供應鏈降本增效解決方案

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供應鏈降本增效解決方案范文第1篇

那么商業智能工具的定義是什么？維基百科認為商業智能是一種用現代數據倉庫技術、在線分析技術、數據挖掘和數據展現技術進行數據分析以實現商業價值，幫助企業做出明智的經營決策的工具。今天，很多公司的運輸和供應鏈部門希望擁抱商業智能工具，比如美國ARC 公司最近對主要運輸管理解決方案（TMS）供應商的一項調查就表明：商業智能工具/ 分析目前是客戶所要求的排名最高希望引進的功能。

推動運輸和物流領域對商業智能工具需求不斷增加的驅動力很簡單明了——降本增效。企業想要其運輸支出更精確可見性以便他們可以管理和更有效地控制它。他們想要確定成本和績效的負面趨勢——和查明根本原因——盡早采取糾正行動。他們需要進行大數據分析，以評估物流服務和成本權衡不同的運輸戰略和戰術。企業的物流技術如TMS，倉庫管理解決方案（WMS）和供應鏈執行系統已經產生了大量的數據，如今，這些可用的數據中蘊藏著令人垂涎的降本增效機會。

數據轉化成信息商業智能工具的最主要作用——能夠將數據變成信息！過去，各種報告只是提取數據——從系統中獲取它和輸入電子表格或數據庫中，再進行分析并把它變成有用的信息。今天的商業智能工具將以更直觀的方式提供容易理解和容易消化的信息。供應鏈用戶將商業智能工具通常分為三類。

一是報告。商業智能工具所報告的信息比過去更為詳細和動態。比如一種以記分卡格式報告顯示有關運輸提供商的所有數據作為可用的信息，涵蓋準時交貨率、投標接受率、滿足運力承諾等因素，這些都可以作為度量標準以幫助用戶確定承運人執行業務的好與壞。關鍵是要使用這些信息作為基礎，讓客戶一目了然供應鏈合作伙伴的績效情況。

二是實時儀表板。管理人員想要運輸或供應鏈網絡發生的事情在儀表板中快速呈現信息，提供實時數據幫助用戶解決問題——而且是實時的或在問題出現之前。儀表板讓用戶來確定趨勢和例外情況，并更直觀、更容易分析其運輸業務的特定組件。比如位于美國的運輸技術提供商LeanLogistics 公司為其TMS 用戶提供兩個標準型商業智能工具儀表板：調度控制臺和供應鏈監視器。其中調度控制臺顯示高級別信息，如公司今天運輸多少負荷？多少已分配給運營商？供應鏈監視器是基于異常事件方式的工具，它提供例外事件的可見性。儀表板能夠給公司提供快速反應時間的優勢，因為儀表板實時更新所發生的業務，用戶不必等待別人來編撰并發送報告。

三是基準標桿測試。比如，比較運費和準時交貨百分比等因素可使企業在市場上更完整地了解他們的業績。以運費率為例。價格隨著經濟發展而波動，比如一家企業看見減少了4% 的費率，看起來很劃算，如果行業總體是8% 至16%，那么下降4% 就不值一提了。

很多公司也使用商業智能工具突出顯示通過歷史數據中的線索發現其供應鏈或運輸網絡中未來的風險和機會。這種預測分析功能提供了實時數據驅動的洞察力，加速決策制定過程和有助于創建一個靈活和反應迅速的供應鏈。

信息轉換成行動

商業智能工具提供的信息最終要轉換成行動，實現企業的目標，如提高供應鏈效率、降低成本、更好地服務客戶、改善與物流供應商戰略伙伴的關系等等。假設一個托運人一貫地獲得92% 的準時交貨率，但他想要去了解剩下8% 這個問題的根源在哪里，是沒有足夠的前置時間嗎？承運人或設備有問題嗎？在LeanLogistics 公司的商業智能工具幫助下，托運人從數據中獲知并確定“罪魁禍首”是地理情況：在某運輸車道上要比在任何其他車道出現更頻繁的遲到現象，從A 點到B 點的這些車道運輸總是會帶一些風險。通過商業智能工具的分析，從而讓托運人注意力集中在可能出現的故障點的交通規劃方面。

設在加利福尼亞州的Anna´sLinens 公司是美國家用紡織品和裝飾物品第14 大零售商，是擁有3200 名雇員的家族性經營企業，目前在美國20 多個州擁有約320 家門店。該公司決定引入商業智能工具優化整個供應鏈性能。Anna´s Linens 從Transplace公司引入的報告和儀表板，提供了清晰可見的商業情報。公司建立了50 多個不同的標準和關鍵業績指標，如投標、驗收、交付情況、運輸量、成本、發展趨勢、服務級別、運距、每次裝運重量等等，通過一套全面的格式提供數據圖表，而且顯示出趨勢分析可見性。這種實時儀表盤的模式讓公司使用數據速度更快、更高效地做出業務決策。

