常規管理論文

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常規管理論文范文第1篇

在我們這個時代，在我們這片熱土上，“建設之車”在高速奔馳。一方面，我們的規劃設計者在繁榮的市場經濟服務中已成為空間生產者，他們為不同的客戶規劃著“程式化”的藍圖。

另一方面，我國新生的規劃設計市場尚不成熟，許多客戶本身毫無經驗，企劃過程十分混亂。因而，對于規劃設計單位來說，這是一個絕對的“賣方”市場，如果有能力在相同的時間內做3個項目，為什么只做1個？因為幾乎所有的方案都有人買單。

這是經濟時代的產物，“需求決定一切”——這是一條經久不變的市場規律。

在規劃設計中，被用得最多的詞是“以人為本”“可持續發展”“生態化”，而規劃設計中最容易被忽視、也常常被忽視的內容就是“生活”—作為一個有尊嚴的人的生活，往往被排除在外，許多規劃設計不顧最基本的場地要求，將任意“拼貼”“拷貝”的城市空間形態隨處“移植”。從本質上講，一種城市空間形態代表一種生活方式，它與其產生的歷史、人文、氣候、地理環境相適應、協調，城市空間模式的形成需要時間積累，逐步創造，有機形成，決非一朝一夕就可形成。

與剛學習美術的入門者一樣，我國國內的規劃設計者是規劃設計市場的入門者，傳統的中國文化，在短時間內無法創造出一條“具有中國特色”的規劃之路，“臨摹”成為惟一出路，這并非不可取，問題的關鍵是要看明白了再做。然而，事實上一些毫無實踐經驗的規劃設計專業的畢業生，一進入市場便能跟著做大型項目，還沒等他們完全明白過來，便已進入生產狀態，他們缺少一個經驗傳承與積累的過程。“缺乏判斷”，已成為許多青年規劃師的通病，因此，用“工具齊備、目標混亂”來形容當前的規劃設計市場，并不為過。

我國有13億人口，居世界第一，國土面積為960萬km2，名列世界第三位，2001年我國住宅竣工面積為12億8千萬m2，這大約是日本（1億100萬m2）的11.6倍。一位日本同行在北京尋找合作事務所時，發現主持事務所的大都是從國營大設計院出來，35歲以下的年輕人，他們一個接一個地做著相當于區域規劃尺度的項目[1].旺盛的市場需求把許多年青人推向了規劃設計舞臺的前沿。

規劃設計者是市場中的產品供應者，市場的另一端是“客戶群”，即各級政府、房地產開發商。“形象工程”往往來自政府，“炒作工程”則來自開發商，由于這些“客戶”對基本的建設程序把握不當，在未進行理性、正規的立項可行性研究或經濟分析之前，就匆匆進入形態規劃設計階段，導致招標成果脫離實際，缺乏可操作性，造成時間和資源的浪費[2].

在上述情況下，某些大型規劃設計項目的邀標，選擇了在策劃和規劃上并非其所長的境內、外規劃建筑事務所，使其憑著設計師個人的想象、設計觀點和手法，在極短的時間內，僅靠走馬觀花的調研、有限的感性材料及數據，便做出了一個個“大手筆”的規劃，其實際效果和長遠效益顯然是不可靠的。

面對旺盛的市場需求，業內人士應該怎么做？

2、競爭與合作—規劃設計市場中的業內人士

我國國內規劃設計市場主要有3類設計單位：國內規劃設計院、境外公司、民營設計事務所或咨詢公司。目前，雖然境外公司拿走了許多國際性的項目，但規劃設計市場仍主要由本土的公司主導。另外，新興的民營建筑事務所發展速度很快，其潛力不可小看。

在國有規劃設計院改制過程中，有兩種不同的趨勢。

一部分設計院在改制的同時，采用了兼并重組的模式，使自己的客戶群迅速增強—伴隨市場的擴張，產值大幅度增加，這其中行業調整的產值大于行業重組的產值。2001年3月，同濟規劃建筑設計院與上海同濟規劃建筑設計院總院合并成立新的同濟規劃建筑設計研究院，通過股份轉換，同濟大學成為設計院的主要持股人，其產值從1998年的0.45億元發展到2003年的4.5億元。同樣，華東、上海兩院攜手組建了上海建筑設計集團有限公司，之后陸續兼并了其它設計院，2003年，它的產值超過了5億元[3].

