘一格用人才，對于工作表現突出的人員，在人員聘用、崗位調整時打破年齡、資歷、身份的限制，破格提升，優先考慮。同時在單位中對員工的工作軌跡進行動態監管，建立人員工作檔案，運用崗位競爭淘汰機制，推動職工能上能下，促進優秀人才脫穎而出；二是，完善績效考核評選制度。從戰略的高度加強制度化建設，建立科學獎懲機制，充分推行量化考核，堅持精神獎勵和物資獎勵相結合，通過對實施過程的量化考核監管，將定性考核與定量考核結合起來，充分利用考核結果，注重反饋和溝通，挖掘問題所在，不斷提高員工績效水平，充分發揮物資獎勵和精神激勵積極引導作用。
6.提高人力素質著手抓好全員培訓
要加強員工培訓開發，把員工培訓既作為提高員工素質的一種手段，又作為激勵和留住員工的一種重要方式。根據培訓需求，制定不同層面的培訓計劃，并采取多樣化的方法進行培訓。將培訓納人到員工考核的體系中來，對那些考核優秀的、高績效的員工實現有效獎勵，為他們制定職業生涯發展規劃，培訓他們提高業務素養，使他們具備勝任工作的能力。高層領導應會同人力資源管理部門建立起規范的培訓開發體系：做好新員工培訓計劃，新員工試用期過后要根據工作需要制定相應的培訓計劃，使他們具備相應的能力素質；建立終身培訓化制度，重視高層管理人員的培訓與開發，避免知識老化，提高核心競爭能力。
7.塑造企業文化打造凝心聚力團隊
企業文化的形成，要與企業溝通機制相結合，鼓勵員工參與，唯有達到上下理解一致的情況，才能在他們心中真正形成認同感。建立健全優秀的企業文化，員工才能樹立積極的價值觀，才能真正感受到成功的樂趣與自身的價值所在，才能充分地表現出愛崗敬業的精神。要把企業文化建設放到了重要的位置，始終堅持企業效益與企業文化建設同時抓，持續不斷地抓好企業經營理念的宣傳教育，并把企業文化建設融入經常性經營管理之中，讓企業文化轉化為現實的經濟成果。同時，積極參加各項公益事業活動，以此來增強員工的榮譽感和自豪感，通過加強企業文化建設骨干隊伍建設，不斷提高企業文化建設向經濟成果轉化的水平，企業也才能凝聚著全員的力量不斷開拓前進。
8.充分依托人文關懷提高核心競爭力
運營培訓考核范文第4篇
關鍵詞：運營管理；集中作業；風險防控
中圖分類號：F83
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2016.30.054
1集中作業平臺簡介
集中作業平臺是農行自主研發、全國統一通用的系統平臺，是采用影像和工作流等新型技術工具，按照重新設計再造后的作業流程，將網點部分交易勞動和控制功能向后臺中心轉移，實現集中運作和專業管理的流程控制集成系統。
集中作業平臺上線后，對于單位開銷戶、匯兌、支票等上收的業務，網點只負責業務受理、真實性審核和憑證掃描上傳，后續處理由作業中心處理，網點柜員更專注于做好柜面服務，柜面壓力大大減輕。對人民幣匯兌、對公支票行內轉賬等標準化業務，平臺將受理憑證的內容切分為最小單元，傳送到后臺進行影像切片，由后臺作業中心并發數據錄入作業；對人民幣單位結算賬戶開銷戶等專業化業務，采用串行流程設計，由后臺中心專業人員進行審核處理，初步形成“流水化作業、工廠化管理”的新型作業模式，作I效率將大幅提升，逐步達到“前臺操作簡單化、后臺處理工廠化”的目標愿景。
1.1集中作業平臺已上收業務范圍
賬戶業務：人民幣單位結算賬戶開戶、銷戶、驗資賬戶結轉等。
對公及個貸放款：涵蓋當前個貸可售產品；自主支付、受托支付對公貸款。
匯兌業務：對公及個人匯出匯入匯款、支票轉賬、財政支付、部分網銀落地業務、同城清繳票據、本匯票、針對部分行及網點建立憑證模板的特色業務。