例如，商業智能工具提供的數據讓管理層注意到在某些渠道交付準點率出現了問題。在實時儀表盤上檢查此紅色警告標志，該公司決定更換運營商來解決問題。一個商店可能由于任何問題出現接收延遲交付，公司可以使用商業智能工具功能確定這個延遲交貨只是個例，不需要進一步判斷。這樣的可見性能夠優化這個供應鏈流程。

數據挖掘轉換為效率

篩選、查找問題或把有關的異常數據直接推送到用戶，或提供發展趨勢的數據，這些是商業智能工具的最大優勢之一。

美國弗吉尼亞州ValleyProteins 公司是一家收購并回收動物副產品的企業，該公司經營22 座倉庫設施，擁有450輛汽車的車隊。2012 年它從車輛解決方案提供商Cadec 公司那里引入了商業智能工具——PowerVue 解決方案，讓車隊管理人員獲得對于車隊和司機表現以及交付情況實時的、可操作的詳細信息。

管理層已經習慣了數據挖掘，現在商業智能工具讓它們收到以例外事件為基礎的異常運輸信息，賦予管理者更多的時間來管理司機而不是搜索數據。騰出時間來管理司機對于ValleyProteins 尤其重要，因為該公司經營兩個明顯的不同領域。一方面公司從事街道級路線選擇，司機在那里從餐館、雜貨店和小屠房接收產品；另一方面是針對大型屠宰場提供滿卡車運輸服務。這是兩個完全獨立的運行，若要確保它的車隊最高效率運行，公司依賴于PowerVue 工具所提供的商業情報。

基于異常的報告，如計劃vs 實際路線，幫助管理人員快速標記司機在哪些路線上停留太多。公司可以深入到這些例外情況，找出發生了什么事——是調度計劃出現問題？還是司機的確偏離了路線？當這些紅色標記在儀表盤上彈出，公司更容易來分析數據，與司機或調度員處理問題，并確定應采取的糾正行動。PowerVue 解決方案讓車隊管理系統獲取實時數據優化路線，車隊效率更大程度地得以提高。

在運輸管理系統（TMS）中建立一個良好的商業智能模塊，我們至少要考慮：一是整體數據來源：商業智能工具模塊所需的數據并不是全部來自于TMS。

供應鏈降本增效解決方案范文第2篇

[關鍵詞]軍工企業產品 采購管理

中圖分類號：G301 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）46-0149-01

1. 軍工企業采購管理的三個層次

軍工企業采購管理涉及到市場、研發及內部運營的各個方面，通過牽動軍工產品整合、推動項目運營優化、開展供應商梳理等工作提升軍工企業供應鏈建設。采購管理的核心是完成軍工企業降本增效，采購管理的成績70%體現在采購降本上，需要在供應鏈范圍內尋求系統的解決方案。采購降本分為三個層次：第一個層次是通過與供應商談判來降低價格，提升采購管理績效。第二個層次是通過聯動供應商提升內部運營、精益生產來降低運營與生產成本，從而實現采購降本。第三個層次是從供應鏈范圍開展產品線價值工程/價值分析優化實現采購降本，這是采購降本的最大潛力所在。

2. 軍工企業產品發展的三個階段

軍工企業采購管理的三個層次與軍工企業產品開發設計所處階段息息相關，特別是采購管理上升到第三個層次，采購和開發設計實現整合，可以獲得總體價值的增值。一般軍工企業產品開發設計所處的三個階段包括產品工程定制階段、產品標準化階段和產品立足于供應鏈的集成產品開發階段。

2.1 定制階段

國內部分軍工企業在發展的初期一般處于此階段。軍工企業已開發了某類產品，但標準化程度不夠，往往根據客戶多樣化的需求由具體設計人員自行增減設計，交付的均是工程化定制產品，最終導致一類產品衍生出多個工程定制產品。這些產品之間選型個性化突出，相互關聯度不足，沒有立足于設計共享、供應鏈集中等層面進行設計，設計管理粗放，主要定位于設計任務完成，沒有產品型譜系列。從采購管理角度看，采購物料分散，選型多樣，對應供應商數量多而分散，核心供應商不明顯，此階段采購與設計沒有協同關系。