在民營設計公司里，有國內知名專家，“海歸派”開辦的設計事務所，也有在國內經濟轉型和市場轉軌時期萌生的，掛靠在大中設計院旗下的中小型設計公司，這類公司良莠并存，設計水平參差不齊，與大設計院相比，民營公司機制活，包袱輕，在市場中如魚得水。一般來說，直接從事單一的規劃設計業務的民營公司比較少，大部分公司以建筑設計與城市設計為主，規劃業務處于次要地位，這與我國規劃編制的審批程序與資質要求相關，許多民營公司即便有實力進行規劃編制，但也需要與國有的規劃設計院合作，才能具有規劃資質。

在沖擊規劃設計市場的公司中，有不少是“海外兵團”，這些境外公司在開拓國內市場時，一般先雇傭具有海外學習與工作經歷的華人，然后進入中國地區成立辦事處，公司在中國以國際公司的品牌來運作項目；也有一些公司由外國建筑師和規劃師直接介入，不找人，他們在很大程度上具有本土化傾向，他們希望住在中國，生活在中國，做中國的規劃設計業務，但這是極少的現象。

由于西方發達國家的城市化已達到70％以上，因此，城市建設項目的規模一般與中國國內相差甚遠。國外的城市規劃師一般成立咨詢機構，而非事務所，由于建筑師事務所有時也涉獵城市設計等項目，因此，進入內地的許多國外設計機構本身所從事的業務背景往往是建筑設計而非城市規劃。

目前，國內規劃設計項目的運作，常常出現幾個單位合作的情況，比如，某城市規劃院與境外公司合作，這種合作方式一方面可以利用境外公司的國際背景與設計經驗、國際取費標準，另一方面可依靠國內規劃院的管理與資質，在市場上取得雙贏的結果。

更多情況下，國內、國外設計單位之間處于一種明顯的競爭關系，許多大型的規劃設計投標都由國外公司與國內設計院、民營公司一同競爭，在同樣的業務能力水平下，管理能力與市場開拓能力（即如何利用公司現有的資源，使業務管理流程以最高效的形式出現，并不斷開拓新的社會資源的能力）成為規劃設計市場競爭的主要因素，境外公司常常利用國內設計公司與規劃院的資質，以及國內人力資本的優勢，創造出更多的利潤回報；而國內規劃設計單位則利用固有的社會關系、資質與業務渠道，在與境外公司的合作與競爭中學習對方的管理經驗與文化，在較短的時間內形成自主的核心競爭力。國內規劃設計市場不乏優秀的人力資源，這些資源是競爭力的集聚點，但卻往往易被資本雄厚、管理經驗豐富的境外公司吸引，開展業務需要人力，因此，失去優秀的設計人才就意味著失去市場。

我國許多城市規劃設計院在“改制”中，由于沒有充分考慮第一線規劃工作者的境遇，從而使大量的人才流失。這種制度變遷，意味著私營公司與境外公司的市場份額愈來愈大。

3、文化缺失是一種遺憾—市場運作需要文化支持

文化的本質是人性，這也體現了城市規劃最根本的目標—“以人為本”，而隨著規劃設計市場化的開始，許多打著“以人為本”旗號的規劃正在破壞著人的最基本的需求。

人們常常在文章中讀到國際化與地域化的爭論，這種爭論是膚淺的，其深層次的內涵是不同文化背景下生活方式的沖突。

從生活上對人的關懷是最溫柔的舉動，而在中國利益驅動下的規劃設計市場，還無法達到這個深度，這不能不說是一種缺憾，而這種缺憾將影響許多人的一生，因為他們必須面對別人為他們規劃的生活場景，在喧囂的都市里，人們在心底無聲地吶喊：“還我們一片廣闊的天空，還我們一個安靜的生活，給我們一個清潔而健康的世界！”

