費用預算論文
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費用預算論文范文第1篇
（一）成立預算制機構
由管理公司班子成員組成管理公司的預算管理委員會，負責核定各項目經理2011年預算；管理公司四部一辦以及管理公司下屬項目部為預算的執行部門，其中財務部作為實行預算制管理的職能辦公室，監督預算的執行過程，評價執行結果。
（二）確定預算制管理對象
工程管理公司預算制管理對象由五名項目經理和管理公司機關本部共六個預算編制單位組成。其中王經理負責第一、第二、第三個項目，他的預算數字就來源于三個項目預算數的匯總。李經理，馬經理，張經理，趙經理下屬均為一個項目，他們的預算數字就來源于其所管的具體項目。
（三）制定預算制管理配套辦法
制定預算制管理配套辦法是前期基礎工作的重點，公司制定了《預算制管理辦法》，涵蓋了預算編制、賬務核算、過程控制、結果獎懲四方面的內容。出臺了《費用報銷制度》，包括了報銷范圍、報銷標準、審批程序等。規定了預算制管理流程即上報方案———財務初審———反饋修正———二次上報———班子審查———下發執行———跟蹤監控。確定了預算制管理原則，即預算編制要緊密結合管理職責的劃分；預算執行要切實符合管理流程要求；預算調整要尊重實際工作的變化等。初步形成了預算制管理的運轉體系。
二、科學編制年度預算
年度預算的編制是實施預算制管理的首要環節，關鍵要把握好其合理性、可行性、有效性。我們的做法是以固定費用和變動費用為兩條主線，以支撐全年的工作目標要求為目的，進行合理編制。具體以2010年實際發生數為基數，劃分固定費用和變動費用。對年初就能確定的費用支出，如工資、固定資產折舊即以實際支出計算預算支出，工資附加費工會經費按工資2%，職教經費按工資1.5%計提，住房公積金按工資總額10%計提。稅金在征詢了項目經理后，根據2011年的預計產值，乘以稅金比例得出。對不能嚴格計算的變動費用支出，在2010年數據基礎上，由預算管理委員會根據2011年具體預計情況作出調整。
三、動態跟蹤，過程控制
第一，各項目經理預算下發后，財務人員嚴格按照費用預算表中所列項目進行費用的分解。第二，資金的支付。遵循“無預算不開支，有預算不超支”的原則，對于預算內的資金支付，按照授權審批程序執行。對于預算外的費用支出，應當報管理公司經理予以特別審批，否則不予支付。第三，年度預算按月下達，保證年度目標實現。全年財務預算執行目標可以通過月度預算加以控制，按照“以月保季，以季保年”的原則，控制年度費用。每月5號財務部向項目經理通報本月費用實際情況，發現有超出預算的情形要及時向項目經理予以特別提醒，使各項目經理及時掌握預算執行情況。第四，實際與預算偏差分析。根據財務部提供的預算執行情況表，及時發現預算執行中的新情況、新問題以及出現偏差較大的項目，并由預算管理委員會責成有關單位查找原因，對應提出改進管理的措施和建議，以推動預算制管理的良性運轉。第五，嚴格費用控制。錢要用到刀刃上，對于可以避免的招待費用、辦公費用和維修費用，就是兩個字“不花”。對于必須要支出的，嚴格控制。具體措施是：一是辦公用品由管理公司辦公室統一購買，管理公司各部門根據生產、辦公需要統一領用。辦公室對辦公用品的領用分部門進行登記。項目部辦公用品由專人統一購買，并登記臺賬。二是電話費實行定額報銷，管理公司領導每人每月在300元范圍內實報實銷。其他人員每人每月100元，直接在工資表中予以體現。項目經理每人每月在200元范圍內實報實銷。其他人員每月不超過100元。三是業務招待費須事前向主管領導請示批準，報銷時須注明招待事由并由部門負責人簽字、經理審核報銷。項目部應由項目經理審核報銷。四是差旅費按報銷制度標準內實報實銷。
四、上半年預算制管理成效
通過上半年預算制管理的實施，財務部對管理公司各項目2011年上半年預算執行情況做一匯總，同時對2010年實際費用和2011年預算費用對比進行了簡要分析:截止2011年6月底累計費用397.7萬元，占全年預算的45.90%。第四項目費用超支，主要原因為2010年的一筆方案編制費19.85萬元，2010年的一筆中標交易費5.3萬元，扣除這兩筆費用6月累計占全年費用47.13%，其余項目部費用在預算的可控范圍之內。與2010年半年費用360萬相比，2011年上半年費用增加37萬元，但扣除工資后2010年上半年費用179萬元，2011年上半年費用121萬元，相對節約58萬元。除了工資因素外，2010年上半年只有第五、第六、第七三個項目，職工47人，外聘人員38人，職工人均費用3.8萬元，含外聘人均費用2.1萬元。而2011年上半年卻是七個項目，職工75人，外聘人員42人，職工人均費用1.6萬元，含外聘人均費用1.03萬元。同期職工人均費用降低2.2萬元，含外聘人均費用降低1.07萬元。通過2011年預算和2010年實際對比：2010年未實行預算制管理，完成產值1.418億元，管理費開支721.84萬元（其中工資開支363.21萬元），產值費用率為5.09%；2011年預計完成產值1.7億元，預計管理費開支866.46萬元（其中工資開支567.45萬元），預計產值費用率為5.1%；2011年預計比2010年工資增長204.24萬元，增長率56%。剔除工資后2011年預計管理費比2010年實際管理費降低59.62萬元，降低率16.62%。