隨著系統功能的不斷拓展和完善，上收業務品種還將不斷增加。
1.2集中作業上線后對業務的影響
集中作業平臺，通過再造“前后臺分離”的作業流程，重新構建“多崗位異地流程協作”的風險控制模式，形成“中心化、工業化”運營支持格局，在國內大型銀行中具有先進水平。從集中作業平臺推廣應用效果看，在效率、質量、安全等方面具有明顯的優勢，充分體現了運營改革的總體方向：提升服務能力、控制操作風險、節約運營成本。
（1）從作業效率角度看：簡化柜面操作，有效的減輕柜面操作壓力，網點作業效率明顯提高。集中作業平臺對匯兌、支票等標準化業務采用并行流程設計，將網點雙人錄入操作改為網點單人掃描上傳，且支持批量掃描，作業效率顯著提升。
（2）從作業質量角度看：統一了全行業務審核標準，提升了業務流程的規范性。集中作業模式下，作業中心采用統一的標準進行業務審核，有助于逐步規范網點作業流程，達到控制風險、合規經營的目的。特別對合規性、政策性較強的賬戶業務，作業中心對開戶資料的完整性、合規性進行統一規定，對于手續不合規、資料不齊全的開戶申請一律做退回處理，堅決杜絕開戶業務風險，業務處理更加規范，風險控制效果初步顯現。
（3）從安全運營角度看：創新了操作風險控制手段，增強了運營風險控制能力。實施集中作業后，通過應用影像傳輸和工作流等技術工具，使前后臺多崗位之間的“背對背”制約成為可能，實現了“前臺不接觸賬務、后臺不接觸客戶”。如聯行匯兌等高風險業務，以前柜員需錄入22個要素，現在網點基本實現交易要素零錄入，需錄入的交易要素由系統自動拆分為多個影像片段，隨機分發給作業中心不同的人員處理，并通過“兩錄一校”，有效保證了要素錄入的準確性。在這種模式下，后臺人員發生風險和案件的可能性微乎其微，從根本上提升了交易類操作風險的管控能力。
（4）從運營成本來看：逐步釋放人力資源，窮實網點轉型基礎。集中作業模式下，匯出匯款和支票轉賬業務，由原來的雙人完成變為單人受理即可完成網點端操作，有效減少了人員的占用，在一定程度上緩解了營業網點人員緊張的局面。尤其在實現集中作業省域集中后，中心規模化生產優勢得到進一步發揮，以湖南分行為例：在業務量較上收前大幅增長的情況下，省域中心52人承接了原來14家二級分行作業中心102人的工作量，大大降低運營成本。
2當前集中作業模式下主要風險點
2.1網點端
2.1.1存在認識誤區
一是對新的作業流程、作業要求不理解。有的認為集中作業后對業務辦理審核過于嚴苛，不利于業務發展；有的遇有業務高峰排隊情況不是主動做好客戶維護解釋工作，而是質疑集中作業效率和必要性等。二是對自身職責認識不到位。對于集中作業的業務往往是“一掃了之”，認為只要把業務上傳到中心了，就沒網點的事了，既不認真審核業務憑證、資料，也不關注后續處理結果。
2.1.2業務受理審核不認真
對客戶提交業務憑證、資料審核不認真、不嚴格，主要表現在：匯兌業務憑證要素填寫不全、填寫不清楚無法辨認支付信息、支付印鑒錯或加蓋不清晰、支付密碼錯誤、大額支付手續不合規等；個貸業務借款人未簽字，無有權審批人簽字（章）等；賬戶開戶資料不全；電子印鑒建庫質量不高等。有的是“明知不可為而為”，如個別賬戶開戶業務，網點運營主管明知資料不齊全、不規范，仍上傳到中心，屢“退”不改，有的甚至幫助客戶經理弄虛做假，或走核心業務系統逃避中心監督等等。
2.1.3對系統操作不熟悉
集中作業平臺上收業務品種、系統功能還在不斷完善，不論是中心員工還是網點運營主管、柜員對系統操作從了解到熟知還需要一個過程，大部分監管經理對集中作業平臺也不甚了解，也就談不上加強業務輔導與監督，全行上下對新的、統一的業務規則也還需要一定的適應過程。
2.2中心端
