國有企業工作總結
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國有企業工作總結范文第1篇
一、*年上半年工作總結
今年一季度公司主要是抓好黨建工作，認真學習有關文件。二季度是組織工人進行設備檢修，部分工程進點，為*年的整體工作做好準備。工作具體如下：
1、繼續深化挖掘企業內部潛力，完善企業內部管理。
2、加強黨支部建設，創新黨建工作，切實落實好局黨委各項工作及召開會議，落實好單位的各項工作。
3、現以完成的工程有一、二期廣場維修工程；城區內步道板維修工程;城區內道路維護工程；廣電雪亮工程。
企業目前存在的困難：資金緊缺和工程量不足。
二、2*的下半年工作計劃
1、加強企業管理，創新工作思路，結合目前工作實際情況和存在的問題，對照上級要求，查找職工工作方面存在的問題及公司現有的問題，繼續深化挖掘企業內部潛力，完善企業內部管理。做好市政工程項目計劃，提高業務水平，積極爭取社會工程，做好開工前維修準備，加強安全管理杜絕一切事故發生。
2、抓好職工思想教育工作繼續完善企業內部管理，改變企業管理體制。實行企業市場化，提高職工素質，發揮職工積極性，實行效益工資按勞分配，發揮自己的作用，心往一處想，勁往一處使。
3、加強黨支部建設，抓好黨風廉政建設，堅決制止浪費行為，落實專人抓黨務工作，發展黨員后備力量，完善各項規章制度，抓好黨員思想政治工作。把黨員的積極性全部調動起來，發揮黨員的先鋒模范作用。
*年上半年的工作基本已完工，還存在著一些不足，一是施工管理中材料上有浪費現象，車輛管理需要進一步加強。二是有部分職工集體觀念不強，缺乏進取意識。三是加強安全管理要杜絕一切事故發生。對于上述不足之處，我們一定在今后的工作中，努力克服加強管理，為*創建文明縣城、為*的發展壯大做出更大的貢獻。
國有企業工作總結范文第2篇
【關鍵詞】國有企業；宣傳；企業文化
近年來，國有企業高度重視公共關系和新聞宣傳工作，隨著市場經濟的深入發展，國有企業改革也處于關鍵之際，在快節奏和高效率的發展變革中，國有企業的新聞宣傳工作該如何緊隨時代的腳步，是值得深思的問題，但現在的企業國有新聞宣傳工作還存在體制不夠健全，工作方式有待改善及應對不夠及時等問題，所以，抓住新媒體的機遇對國有企業新聞宣傳工作進行整改是對國有企業的發展起到重要的推進作用。
一、國企宣傳內容和做好宣傳工作的現實意義
（一）宣傳內容。通常國企宣傳內容分為對內宣傳和對外宣傳。首先對內宣傳，它主要在于弘揚企業優秀文化，企業文化指企業為解決生存和發展的問題而形成的，被企業組織成員認為有效而共享并共同遵循的基本信念和認知，可以說是企業賴以生存和發展的精神動力，對廣大員工具有約束力和凝聚力。員工對企業是否能產生榮譽感和責任感和企業是否將宣傳工作做到位有關。除了宣傳企業優秀文化，還要宣傳其先進事跡，宣揚先進人物的事跡，鞭撻不良之風，在員工心中樹立優秀榜樣，抵制不良風氣。其次是對外宣傳；通過電視廣播、紙媒等方式擴大企業在社會上的影響力，樹立企業形象，擴大知名度，以此達到項目銷售的目的。
（二）現實意義。國有企業在面對現如今競爭激烈的市場環境，肩負更為重要的使命，推動國有企業健康和可持續發展應是未來努力的方向，所以，做好國有企業的宣傳工作具有重要的現實意義，有以下幾點內容：（1）良好的宣傳工作能有效調動員工工作積極性，提高企業凝聚力和創造力，滿足員工自我發展及自我實現所需。（2）出色的宣傳工作有利于加快國有企業自身發展，明確工作思路，是保證企業安全生產和改革發展的前提，統一企業員工的思想，有利于今后企業重大決策和戰略部署。
二、國企宣傳工作現狀