五、預算制管理的進一步設想
（一）預算的調整
前期未考慮預計開工項目的預算，一旦中標，公司就會根據此項目的中標價，參考以往同類工程項目的年實際發生費用，制定出該項目的月度預算，半年度、年度預算，進而調整管理公司的年度預算。管理公司嚴格要求新建項目從開工進場開始專人負責建立現場管理費、安全及文明施工費等明細臺賬，有利于此筆費用與投標時相關費用對比，建立項目目標成本，有效控制施工成本。
（二）建立年費臺賬
隨著四部一辦的成立，機關本部費用也將分解到各部門，要求各部門建立2011年費用臺賬，有利于2012年四部一辦上報本部門預算，使管理公司機關本部預算更加準確。
（三）預算執行的考核
費用預算論文范文第2篇
關鍵詞：水利建設，財務管理，問題，對策
隨著我國水利基本建設管理的逐漸完善，水利建設工作的各個項目按照規定得到了全面的實施，這使我國水利建設在管理上取得了突飛猛進的效果。因此，也對我國水利基本建設財務管理提出了新的要求，現就水利建設中財務管理存在的問題與對策進行探討。
一、水利建設單位財務管理存在的問題
（1）單位領導缺乏創新意識
在我國現今的一些水利建設單位，只是單純的實行體制改革，完全忽略了單位決策人和理財者思想觀念的轉變，只有徹底擺脫傳統的思想包袱，使水利單位走上自我生存和自我發展的道理，才能夠全面搞好財務管理。對于水利單位來說最大的缺陷則是思想的封閉和保守，這樣會使整個水利建設單位缺乏競爭力和創新精神，無法樹立科學發展觀。一些單位僅僅抱著走一步算一步的思想觀念，認為只要單位能維持就繼續維持下去，能依靠就繼續依靠，這種觀念特別體現在單位的決策人身上。
（2）財會人員知識層面有待進一步拓寬
長期以來，水利建設單位對財務管理在整個基建過程中的地位認識不足，重視不夠。許多水利基建項目，由于其本身存在費用預算不足，缺項及有些費用預算不足，造成了建設過程中頻頻出現問題。致使項目無法按原來的投資完成，也拖慢了工程的進度，只好調整工程的預算，增加投資來解決，這些問題出現的主要原因就是在工程預算過程中缺少財會人員參與，致使必須的財務費用項目未考慮進去，造成實際待攤費用超支?？萍颊撐?，問題。。
（3）資金管理有待于進一步完善
由于部分地區實行財政統一報賬，先由建設單位收集好所有原始憑證再向財政局，提出申請，報財政局審批，方可撥付工程資金，延長了項目資金的撥付環節，致使資金不按時撥付到施工單位手中，影響了工程進度，由于所有原始單據必須報財政局留存，建設單位只留復印件，造成了會計信息的失真，更造成了不必要的重復記賬。
（4）執行有關制度和規定有待進一步明確
1、部分預算項目與國有建設單位會計制度規定脫節。水利基建會計核算對像是水利基建項目。核算的重點是正確反映水利基本建設預算的執行情況?？萍颊撐?，問題。。我國基建會計核算執行的是《國有建設單位會計制度》，其中會計核算科目的設置與水利基建預算中的項目不能一一對應。
2、基建財務管理有關規定與會計制度要求缺乏銜接。
3、水利基本建設項目很多都是公益性的且多需地方配套資金。
二、加強水利單位財務管理工作的對策
(1) 提高財會人員的整體素質
加強水利基建財會隊伍建設，提高人員素質知識，如業務知識、道德水平、實現能力等，培養財務人員的管理能力和預算、決策能力，全面提高財務人員的綜合業務素質，努力為水利基建工程建設服務。加強財會人員的思想作風建設，充分發揮財務部門綜合管理和監督的職能作用?？萍颊撐?，問題。。
（2）財務人員應參與基建項目全過程的管理工作
水利單位應由財務人員參與基建工程的預算編報、審定、可行性研究、項目立項、合同的制定等全過程，以便了解工程的概況，方便以后的工作，還要參與招標、簽訂合同等工作，掌握中標單位、中標預算等情況，以利于履行合同時的付款結算工作，為維護本單位元的利益、降低工程成本打下良好基礎。財務人員還應積極為領導出謀劃策，嚴格控制各項費用。
（3）健全資金管理
根據立項及上級下達的撥付文件，項目資金及時撥付到建設單位，由建設單位根據審核無誤的單據及竣工驗收單等撥付到施工單位，所有原始單據保留在建設單位，以便上級審計部門的監督審計。
（4）拓展籌資管道，切實加強籌資與投資管理
利用國家撥款這一資金管道，切實管好用好國家財政撥款資金，同時還要積極開辟新的籌資管道。有些單位，留存許多事業基金，如果能夠運用現代的財務決策分析方法坐好短期與長期投資管理，將會給單位帶來豐厚的投資收益，真正取得理財成果。
（5）加強水利單位領導的財務管理意識
單位領導的財務管理意識，在一定程度上影響了財務管理在水利建設單位的應用。單位領導要端正自己的思想，充分信任會計人員，使他們能夠在水利工程項目中的預算和規劃中發揮有效的作用。單位領導還要不斷充實自身的財務知識，增強財務意識，在工作中遵循《會計法》，充分利用單位自身的優勢，科學合理的分配人員，分配資金?？萍颊撐?，問題。。這樣既能降低水利建設中的成本，也能提高經濟效益。科技論文，問題。。
三、總結
綜上所述，水利是國家經濟發展和社會穩定的基礎設施和基礎產業?？萍颊撐?，問題。。因此，水利建設單位的財務管理問題不容忽視，需引起國家的高度重視。
參考文獻
【1】王興東水利建設單位財務管理存在的問題及策略
【2】王耕，李百彥，陳峰水利建設單位財務管理淺析
【3】張向紅，不斷探索水利財務新方法
費用預算論文范文第3篇
論文關鍵詞：貨幣資金管理制度財務資產