2.2 標準化階段

產品工程定制產生了大量衍生設計，加大了設計工作量，此時從設計自身需求出發，開始將原工程定制的多樣性設計進行優化梳理，軍工企業進入產品標準化設計階段。設計管理逐漸細化，設計規范逐步推進，產品向標準化方向收斂整合，形成產品的型譜系列，產品的設計選型也開始按照核心、重點、一般等進行分類。從采購管理角度看，產品選型物料集中，對應供應商數量減少，供應商分類開始體現。在產品標準化階段，設計的選型優化還主要立足于設計技術自身，更多關注技術可行性和互用性，雖然兼顧考慮成本及供應商等因素，但沒有上升到體系化層面，此階段采購與設計開始出現自發性協同。

2.3 開發階段

產品開發設計實現矩陣式管理，研發體系涉及營銷、研發、采購、生產、財務等多個角色，產品開發設計綜合技術先進性和互用性、采購成本、供應鏈穩定性、選型物料生命周期、可制造性等多方面，產品設計過程實現多層面協同。產品設計完成時供應鏈也基本建成，采購降本管理在設計時即已介入，并在產品整個生命周期里聯動供應商實現同步設計優化降本，此階段采購與設計深度協同。軍工企業產品設計發展的3個階段并不是均要經歷，有的軍工企業一開始可能就是第二或第三階段，有的軍工企業發展歷經了3個階段，而也有軍工企業尚在第一階段徘徊。

3. 針對軍工企業產品發展階段有效開展采購管理

當軍工企業確定了加強采購管理、建設供應鏈的目標后，不能主觀地制定統一的采購管理及供應鏈建設規則，按照同一計劃同一步驟推進，特別是縱向集成較多的大型軍工企業，由于多數下屬分公司是通過收購并入軍工企業的，更容易存在發展水平不一的情況，如果不深入分析產品發展現狀，而是自上而下硬性開展集中采購管理、供應鏈建設等措施，往往事倍功半，甚至拔苗助長。應該對各分公司及產品線發展階段進行分析，結合產品線的設計發展階段，分步驟有針對性地開展采購降本管理。

3.1 針對軍工企業產品發展階段建立采購管理的階段目標

大型軍工企業開展采購及供應鏈管理時，首先應該對各分公司及產品線進行分析，了解其分別處于哪個階段。由于產品設計的變化不是一蹴而就的，需要結合產品設計人力水平、管理能力建立采購管理階段性目標，由下而上、由上而下形成產品線標準化互用、多產品之間標準化互用的幾個階段，具備條件時逐次推進采購管理深化，最終軍工企業各分公司達到采購管理及供應鏈建設的統一要求。

3.2 產品工程定制階段的采購管理措施

在此階段，采購管理可以從以下方面開展工作：一是就該產品線的物料選型、成本及對應供應商資質、行業定位、交付能力、供應商主要供應客戶等情況進行梳理，并交付產品線設計負責人員，推動設計人員了解選型物料的成本、供應體系與該產品線的對應程度；二是采購部門通過主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理，并交付給設計部門，推動設計部門建立產品線生命周期管理的定位；三是將軍工企業內與該產品相關的產品線選型物料信息進行梳理并提交設計部門，推動設計部門為軍工企業內產品物料及供應商梳理整合做好鋪墊；四是軍工企業管理層要求該分公司或產品線啟動標準化設計或IPD集成開發設計，同時，需要結合該產品線的人力配置及管理基礎提出階段性目標要求；五是在該產品設計標準化進程中，采購部門主動配合設計部門完成物料的核心、重點、瓶頸、一般的分類及對應供應商分級工作，建立設計部門與重要供應商的溝通平臺，并有序推動重要供應商在設計優化等方面主動介入服務；六是隨著設計優化的進展，采購部門有步驟地開展集中采購、供應鏈建設工作，逐步提升該產品線進入到第二、三階段。

3.3 產品標準化階段的采購管理措施

從采購角度看，此階段和集成產品開發階段的物料特征相似。采購部門比較容易開展集中采購規模降本、建立供應鏈體系等工作，但一旦采購部門快速開展該項工作，就使此產品的設計相對固化下來，掩蓋了該階段設計標準化并沒有全面梳理成本及供應鏈合理性的不足，因此，采購管理就此階段可以從以下方面開展工作：①推進該類或相似類型產品物料的集中采購工作，推動規模降本。同時，保證采購供應、滿足項目需要。②采購部門同樣將該類產品線物料成本、供應商情況進行梳理并交付設計部門，推動供應鏈層面的選型優化。③采購部門同樣主動聯系供應商將該產品線物料選型的生命周期情況進行梳理交付設計部門，建立全生命周期管理模式。

