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數字化運營模式需要技術革新
無論是對于本地企業,還是那些跨國巨頭,數字化運營模式的革新都絕非易事,會對業務的方方面面,包括流程、人員和技術產生深遠的影響。具體而言,數字化轉型需要針對公司架構、消費者互動模式、產品開發流程以及延伸式供應鏈等方面,進行重新審視。而在職能層面,則需要增進研發、市場、銷售和門店運營、供應鏈、財務、以及人力資源等方面的協作。對于那些高端品牌而言,要想拓展直接面向消費者的零售渠道,第二步尤顯重要。為滿足以上條件,成為數字化消費品企業,針對IT系統、流程和服務的改造也必不可少。
如今,大多數消費品企業IT部門的主要職責仍然是信息處理和自動化,其工作重點在于采用后臺解決方案來支持企業的日常運營。為實現數字化轉型,企業需要在IT組織、應用、技術和基礎建設上進行重大調整,開發以客戶關系和體驗為導向的相關技術。(見圖1)
那些具備數字化能力的企業擁有更多接觸消費者的渠道,如:傳統零售商渠道、電商渠道、以及電子商務直銷渠道。這些企業還可以簡化購物流程,或是通過消費者互動服務來提升銷售機會,抑或是利用先進的技術來實現大規模產品定制。對企業而言,這是一條產品共創之路,并將最終引領他們實現產品設計和開發的全面創新。關于這一點,從目前消費者通過網站定制各種風格、口味及顏色的產品,便可初見端倪。這是個充滿各種可能的時代,而信息技術將指引前進的方向。
為實現這一目標,企業需要轉變技術環境,從單一的追求流程效率和成果,轉變為注重與客戶、消費者、員工、第三方供應商和其他利益方開展豐富的無縫化互動。此外,企業需要利用新的技術平臺,快速靈活地開發并實施全新的、不斷改進的能力,支持企業在研發、銷售、市場、供應鏈、客服等諸多部門間的互動交流。而所有這些都需要企業對其數據、信息流和預測分析能力進行通盤考量,明晰數字化架構的具體藍圖,并努力為其創造實施條件。
如何開展數字化IT轉型之旅?
方法之一是對其IT能力的現狀進行評估,分析具體的優缺點,明確如何使他們在全行業成就卓越績效。
根據埃森哲最近有關卓越績效IT的研究,高績效企業主要通過以下4個方面提升IT部門的功能性并強化其創新能力、靈活性和執行力:(一)首先要跳出成本控制的固定思維模式;(二)采用數字化視角;(三)充分認識到IT和業務之間的密切關系;(四)專注于無縫化建設以及個性化消費者聯系和體驗。
分類行業的研究結果表明,那些高績效企業排名前三的經營目標都圍繞著如何提升消費者體驗而展開,但大多數消費品企業的議題還僅僅停留在簡單的增收節支層面。為消除這一差距,消費品企業需要著眼于客戶,通過提高IT效率,將更多的資源投入到企業的數字化轉型之中。就目前而言,那些高績效企業將55%的IT預算投入到戰略業務能力建設上,而這一比例在消費品企業中只占40%。
另一項調查發現,將近一半的高績效企業具備將分析能力和消費者洞察融入整個流程的能力,而反觀消費品企業,在這方面的比例僅為6%。
埃森哲還發現,過半的高績效企業正通過數字化相關技術(包括社交、移動、分析、云計算,以及虛擬化、安全和數據管理)的早期部署,進行各種嘗試并從中總結經驗。在這方面,消費品企業取得了不錯的進展,有29%的企業已步入試驗階段。但卻只有3%的消費品企業實現了IT環境的集成,能夠以各種私人和公共的云計算服務,代替原有的系統架構。
隨著企業邁向云計算并拓展移動解決方案,安全議題必須得到充分的重視。超過四分之一的高績效企業(6倍于消費品企業)正擴展其安全和風險管理的職能覆蓋,包括為其帶來競爭優勢的知識產權、產品創新、以及獨特的業務或數字化流程。
綜上所述,如何迅速打造面向未來的IT能力和服務,從而推動企業實現數字化轉型。關鍵就在于應盡早地投入技術技能的開發,搶占先機。值得一提的是,近五分之一的高績效企業從戰略考慮(調整業務目標和指標,并同時利用他們指導企業發展)出發尋找IT合作伙伴,而只有10%的消費品企業會這么做。
卓越績效IT轉型方案
基于行業的不斷演變以及目前IT能力的現狀,2020年企業的IT部門是怎樣一番景象呢?埃森哲給出一個為期6年的階段性方案,通過IT創新、靈活性和執行力來提高IT績效,最終實現數字化轉型。