（一）宣傳機制不夠完善。有些國有企業在為了完成上面領導層所布置的宣傳任務，未對新聞工作進行質量把關，忽略實事求是性原則，產生這種現象都和國有企業沒有形成相應的宣傳機制有關，宣傳內容過于單一，宣傳渠道狹隘，領導層重布置輕深入，只為追求高數量的報道，忽略其中新聞的感染性，導致國有企業形象無法深入人心。
（二）缺乏專業人員。一般國有企業中的辦公室文員也擔任著宣傳工作的任務，他們平時在企業中也有專門要負責的工作，而新聞宣傳工作對于他們來說只是一項臨時性任務，沒有受過關于新聞知識方面系統的培訓，常常導致在新聞宣傳工作力不從心，下筆困難，長時間甚至產生對工作的厭煩情緒，阻礙國有企業文化傳播在新聞宣傳工作效能的發揮。
（三）稿件質量參差不齊，水平不一。我國大部分國有企業所聘請的新聞宣傳工作人員都是新聞專業的學生，但有些企業為了省事也會選擇非新聞專業的學生就職，這就導致出版的稿子質量參差不齊，水平幅度過大，工作人員思維沒有得到統一，無法將企業新聞宣傳工作落實到位
三、做好國企宣傳工作的措施
（一）用開放和創新思維對待國有企業新聞宣傳工作。新聞宣傳工作的載體是社會媒體，國有企業應采用開放和創新的新聞對待國有企業宣傳工作，做好對外新聞宣傳工作的關鍵則是建立完善對外溝通宣傳工作機制，與社會媒體進行良好溝通。新時代的媒體宣傳工作要上的來和下得去，上得來則指正面宣傳，將企業工作總結好通過媒體散播出來，而下得來則是處理突發危機，使負面報道可盡量減少。所以，企業不能停留在傳統的新聞角度上，學會變通和創新才是推動國有企業發展的利器。
（二）在企業總體工作中完善對外宣傳工作。隨著國有企業的不斷發展和創新，在經濟社會中的發展中的作用也越來越明顯。而國有企業的經營風險也在逐漸增減，相對于以往的安全、財務及法律風險外，在新興媒體的大環境下還多出一條新聞風險，這也已經成為國有企業常見的管理風險中的一項。良好的企業形象是通過日積月累得到的，但俗話說的好，毀樹容易栽樹難，國有企業多年積累的良好形象可能因為社會媒體曝光的幾十秒鐘或幾百字的媒體信息而毀于一旦。所以，在國有企業發展戰略中有必要將新聞宣傳工作有必要納入企業工作總體中，并把它看成獨立工作來進行整體策劃，從而推進國有企業的全面發展。企業發展戰略目標是新聞宣傳工作的核心，宣傳中注重把握方向，塑造良好的企業形象，可形成良好的社會輿論氛圍，對國有企業發展起著積極作用。
（三）從民生角度看待企業，加強企業軟實力。客觀認識和評價自身工作是國有企業與外部進行良好溝通的前提和基礎則。要想與社會各界進行良好的溝通就要對企業自身的定位和準確把握存在價值，只有這樣才能引起社會共鳴，取得想要的效果。企業和外部環境甚至利益相關的載體是企業社會責任，這不僅是積極與外部溝通的平臺，也是企業對自身較為科學的評價。而國有企業的新聞宣傳工作主要針對企業社會責任實踐的具體成果進行報告，因此就要求企業在新聞宣傳方面要注重轉變方向，克服公式化，用民生的角度去解讀國有企業服務于社會各個方面的價值，從而在百姓心中樹立良好的企業形象。提升企業軟實力的主要方式是加強企業核心競爭力，這就要充分發揮新聞宣傳作用，高揚優秀企業文化旗幟，認真做好推行企業文化的每一項工作，細水流長化企業文化宣傳，為打造電網企業知名品牌的美譽度做好鋪墊。
四、結語
總而言之，在全新的社會競爭環境中，國有企業做好宣傳工作要緊密結合企業現存的實際情況，除了重視企業文化和現代管理方面的建設，也不能忽視企業新聞的宣傳工作。尤其是新聞信息宜疏不宜堵，信息的越不充分，企業就會受到更對無辜的猜測，降低民眾對企業的信任感，信任危機也會隨之而來，所以，企業要提高宣傳工作的時效性和針對性，以此來推進企業樹立良好形象，促進其順利發展。
參考文獻
[1] 國務院國資委召開加強和改進國有企業新聞宣傳工作視頻會議[J].企業管理，2013（4）.