3.4 集成產品開發階段的采購管理措施

集成軍工產品開發是比較完善的軍工產品設計發展階段，其立足于市場需求、供應鏈、項目運營等層面，采購與供應商已經實現早期介入。因此，采購管理就此階段可以這樣開展工作：①將該分公司或產品線的采購納入軍工企業整體采購管理，但維持其在該產品線的采購角色定位。②將該產品線提升到軍工企業層面開展集中框架采購和供應鏈管理。③軍工企業管理層將該分公司的運行模式在其他分公司進行合理化復制，但要結合其現有人員組織配置及管理基礎。④推動該分公司或產品線立足于軍工企業各類相關產品線層面進一步優化選型，優化供應鏈結構。

供應鏈降本增效解決方案范文第3篇

精益供應鏈

服裝的業務流程包括產品開發、生產制造、物流配送，以及專賣店的直銷等。把生產制造環節延伸開來，就是一個從面料的選擇，染整、縫制、包裝、標簽、打包、入庫的整個流程。在每個階段和流程上，都有一個時間成本，耗費時間越久，時間成本越高，相對整體來講，總成本就越高，因此，精益供應鏈顯得尤為重要。

TBM管理咨詢集團亞太區客戶管理總監毛安邦提出，精益供應鏈不外乎是高質量、低成本、快速交期，反映到整個生產環境上，甚至是安全高效，員工效率高、士氣足。在精益管理上，也一定是圍繞質量、成本、交期這幾個部分。精益供應鏈也有助于生產與經營過程中的更透明化，相對來說，浪費減少，成本就會降低。

毛安邦認為，精益供應鏈主要有兩個方面，一個是及時生產（JIT），另一個是“約束理論”，通常被稱為TOC，即從產品設計開發一直到最后的量產、購貨，只要某一個產品造成某個瓶頸的困難，就會影響最后的產出?！啊s束理論’中很重要的一個概念就是瓶頸管理，只要改善哪怕某一個環節中的瓶頸，就可以把結果最優化，不斷突破和改善瓶頸，才有可能獲取效益最大化。”毛安邦解釋道。

就ZARA來說，該品牌在總部建構了一個很龐大的物流分銷系統，其實是模仿豐田的模式?？偛坑?0個高度自動化的染色和裁剪中心，另外還建有自己的信息管理系統，ZARA的生產基地有一個40萬平方英尺的分銷商庫，可以將信息跟世界所有的店家，包括各地的營銷點做密切的信息連接。毛安邦稱，依托快反應，ZARA每個星期兩次會把產品送到實體店，尤其是那些本身銷售比較好的實體店面，這部分程度上減少了實際庫存量。

據統計，ZARA會根據不同產品去分類，它有兩個8的特色，一是收到成品，一定會在8小時之內再出去；二是每小時配送能力可以達到8萬件，有1200個員工做打包裝運的動作，根據實際需求做配送調整，配送方面，除了在歐洲本部外，在整個南美、亞洲也都能實現快速反應，尤其在歐洲，可以做到24小時之內就能送到店面，在美國需要48小時，在亞洲尤其在日本，72小時之內就能做到這一點。

從設計到服裝上架，ZARA最快可以在兩周內，但是其他一般服裝企業甚至到3個月到半年的時間。這也使得ZARA的凈利潤每年可實現將近兩位數的增長，這也是為什么他們被稱為發展最快的零售商的原因。

ZARA的經驗告訴我們，低庫存有助于市場上的快速反應，也就是剛才所提到的兩到三個星期的快速反應，他們會把東西清理掉。他們本身積壓的貨物，能夠占整庫存的只有10%，相比，其他品牌要占17%―20%。

此外，意大利品牌Benetton在服裝供應鏈改進上也有自己的策略，尤其是針織的部分流程，從染整、裁剪、縫制、檢驗、包裝、分銷，Benetton的制造步驟是裁剪、縫制、染整、檢驗、包裝、分銷，這樣可以降低調整的過程，減少不確定因素，這對針織衫行業來說具有指導意義。

爆款模式

“時尚界有三種類型：一是高時尚，就是傳統的品牌企業，如愛馬仕、巴寶莉；二是快時尚；三是單體定制，就是滿足個性化的需求。但無論對于以上哪一N，快速上新模式都是上策?！绷斯靖呒墭I務顧問孫駿認為，快速上新模式體現在四個方面：產品預測性，即根據市場的反應進行小批量、多波次的補單；風格和模塊保持一致性，即在快速上新時保持品牌系列模式的一致性，在價值鏈上具有敏銳的時尚捕捉能力；具有數字資產沉淀和模塊化設計，如ZARA就是一個善于利用數字資產沉淀和模塊化設計的品牌；較強的供應鏈反應速度。