第一步,就從理解整個技術范圍內的主要差異以及IT需要怎樣運作開始。埃森哲相信,未來超過50%的技術系統將采用以云技術為基礎的軟件即服務(SaaS)、平臺即服務(PaaS)以及基礎設施即服務(IaaS)等模式。目前,大多數消費品企業仍在使用傳統前臺/后臺解決方案,該解決方案使用嵌入式軟件包,需要在專用的基礎設施上運行,且只能通過臺式或筆記本電腦進行操作。而在未來數字化世界中,移動終端將成為主要的溝通工具。據行業分析師Ovum所言,“在企業與客戶(B2C),企業與供應商(B2B),以及企業與員工的交流中,移動設備正日益成為首選……企業需要為客戶提供強大的多屏多渠道體驗?!逼髽I需要改進IT開發流程,以確保員工、客戶、消費者及業務伙伴都能使用平板電腦或智能手機,運行企業應用商店的專有應用軟件,登陸其內部或外部系統。
此外,流程的整合和管理關系到IT系統如何建立。大多數消費品企業最初的投入都是從信息處理角度出發,旨在提升效率并實現手動操作或有紙化流程的自動化運作。在過去的3到5年里,技術不斷進步,企業實現了電子化流程捕捉,并將其更快速地轉化為行之有效的業務解決方案,以便支持客戶關系和體驗的互動。消費品企業需要利用這一趨勢,在其IT系統設計流程中嵌入流程整合和管理功能,以便在極短的時間內,打造數字化解決方案。
另一方面,在今后的6年里,企業的業務流程和應用將深深地烙上社交元素的印記。這包括一系列的內部協作工具、面向顧客和合作伙伴系統、以及面向消費者的工具。事實上,行業分析公司IDC的報告顯示,至2016年,60%的財富500強企業將部署社交化的創新管理解決方案;而至2017年,財富500強中擁有活躍客戶交流社區的企業,將從現在的30%,增加到80%。如今,眾多企業缺乏有效的手段從其員工、消費者、顧客或商業伙伴那里獲取信息反饋。因此,通過社交媒體和員工協作,采取更直接、無縫化和豐富的方式與利益方進行互動,從而提升消費者或合作伙伴的滿意度,加速產品開發,這對于數字化轉型而言,至關重要。
數據決定IT系統的架構。自2005年至2020年,全球數據總量(全球年度數據信息產生、復制和使用的總量統計)將從130艾字節增長至40兆字節,增幅超過300倍。未來的技術必須能夠使企業從自身和其他海量數據來源中獲取信息,通過分析和篩選,得出結論以改善業務流程,并實時制定基于數據的業務發展和互動決策。然而,目前,許多企業通常只是單純地進行數據采集和存儲,不能有效地運用分析對其加以利用,以便獲取有益洞察。
數字化實施路線圖
隨著目標以及技術領域的明晰,企業需要采取一系列的行動提升IT績效,確保成功邁向數字化未來。
首先,需要確保配備合適的IT人才,包括招募新的IT人員,以及對現有IT人員的再培訓。其次,IT人員的工作重心需要從原有的舊技術維護轉向建立新的數字化解決方案,而IT高管則需要重新審視部門的結構和資源,包括確定哪些現有的內部IT能力是支持企業業務戰略的關鍵,哪些能力可以通過可靠的外部引導而迅速獲得。理想情況下,外部的聯盟伙伴在行業、業務流程與技術方面都能提供有效的支持,提升消費品企業的核心競爭力。同樣重要的是,該聯盟伙伴與業內的服務和軟硬件供應商都建立了深層的合作關系,包括對新的數字技術供應商的了解,從而幫助消費品企業迅速檢查、整合并構建面向未來的數字化解決方案。
至于實施路線圖,埃森哲建議消費品企業運用分階段的方法,穩步推進IT能力轉型,最終成為數字化企業。首先,可以著手制定必要的戰略和目標發展藍圖,以及企業特定的實施方案;然后在IT運作模式、應用、基礎設施以及安全等主要方面逐步實現其價值;最后通過對各個領域的徹底優化,謀求未來的持續性價值體現。具體如圖2所示。當然,每個企業情況不一,在實施過程中,須根據其各自基礎的不同對方案加以必要的修正。
在第一階段,企業的IT高管們需要同時處理多方面的事務:包括制定數字化愿景和戰略;更新IT實施藍圖的相關文件;就如何改進應用制定實施計劃;調整IT運作模式以便充分利用企業的核心競爭力;在恰當的時候引入戰略合作伙伴;以及制定業務或IT資源戰略。
通過這些步驟,企業的 IT高管們可以明確,如何利用現有的人力資源,探索并創建基于云技術的數字化解決方案,同時確保集成環境下的安全性。第二和第三階段將持續這一演進。根據定制的實施路線圖,到2020年,企業將運用先進的IT能力來支持大量的數字化功能和流程需求;而那些遲疑不決的企業,將會喪失應變能力、市場份額乃至競爭優勢。
在數字化的未來,IT解決方案將圍繞“既服務”的模式以及移動化來設計、建立并維護,以流程整合為方案核心;利用社交媒體更深入了解業務全生命周期以改善客服服務,幫助員工成長;并在每個步驟中運用數據進行分析。