2.2.1內部管理方面
人員勞動組合是否科學合理；中心內部考核、安全管理、應急處置等管理制度是否健全；中心人員較多，年齡偏大，薪酬等級偏低，崗位等級管理制度不健全，影響人員工作積極性等。
2.2.2業務處理方面
主要表現在：一是中心內部人員多，業務素質參差不齊，業務審核標準難統一；二是業務高度集中加重中心業務負荷，可能導致業務審核不到位，業務操作欠規范等；三是業務集中后，業務量每日不同時點分布、季節性波動變化較大，業務高峰時期等待時間過長，出現業務積壓；四是系統功能還需進一步優化、完善。
2.2.3外包管理方面
人員配備是否滿足業務需要，業務高峰期間是否存在切片嚴重積壓現象；人員穩定性是否符合要求；業務質量是否符合要求，差錯率是否超過合同約定范圍；保密管理是否到位等。
以上因素都會影響集中作業業務處理效率與質量，容易引發客戶投訴，導致業務差錯，甚至造成客戶糾紛或資金損失，存在一定風險隱患。
3主要風險防控措施探討
3.1規范業務操作是基礎
一是強化考核。考核指標應盡可能量化，如：集中作業業務退回率、業務處理及時性、電子驗印自動通過率等，定期下發到各二級分行、支行、網點集中作業操作不規范明細，分析考核情況，通報考核結果。
二是制定并完善業務操作指引、規范。針對業務運作中發現問題，及時下發規范通知，對新業務要從頭規范，對重要業務和特殊業務要事前規范；制作中心操作手冊，完善業務操作流程，緊密結合系統操作實際，對中心各業務處理節點操作流程、注意事項進行收集、整理、歸納，以更好的指導和規范中心內部員工操作。
三是利用電話、郵件、微信、飛秋、短信平臺、“信息直通車”等多種溝通渠道，實時業務支持與輔導。
四是加強檢查監督。作業中心應加強與集中授權中心、監控中心的協作配合，嚴控“應走集中作業平臺而未走集中作業平臺”業務授權，將集中作業平臺業務操作不規范明細作為現場和非現場監管檢查的重要線索，作為營業機構“三化三鐵”考評、網點運營主管考核的重要依據，以進一步推進柜面操作規范化。同時，加強對作業中心的監管檢查力度，定期對作業中心運作情況進行全面監督、評估。
3.2強化中心管理是關鍵
一是定崗定責，合理構建勞動組合。結合業務量水平、人員素質等因素，合理確定中心人員配備數量，并根據業務量發展實施動態管理。明確各崗位職責，根據員工的業務素質、從業經歷及業務熟練程度，對員工操作權限合理分配。同時，總結分析網點上傳業務時間規律，根據業務高低峰值、時點分階段推行彈性排班。
二是建立健全各項內部管理制度。包括中心應急處置方案、學習制度、消防案防制度等。
三是加強激勵與約束。制定中心內部員工考核辦法，以業務處理效率和質量作為考核重點，為使考核盡量做到客觀、公正，考核指標設置以業務量、單筆業務處理時間、業務差錯率等量化指標為主，以系統提取數據為主要依據。同時，盡快探索建立后臺中心人員崗位等級管理機制，通過適時開展先進評選、樹立身邊典型等活動，進一步調動人員積極性。
四是加強對外包公司業務監督與考評。完善外包合同，明確業務差錯、業務處理及時性獎懲措施，要求建立人員儲備及應急機制，定期按合同要求嚴格落實質量監督與考評。根據業務變化情況，及時與外包公司進行溝通協調，督促其配合業務高峰期增加工作人員，保證業務及時處理，對其業務差錯進行分析并指導其改正，要求其加強員工培訓，減少差錯。
3.3加強業務培訓是重點