國有企業工作總結范文第3篇
在國有企業改制方面，江西一直落后于沿海省份。為打破國有企業長期以來僵化的體制及諸多的弊病，江西省政府決定下大力氣對國有企業進行改制。早在2008年5月，江西省省委書記蘇榮就提出了“用兩年時間基本完成國有工業企業改革”，江西省國資委領導甚至立下“完不成任務就辭職”的軍令狀。2010年年初，江西省提前完成507戶國企的改革任務。
2010年6月，在國有工業企業改革的基礎之上，江西省委、省政府決定進一步推進農墾、糧食、農業、林業、水利、交通運輸、商貿物流等7個系統國有企業全面改革。
江西省國資委副主任陳德勤告訴記者，此次國有企業改制，是7個系統統一部署，在國有企業改制中是一個先例。此外，農業、林業等方面的改革，也走在全國的前列，“其他地方都還沒有”。
此次江西國有企業改制，針對的是非工業的7個系統，把原來的大型壟斷型國有企業改組成股份制企業，轉換職工身份，轉換企業機制。陳德勤向《中國經濟周刊》介紹，原來的國有企業，社會責任包袱重，醫院、學校等都需要企業來做，職工的保險、工資都存在很嚴重的拖欠情況，“這一次改制，我們主要就是轉變職工身份，建立新型的勞動關系，原來是國有企業，現在是股份多元制企業。”對于社會責任、歷史包袱，通過有效處置、盤活國有資產，剝離不良資產，發揮資產的保值增值，進而一次性厘清。“拖欠職工的債務，拖欠職工的各種福利費用，我們一次性地清理，這樣就解除了歷史包袱，使企業能夠輕裝上陣。”
截至今年8月份，劃入名單的1782戶企業全部完成改制。
與眾不同的融資方式
如何籌措改制資金是國企改制中的難點。上述總結報告顯示，江西省7個系統國企改制總成本近200億元。蘇榮曾經在多個場合坦言，“如果不能解決資金問題，改革就是一句空話”。
通過土地收儲和拍賣變現籌措改制資金，在其他各省市的國有企業改制過程中并不鮮見。具體的運作模式為，通過財政撥款，向重點行業劃撥土地，再以土地作為抵押，向銀行貸款，等土地增值，再用拍賣所得盈利，歸還銀行貸款。所涉及到的行業多為交通、城市建設等市政行業。例如，在過去的幾年時間里，重慶市政府儲備了大量的土地資源，為重慶國資“投”的運營提供了重要基礎。
此次江西國企改制，存儲土地同樣是籌措改制資金的重要方式。與其他省市不同的是，江西省并沒有全省統一進行，而是“條塊結合，以設區市為主，規模并不是很大”。陳德勤向記者解釋說，各個地方按照當地的情況，以實際需要存儲土地。此次通過土地存儲得來的資金，主要也是用于解決資金缺口問題，并非像重慶那樣，用來做大型的建設或投資。“財政所支付的資金還是有限的，主要是盤活資產”。
在江西省委、省政府通過的國企改革“二十二條”中，最引人注目的一條是對國企改革“杠桿資金”的處理。通過省財政融資，有關設區市利用這筆資金，把企業的土地收儲起來。再根據市場需求，有計劃、有秩序地逐步出讓土地，收回資金，最后把錢歸還給財政。
廈門大學中國能源經濟研究中心主任林伯強認為，江西省按照同一種模式進行國企改制，雖然速度快，能夠在短時間內達到目的，但是容易被扣上“國進民退”的帽子。分片區進行的話，能夠做到具體問題具體分析，“速度可能不會很快，但能夠做好”。
上述總結報告顯示，在江西省國企改制中，僅當期發放職工經濟補償金就達到35.4億元，加上繳納養老保險、醫療保險、失業保險，總計投入約60億元，而這筆錢主要是依靠存儲的土地貸款得來。
除此之外，江西省財政廳聯合省人社廳、中國人民銀行南昌支行優化小額擔保貸款貼息政策，將個人貸款最高限額提高到10萬元，增加扶持次數，降低反擔保門檻，為下崗再就業職工提供全額貼息。
截至2012年8月，江西省此次非工業國有企業改制共安置在職職工36.34萬，占總人數的99.96%。“要善待職工，把職工問題作為頭等大事來解決，確保籌集到的改革資金首先用于職工安置。”陳德勤說。