貨幣資金是指企業在生產經營活動中停留于貨幣形態的那一部分資金，包括現金和各種存款。貨幣資金是企業流動資產流動性最強的資產，也是獲利能力最弱的資產。加強資金管理的目的就是要求有效地保證一個企業隨時有資金可以利用，并從閑置的資金中得到最大的利息收入，也即要求在貨幣資金流動性和盈利性之間做出抉擇，以期獲取最大的長期利潤。因此，企業必須加強對貨幣資金管理，規范貨幣資金的使用，避免資金不足和過剩所產生的不良現象，從而影響企業的正常生產經營活動。本文就企業如何規范貨幣資金的管理工作，談一談個人的認識。
一、建立貨幣資金的預算制度
貨幣資金預算是財務管理的一個極為重要的工具。它不僅有利于加強貨幣資金管理，而且有利于對整個財務活動進行有效的組織。貨幣資金預算是對企業在整個預算期的貨幣資金收入和支出的估計,也是對企業預算期貨幣資金收支結果的預算。實行貨幣資金的預算制度，對于完善企業貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用。貨幣資金預算為控制企業日常貨幣資金流動提供了主要依據，也是評價企業對貨幣資金管理成績的考核標準和重要手段。貨幣資金的預算制度，增加了資金運行的透明度，從制度上、管理上防止擠占和挪用的現象產生。
在貨幣資金預算中，應把整個預算期分為若干個時期分別計算貨幣資金的余額。長期貨幣資金流量預測雖然重要，但在貨幣資金管理中所編制的預算，主要是一年以下的短期預算。劃分時期的長短要根據企業的性質不同來決定，但一般情況下是一個月，即月度財務收支計劃，某些貨幣資金流入流出變化大的企業，還可以按周或按日編制預算。
編制貨幣資金預算的主要依據是企業生產經營的全面預算，包括：銷售預算、生產預算、成本費用預算等等。完整的貨幣資金預算應包括貨幣資金收入、貨幣資金支出、貨幣資金千余缺以及貨幣資金籌集等部分。
貨幣資金流入量來源于銷售收入、投資收益以及其他貨幣資金收入。其中銷售收入是最主要的部分，其金額可以直接從銷售預算中得到；投資收益的貨幣資金收入時間比較固定，數量也容易確定；其他貨幣資金收入可根據企業以往的資料關考慮預算期的情況分析確定。預算期貨幣資金流入量加期初貨幣資金余額，構成預算期可動用貨幣資金數量。
貨幣資金流出量主要包括購貨支出、營業費用支出、利息支出、上繳所得稅、利潤分配以及其他貨幣資金支出。其中購貨支出可從材料預算中得到；營業費用支出如工資費用、制造費用、銷售費用、管理費用等可以從費用預算中得到；利息支出所需的資金可以從償債計劃中得到；所得稅付出以及利潤分配支出可根據企業的盈利計劃預先估計，支付的時間也比較固定；其他貨幣資金支出可以根據企業以往的資料并考慮預算期的情況分析確定。
二、完善貨幣資金的內部控制制度
完善貨幣資金的同部控制制度，規范會計行為，要依據國家有關法律法規的規定和要求,完善企業內部貨幣資金控制制度,建立健全監督制約機制。企業的主要負責人要對本單位的內部會計控制的有效實施負總責，并明確單位內部各職能部門在預算安排、計劃管理、實物資產、對外投資、項目招標、工程采購、經濟擔保等經濟活動中的管理權限、方式、方法、程序、責任和相關的內部控制制度。
三、實行不相容的職務相互分離制度
理順財務管理關系，建立職務分工控制制度，從組織機構設置上確保資金流通安全。建立內部監督制約機制，資金的管理人員要實行不相容的職務相互分離制度，合理設置會計、出納及相關的工作崗位，職責分明、相互制約，確保資金的安全。會計出納不能相互兼職，不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。
一是會計人員負責分類賬的登記、收支原始單據的復核和收付記賬憑證的編制；二是出納人員負責現金的收付和保管、收支原始憑證的保管、簽發銀行有關票據和日記賬的登記；三是內審人員應當負責收支憑證和賬目的定期審計和現金的突擊盤點及銀行賬的定期核對；四是會計主管應負責審核收支項目、保管單位和單位負責人的印章；五是單位負責人應負責審批收支預算、決算及各項支出。
四、建立收入和支出環節的內部控制制度
要加強對貨幣資金的預算編制、執行各個環節的管理，規范貨幣資金的管理程序，確定貨幣資金執行的審批權限和制度，超限額或重大事項資金支付要實行集體審批，嚴格控制無預算或超審批權限的資金支出。嚴格企業內部資金收入和支出審批程序。
1、對貨幣資金的收入控制
①每筆收入支出都要及時開票；
②要盡可能使用轉賬結算，現金結算款項要及時送存銀行；
③盡可能采用集中由財務部門收款的方式，分散收款要及時送交單位出納；
④不得坐支各項收入；
⑤出納員收妥每筆款項后應在收款憑證上加蓋“收訖”章。
2、對貨幣資金的支出控制
①每筆支出都應有單位負責人的審批經、會計主管審核、會計人員復核；
②出納人員每一筆款項都應以健全的會計憑證和完備的審批手續為依據，付款后，需在付款憑證上加蓋“付訖”章；
③各項支出都有預算和定額控制執行；
④要按國家規定的用途使用現金，盡可能使用轉賬支付；
⑤銀行單據簽發和印鑒保管應當分工負責。
五、強化貨幣資金的保管和控制
加強對貨幣資金、會計憑證、原始的管理，要依法建賬，及時核對銀行賬目，認真履行定期對賬、報賬的制度，建立定期進行檢查的制約機制。不符合審核程序不能支付資金，按規定實事求是報賬，不作假賬。