該如何構建這樣的模式？孫駿認為要做到快速上新，必須有三個階段：造爆款、上爆款、復爆款。爆款自然是賣得好的，必須要及時補上。此外，還要尋找機會制造爆款，現在的“網紅”經濟，實質上就是造爆款。上爆款速度要快，今年春晚后TFboys的同款最快2個小時就面世。對于復爆款，每次品牌出完爆款后都要檢討，做得夠不夠，這是一個循環往復，不斷積累的過程。

孫駿還提醒到，造爆款要標簽化、數字化。一位快時尚的總監在談到如何把握流行爆款時說：“我手頭上有幾千張各大秀場的照片，每張我都給他們標簽化，比如標明面料、顏色特質，然后排列成排行榜，如果在排行榜上挑出若干同時靠前的元素，那這些肯定就是今年的流行趨勢，所以通過數字化、定量化，再用一些好的概念加上技術手段是可以預知流行爆款的。”

當然，設計企劃案也要有彈性。孫駿說，保證快速上新的系統要能夠無縫接入原有系統里，保證品牌穩定性，又有各自的特色。爆款也一定是大多數消費者可以接受的東西，過于個性化，過于設計師情緒化的產品，一定不會成為爆款。此外，爆款要盡量多的與原企劃款形成搭配關系，以提高連帶銷售率及客單價。同時，爆款最好在陳列及店員貨品銷售培訓中占優先地位，所謂吸引概念，哪怕沒有上新，也要經常換陳列方式。

在爆款鏈條的環節中，還要有快速設計。“簡單來說，在快速設計上，要強調就是模塊化、數據庫化、平臺化三步走。ZARA的設計其實就是一個模塊化設計，模塊儲存下來便于搜索和儲存，它不僅要有面料庫、色彩庫，還要形成一個平臺、三個層面，即管理層面、作業層面和支持層面，彼此要達到溝通。”孫駿因此表示，未來設計工作不是一個設計師、一臺電腦、一支筆的創造，而是在全公司可以重復利用的有序的、有目的創造，特別是快時尚。期間，企業還可以用一些技術手段來強調設計效果的模擬，降低早期試錯成本。

高效實踐者

談起供應鏈建設，酷特智能副總裁李金柱自豪地說，紅領C2M是對傳統生產經營的革命性改變，支持全球客戶DIY自主設計，形成智能研發體系，實現個性化柔性智造，打通實時響應的供應鏈體系。

據悉，紅領模式有四個核心價值：第一是數據驅動大流水作業制造個性化產品，用流水線的方式做定制；第二是SDE傳統產業升級改造徹底解決方案，這套模式也適合所有行業；第三是工商一體化的C2M商業生態；第四是原點論組織體系，企業內部的組織架構、管理方式不發生變化。

“就個性化定制的柔性智造來說，我們的訂單來自不同的地區、人種，對體型、款式、工藝及交貨期都有不同的要求。這樣復雜、無序的訂單靠人工組織生產無法實現，通過智能化系統可實現流水線上不同面料、規格、元素的靈活搭配，有效解決定制帶來的不確定性、復雜性和多樣性問題。從我們的流水線上可以看出，每套服裝都不一樣，但是七天之內我們都能發貨。通過數據流動的自動化，使全要素的資源得到了最優化的匹配、最優效率的執行，以流水線的生產模式制造個性化產品。”李金柱表示。

供應鏈降本增效解決方案范文第4篇

金南物流公司自2010年開始大力發展甩掛運輸，完成了由傳統物流企業向現代物流企業的重大轉型。2010年公司甩掛運輸業務收入達3510萬，使企業的年度總營收大幅提高。2011年金南物流甩掛運輸線路共投入了185輛甩掛運輸車輛(其中作業牽引車56輛、掛車122輛、場地牽引車7輛)，全年甩掛運輸總貨運量達到86萬噸，全年公司營業額達到2.53億元，其中甩掛運輸營業額達到7342萬元，占年度總營收的29%。

作為無錫地區第三方物流的領軍企業，無錫金南物流科技股份有限公司創始于1999年，注冊資本3000萬元，隸屬于江蘇金南集團有限公司，下轄四個子公司，業務涵蓋供應鏈一體化的各個環節。公司先后榮獲首批“省重點物流企業”、“江蘇省著名商標企業”、“江蘇省交通物流龍頭企業”等榮譽稱號。

金南物流現有員工1000余人，物流技術研發人員80余人，自有運營車輛480輛，其中甩掛運輸車輛185輛(牽引車63輛，掛車122輛)。多年來，金南物流秉承“優質、高效、快捷、創新”的服務理念，與眾多大中型企業形成戰略合作關系。為這些戰略合作伙伴提供供應鏈一體化服務。主要有：美的、海爾、格力、海信、志高、一汽錫柴、中糧集團、旺旺食品、晨鳴紙業、康明斯、科爾華電子、松下電器、可口可樂、康師傅、博西威、美卓、富士通、皮爾卡丹、吉利汽車、遠紡、紅豆集團、東芝等。