文化是文明過程的結晶，當前規劃設計市場所實踐的每一步都將影響城市未來的文化形態。市場最基本的規律是“供需關系決定市場價格”，這條規律無關乎社會關懷與道德倫理，而城市規劃最本真的價值指向卻是一種對市民大眾生活、工作、出行的真切關懷，因此，可以說，城市規劃的市場競爭應該體現在這個價值基礎上，而不是供求關系。目前，規劃設計市場也已認識到如果以設計取費作為衡量準則，會導致價值取向的偏離。

城市規劃文化在市場運作下已逐步體現出時代要求，許多業內人士已經認識到城市規劃不僅僅是形態規劃，更應關注、研究城市發展的核心與動力，即城市政治、經濟與社會內涵。在市場經濟條件下，增加行業收入固然是好事，但更應體現城市規劃的基本價值取向，城市規劃對于社會經濟發展有著不可推卸的責任，規劃師作為實踐層面的操作者，應時刻不忘自己所肩負的社會責任。否則，隨著業務量與收入的增長，城市規劃的文化價值卻被淡忘，這不能不說是一種遺憾，甚至是缺憾。因為形態與平面構圖無法解決城市發展所帶來的人口、交通、就業等實際問題，城市規劃綜合考慮城市發展，已是勢在必行的行業變革，這是市場化運作下城市規劃必須面對的課題。

新通過的《憲法》修正案指出：“公民的合法私有財產不受侵犯”，也許人們還未意識到，規劃方案的每一根線條，每一塊顏色，都可能與私有財產有關系。過去我們要求每一位市民“舍小家為大家”，人們習慣了忽視個體利益，按照政府意愿調整利益關系，如今面對這一矛盾，人們要有足夠的思想準備和技術儲備[4].

4、大家都有“殺手锏”—規劃設計市場的管理工具

規劃設計市場的運作需要最基本的供需關系：城市政府是最大的委托者，其次是利益集團（擁有土地使用權的單位與集體），而受委托者一般是規劃設計單位或個人。介入市場最深的是利益集團，它們是以盈利為目的的運作者。政府往往著重于全面平衡各方利益，推動社會、經濟平衡與良性發展。因此在總體規劃的層面下，政府還會制定一系列的法規條例來約束利益集團的市場運作，規范土地運營的市場行為。

在我國規劃設計市場的運作過程中，政府既是外部環境的營造者，又是最大的委托人，政府最大的管理工具是法規與政策，這是推動或制約規劃設計市場的先決條件。隨著政府向服務功能轉型，其委托人的角色也將逐漸淡化，這是一種時代的進步，可以防止權力集中所導致的腐敗行為。

在市場化過程中，利益集團的管理工具—價格杠桿是最基本的經濟手段。正是這個來自客戶端的“價格杠桿”，促使規劃設計單位努力從“品牌”“服務”“經驗”等方面提高自己的身價，因為這些是衡量規劃設計單位身價的砝碼。

當前，我們制定的收費標準仍是一個底線，無法指導市場運營的實際取費。在實際運營中，隨著城市規劃收費標準日趨多元化，許多有品牌的規劃設計單位憑借實力可以拿到超過國家標準幾倍的規劃設計費用，而許多私營的規劃設計公司卻很難收取到國家規定標準的設計費。市場的游戲規則是“適者生存”，畢竟市場運作不同于規劃設計業務本身，利益集團更看重的是品牌、實力與業績，這是定價的出發點，如果你是規劃設計市場的新秀，那么就必須經受市場的考驗。

規劃設計單位在市場中并非沒有主動權，成功的規劃設計公司往往有3個秘訣：第一是和諧的內部環境；第二是有效的市場策略；第三是優秀的規劃設計人才。三者缺一不可。許多設計公司具備了第一條與第三條，但往往缺少第二條，因為規劃設計單位的市場策略制定者、實施者往往是業務人員，在市場經驗與運作能力上的欠缺，使公司的市場競爭能力大打折扣，這也是“新秀”公司難以成長的內部因素之一。