江西“大國資”時代起航
江西此次非工業國有企業改制，主要涉及到農業、林業等行業，這在全國范圍內尚屬首次。
陳德勤告訴《中國經濟周刊》，在農林業方面，主要通過經營權融資、資產的打捆運作來籌措資金，這在全國范圍內是首創，也因此被列為國企非工業改革樣本。例如，九江縣賽湖城水產場改制后，利用5萬畝水面和存量土地資源，引進民生集團50億元，建設綜合觀光旅游項目。
在啟動非工業等7個系統國有企業改制之前，江西省已于2010年完成工業國有企業改制。而在工業國有企業改制中，最吸引目光的是礦產資源向大型國有企業的集聚。
2009年，江西省就提出礦產資源向國有資源深加工龍頭企業匯聚的策略。在方案中，江西省的鉛、鋅資源及金、銀、硫資源與江銅集團整合，鐵礦石資源則與新鋼公司整合，鎢資源與江鎢集團整合。
對于資源由大型國有企業整合，中國能源網CEO韓曉平認為，這是有必要的。“比如稀土問題，沒有辦法管，應該把它們整合起來，這樣投資能力加強了。從資本市場來說，這是好的。”
但韓曉平同時也表示，整合不應該是大企業去整合，而應該是經營好的去整合，通過市場來融資，政府不應該“拉郎配”，“只要是通過市場操作的，就是合理的”。
林伯強認為，整合是必要的，“從現階段來說，礦產資源環境污染問題嚴重，小企業對環境可能會忽略，不是可持續的做法，政府做大國有企業，在現階段是可以理解的。”“做成大國企還是大民營，政府往往會選擇前者，而對于知識界來說，則更希望做成大民營。”
國有企業工作總結范文第4篇
關鍵詞：精益管理；存在問題；解決措施
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2016年9月13日
隨著中國經濟發展改革的深入，精益化管理在國有企業生產經營中顯得尤為突出。特別是國有企業開始強調在生產運行管理過程中利用最少的成本完成產品的需求。在國有企業生產精益管理來說可以從生產與經營管理兩個方向來進行國有企業的經營管理。不同的方向相互促進作用共同完成國有企業的精益管理。精益的管理思想就是利用自身的資源，以滿足價值需求為導向，減少國有企業的浪費，形成人力、物力、資源的共同作用，實現國有企業效益的最大化。受精益管理內涵的啟發，筆者發現精益管理的理念與績效管理有著“異曲同工之處”。因為績效管理的內涵以一個生產單位為個體，通過管理制度與管理措施激勵人員為國有企業創造價值與效益。通過研究發現在現有的文獻中，對于精益管理在績效管理中的應用的研究相對較少。
一、績效管理與精益管理比較
（一）績效管理的內涵與特征。績效管理的內涵是一種優化資源配置的經營管理手段，其核心的內涵是以目標完成為導向的獎罰與激勵的管理手段，目的在于激發人的最大潛力與效能。績效管理一般的大致流程分為五個環節：一是通過對國有企業的各項工作指標如年度計劃收益、國有企業的年消耗成本、不同崗位的實際創造價值等，以及對各個崗位的創效、經營、成本等指標進行評估；二是在評估過后，對年度各項指標或階段性目標進行分解。這種分解方式并不是平均分配，而是結合前期的評估結果進行分解。這個環節是績效管理的重點環節，此環節體現的是績效管理的不平均性，而是結合實際對生產單位而制定；三是根據分解目標的完成情況，對國有企業的各個單位進行評估。評估的方式可以分為階段性評估與年度評估；四是根據評估結果對完成目標的生產單位進行激勵或獎勵，而對未完成生產目標的單位進行處罰；五是結合綜合比對結果，對未能及時完成目標的生產單位要及時進行修正及改進，在整改后以期達到目標。