截至目前，金南物流已在全國主要省市成立20余家分支機構，開通了十二條零擔專線和六條甩掛運輸專線以及一個中轉甩掛運輸基地。

為響應國家節能減排政策，提高運輸效率，減低物流成本，金南物流計劃在2012年－2014年設立“金南物流物聯甩掛運輸”項目，重點突破，進一步拓展甩掛運輸業務。增加甩掛運輸線路：通過加強物聯智能信息化管理和甩掛運輸車輛的投資，強化和完善2011年運行的7條甩掛運輸線路；2012年新增廣州武漢和無錫杭州甩掛運輸線路；增加甩掛運輸車輛配置:根據業務需求預測，2012-2014年期間金南物流將持續加大投入購置甩掛運輸車輛，計劃在2012年新購甩掛運輸車輛105輛(其中牽引車20輛，掛車85輛)，2013年新購甩掛運輸車輛160輛(其中牽引車37輛、掛車123輛)，托掛比達到1：3；提高甩掛運輸貨運量占比：預計2012年各甩掛運輸線路總貨運量為128萬噸，2013年達到238萬噸，占公司運輸總貨運量的40%以上；優化《金南物聯甩掛運輸管理系統》：將物聯網感知技術應用于甩掛運輸中，把人、車、貨、場通過物聯網、智能化、信息化等高新技術有機結合，形成甩掛運輸智能營運管理解決方案；打造物聯甩掛智能站場：借助物聯網技術的地域優勢，將物聯網技術充分應用，開發和配備智能數字化監控系統、智能車輛和人員出入管理系統、智能托盤管理系統、智能水電管理系統、數字化LED信息顯示平臺等系統；加快企業運營網絡拓展，2012年改建無錫廣石路甩掛運輸站場以適應甩掛運輸業務的拓展；2013年新建金南物流無錫空港工業園甩掛運輸站場。

通過實施該甩掛運輸項目，金南力求實現整車干線運輸、零擔專線運輸、中轉(短駁)運輸、城市配送與甩掛運輸模式的無縫對接。

技術為王

多年來，金南物流一貫注重企業信息化的建設。2000年就已經開始采用自主研發的《金南物流信息管理系統》，2006年更新至第二版，2007年全球定位系統(GPS)己經成為公司貨運車輛必不可少的設備。隨著甩掛運輸的逐步展開，金南物流投入大了大量的人力、物力和財力，將原IT部擴展為金南物流技術中心。以發展物聯甩掛運輸項目為出發點，在原有《金南物流信息管理系統》的基礎上，針對甩掛運輸的特點和要求自主研發了具有拓展性和推廣價值的《金南物流物聯甩掛運輸管理系統》，并開發了基于物聯網、智能化、信息化技術的《iTruckS甩掛智能車載終端》和《手持終端現場調度系統》等高科技作業工具，全力構建覆蓋全國的現代物流信息網絡。

金南物流信息化建設基于私有二進制協議的“統一消息通訊框架”(Uniform Message Communication Framework)及基于模型驅動的“業務數據處理框架”(Business Data Processing Framework)，該框架采用技術，構建于平臺運用S0A(面向服務結構)思想設計，用于不同技術平臺的客戶端創建、流轉、統計分析結構化與非結構化的業務數據。框架的結構分為：存儲層、核心組件層、服務層、通訊層及界面層，將業務數據及處理過程抽象為各類模型在層間傳遞。部署后，通過客戶端業務設計器可以非常方便的設計某項業務的表單及相應的工作流程模型，在這些模型后，用戶即可通過客戶端訪問設計好的應用。

由于大量采用組件化、模型化技術，使整個平臺具有高度的可擴展性和維護性，相對于傳統的純B/S或C/S結構具有靈活、安全、多平臺支持、可靠、高性能、客戶端一次性部署及服務端分布式部署的特點。

供應鏈降本增效解決方案范文第5篇

“重量為28噸的熱卷板，一輛實際載重標準為40噸的大貨車通常會一次拉三個?！闭劦截浳镞\輸領域的超載現象時，重慶一家鋼材運輸服務公司的負責人楊亮（化名）對《t望東方周刊》透露。

但如此“好日子”如今已經一去不復返――2016年9月21日起，被稱為“史上最嚴限超令”的《超限運輸車輛行駛公路管理規定》（交通運輸部令2016年第62號）正式實施，讓利潤已經薄如紙片的貨運行業不得不重新思考，如何才能最大程度地節省成本。