千里之行,始于足下。為實現數字化轉型,企業需要打造新的IT戰略、架構、運作模式和功能。借助這些大膽措施,幫助企業顯著改善與消費者的互動,擴大市場份額,增加利潤,并最終實現卓越績效。
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評估企業的IT能力
埃森哲有一個卓越績效IT調查。該調查始于2005年,至今已有遍布45個國家的共1700多名首席信息官深度參與其中。通過參加該調查,企業的IT高管可以評估所在企業的IT創新能力、靈活性和執行能力,并與行業內的其他企業,或是行業外的高績效企業進行比較。該項目的在線調查分為8個部分,完成每一部分大約需時10到15分鐘。系統會根據在線調查生成一份完整的評估報告,將企業的IT能力作為卓越績效的一項指標進行系統衡量。
編者按:大數據、云計算、物聯網、移動計算、社交媒體等等的背后都是數據中心,近幾年隨著新技術新應用的不斷涌現,數據中心市場正在經歷競爭格局的演變,其未來發展趨勢是行業關注的一大熱點,因此,我們編譯了業內專家布萊恩·史蒂文斯對美國數據中心市場發展的客觀解讀,希望對我國數據中心市場發展以及數據中心服務商的成長道路有所啟示。
布萊恩是施耐德電氣公司新近成立的服務供應商管理部總監。他負責戰略戰術的制定與實施,有效地管理和發展數據中心服務提供商分部(MTDC,戰略性IT/云與電信大客戶)。布萊恩擁有在施耐德電氣超過10年的工作經驗,從事過包括銷售、運營、戰略管理等多個崗位。
問題一:廣義地講,目前數據中心外包市場的格局如何?
布萊恩:數據中心服務商的空間正處于一個在其發展中非常激動人心的時刻。盡管數據中心在大約10~15年前就已開始,但近兩三年中,整個世界的數字化、能源問題、金融與監管壓力極大地推動數據中心的發展,速度明顯加快。這種加速外包正在驅動服務供應商市場的成熟,而且步伐快速。
可以肯定的是,當前數據中心外包的格局正在經歷著驚人的增長。租賃空間托管(零售與批發)預計未來三年復合年均增長率(CAGR)將達到20%,這大約相當于當前70%的服務提供商市場;在未來三年,預計約占30%的空間的云及托管服務市場,將達到超過60%的復合年增長率增長。到2016年,僅云服務就將達到1000億美元。此外,超過1000個新的數據中心將在未來3~4年建成,以響應這種外包趨勢。
問題二:數據中心服務商的商業模式怎樣?
布萊恩:數據中心的空間服務商大致可劃分為四類不同的業務模式:托管(零售)供應商、批發供應商、管理/專用托管以及云服務供應商。
人們很容易把他們歸為同類,但其實這些供應商提供了完全不同的服務,對那些要尋找部分或全部IT外包的企業來說,認清這一點至關重要。
零售托管提供商出售單個機架或機房,機房從50-500平方米不等。零售客戶通常集中在傳統的小型、中小型企業,他們根據每個機架或能源使用情況收取相應費用。零售托管提供商還面向共享、專用或托管服務供應商銷售。為了努力使自己與眾不同,零售商專注拓展業務,通過提供新的服務,如應用程序管理,從而推動盈利增長。
批發供應商則建造介乎1000~2000平方米的大型設施。他們為購買或租賃數據中心的客戶提供電源及冷卻設備,通常為單個用戶或少數用戶。該設施通常內置至少一兆瓦用以可擴容量或分離艙。批發供應商通常比零售托管提供商的客戶要少,但他們簽有長期合同。零售托管公司或主機托管公司的客戶往往是財富2000企業;而批發的商業模式則是通過不斷擴大數據中心的數量與面積,勾畫出清晰的成長軌跡。
這也就涌現出專門致力于托管服務的提供商。通過專用托管,客戶租用一臺服務器,僅應用基本服務;而共享主機則恰恰相反,多家客戶同時共享一個單一的服務器。托管服務供應商可為客戶提供全面的系統管理、數據庫管理以及某些應用管理。因此,這種管理服務模式為客戶提供了一個具有較高層次的靈活性。
最后,云計算供應商可提供點播功能,而且解決方案靈活,從存儲,到網絡,再到服務器,其能力表現均佳。而且云模式存在多種不同形式,其中包括基礎設施即服務(IaaS)、平臺即服務(PaaS)以及軟件即服務(SaaS)。這些模式均提供按使用付費的方法,對中小型企業非常有吸引力。
目前,我們可以看到一種趨勢,以前那些不盡相同的商業模式正逐漸融合,這正是由于各大企業都在追求并逐步推動差異化且維持相應的利潤造成的。
問題三:數據中心服務商行業增長的主要驅動因素是什么?