一是貨幣資金的收付只能由出納人員負責，其他人員（包括單位負責人）不得接觸貨幣資金；二是嚴格執行庫存現金限額制度；三是出納人員要做到每日現金日記賬余額與保管的現金核對相符，并經常與會計核對賬目；四是要嚴格執行定期現金突擊盤點制度和核對銀行賬的制度；五是已開出的收付款原始憑證必須全部及時入賬；六是所有收付款原始憑證必須連續編號并順序使用，錯寫作廢的原始單據應加蓋“作廢”章后妥善保管。
費用預算論文范文第4篇
1 企業全面預算管理的必要性
1.1 企業戰略管理實施的基礎條件之一
企業實施的生產管理、技術管理、財務管理和計劃管理均是企業各個部門的管理，是子系統的管理。這些單獨的管理難以有效地聚合力量，整合資源。企業全面預算管理以協調供應鏈、價值鏈與作業鏈間的諸多關系為基礎，從戰略角度明確方向，有利于企業貫徹執行戰略方正，實現預定的經營目標。
1.2 必要的監督與考核平臺
企業全面預算管理提供了合理的平臺，使得企業的出資人能夠對企業進行有效合理的監督，從而使得出資人和企業各自履行應有的職責，有利于出資人和企業對相關經營者的業績進行考核與獎懲。
1.3 促進企業加強基礎管理
企業全面預算管理能夠及時有效地發覺管理與執行中的相關漏動，進而對現金安排、消耗標準制定等一系列基礎性的工作進行改進。
1.4 協調分權管理和集權控制
企業全面預算管理能夠有效的協調企業分權管理和集權控制，能夠在企業的日常經營管理中建立預警機制。這有利于明確企業的資金、利潤、業務量以及成本費用等責任，有利于企業挖掘資源潛力，有利于協同效益、精細生產與流程再造等目標的實現。
2 企業全面預算管理中的問題
2.1 預算的明確指導缺乏
目前，企業的預算管理缺乏戰略性指導，存在著重視短期利益而忽視長遠，目標的問題，導致企業的短期預算指標和企業的長期發展戰略相沖突，預算的各期編制沒有良好的銜接性，月份、季度也年度預算對實現企業的長遠目標貢獻不大，預算管理的預期效果難以實現。
2.2 市場應變能力弱
目前，企業全面預算管理往往不注重市場調研預測的價值，導致企業的預算指標和外部環境相沖突，預算體系不被市場接受，又因為預算指標的彈性不足，導致全面預算管理的市場應變能力較弱，難以在多變的市場中推行。
2.3 預算和實踐不符
部分企業的全面預算管理多根據以為活動或歷史指標進行確定，沒能夠有效地對未來的管理經營活動進行評估，導致預算指標的客觀性缺失，無法作為評價考核員工的標準。
2.4 缺乏整合
企業全面預算管理存在著沒能夠將生產預算、銷售預算、成本費用以及現金收支預算進行有效整合的問題。組織經營的相關階段沒有能夠聯結成一個有機整體，有些企業只重視現金支持或成本費用的預算控制;有些企業中重視銷售預算，缺乏成本預算意識。
2.5 缺乏考核激勵機制
在通過預算標準對責任人或責任單位進行考核時，考核方往往會帶有個人感情，帶著有色眼睛進行考核，被考核方強調客觀原因而忽視主觀原因。預算考核沒有形成有效的考核獎懲機制，缺乏相關措施，導致評價考核的形式化。
3 全面預算管理的推行措施3.1 采用合理的預算編制方法
企業全面預算編制應當采用自下而上、自上而下、上下結合的系統編制方法。企業管理者確定企業的總體目標與各個部門的分目標;各個部門在以一級管理一級原則來制定預算方案，并呈報給各個車間;各個車間以本部門的預算方案為依據制定車間預算方案，并城堡給預算委員會;預算委員會對各個部門的預算方案進行審查，再與各個部門溝通，進行綜合，進而凝定總體的企業預算方案;最后將預算方案反饋給各個部門進行意見征求。再經過自上而下、自下而上和上下綜合的反復調整以最終形成預算，再有企業決策層審批，形成企業全面預算管理方案，由各個部門執行。
3.2 明確預算管理內容
企業全面預算管理應當將成本費用與營業收入作為重點。成本費用預算是企業全面預算管理的重點，在營業收入固定的情況下，嚴格控制成本費用是提高企業經濟效益的關鍵因素之一?？刂破陂g費用與制造成本也是企業全面預算管理的重要方面，能夠將企業的管理水平進行很好地反饋。企業全面預算管理的中樞環節是營業收入預算，其在市場調研預測和預算期經營活動的計劃中起著承上啟下的作用。營業收入是否能夠合理的預算直接影響這全面預算的可行性與合理性。企業在全面預算管理中的一切經營管理活動協調運行的保障是現金流量預算，其對全面預算管理起著至關重要的作用。企業全面預算管理應當重視資本性支出預算管理，應當以量力而行，量入為出為原則。
3.3 建立預算管理責任制
企業應當建立各個部門主要責任人的責任制。企業進行全面預算管理是增強競爭力、加強經營管理與提高經濟效益的有效途徑，也是一項長期的艱巨任務。所以，企業應當將全面預算管理當作企業內部加強基礎管理的首要工作，應當建立相關的預算管理機構，明確預算管理的責任人，進而加強部門管理，明確各方責任，對具體的預算工作措施進行落實。
3.4 預算管理中的四個相結合