規劃設計單位的市場管理工具是行業規范，設計人員對行業規范的熟悉程度是公司介入市場的一個先決條件，經驗是規劃設計單位的寶貴財富。

對規劃師個人而言，市場準入制度是取得“注冊規劃師”資格，另外，行業協會的“規劃師職責”也是制約規劃師個人行為的標準。美國持證規劃師學會的《道德與職業操守守則》規定了規劃師的四大職責：第一是規劃師對公眾的職責，向公眾利益負責是規劃師的首要職責；第二是規劃師對客戶、雇主的職責；第三是規劃師對行業和同行的職責；第四是規劃師的自我職責，規劃師必須努力提高職業素質、工作效率及知識水平。

因此，可以說行業協會或學會對規劃設計市場的規范作用是巨大的，其主要作用是將城市規劃行業的基本價值定位在公眾利益的基礎上，使規劃師的個人行為在受到市場價格杠桿的侵擾下，依然保持該行業的獨立與尊嚴制度。

5、建立的學術探討—“破”與“立”的辯證關系

經常聽到新上任的市長抱怨：城市規劃落后了。細細琢磨這種批評可能有兩種含義：一是覺得城市規劃行業過于保守，大家都忙著擴規模，上臺階，你卻經常“潑冷水”，一會兒強調珍惜土地資源，一會兒呼吁保護歷史文化遺產；二是說城市規劃的理論、觀念和方法落后了，至今還停留在計劃經濟的思維模式下，不適應市場經濟發展的需要[4].

其實，市場管理涉及更多的是操作層面的內容，可以拿來進行學術探討的主要是制度建設方面的內容。我國規劃設計市場的培育與國家政府行政職能的轉換有直接的關系，如前文所述，只有政府從市場中脫離，更多地站在市場外部環境建設、服務與監督職能上來引導市場，規劃設計市場的組織才能更趨多元化。

我國建設部副部長仇保興指出，“我國現行管理體制的缺陷，主要表現在3個缺位上：一是省和地市（州）兩級政府對下級城鄉規劃的指導、協調、監督的職能缺位；二是在城鄉規劃的實施過程中有效的事前、事中的監督職能缺位；三是對‘長官意識’‘亂指揮’制約的缺位”[5].

另有規劃專家指出，長期以來，“漫長的審批和核定周期，使許多城市長時間處在合法的總體規劃不好用，實施的總體規劃不合法的尷尬境地”[6]，這說明，當前規劃設計市場的外部環境仍有待于改革與轉型，低效率的管理制度已經成為制約規劃設計市場高效運作的一個“瓶頸”。

浙江省建設廳城市規劃處姚昭暉副處長指出了我國當前的城市規劃面臨的五大矛盾與問題。這五大矛盾是：①城市規劃的戰略性與政府任期政績顯化性之間的矛盾；②城市的擴張性和土地資源的稀缺性之間的矛盾；③城市規劃利益的整體性與開發商利益的局部性之間的矛盾；④城市規劃過程的封閉性與規劃工作的社會性之間的矛盾；⑤城市現代化建設與歷史文化遺產保護之間的矛盾[7].這些矛盾集中體現了目前社會制度轉型期間的城市規劃現狀，也是當前規劃設計市場外部環境不穩定的重要原因。另外，問題中有4個問題與市場管理有關，如第5點“管理職能被肢解”具體表現為規劃職能被分割，規劃空間被分割，專業規劃各自為政的現象，這與政府監督職能的地位有直接關系；第6點“管理依據模糊”導致規劃決策與實施管理機構權力重疊，造成管理上隨意性很大；第7點“違法處罰”只有象征意義，很難起到懲前毖后的作用；第8點“社會監督缺位”—由于規劃管理工作是封閉運行的，公眾不了解規劃的內容，也沒有途徑進行監督，雖然規劃的民主化一直在被倡導，但是土地權屬關系一直很模糊，這是導致公眾無法介入規劃監督的直接原因。在市場機制下，只有當具有明確歸屬的利益受到侵害時，才有可能引起糾紛。如果利益對象的責任不明確，公眾利益就很難得到應有的保障，所謂“公地的悲哀”，皆出于斯。