集中作業風險防控涉及的點多、面廣、人員多，加之其作為一個全新的業務系統、全新的業務流程，加強業務培訓是重之中重。首先，培訓對象要全面，中心人員、二級分行集中作業管理人員、監管經理、網點運營主管、柜員、客戶經理等相關業務人員均應納入培訓范圍；其次，培訓要有針對性，中心人員培訓應側重中心端操作及網點常見問題處理；監管經理、運營主管、柜員培訓應側重于網點端操作、業務規范要求、關鍵風險防控等；客戶經理培訓應側重于客戶服務相關業務知識。第三，培訓形式要多樣化。建議以現場輔導及跟班培訓為主、課堂培訓為輔，適當組織業務知識及技能測試以鞏固培訓效果。
3.4加強有效溝通是抓手
一是通過不同層次的業務宣講、座談等多種形式增進全行上下的理解c認同度，尤其是要加強對前臺部門、客戶經理等層面宣講；二是定期通報集中作業運行情況，總結分析存在的問題，提出后階段工作意見及建議；三是暢通溝通渠道，充分利用微信、飛秋、短信平臺等網絡工具，建立中心內部、中心與二級分行、支行、網點溝通飛秋群、微信群等，實時溝通反饋。四是建立定期意見建議收集與反饋機制。
3.5優化系統功能是保障
集中作業平臺上線以來，系統運行平穩，但部分系統功能還需要進一步優化，以更好的防范可能出現的系統風險。如：跨行業務系統區分大、小額渠道，可根據工作實際分別設置業務拉閘時間，并將大額跨行業務系統自動推送到業務處理前端，盡可能避免由于人行大額支付系統每個工作日下午17：00關閉，而造成大額跨行匯出匯款業務積壓；個貸放款“一對多個收款方”系統功能開發或系統自動退回，杜絕人工控制可能造成的業務差錯等等。
參考文獻
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[2]劉政權.銀行的業務流程再造認識辨析[J].改革與理論，2003，（9）.
運營培訓考核范文第5篇
[論文關鍵詞]道路運輸企業運營成本成本控制
[論文摘要]本文就運營成本控制的概念、內容、原則、方法進行闡述，著重剖析當前道路運輸企業成本控制存在的一些問題，并就這些問題如何解決提出了應采取的相應措施。
目前我國許多運輸企業運營成本控制還相當脆弱，而有效的運營成本控制是企業在激烈的市場競爭中成功的關鍵。但成本控制絕對不是單純的成本壓縮，需要建立起科學合理的成本控制系統，讓企業的管理者清楚地掌握成本構架、成本控制要點，從根本上改善企業成本狀況，從而真正實現有效的成本控制。
一、道路運輸企業運營成本控制的概念
所謂道路運輸企業運營成本控制，就是指企業在運輸生產經營活動中，用一定的標準對成本的形成進行監測、調整，保證企業達到成本目標的過程。其目的是以最少的資金消耗完成更多的運輸工作量，并要在運輸生產經營過程的各個環節，厲行節約，降低成本，提高經濟效益。其任務是通過建立健全成本控制系統，運用各種控制手段與方法，對成本的開支進行適時、全面、有效的控制，防止運輸生產經營活動中的損失和浪費，避免成本偏差的發生，保證企業成本目標的實現。
二、目前道路運輸企業運營成本控制中存在的問題
道路運輸企業運營成本控制是隨著單位對內強化管理，對外滿足社會需要而不斷豐富和發展起來的。我國企業在長期的實踐中總結出了一些運營成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否決法等等，但由于受種種因素的限制，這些方法和措施還不夠完善，存在著一些缺陷和不足。
1.總體認識上存在的問題
相當部分人認為運營成本的控制只是單位管理人員的控制，與其他人無關。筆者曾對福建省道路運輸九大公司進行抽樣調查，結果顯示：大部分人對運營成本控制概念模糊，特別是駕駛員和修理人員，他們認為這是基層管理人員的控制，而基層管理人員認為是上級管理人員的控制，一些未改制的企業更加明顯。
2.油料控制存在的問題
(1)油耗標準難于制定。運營成本的控制關鍵在于制定比較合理的消耗標準，而在制定車輛油耗標準時存在難于準確制定的問題。