企業在全面預算管理的實施中應當注重四個相結合：第一，預算管理與現金收支管理相結合。企業預算控制的基礎是成本控制，核心是現金流量控制。對現金流量進行嚴格控制以保證及時地回籠收入項目的資金和合理地支出相關費用;現金收支的兩條線管理要嚴格控制，發揮內部財務結算的相關功能，注重集中資金的運用權利，使得資金形成合力，財務風險降低，進而滿足企業投資、建設與生產等資金利用的需求，充分提高資金的利用率。第二，預算管理與目標成本管理相結合。利潤作為企業的中心目標是預算管理的重心，只有對目標成本管理進行深化，才能夠根據實際情況提高企業經濟效益。企業全面預算管理應當制定扭虧增效、降低成本的目標規劃與相關措施，依靠全體員工與科技引進降低成本，嚴格控制成本費用，保證完成企業的利潤目標。第三，預算的控制與管理制度相結合。企業的一切經營管理活動都以企業目標為中心而展開，在全面預算的實施過程中應當強化企業內部管理，貫徹經營策略。企業的管理應當以企業的預算為前提進行，注重發揮預算控制的約束力。經過確定后的企業預算具有一定的法律效力，對企業的經營管理活動進行約束。企業各個部門應當嚴格執行預算方案，一切活動都應當圍繞著預算。各個執行機構應當以預算的要求為指針，按照預算的相關原則編制月、季滾動預算，建立資金調度會、預算執行分析會等相關的例會制度。企業根據預算方案重點進行成本管理與資金管理，并進行跟蹤與嚴格控制，及時地監督與反應全面預算的執行情況。在必要時，可以使用一定的約束手段，將企業的經營管理各項活動都納入到嚴格執行預算的軌道中來，從而形成全方位、全員預算管理的局面。第四，預算和企業員工利益結合。企業全面預算管理是全體員工參與、全程跟蹤、全面覆蓋的系統工程，要保證全面預算的各個指標能夠全面完成就必須有相關的考核制度，各個責任人或責任部門考核預算執行結果和實施績效。企業可以采用年度清算、季度兌現和月度考核的辦法，嚴格執行考核的獎懲措施。企業應當把預算的執行和企業員工經濟利益相結合，做到獎懲分明，促進企業員工和企業之間形成權利義務相統一的共同體，從而最大程度地調動企業員工的積極性。
3.5 充分考慮財務指標與非財務指標
部分企業在進行預算的考核時，只把相關的財務指標納入到考核體系當中，而不把非財務指標納入到考核體系當中，僅僅把非財務指標當作否決指標。然而，財務指標并不能夠全面地反應出預算的情況，應當將相關的非財務指標加以一定的權數納入到考核體系當中，進而提高考核體系的合理性。
3.6 嚴格執行考核結果
費用預算論文范文第5篇
[關鍵詞]：全面預算管理；經營計劃；價值管理；全面預算管理框架
ABSTRACT
Comprehensive Budgeting has been widely used as an effective way of management in western corporations since 1920s， and rich experience has been accumulated. From 1980s on， several new budgeting models have emerged in theoretical world， including Activity Based Budgeting， Kaplan Budgeting Model and Beyond Budgeting. In China， companies and corporations began to apply Comprehensive Budgeting since its reform and opening to the outside world. By learning to the western experience and exploring actively by themselves， they have established a budgeting system that is proper in Chinese business environment. However， there still are some disadvantages in some respects. Based on previous research， the disadvantages have been concluded in both comprehension and application of budgeting under the requirements of Value Based Management (VBM). In order to remove the above defects， with the guidance of the Framework of Comprehensive Budgeting for Chinese Corporations， some suggestions for Chinese group corporations are given under the enlightenment of successful experience of China Mobile in four aspects as join of strategy and budgeting system， fix of budgeting goal， enforcement and control of budgeting， as well as review of budgeting. These suggestions are aimed to make Comprehensive Budgeting a better tool for management in Chinese corporations to strengthen their competency in international market.