常規管理論文范文第2篇

    關鍵詞:班級管理;靈活多樣;持之以恒

    班級是學校教育的重要組成部分,班級管理工作是學校教育工作的生命線。所謂班級管理是指班主任按照一定的原則,運用科學合理的方法,帶領全班學生,對班級中的各種資源進行計劃、組織、協調、控制,為建立良好的班集體,實現共同的目標而不斷進行協調的綜合活動。簡單地說,班級管理是指班主任對所帶班級學生的思想道德、行為習慣、學習生活等各方面工作的精細化管理。它是教師根據一定的目的和要求,采用一定的方法和措施,為實現教育目的而進行的組織活動過程。如果每位班主任都能將班級管理工作做實、做細,那么整個學校就會自然而然形成一種良好的校風、學風。所以,作為一名班主任,班級管理工作就顯得尤為重要。那究竟該如何做好這方面的工作呢?筆者結合多年來的教學經驗,談以下幾點。

    一、全面了解學生,建立健全班級管理制度

    俗話說,無規矩,不成方圓。班級管理若沒有適合班級實際的管理制度,那一切都只能是空談。筆者自擔任班主任工作以來,每學期開學之初,要做的第一件事就是全面了解學生,及時召開班會,組建班委會,并全班討論制定切實可行的班級管理制度。制度的建立可參照《中小學生守則》及《中小學生日常行為規范》,并結合全班學生實際。當然,在管理制度的建立上,不能太單一,太死板。如筆者每帶一個班,不僅建立班級管理制度,還同時建立與其相符的班級管理辦法、班級一日常規、班級考勤辦法等一系列管理制度。整個一套管理制度,都是由全班學生共同參與,在班主任的指導下完成的,這樣不僅充分體現了班級民主,還在一定程度上鍛煉了班干部的工作組織能力。

    二、采取靈活多樣的班級管理方法,實現班級精細化管理

常規管理論文范文第3篇

論文關鍵詞：政企聯合辦學，教育慈善事業

 

【正文】

一個成功的企業家之所以成功，絕非靠某種一技之長、某種先天的優勢或某個靈光一現的“點子”，其根本原因是對于家庭、家族、家鄉、民族、國家甚至整個人類的某種與生俱來的責任感和志在充分實現個人人生價值的使命感。

同樣，一個成功的慈善家，他所追求的成功，絕非把自己經過千辛萬苦積累下來的寶貴財富像“天女散花”一樣“灑向人間都是愛”；而是要借助“善款”，踐行“大愛”，播種“大善”，創造“大美”，以成就“大我”的人生責任和人生價值。

在地處湖南省中部欠發達地區的漣源市，就涌現出了一群這樣的企業家和慈善家，如創辦全國著名五星級酒店彭年酒店并于1987年捐資429萬元創建漣源市立珊中學的“中國慈善第一人”余彭年（原名彭立珊），創辦中國重工旗艦企業三一集團并于2009——2010年先后捐資2100余萬元重建漣源市茅塘中學（現改名為三一學校）的“中國股改第一人”梁穩根，創辦全國優秀鄉鎮企業五江集團并于1996——2010年先后捐資400余萬元擴建漣源市石門學校和斥資900萬元設立“雪初教育基金”的“中國保溫杯及搪瓷制品大王”肖自江，等等。他們在功成名就之后，紛紛想方設法回報鄉梓、回饋社會教育管理論文，并且不約而同地選擇了“捐資辦學”、“捐資助學”這種為子孫后代“積德”的善舉。

為了讓企業家們這種善舉能發揮長期有效的教育效益和社會效益，湖南省漣源市市委、市政府攜手三一集團董事長梁穩根等優秀企業家精心運籌，積極推動，以“政企聯合辦學”為總體框架，以漣源市三一學校、漣源市第三中學、漣源市工貿職業中專學校為重點實驗基地，以讓農村學生也能享受優質的現代教育、促進農村地區教育均衡發展、打造真正的人力資源強市為根本目的，拉開了創建該市農村優質教育長效保障機制和推進該市農村教育質量管理體系及人才培養模式深度改革的序幕。經過近兩年探索，該市現已初步形成“一企多校”、“一企一校”、“多企一校”等多種形式并存的“政企聯合辦學”新格局，初步呈現出“人民教育人民辦，政府引路企業參；村校更比城校美，優質教育人人贊”的喜人局面，從而吸引了更多熱心慈善事業的企業界人士和社會各界人士對于教育慈善事業的共同關注與大力支持，有力地促進了教育慈善事業在該市的長遠發展。