布萊恩:廣義地講,我們可看到四個主要的市場驅動因素:消費者需求、企業增長、能源成本以及資金壓力。
從消費方面看,我們稱之為“客戶2.0”,即7x24隨時連接,一切均被數字化,可快速訪問海量數據,這些已不再是奢侈的要求了,而是一個標準而已。4G/LTE的增長也將帶動市場需求,使其更具可擴展、靈活的計算能力。如同當初2G的方式實現了移動瀏覽,3G使得手機游戲及導航成為可能,那么4G/LTE將為消費者提供新的應用程序,打破先前的下載速度記錄。
從企業方面看,數字化已經完全改變了商業格局。企業依靠技術、數據和自動化只是為了跟上當前市場的腳步。
這兩個驅動因素的背后是數據中心,也是數字化的支柱。老化的數據中心已無法繼續支持企業增長,甚至保持連續性。經濟發展滯后仍然致使許多公司數據中心擴建項目擱淺,但對計算能力需要的增加卻不會降低。企業需要以可擴展、按需付費的解決方案達到快速響應市場需求。這就是未來的數據中心,也是數據中心外包的用武之地。
與此同時,能源成本不斷增加,實施“綠色”科技迫在眉捷。經濟環境阻礙了企業擔負升級的需求以及建立數據中心前期資本開支的能力,卻根據承擔運營費用創建了一個模型,更具吸引力。
問題四:現在哪種類型的數據中心服務(如托管、主機托管、云服務等)是最熱門的?
布萊恩:他們都很熱!從經濟增長的預測來看,云服務預計增長最快,但目前僅占有1/3的市場服務份額;批發商在利潤導向的壓力下,不得不提供具備競爭力的價格,進而降低盈利;大型企業外包趨勢將繼續推動散裝租賃;強調捆綁管理服務的零售托管商,逐漸成為一個有吸引力的盈利模式。
值得注意的是,每家公司都在以不同的模式迎接著可預見的未來。公司應該根據所有的可能來確定什么才是最適合自己的業務需求,從現有數據中心的改造和重建到外包部分或所有的IT服務,又或者采用多種方式相結合。
問題五:今天數據中心服務商還可為企業帶來哪些更多的利益呢?
布萊恩:數據中心服務供應商為客戶提供了從數據中心物理層到軟件即服務的全面解決方案,既靈活可靠,又節約成本。
靈活性來自于他們可根據當前的商業環境,為客戶的IT戰略提供可擴展的計算能力,包括向上或向下多種不同需求的選項式服務。
降低成本助力規模經濟:專業設計、構建和維護數據中心,以及通過節約能源、建設、維護和運營成本的形式來降低資產投資額和運營成本。
此外,數據中心服務商還為客戶提供了可靠的服務,很少或從不宕機。
問題六:公司尋找外包的主要原因之一是成本,在這很多方面做數據中心的服務要優于傳統/專用數據中心的建設,尤其是在不確定的宏觀經濟?
布萊恩:毫無疑問,短期內外包可節約成本;但長遠看來,自建戰略已被證明更具成本效益。因此從這一點來看,對于各個不同的公司,建造自己的數據中心,從財務角度考慮更具優勢。這是因為對于總體擁有成本(TCO)模型來說,涉及諸如風險、冗余要求、位置和用電效能等等如此眾多的因素。有各種不同形式的解決方案,可根據用戶的需求,幫助他們評估建造新的數據中心是否比外包更具優勢,進而做出進一步的決定。
問題七:服務商目前面臨的最大挑戰是什么?
布萊恩:作為一個新興的行業,數據中心服務商面臨著一系列的挑戰。從財務角度來說,許多供應商仍將主要精力集中在尋找資金,發現真正可擴展的執行方式,以及不斷增長盈利的新模式。但與此同時,也有進入市場的壓力,而且實現技術和商業模式可呈現迅速螺旋式上升。對于如此之高的增長市場,投資者更注重將可觀的資金只提供給那些最引人注目的商業計劃。
這無疑引來競爭格局。隨著大型和小型競爭者均以極快的速度進入市場,數據中心服務商必須迅速脫穎而出,在其整個關系網內提供卓越的客戶體驗——包括提供符合成本效益的、靈活多樣的解決方案,并具備100%可靠性與可用性,而且提供頂尖的安全機制與服務支持。
再者,隨著社會與法律的不斷加壓,具有可持續性發展并以綠色科技實施成為打造數據中心服務的重要指標,這樣才可以更好地協調眾多壓力與利益的平衡關系。
數據中心服務商所面臨的其他挑戰還包括自然災害、管理客戶流失以及安全問題,特別是安全問題,對于云服務提供商來說尤其如此。
大多數新型企業所面臨的挑戰之一是找到固定租戶,否則爭取投資人的興趣將非常困難,但如果沒有數據中心,則更難找到固定租戶。
問題八:數據中心管理層可以從行業的發展趨勢得到怎樣的啟示呢?