“以前一輛車拉三輛車的貨，如果不超載則相當于提高了兩倍成本，再空出幾噸的載貨量是沒辦法承受的。怎么拼貨、怎么減少空車返回率來精打細算地降低成本、提高效率就變得非常重要。”重慶胖胖狗供應鏈管理有限公司（以下簡稱胖胖狗）總經理華碩告訴《t望東方周刊》。

胖胖狗是一家“互聯網+供應鏈”公司，其模式是及時利用信息技術實現車貨匹配，并提供車輛在途跟蹤、異常處理等服務，規避運輸過程中的可控風險。

實際上，這種被稱為“貨運版滴滴”的平臺企業早在2013年就已經出現。目前整個物流運輸行業類似于這樣的O2O品牌仍然不下200家。

只是，與胖胖狗這樣擁有基于平臺自身交易的現成貨源的公司不同，多數貨運O2O企業既不掌握貨源，也缺乏對車輛的管控能力，兩頭都受制約，發展困難重重。

“更大的問題在于，在信用機制不健全的傳統物流行業，僅作一個信息撮合平臺是沒有辦法滿足貨主對運輸服務的需求的。”傳化物流高級副總裁朱曉暉告訴《t望東方周刊》。

打造“貨運滴滴”

“與貨車幫、運滿滿等互聯網貨運O2O平臺已經覆蓋的上海、北京、成都等城市不同，重慶的物流業相對還是比較落后的?！比A碩告訴本刊記者，在當地考察走訪之后他發現，重慶的貨車司機攬貨的渠道，主要還是依賴于各大物流園的信息大廳，“你要想進去還得花錢買張門票?！?/p>

事實上，這樣的情況在全國普遍存在。

在信息大廳貨源的，很多時候并非一手貨主，而是第三方物流公司。前去攬貨的也不一定都是個體司機，有可能也是黃牛。貨源信息被層層轉包，最終到達真正的拉貨司機手中時，運費已經經過了多道流程的“盤剝”。

而即便是這種效率低下的車貨對接形式，與小作坊式的配貨站和展示貨源信息的“小黑板”比起來，仍是一個巨大的進步。

“16年前，傳化物流首創公路港的模式就是為了解決物流運輸業的小、散、亂?！敝鞎詴煾嬖V本刊記者，從2003年第一個項目在杭州開張至今，傳化物流的公路港已在全國80多個城市布局。

近幾年來隨著滴滴、優步等網約車模式的興起，物流運輸行業也引入了大批互聯網平臺企業。

“貨主或者第三方物流公司，它只需要把貨物類型、重量、路線等貨源信息在平臺上，就可以看到系統自動為其匹配的車輛和報價。而司機直接在手機APP上找貨就可以?！绷_計物流創始人兼CEO宋睿對《t望東方周刊》介紹。

傳化物流也在2014年打造了自己的O2O信息化系統。其專注于長途干支線物流服務的陸鯨平臺上，目前已集聚了100萬以上的長途貨運司機會員和超過10萬的貨運企業。

朱曉暉告訴本刊記者，陸鯨與線下的實體公路港實現互相融通，大大縮短了貨物找車和司機找貨的時間，減少長途貨車空駛率，可將貨車的平均配貨時間從72小時縮短至6～9個小時。“根據測算，通過陸鯨平臺，可為貨主企業降低運費成本10%～30%、節省人力資源20%～30%。”

近年來，包括羅計物流、傳化物流在內，越來越多的互聯網創業企業和轉型“互聯網+”的物流平臺公司都認識到這種模式存在極大的局限性。羅計物流在2016年4月進行了一次大的轉型，從信息匹配平臺變成了一個承接貨主物流運輸需求、賺取運費差價的第三方物流公司。

朱曉暉告訴本刊記者，未來陸鯨也將和傳化公路港的另一個線上平臺――主做城市物流整體解決方案的易貨嘀一樣，成為一個無車承運人。

“貨運O2O要改造傳統物流，但目前來看，大部分的平臺企業還沒有找到正確的出路?！毙陆芪锪骷瘓F有限公司總經理王堅在接受《t望東方周刊》采訪時評論稱。

車貨匹配為什么行不通

按照物流信息匹配平臺的邏輯，貨主在平臺發貨、平臺系統為其提供符合條件的承運人、雙方進行交易，平臺從中收取交易傭金或者服務費。這類似于出行領域的網約車模式，即乘客發起乘車需求――司機接單――交易完成。