為什么在中國慈善事業遭遇空前信任危機、全球經濟形勢依然嚴峻的大背景下，該市的教育慈善事業事業卻逆勢而上，欣欣向榮？

究其原因，關鍵在于以梁穩根為代表的成功企業家們，沒有把“慈善”當做是“富人對窮人的憐憫”，也沒有把“慈善”單純停留在“報恩”的層面上，更沒有把“慈善”作為一種為企業“作秀”的公關手段，而是把“慈善”作為踐行自己的人生責任和人生價值的高級生存方式。

梁穩根曾經面對媒體坦言：“當一個人擁有數百萬元的時候，這也許是他的私有財產；當他擁有數千萬元的時候，這也許是集體的財產；當他擁有數億元資產的時候，這只能算是國家的財產了。”

2011年4月，梁穩根回訪自己捐資2100余萬元重建的漣源市三一學校，在與該校全體教師見面時，再次真誠道出自己熱心教育慈善事業的用心：“中國的希望不在我們這些做工業的身上，而在你們教育者身上。中國的工業可能二三十年就能趕上美國，但是中國的教育三五十年都不一定能趕上美國；我很喜歡和尊重老師這個職業，希望你們為國家培養出更多的科學家、企業家、政治家等。”

正是基于這樣的財富觀和社會責任感，梁穩根等在捐資辦學、捐資助學時，沒有像人們通常所做的那樣，只是把錢捐給某個政府機構或慈善機構任由其支配，去代替自己完成一種“做慈善”的心愿教育管理論文，也沒有直接把錢捐給學校或受贈人任由其使用，而是憑借一個成功企業家在成就財富夢想時所歷練而成的理性與智慧，以“簽訂協議”為保障，以“直接控制”為手段，以“產生實效”為條件，以“分期到位”為策略，以“形成長效保障機制”為結果，以“影響其觀念，改變其行為，促進受贈群體及周圍人群的人格提升和人生進步”為根本目的，借助捐資辦學、捐資助學的慈善之舉，來完成一個已基本實現“產業報國”夢想的成功企業家向“教育報國”夙愿的人生飛躍。

也正是由于有梁穩根等企業家們這種高遠的人生追求作為內因，湖南省漣源市市委、市政府提出的“一企多校”、“一企一校”、“多企一校”的“政企聯合辦學”新思維才有可能變成現實。而對于梁穩根等企業家來說，如果沒有湖南省漣源市市委書記王雄、市長曾益民等有關政府官員真心實意、千方百計打造“人力資源強市”的良策、決心和真抓實干的魄力等外因感染和誘導，其捐資辦學、捐資助學的善舉，就很難以“政企聯合辦學”的絕佳途徑，來實現教育慈善事業的新突破。

那么，湖南省漣源市市委書記王雄、市長曾益民等有關政府官員是如何引導從該市“走出去”的成功企業家們，借由“政企聯合辦學”的絕佳途徑，來實現企業家們所熱衷的教育慈善事業的新突破的呢？

這還得從該市由香港愛國僑胞彭立珊先生捐資興建的漣源市立珊中學的興衰這個典型案例說起。

漣源市立珊中學由彭立珊先生于1987年捐資429萬元興建于在自己的老家漣源市楊市鎮官莊村。1989年7月，工程如期竣工，共建有教學大樓、教師學生宿舍、大禮堂、食堂等七棟大樓，同時還配備了齊全的教學設施，可容納1200多名學生就讀。

在彭立珊先生及社會各界的支持和關愛下，漣源市立珊中學后來又陸續追加投資近千萬元,擴建了科教樓、學生宿舍、教職工宿舍，修繕了學生食堂，建筑面積共達13000平方米，可容納3000多名學生就讀。同時還建立了校園寬帶網絡和一流的實驗室、微機室和語音室。隨著辦學環境不斷優化，學校教學質量逐步提高，曾連續六年獲得婁底市高中教學質量綜合評價“十強校”稱號，多次被評為婁底市和漣源市“先進學校”、“目標管理先進單位”、“高考先進單位”、“教育教學常規管理先進單位”，同時被評為“湖南省園林式學校”和“婁底市示范性高級中學”，一度成為湘中教育園地上一顆璀璨明珠。