Keywords: Comprehensive Budgeting， operation plan， Value Based Management， framework of Comprehensive Budgeting
目 錄
摘 要 Ⅰ
ABSTRACT Ⅱ
第一章 引 言 1
1.1選題背景 1 1.2本文的研究結論及研究方法 1
1.3論文結構 1
第二章 國內外全面預算管理理論和文獻回顧 2
2.1國外預算管理理論的發展 2
2.2國內預算管理研究的發展 3
2.3本文的研究貢獻 4
第三章 我國企業預算管理現狀分析 5
3.1中國式預算管理的理論分析框架 5
3.2理論層面分析我國預算管理現狀 5
3.3實踐層面分析我國預算管理現狀 6
第四章 對中國企業開展全面預算管理的建議 10
4.1戰略與預算控制體系的對接 10
4.2預算目標的確定 10
4.3預算編制、執行與控制 11
4.4預算調整與員工激勵 12
第五章 中國移動全面預算管理案例介紹 14
研究結論和意義 20
參考文獻 21
第一章 引 言
1.1 選題背景
全面預算管理是企業內部管理控制的一種重要方法，它曾對現代工商業企業的成熟起到過至關重要的作用。自20世紀20年代全面預算管理在美國通用電器公司，杜邦公司，通用汽車公司產生后，這一方法很快就成了大型現代工商企業的標準作業程序。20世紀80年代一項對美國400家大型公司的調查研究表明，當時幾乎所有的大型美國公司都運用了預算這一方法。
在我國，隨著改革開放的深入和市場經濟體制的建立，企業管理控制的目標從完成生產的品種，產量計劃，逐漸轉移到追求企業經濟效益，實現企業價值最大化上來。全面預算管理由此不斷引起重視，并在實現企業經營目標上發揮著越來越重要的作用，甚至被放到企業經營機制和戰略管理的高度來加以認識，從而在實踐中被一些企業大力推行。相比于成熟經濟體的全面預算管理，中國的企業無論是在認識上還是實踐上都還處于發展階段，因此對于中國預算管理的研究不僅具有理論意義，更有現實意義。
1.2 本文的研究結論及研究方法
本文針對中國企業實務中存在的種種不足，提出的中國集團公司全面預算管理框架為指導，分析了我國全面預算管理的現狀，并對國內企業實施全面預算管理從戰略與全面預算控制體系的對接，預算目標的確定，預算的執行與控制和預算考評四個方面提出了一些合理建議，并介紹中國移動通信集團較為成熟的全面預算管理體系，以期對中國企業開展全面預算管理有所啟示。
1.3論文結構
本文其他章節的結構安排如下，第二章是相關的理論和文獻回顧，主要包括國外理論發展和國內相關文獻介紹。第三章是有關中國的全面預算管理現狀分析。第四章是針對現狀的分析提出了一些建議。最后一章是介紹了中國移動通信集團公司的全面預算管理的案例。
第二章 國內外全面預算管理理論和文獻回顧
全面預算管理是涉及全方位，全過程和全員的一種整合性管理系統，具有全面控制和約束力，決不僅僅是財務部門的事情。理解和把握全面預算管理應該立足于公司治理機制，它不僅是一種管理制度和控制方略，更是一種管理理念。
2.1國外預算管理理論的發展
自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生后，很快就成了大型現代工商企業的標準作業程序。經過60多年理論與實務的發展完善，到80年代中期，經濟全球化和高新技術的發展明顯加快，消費者主權意識也空前強化，從而使得預算或財務控制暴露出弊端，主要表現在預算控制不能同時兼顧企業長遠發展和忽略了預算或財務指標所依托的物質內容。同時，由于新的制造環境下間接費用在產品比重中增大、管理費用和銷售費用在企業成本中比重增大，標準成本制度在管理制造（間接）費用上的弱點也暴露出來，從而發展出以作業成本制度（包括作業預算）為代表的新的成本管理技術。
一、作業成本制度與作業預算
作業成本制度（ABC）由美國教授Kaplan和Cooper創造，在作業既定的條件下，可以簡化為“Turney二維模型”，如圖1所示。其縱軸是說成本分配方法：按資源動因將耗費的資源分配到作業，再按作業動因將作業成本分配到產品、服務或客戶；其橫軸是說如何優化被分配的成本即通過優化流程來優化作業，通過優化作業來優化成本。作業成本計算的關鍵是確定作業成本和動因。解決的途徑在于“分解”——分解流程或/和分解作業成本項目，最終達到一項作業一個動因的理想狀態，否則還可繼續分解。在作業成本基礎上編制的預算就是作業預算。
二、Kaplan預算模式