布萊恩:數據中心服務商越來越多地轉向模塊化解決方案,以提高他們推向市場的速度,同時降低成本??深A測性、標準化和減少錯誤是模塊化設施的根本保證。正是基于同樣的考慮,數據中心經理選擇深入研究模塊化解決方案是非常明智的。
數據中心服務商也密切關注應用程序的關鍵特性,往往選擇二級解決方案降低成本。
企業與數據中心服務商面對同樣的挑戰,他們都在期待穩定的、持續緩慢增長的經濟環境。公司對數據中心的規劃必須深思熟慮,考慮到未來的增長、能源效率、靈活可用性,以及在數據中心服務商行業的所有主要因素。
在規劃企業數據中心的未來時,管理者必須權衡所有選項的成本與風險,從完全新建到全部IT服務外包,所有這一切都必須從數據中心的整個生命周期的角度做出全盤考慮。
問題九:數據中心服務的前景如何?傳統的企業數據中心是否將成為瀕危物種?
【關鍵字】入廠驗收監管系統;數字化煤場;數字化標準化驗室
前 言:
火力發電廠燃料監管和信息采集系統是實現電廠燃料全過程管理的規范化、標準化、信息化、科學化的重要手段,是企業與燃料相關數據的原始、前端采集系統的集成,與燃料管理信息系統、燃料調度中心“三位一體”。把相對分散的生產設備、業務過程,按業務流統一起來,建立統一的標準化業務管控體系,通過設備智能化、過程自動化和管理信息化的手段,來加強燃料生產過程的監控與協同,實現科學調運與有序生產,提高燃料管理的專業性與系統性。
一.實施內容
實施內容為:建設燃料(火車、汽車)入廠驗收監管系統、數字化煤場、數字化標準化驗室及相關監控系統等前端功能系統,并搭建信息平臺對上述前端功能系統所提供數據進行采集和處理。
二.建設目標
燃料監管和信息采集系統的建立,旨在為火力發電企業提供涵蓋燃煤供應、燃煤計量、燃煤質量、煤場管理、燃煤耗用、采制化流程等燃煤全生命周期的一套信息化、自動化解決方案。系統的建成將很大程度上改變煤場管理現狀、通過智能化、信息化管理方式取代人為作業模式,從數據的錄入、檢查、瀏覽、分析提供完整的保障鏈,保證數據的可靠性、準確性、穩定性、可復制性,提高燃料管理的效率,充分利用資源,節約生產成本,杜絕作弊。
三.系統描述
1燃料入廠驗收監管系統
引入多傳感器集成技術實現入廠車輛的智能調度、自動采樣、無人值守計量、引導有序卸煤;結合進廠通道、門口、采樣設備、計量設備和煤場的分布、來煤特征,生產指標自動分配來煤卸煤區域。通過車輛識別卡實現卸煤車輛的卡、單分離,實現來煤信息的有效屏蔽;自動化采樣及無人值守計量,避免人為干預采樣及計量過程,杜絕作弊。
2 數字化煤場
按照安全、經濟、環保的配煤摻燒方案及煤場管理、采購供應的實際需求,對不同煤場及同一煤場按煤種或煤質區間進行堆放區域劃分,通過一定裝置精準識別卸煤車輛、取送設備作業的堆放、取送區域,以汽車衡、皮帶秤、斗輪機等設備采集入廠煤分區堆放的數量;以煤場斗輪機、推煤機等設備、及原煤倉、入爐皮帶秤等設備采集入爐煤從煤場各分區取送的數量。每個入廠、入爐數量都能自動匹配其價格、熱值、全水分等參數,從而以三維數字化方式實時動態展示各煤場和煤場各分區進、耗、存煤的量、質、價、時間等參數狀態,自動提供最優的配煤摻燒方案和采購供應方案并控制、指導實施,實現企業效益最大化。
數字化煤場系統能夠自動計算標單、煤耗等指標,通過與煤場實盤數據的對比,自動計算煤場盈虧。
3 數字化標準化驗室
數字化標準化驗室包括入廠、入爐煤化驗室及制樣室、存樣室。數字化標準化驗室的功能概述:樣品來樣登記,樣品編碼,儀器設備使用登陸并將數據實時上傳系統,試驗儀器及設備分析結果上傳網絡數據庫,化驗結果網上通過,報表自動生成,報表審核通過,上傳燃料管理系統,通過先進的信息化網絡技術,對煤質化驗數據及設備進行實時、高效的數字化管控,以保證化驗數據的客觀、真實、準確與安全,為燃料管理者提供數據支持。
輸煤標準化驗室為獨立建筑物,規劃面積約600立方米,設置有獨立的門禁系統。
4 視頻監控系統
燃料入廠驗收監管系統、數字化煤場、數字化標準化驗室都應根據需要,合理設置就地視頻監控,必要時還可建設視頻監控中心和遠程網絡監控系統,并與燃料調度監控中心結合考慮。
所有視頻信號進入燃料視頻監控子系統,在輸煤控制樓設置一臺客戶機。記錄驗收過程的所有工作,并提供上級部門的遠程監察,形成完善的監控網。
5門禁系統
在集樣間、衡器控制室、存樣間、備樣間以及化驗室等煤樣流轉的關鍵節點處設置門禁系統,記錄進出人員信息。門禁系統最終接入燃料”管理系統,并具有在系統內實現查詢、統計、核查等功能。