“但貨物運輸的復雜性在于，很多時候貨主不是擔心叫不來車，而更在乎貨物的安全。與動輒十幾萬元、幾十萬元的貨值比起來，省那點運費不可能讓他隨便去找個陌生的車隊或司機就把貨拉走。他更傾向于用自己熟悉的、能起到貨物擔保作用的第三方物流公司?！蓖鯃詫Ρ究浾叻治?。

“如果平臺建立了對貨車司機或車隊的信用評價機制，自身或者引入的保險機構能對貨主的貨物起到擔保責任，這個模式也不是行不通。可問題在于平臺靠什么來形成這樣的信用評價機制？”華碩說。

2016年4月18日，胖胖狗的股東之一攀華集團與西南最大的鋼鐵制造商，重慶鋼鐵股份有限公司（以下簡稱重鋼）簽署了《來料加工協議》，這意味著胖胖狗成立之后，平臺上僅基于重鋼和攀華的廠發物流運輸量就將近2000多萬噸，這成為其吸引車輛資源、并使其按照平臺所定規則提供服務的先決條件。

華碩對本刊記者介紹，“胖胖狗會給到車輛統一的系統，通過在途監控掌握運輸過程中容易發生的異常問題，不斷對其復盤，形成標準化的異常處理規范和服務流程。一段時間的沉淀之后，哪輛車拉過什么樣的貨物、安全運輸里程有多少、異常發生率是多少等等數據，就是我們去拓展社會貨物資源，引入保險、金融貸款機構的信用證明?！?/p>

形成這樣的閉環，幾乎是每個互聯網貨運平臺的理想，但他們也都面臨著共同的尷尬。

“你要吸引貨主在你這貨源，你就得有靠譜車隊;你要希望有靠譜司機和車隊，首先得有充足、靠譜的貨源。這成了一個‘先有雞還是先有蛋’的問題。沒有大量的交易，你又很難形成信用機制去完善你的模式、做大規模?！比A碩說。

而讓羅計物流改變原來航向的直接原因也正在于此。

宋睿對本刊記者介紹，2015年“雙十一”期間，接到天貓國際合作訂單的羅計物流按要求每天要為前者提供備160輛貨車運力。當時羅計平臺內注冊貨車司機數量有170萬之多，匹配160輛車應該是件很容易的事，但現實情況卻讓他捏了一把汗。“我們對司機的掌控力并沒有預想中的那樣強硬?！?/p>

為了保險起見，羅計物流聯系了十幾個信息部，通過這個平臺模式下原本需要“干掉”的信息部才最終圓滿完成了業務。

“不切入交易的信息匹配模式沒有意義，你確實撮合了雙方達成合作，可是你不知道這個合作的完成度?！彼晤Ｕf。

無車承運人能做什么

中國物流業車多、貨少是長期存在的矛盾，但處于買方地位的貨主并沒有享受到優質的服務。

“其實貨主的需求很簡單，就是把貨物安全、及時地送到目的地，在這個基礎上盡可能地選擇價格最優的承運人。這個需求得不到滿足，才是行業的真正痛點。”宋睿說。

羅計物流如今扮演的角色正是無車承運商，承擔所有風險。而與傳統第三方物流公司相比，這類企業最核心的競爭力在于信息化。基于互聯網技術的貨物拼單、車輛安排、路線優化，一方面可以為貨主提供低成本的運費報價，另一方面能夠幫助作為實際承運人的中小車隊更好地管理車輛，高效地完成運輸任務。

“舉個簡單的例子，比如天貓給我們一單業務，從杭州到濟南、從杭州到北京、從濟南到北京分別有多少噸貨物要運，我們會先把它細化成多少輛17.5米、多少輛9.6米，幾輛高欄卡車幾輛廂貨車等需求，再去采購距離最近的車輛運力，其中有哪些車輛在濟南卸貨之后可以再裝車到北京，怎么走成本最低，所有的信息是透明化的。”宋睿對本刊記者解釋稱。

傳化物流易貨嘀的模式稍有不同。

“我們目前并不賺差價，因為我們的信息技術支撐了我們的價格優勢。中小車隊給易貨嘀拉貨只需專注運輸就可以，不需要再去四處求人找貨源?！敝鞎詴熣f。

和所有互聯網“羊毛出在豬身上”的盈利模式一樣，易貨嘀不從車隊或個人司機身上賺差價，但可以通過為其提供金融、保險、車輛維修等各種增值服務來賺錢。

“同樣，作為易貨嘀另一端用戶的制造企業、大的第三方物流公司等發貨方，也同樣需要供應鏈金融、倉儲、加工等服務。”朱曉暉對本刊記者解釋。

貨源和運力越聚集，越有利于物流行業的降本增效，這樣的無車承運人模式如今已經受到越來越多的政策鼓勵。