20世紀80年代以來，哈佛大學Kaplan教授對管理會計的卓越貢獻，除創造作業成本制度以外，還與Norton創造了平衡記分卡，并在保持原有預算的基礎上，通過平衡記分卡將預算與戰略、與非財務指標聯系起來，形成Kaplan預算模式，使預算適應新的環境。圖2說明了該模型，從中可以看出：預算和戰略的連接紐帶是平衡記分卡；財務與非財務指標的連接圖中沒有顯示，是通過繪制戰略圖來實現的。預算與戰略的連接，為發揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。
轉貼于 三、超越預算
20世紀90年代，歐洲學者提出“超越預算”（Beyond Budgeting）的概念，目的在于否定現行預算理論和方法，在學術界和實務界都引起不小的轟動。倡導者認為，現行預算理論與實務弊端叢生。例如：預算“釘死”在一個固定數據上，缺乏持續改進的理念；內在“命令——控制”的集權思想；基于歷史數據，不能為經理提供有用的信息；助長內部各單位間的分散化和沖突；浪費時間，助長官僚主義等。因而，他們主張放棄預算作為業績指標的做法。超越預算有其合理性，但是，預算最突出的優點是系統性，在沒有預算的情況下，如何系統地確定、計量、反饋和評價那些沒有直接勾稽關系的非預算或非財務業績指標，至少在目前還是一個沒有明確答案的重大實務問題，或許這正是它不能被廣泛接受之原因所在。
2.2國內預算管理研究的發展
隨著我國企業改革的深入和我國經濟逐漸融入國際競爭，預算管理也越來越受到我國企業和學者的重視。自上個世紀就就是年代以來，我國財會管理期刊上刊發的關于預算管理的文章也明顯增多，但是這些文章出了經驗介紹外，多為一些一般性的建議和指導。
國內預算管理研究具有代表性的學術思想是蘇壽堂（2001）等人提出的企業預算管理主要具有四種職能，即規劃職能，協調職能，控制職能和業績考核職能。苗振亞（2001）認為應從戰略管理會計的角度來重新認識企業預算管理的作用，預算目標應該更好地和企業戰略目標結合起來。潘愛香（2001）認為全面預算管理是公司治理結構的重要組成內容，全面預算管理制度時即公司法和公司章程之后第三層次的法律文書，明晰棄權則空間和責任區域，并通過制度化石企業的決策，行為和結果得到高度的協調與統一，高晨（2004年）認為全面預算管理是與企業發展戰略相配合的戰略保障體系是全面正和企業業務流，資金流信息流和人力資源流的經營管理制度，處于企業內部控制系統的核心位置。于增彪（2004）等人認為預算時正和企業資源的有效方法，而不僅僅作為一種控制費用的手段。
2.3本文的研究貢獻
會計理論可分為會計學家的理論和會計工作者的理論，前者強調方法論，后者重點解決實務問題。統計到的關于預算的學術論文大部分屬于會計工作者的預算理論。國外文獻關于會計學家的理論很多，但國內對這方面幾乎還沒涉及，這是我國預算研究的缺陷；另外，統計到的論文內容上可分為四類：預算管理模式、案例分析、問卷調查和工作分析報告。其中，占絕大多數的是工作報告，基本上為作者從自己某一方面的觀察和感想出發，缺乏完整性；問卷調查與案例分析的論文為真實地了解預算實務，深入開展預算研究提供了越來越豐富的素材，但其規范性尚待進一步提升。
本文結合西方成熟的關于全面預算管理的研究給出了分析中國現狀的框架，并且案例的編寫也是本文的特色之處，中國移動通信集團公司全面預算管理資料由遼寧移動通信有限責任公司營口分公司提供，經整理加工形成。
第三章 我國企業預算管理現狀分析
3.1 中國式預算管理的理論分析框架
預算管理在我國企業整合中發揮的作用還非常有限。為了發揮預算管理的作用，將國外成功經驗和我國實踐結合，構造我國企業預算管理系統的框架是十分必要的。由于集團公司規模大，管理復雜，全面預算管理在集團公司的管理整合中具有典型性，所以構造集團公司預算管理系統的框架對于各類型企業開展全面預算管理都具有參考價值。
圖2可以改進為圖3的形式，內容更加明確，也與Kaplan教授的整體思想統一起來。圖3不僅包含了編制、執行、計量、分析、報告、獎懲、鑒證（或內部審計）和技術支持等八個模塊，明確了預算與財務會計及非財務指標的關系，而且明確了由戰略到平衡記分卡，應該是財務、客戶、內部流程和人力資源四類指標，而不僅僅是預算（指標），而且四類指標并非事無巨細，只能是關鍵性業績指標（KPI）;二是預算往下的執行，顯然不僅僅執行預算，應該還包括其他的KPI。
基于這一理論框架，本文從理論和實踐兩個方面分析我國預算管理的現狀。
3.2 理論層面分析我國預算管理現狀
從價值管理的要求分析，目前我國企業的預算管理就存在不少誤區，在理論層面，我國企業對預算目標的選擇，對全面預算科學性與功能認識上的偏差具體表現為：
1. 在預算目標的選擇上存在三種錯誤傾向。