門禁系統采用非接觸式智能門禁管理系統,在每一個須安裝門禁的門上安裝一套門禁系統,每個系統均連接到網絡中,通過監控管理主機上的集中管理軟件進行每個門禁的管理,在系統上建立人員檔案數據庫,進行進出人員的管理及統計。
6 信息系統開發及計算機基礎設施建設
6.1 網絡結構
為實現高速數據傳輸網絡,滿足實時數據傳輸的要求,確保管理者可隨時訪問數據,并保證其高可靠性、高可用性,根據實際系統設置高性能雙機熱備服務器, 24端換機3臺,機柜1臺,光纖及相應部件需與系統相配合;局域網建設部分主要涉及燃料、化驗、煤場、采制化現場、輸煤程控等各設施之間的網絡連接及設施內部各信息點之間的連接,網絡結構要求冗余配置。與其他系統連接時由于燃料數據的安全性與獨立性考慮,MIS網絡架設防火墻保障信息系統網絡安全,在匯聚交換與核心之間架設1個單向物理隔離網閘,進行訪問控制。
6.2與燃料管理信息系統、燃料調度監控中心的銜接
燃料入廠驗收監管系統、數字化煤場及數字化標準化驗室是燃料管理信息系統、燃料調度監控中心的前端功能系統,為燃料管理信息系統和調度監控中心提供實時可靠數據,信息系統進行匯總、匹配、計算,應共享同一數據庫,統一與燃料管理信息系統進行接口,能同步上傳相關信息至分子公司、集團公司,同時所有系統具有自動備份、恢復功能。其組網技術、網絡安全技術等須與燃料管理信息系統、調度中心的接口匹配。燃料管理信息系統等相關信息系統也須按此接口方式開放數據。項目建成后,燃料、財務、生產等管理信息系統中的燃料數據可從燃料管理系統取得。
四、總結
擴張應用 降低能耗――連鎖零售商的服務器整合需求
Orchard Supply Hardware公司在北美擁有超過90家連鎖零售門店,Moon Son作為公司的數據中心IT基礎架構總監,在四年前加入了這家規模不小且高度依賴IT的連鎖企業。他被要求上馬兩套新的財務系統和一套法規遵從系統,同時降低數據中心的能耗超過三分之一。
應對
Moon Son決定采用最直接的辦法,削減老舊的,處于生命周期末期的服務器,以及那些性能低下的舊款存儲系統。更新前該公司的數據中心最高峰時曾經擁有45臺物理服務器,其中大部分都將被淘汰。他計劃更換30臺使用期在3年以上的服務器,并將剩余的15臺服務器中的13臺進行全面的虛擬化改造。
首先,他準備在13臺服務器上運行125個虛擬服務器,并在每個虛擬服務器上運行1個獨立的應用程序(這是公司的要求)。如果這13臺服務器成功實施虛擬化。那么剩余的30臺新服務器也將全部進行虛擬化改造。這種操作在成本上具備明顯優勢。以軟件成本為例,在13臺虛擬主機上部署Windows Server 2003或2008的許可證授權成本為40794美元(每個主機有2個CPU);而為125臺服務器購買Microsoft Enterprise Server許可證授權則需要花費192250美元,軟件授權成本降低約78.8%。
其次,與許多虛擬化用戶不同,Moon Son在VMware虛擬機上也要運行公司的微軟SQL Server數據庫。Moon Son將他們從企業/每臺服務器許可證授權轉換為每個CPU許可證授權的方式,同時將SQL Server實例的數量從14減少為8個;這種變化增加了8臺虛擬數據庫服務器的工作負擔,但是大量的測試表明這幾臺服務器可以承擔所增加的工作量。通過這種改造,Moon Son為公司節約了22500美元的成本。
值得一提的是,Moon Son在整個過程中遇到了一個棘手的問題,就是如何確保虛擬化服務器上的虛擬機和應用如何在新舊服務器之間平穩遷移。以前虛擬機的實時遷移必須在同樣的芯片平臺之間進行,而在x86指令集范圍內,即使是同代的處理器平臺也存在細微的差別,遷移虛擬極存在發生故障的風險,即使EVMware提供的vMotion工具也是一樣,此時就需要VT FlexMigration技術確保遷移平滑過渡,同時還可以通過虛擬處理器標識(VPID,Virtual ProcessorIDS)技術跟蹤每個虛擬CPU的TLB,實現IMM可以動態分配非零虛擬處理器的ID來迅速匹配(OID給VMM自己使用),從而避免了TLB的轉存與清除的操作。
業務增加 預算降低――地產商的節支解壓妙招
需求
老方是某外資地產公司的IT部門主管,他表示近年來公司對IT部門的業務需求不斷增加,而IT系統預算卻在逐年縮減。回憶起以往的日子老方表示:“以前天天擔心業務那邊提需求,一提需求就是業務分析會,然后評估服務器狀態,采購或者合并業務,然后再架設新系統,新業務,非常繁瑣的一套流程?!睘榱藨禝T預算緊縮和大量的新業務需求,從2008年老方開始使用虛擬化技術整合服務器資源。