(2)燃料消耗的獎懲辦法難于確定，獎懲實際效果往往事與愿違。曾經出現每個駕駛員都嚴重超定額消耗，而他們卻愿意接受處罰的不正常現象。
(3)考核執行難。在實際測量每位駕駛員的油箱內實際庫存油量時，測量者往往忙于日常的業務，沒有去認真測量記錄，而是根據駕駛員自行申報的數量進行填寫，造成考核數據不準確。
(4)加油發票報銷監管存在漏洞。駕駛員與定點加油站互相勾結，虛開發票多報銷的現象難以監管控制。
3.修理費控制存在的問題
一方面，車輛的維修需要較強的專業知識，修理費用與修理人員技術的好壞有關，即修理技術好壞直接影響修理成本。另一方面，如果沒有設置技術監督部門，就很難界定是否需要修理，是更換小零件還是更換總配件。此外，如果車輛在長途運行過程中，駕駛員打電話說要更換某個配件，在沒辦法到達現場的情況下，企業管理者也往往難于適從。
三、運營成本控制應采取的措施
1.加強全體職工成本控制規范的培訓，努力提高成本控制意識
基層管理人員、駕駛員及修理人員在運營成本控制中尤其重要。基層管理人員在貫徹執行運營成本的考核方面擔負著重要的角色；駕駛員在燃料、輪胎及修理費等方面是最直接的控制者，消耗量的多少與他們密切相關；修理人員在維修控制方面也是及其關鍵的，他們的技術水平決定著修理費用的多少。
因此，運營成本的控制不是單位管理人員的控制，而是全員、全過程的控制，職工對一些新頒布的成本控制規范知之不多，對新的成本控制方法缺乏了解，這就要求單位職工應加強運營成本控制規范的定期培訓、考核，努力提高成本控制意識。
2.加強燃料控制
(1)制定合理的油耗標準。每一輛車在制造完成出廠時，一般都有最低的油料消耗標準，但是此標準并不能作為考核依據，企業要根據實際線路進行測算，以取得各種車型的油耗定額標準。油料的消耗與車輛的車型、駕駛員操作、路面等級、車輛新舊程度、季節變化等有關。例如：企業新購一輛宇通客車，線路是漳州至福州，說明書上給定最低的油耗是22升/百車公里。企業在制定油耗考核標準時，不能以22升/百車公里做為考核依據，而是要根據漳州往還福州線路，用正規操作的駕駛員，總共消耗多少升的油料，然后除以總行程，進行多次測算，以求取平均值來做為考核油耗標準。
(2)制定合理的獎罰措施。目前很多企業采取“半獎同罰”的方法，即按節油金額的五成來獎勵，按超支的全額罰款。其實這是企業油耗控制的又一個盲點。例如：某駕駛員在一個月內本來可以節油100升，當時的油價是5元/升，可是這個駕駛員卻多開200升油的發票，他可得到報銷款1000元，在月末考核的時候，因為他超支了100升，而被罰款500元，這樣相抵后可得500元。如果這個駕駛員按節油100升來算，他只能領到250元的獎勵，與虛開發票相比，他可多賺250元。因此，考慮到駕駛員每月節油有限，在制定獎懲方面，應采取“半獎雙罰”較為合理，即按節油金額的五成獎勵，按超支的雙倍罰款。
(3)重視油箱庫存檢查，提高考核效果。測量者往往忙于日常的業務，無遐顧及看似簡單的測量，造成考核不準確的問題。車輛交接班時，應測量車箱剩余油量，測量者不能為圖省事，具體在測量油箱庫存油量多少時，可以用油標測量法，也可以用加滿油箱的方法來確定。
(4)加強燃料發票管理，改變加油方式，堵塞報銷漏洞。企業應對每一輛車的油耗嚴加控制，最好的辦法是同一輛車、同一線路、不同駕駛員，把他們的油耗進行對比，或與同一車型、不同線路的油耗進行對比。如果有明顯超支，則應進行分析每一次加油所行駛路程，是否與實際相符。另外應采取磁卡加油方式，嚴禁與定點加油站互相勾結，一旦發現有不正當的交易，對當事者按貪污和相關規定嚴肅處理。
3.加強維修費的控制