然而教育管理論文，在漣源市立珊中學定位為一所以開辦普通高中為主的私立學校的辦學聲譽逐漸鵲起的背后，也許從她誕生的那一天起，就埋下了日后不可避免的隱患。因為在相距不足5公里的區域內，原本就開辦有漣源市第三中學、漣源市第五中學兩所普通高中學校，而隨著她的誕生和發展，勢必形成“三足鼎立”的嚴峻競爭局面。于是，隨著農村生源總量不斷減少，三所學校的發展相繼陷入舉步維艱、難以為繼而不得不進行惡性競爭（即紛紛高價“競購”優質生源和低價“搶購”較差生源）的窘境。就拿漣源市立珊中學來說，在2005年發展至生源人數的“巔峰”狀態——同時就讀的高中學生達2500多人——之后，自2006年起，開始急遽呈現出發展頹勢，而發展至2009年，高中學生人數就減至1100多人，而管理人員（沒上課的正式教職工）卻由2005年的20人增加到30多人，且管理人員工資不減反增（其實際工資是國家規定工資的兩倍）。這樣一來，學校只能連年負債經營，以致債務累計高達近千萬元，且每年以新增債務100萬元——200萬元的速度遞增，最終導致學校的后續發展面臨岌岌可危的嚴峻局面。

眼看彭立珊先生慷慨捐資辦學的美好初衷，很可能最終會化為烏有，甚至還有可能招致當地有關人士莫衷一是的詆毀，自2006年起，漣源市人大代表、政協委員就開始對當地三所學校的高中辦學情況進行調研，并多次以提案、議案的形式呼吁市委、市政府以“資源整合”、“科學規劃”、“合理布局”、“規范管理”的策略，對三所學校進行整改。于是，在經過周密調研、充分論證、多方征詢合理意見的前提下，2011年1月7日，漣源市人民政府下發了1號文件，將漣源市第五中學、漣源市立珊中學高中部撤并到漣源市第三中學，組建成新的漣源三中；而漣源市立珊中學改辦為九年一貫制學校，同時撤銷楊市鎮太和聯校，并入立珊中學，漣源市第三中學的初中部也并入立珊中學。

至此教育管理論文，滿載香港愛國企業家彭立珊先生“慈善”之心的漣源市立珊中學的后續發展危機才終于化險為夷。

不過，從漣源市立珊中學以及其他由企業家自發自為捐資新建的學校興衰變遷的案例中，漣源市市委、市政府的決策者們，既為企業家們回報鄉梓、熱心教育慈善事業的拳拳赤心所深深感動和由衷敬仰，又為其因缺少懂教育、懂政策、掌實權的政府主管部門的正確引導和配合而難免陷入“好心不得好報”的“信任危機”而扼腕嘆息，于是，以“教育興衰，我的責任”、“弘揚慈善，我的責任”為內驅力的執政責任感頓生，而以“政府主辦，企業參與，多元發展，突出特色”為內涵的“政企聯合辦學”執政新思路在經過多次深入細致研討后，迅速成為了該市決策者們的共識，并成為了該市著力打造“人力資源強市”的第一著力點。

正因為該市主導教育發展方向的決策者們的執政觀念、執政目標和執政思路，與以梁穩根為代表的企業家們熱心教育慈善事業的內在追求，有著一種“不謀而合”的默契和“英雄所見略同”的共振，所以，當市委書記王雄、市長曾益民趁著梁穩根2010年12月再度回鄉捐資辦學的契機，把“政企聯合辦學”的思路和意圖和盤托出時，梁穩根立馬響應，并代表三一集團率先與漣源市政府簽訂了為期十年的《政企聯合辦學框架協議》。