應對
老方認為,任何一個公司在研究自身是否適合虛擬化技術的時候,都要首先弄清自身的業務需求來自于哪幾個方面。老方總結后認為公司對IT業務的需求主要集中在三個方面:一是工程設計部門提交的大量房屋樓宇的建筑效果渲染作業和相關CAD圖,帶來大負荷運算需求;二是房產公司在銀行信貸、資金投放與多項目結算方面提出的周期性計算需求;三是公司分散在全國各地的IT系統間通訊和協作應用的需求。
分析業務需求后,2008年底老方以4臺IBM X3850 M2服務器做虛擬化平臺,通過運用VMware EsX服務器虛擬化軟件將這4套系統虛擬成一個計算資源池,并通過微軟Hyper-V和思杰桌面虛擬化等多種平臺組合打造了一整套從服務器到業務應用再到桌面端的虛擬化解決方案。經過了2年左右的實踐,服務器虛擬化為公司節約了大量的服務器成本、軟件許可成本、人力成本和運維成本。老方現在為業務部門開新應用只需要10分鐘,測試20分鐘就可以交付,而容災備份也僅僅需要做一個虛擬機快照即可。
提高利用率和系統可用性――虛擬化治愈醫院IT系統痼疾
需求
廣州市中醫院是廣州唯一的一家國家三級甲等中醫院,在過去的數年中建立了完善的內部計算機網絡系統,實現了計算機輔助管理及信息的電子化交流,在過去幾年一直是廣州市屬醫院中信息化工作的典范。由于醫療過程中產生的信息數量龐大、增長迅速,同時醫院各部門之間,醫院同院外(如醫保機構)數據交換頻繁,因此引進全面的信息化解決方案和服務、加強信息化管理,建立數字化醫院等,對于廣州市中醫院來說是必須解決的問題。但是,由于現有硬件性能不能充分發揮,限制了解決方案的運行效率,成為該院信息化進程中的一大障礙。例如廣州市中醫院原有的信息系統,處理器利用率低下:在服務器連接30個終端和連接60個終端兩種情形之下,硬件資源使用情況差異不大,處理器最大使用率約為20%,內存使用僅為1GB。此外,服務器容錯功能不強:在應用服務器出現故障或需要維護的情況下,所有連接該應用服務器的客戶端都將無法正常工作,只有等待應用服務器修復正?;蛑匦逻B接備用應用服務器才能恢復客戶端的正常工作。
應對
為了促進信息化醫院,數字化醫院的進一步發展,廣州市中醫院選擇廣州市慧通計算機有限公司對其信息系統和服務器系統進行改造和升級。慧通公司在項目實施中,在一臺物理服務器上虛擬出2~5個虛擬服務器操作系統,每個系統上都能夠運行慧通醫院信息系統,從而提供更高的硬件設備利用率和靈活性,以及保證單個應用的快速響應。應用虛擬化技術后,慧通醫院信息系統后臺CPU使用率達到約為60%-80%,內存使用為4GB左右。
同時,通過硬件虛擬化技術廣州市中醫院還提高了虛擬化系統的穩定性,硬件虛擬化技術減輕了虛擬機(VMM)軟件的計算負擔,VMM不再需要使用半虛擬化或二進制譯碼。此外,EPT(Extended Page lables,擴展頁表)技術加速了從虛擬機地址到主機物理地址的轉換過程,節省了傳統軟件處理方式的系統開銷,降低了虛擬機退出時的系統開銷(也減少了虛擬機退出的頻率),提升了在單一虛擬機上運營多種程序的效率。
一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達,預算不是從企業的實際經營情況反應的;
二、把預算編制單一當成財務部門的責任,其他部門只是負責輔助的;
三、預算編制過煩過細,管理成本很高;
四、把預算的目標置換成戰略目標,就是為了預算而預算。
五、缺乏創新,因循守舊,把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據,但它不是絕對的,也不是預算的全部依據。
六、缺乏彈性,一成不變。預算通過以后就不再調整,而市場是在不斷變化的。
七、預算難以作為考核的依據;
八、信息化程度低;
九、預算執行困難;
十、相對戰略執行,更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣:“這是美國企業的痼疾……事實上,預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西,因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”
這說明無論在國內還是在國外,預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐!