一種是將預算目標等同于公司戰略目標，結果使預算“高不成，低不就”；另一種傾向是認為預算只不過是對近期業務所做的預測，甚至將預算與預測混為一談，結果使預算失去了明確的目標；再者就是為了預算而預算，把全面預算管理尤其是預算編制與公司價值管理本末倒置。
2. 對全面預算管理科學性的認識不足
表1—表9數據來源：南京大學會計系課題組《中國企業預算管理現狀的判斷及其評價》，會計研究，2001.4
如表1，在全面預算的科學性方面小企業認識不足。大企業面對市場主宰企業的嚴酷現實，以生產為中心的生產經營計劃的不足之處暴露得十分明顯，因此大企業進行全面預算的要求更迫切一些，而且大企業也有較為充足的人力、物力、財力資源來開展這項工作。對于它們來說，由于存在大量的現金流量，進行全面預算的收益大于成本。而小企業可能因為一方面企業領導的認識不足，另一方面企業實際生產經營較為簡單，人力、物力、財力資源均受限制，實施全面預算缺乏必要的條件和動力，相應的對預算科學性就無法做一個較為明確的結論。
3. 對預算的功能認識上的偏差
理論上預算的功能被認為有兩種：決策管理和決策控制。在實際中，預算則常常被用來作為控制費用的工具，其他的功能卻被忽略了。企業普遍編制了生產銷售和費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，這說明企業預算對價值最大化戰略的實施的支持功能有偏差。
3.3 實踐層面分析我國預算管理現狀
在實踐方面，按照價值管理的要求，在組織的各個層面上應該都能做出有利于增加價值的決策，通過科學的程序和措施使企業的戰略決策、資源配置決策、一線部門日常經營活動決策都符合價值最大化的目標。具體而言，價值管理包括三個步驟，如圖5所示：①目標制定。從立足于價值最大化制定戰略，到確定關鍵業績指標、將價值最大化戰略轉化為具體的長期和短期奮斗指標，再到經營單位制定經營計劃、財務預算以確定在未來12個月內為實現其指定目標應采取的具體步驟、確保有條不紊地實現目標。②過程管理。全過程監控企業的經營活動，跟蹤業績與計劃、預算差異，及時發現問題，采取糾偏措施。③結果評價及反饋。通過成績測定和相應的獎懲措施追蹤指標的實現進度、激勵經理和其他雇員努力實現目標，從而完成一個循環，周而復始。
圖4 價值管理的步驟
對照以上價值管理的要求，我國企業在運用預算管理上仍存在以下不足：
1.目標制定：預算考核、評價的指標體系
一是財務指標不能完整、準確地詮釋企業的價值目標，從而使預算的管理價值功能削弱。二是將預算目標與會計性質的業績評價指標掛鉤，使得管理者為達到預算目標，不惜采用盈余管理的種種辦法。
2.預算的編制、執行與控制
如表2，在預算編制工作的組織上，中國尚有相當部分的企業未設置專門的預算管理機構。按照《公司法》規定：制定公司年度財務預算方案是公司董事會的職權，審議批準公司的年度財務預算方案是股東大會的職權。如表3，從總體上看，中國企業大部分由總經理對預算方案作出最終決定，董事會次之，然后是專門的預算機構，財務部門對預算指標作出最終決定的最少。這種現狀與我國企業不甚健全的治理結構有關。
關于預算編制的種類，如表4，企業普遍編制了銷售和管理費用預算，而有關資本支出的預算及資產負債表、損益表、現金流量預算的編制并沒有引起企業應有的重視，可見企業預算管理關注重點仍局限在生產經營領域。注重生產經營活動的預算控制是必要的，因為這將影響企業日常經營活動的正常開展，企業對這些方面的預算較為重視，有利于加強內部管理，提高經營績效。但是對于投資這樣的重大項目缺乏預算，一方面說明企業事前對全部資金的投向和期限結構的安排并沒有進行合理預測和準備；另一方面也說明企業投資活動尚未形成規范的行為準則，既沒有結合企業的生產經營主營業務的安排，也缺乏事前的充分規劃?，F在大量企業失敗的原因都是不審慎的投資，正是因為投資缺乏從企業全局角度出發的事前安排，致使投資方向與主營業務失去互相支持，投資資金由于缺乏規劃而大量占用且難以產生效益，而形成周轉不靈，最終出現投資損失。可見，投資活動的預算是中國企業目前的薄弱環節，也是我國企業預算管理亟需加強的領域。與此同時，企業編制資產負債表、利潤表和現金流量預算的比例也很低。這一方面仍然說明企業缺乏對整體資源的合理安排和規劃，另一方面也說明企業長期發展規劃的意識不強，對企業一年以后的財務狀況、未來一年內的盈利能力和現金流動性缺乏必要的分析與判斷，這使企業長期規劃和實現未來現金流動的整體統籌缺乏基礎。以現金流量預算為例，它可以提醒企業注意合理的資金籌措與使用安排，而調查結果顯示編制此預算的企業比例很低，說明大量企業在資金預算控制方面都存在不足，我國企業會計還局限于事后反映的狹隘領域，進行著低效運作。