根據該協議，漣源市茅塘中學更名為漣源市三一學校，確定為全日制九年一貫制義務教育學校，由漣源市教育局直管，加掛“市新型政企聯合辦學實驗學校”和“漣源市雙語教學實驗學校”兩塊牌子；三一學校校長以面向全市進行公開競聘方式產生，享受副科級待遇；三一集團董事長擁有對校長人選的建議權和認可權；三一學校的管理實行董事會領導下的校長負責制；三一集團承諾，在已持續捐資2100余萬元的基礎上，每年繼續投入200萬元支持學校發展，另撥款500萬元用于新的基建投入和新招聘的15名教師3年的薪酬，連續撥款10年將至少達到2500萬元，經費直接進入三一學校賬戶，用于教師工作績效獎勵、校長和教師的培訓經費及相關基礎建設費用；協議還將辦學目標確定為：通過政企聯合辦學和雙語教學實驗教育管理論文，探索在我國農村地區，特別是南方重方言區，實施雙語教學的成功經驗和方法，探索農村教育經費政企聯合保障新機制，致力于培養雙語型、有創新精神、動手及實踐能力強，既全面發展又個性張揚的合格學生。

此外，繼三一學校按照《政企聯合辦學框架協議》成功改制且初見成效之后，梁穩根還承諾將新整合的漣源市第三中學和該市唯一的全日制中職學校——漣源市工貿職業中專學校納入“政企聯合辦學”范疇，以此與三一工學院連成一體，形成涵蓋“小學—初中—高中（職高）—大學”的三一教育體系。梁穩根表示，要通過在農村重方言區地區實施雙語教學等教育實驗和教改實踐，從根本上改變一個地區的教育面貌，整體提升一方民眾特別是農村孩子的國民素質，讓農村孩子從小就擁有走出大山、走向世界的胸懷、眼界和自信。

綜上所述，湖南省漣源市的教育慈善事業，從以彭立珊為代表的老一輩成功企業家秉持“回報鄉梓”之心、自發自為捐資辦學的初級形式，發展到以梁穩根為代表的新一代成功企業家自覺選擇以“政企聯合辦學”方式踐行“教育報國”宏愿的高級形式，這難道不是教育慈善事業的一個新的突破嗎？這難道不是地方政府淡化權力掌控職能、增強服務社會意識、發揮資源整合優勢、重視教育慈善事業發展的一個新的亮點嗎？這難道不足以作為在新的經濟條件和社會風氣下，中國教育慈善事業闊步走出“中國慈善事業遭遇空前信任危機”的社會陰影的一個范例嗎？

參考文獻

（1）《踏平坎坷成大道》，蕭思林、王宏、楊衛華、陳光輝撰，2011年10月17日載于《婁底新聞網》。

（2）《政企聯合辦學做強鄉村教育》，章仙蹤、梁丹、李立才、何雨歆撰，2011年9月30日載于《中國教育報》。

（3）《漣源市立珊中學簡介》，2011年3月30日載于漣源市政府門戶網。

（4）《政企聯合辦學框架協議》，漣源市政府與三一集團2011年1月14日簽訂。

常規管理論文范文第4篇

論文摘要：近年來，南樂局在省、市公司堅強領導下，以科學發展觀為統領，大力弘揚“努力超越、追求卓越”的企業精神，緊緊圍繞“創新管理，提高水平，規避風險，保持穩定，加快發展”的總體思路，按照“電網建設精細，優質服務精誠，經營管理精益，形象建設精心，隊伍建設精強”的總體要求，把創一流同業對標轉化為企業發展的推動力、戰略的執行力、現實的生產力，實現了國家電網公司一流縣供電企業的宏偉目標。

論文關鍵詞：文化引領；和合奮進；一流企業

一、科學引導創一流

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。

二、文化引領新思路

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。

1.標準化建設夯基礎

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。

2.責任意識保安全

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。

3.依法治企避風險

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。

4.預算管理降成本

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。

5.職業生涯育人才

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。

6.特色班組舉亮點

在班組中率先引入6S管理理念，設置了統一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。

四、交流經驗談體會

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。

第四，科學部署是落實規劃的保證。在一流建設中，要做好思想發動工作，充分發揮骨干隊伍的作用，明確責任分工，抓住中心環節，瞄準目標攻關，控制好項目進度，建立好必要的規章制度，運用好獎懲機制，用系統方法抓好創一流活動。