全面預算管理解決方案
要找到合適的信息化解決方案,首先要了解什么是預算?在制訂預算的過程中要考慮哪些因素?從哪些方面著手構建預算管理體系?如何完善預算管理流程?
集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具,也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標,監控戰略目標實施進度,控制費用支出,并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑!
作為戰略管理工具,預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表;預算執行就是為了確保預算得到有效執行,在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程;控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析;考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。
影響企業全面預算管理的因素很多,主要有:企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法,則要考慮如何通過信息系統整合集團資源,獲取真實可靠的業務數據,全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。
在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題:
預算編制方式:集團企業根據自身財務管理的特點,一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段;
財務、業務數據集成:預算系統與財務、業務系統緊密集成,才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析;
預算控制合考核方式:在集團控制模式下,子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行,集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算,實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接,確保集團各成員公司朝著統一的目標前進;
金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上,推出了全面預算管理系統,很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色:
一、建立了完整的集團預算管理體系
金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程;集團預算可以不斷往返的申報和分解;可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制,確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行;將公司戰略合預算管理結合得很好,體現了企業績效管理的科學性。
二、體現了完整的全面預算管理
金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目,并提供個性化的修改和擴充;為全面預算的編制提供了預算導航圖;資金和應收、應付預算可以方便地自動生成;可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。
三、確保了全程的預算控制
金蝶K/3系統的預算編制和調整中的多級審批對預算數據的形成進行嚴密的控制;預算執行過程中通過總賬憑證對實際業務進行控制;可以通過預警平臺設置預警條件,進行事前預警;可以通過預算調整對預算執行過程中的偏差進行矯正,更可以通過預算分析進行績效的評估。
以下是金蝶K/3系統實現的一個全面預算管理的業務流程:
這是一個全面預算管理信息化的業務流程,主要分為三大塊,就是集團設置、集團預算和公司預算。集團設置可以完成結構性的、系統性的定義,包括集團的機構、集團預算科目和審計報表科目。我們一般建議企業的預算科目和會計核算科目要形成一種對應關系。通過這樣的設置之后,集團會下發一個預算模板,這個模板下發到下屬公司,下屬公司根據這個模板(實際上是一個目標)編制預算,在編制預算的過程中可以從系統中引入一些數據。下屬公司的預算經審批后匯總為集團總部的匯總報表和合并報表,集團審批后的預算方案又直接可以執行下去。執行過程中可以進行預算調整,并有查詢和根據實際數據進行績效考核的功能。
金橋集團全面預算管理的信息化實踐
上海金橋(集團)有限公司于1995年經上海市人民政府批準由上海市金橋出口加工區開發公司改名而成,公司成立于1990年9月,由上海市浦東新區國資委全額投資,負責實施金橋出口加工區20平方公里土地的規劃、市政建設、項目招商、物業管理、住宅配套、廠房建設以及金融、高科技產業的投資。集團由浦東新區政府授權統一經營金橋集團范圍內的國有資產。集團的主要成員企業有金橋(集團)公司、金橋股份公司、金橋聯發公司、金橋聯司等26家。
上海金橋很重視信息化的過程,他不僅僅請金蝶公司做了財務的信息化,而且還做了自己的辦公自動化系統和銷售信息化平臺。金橋集團對預算管理提出了以下要求:對預算進行集中管理;預算管理要做到集團預算的自下而上的編制與匯總;實現預算的跨年度管理、控制和比較分析;加強在預算執行過程中的檢查及控制,并及時進行調整;明確各部門預算責任。
通過實施金蝶K/3全面預算管理系統,金橋實現了以下預算管理流程:
1.集團企業預算基礎資料的確定;
2.集團企業預算方案的制定;
3.集團預算編制模板的發放;
4.子公司預算模板的接收;
5.子公司預算的編制與報送;
6.集團預算的接收與匯總;
7.集團預算的分析與查詢。
金橋全面預算流程如下圖所示:
上海(金橋)集團全面預算管理流程
上海金橋預算管理的特點:
1、建立了一致的預算科目與會計科目,使兩者對應關系明晰、準確;
2、由總部統一制定集團預算、核算相關的基礎信息,并進行有效地管制,保證預算信息的準確與有效性;
3、清晰了項目管理過程中的流程,明確了預算管理過程中的各項責任。
我們認為,金橋集團全面預算管理的信息化實踐取得了以下效果:
1、明確了各項業務的先后順序,保證了數據的一致,從而使企業的業務流程更加規范。
2、信息高度共享,企業管理效率明顯提高。