績效管理的特點可以概括為三點：一是目標的拆分性。將整體的大目標分配到各單位之中，強調各單位完成自己的任務與指標。并不強調目標的整體性；二是目標的差異性。確定目標的基準是根據每個部門的生產能力、管理范圍而確定。這樣會更加貼合國有企業的實際能力，但同樣也會衍生一些人員管理問題；三是獎懲的公平性。績效考核是激勵為導向的，但是在實際執行中，最終的結果必然是有獎有罰。獎罰的衡量標準是分解目標的完成情況。
（二）精益管理理念的定義及特點。精益管理的概念最早是在研究日本豐田汽車的生產過程中被提出與總結的。日本豐田公司也是最早應用精益化管理的國有企業。日本在二戰之后生產資源貧瘠、生產成本增加的背景下，能夠順利通過在生產流程、管理制度、物流管理、國有企業經營等多方面的精細管理下依然占據各國市場，使得精益管理理念迅速被企業經濟界所廣泛接受。當時，大部分的國際制造市場是需要通過量化生產方式降低價格成本的方式。而精益生產的理念就是將涉及生產（從產品的設計、材料采購、產品設計到運輸送達分銷商手上）的整個過程規劃為一個管理周期的精益管理。
精益管理有以下特點：一是信息的互通性。精益管理的過程強化了橫向與縱向的信息互通性。任何環節的人員可以通過平臺知曉其他環節的工作進展。這種信息的互通性。可以有效的避免工作的返工與重復，對提高生產效率至關重要；二是目標的統一性，在進行精益生產管理的過程中，要確定統一的結果目標，再將目標對各環節進行分配。在實際生產過程中，與生產環節相互銜接，同時相互制約。這樣的特點對整個生產過程的質量管理有著明顯的提升作用；三是執行的周期性，精益管理應貫穿于國有企業生產從產品設計到產品銷售的整個流程，每個環節彼此相互聯系，相互對應。
（三）精益管理作用于績效管理的可行性。精益管理作用于績效管理的可行性，就是要在要國有企業內部，特別是員工心中通過精益管理確定績效管理的價值。傳統的績效管理理念是將員工視為國有企業的工具，員工在國有企業規章制度的約束下為國有企業提供人力，作為交換國有企業賦予其相應的報酬。這樣勞方和資方很容易產生利益沖突。基于精益思想的績效管理的最終目標是在引導國有企業員工進行自我管理，實現自我價值的同時實現國有企業價值。通過對績效管理與精益管理的對比發現，績效管理強調的是分解目標的完成結果。精益管理的是最終整體目標的完成結果。績效管理強調生產單位自身的情況而非整體，精益管理強調的是信息的全面傳遞。但是精益管理忽略了對目標的考核，過分的強調過程中的生產成本管理，缺乏對生產單位人的考核與激勵。兩者最本質的區別在于績效管理強調人員的自我管理，精益管理強調的是價值管理。如果精益管理的思想融入到績效管理之中，就可以提升改善很多績效管理過程中存在的實際問題，如部門之間的競爭問題、內部矛盾、信息的傳遞不暢等問題。通過精益管理與績效管理的結合將實現績效管理的價值性與個體性的有機結合。
二、精益管理融入績效管理可以解決的問題
（一）解決不同部門由于自身績效目標溝通閉塞問題。績效管理強調個人、個體部門的績效能力，這就造成了部門與部門之間形成競爭態勢與關系，這樣的國有企業態勢對國有企業整體發展極為不利。通過多年的績效管理工作總結不難發現，大部分國有企業的績效考核管理指標都根據崗位和個人而制定績效指標。同時，在績效執行過程中，單位與單位之間都是以績效考核的KPI指標為目的，所以在部門與部門的溝通中常常造成部門之間的競爭意識加強、常常造成個人業績完成但國有企業整體目標并不能全部完成情況。國有企業執行的績效管理的最終目的是實現國有企業的整體目標完成。通過精益管理的理念引入，強調既重視個體的績效又要重視整體性，在實際過程中要增加部門與部門之間的配合，形成部門間互利共贏的理念與績效考核辦法。
（二）解決在績效體系中人員傾斜問題。在績效管理的過程中常常發現存在這樣一種現象，就是隨著管理的深入出現人員向激勵系數大或是競爭小的單位傾斜。呈現出兩極分化，中間單位人員難控制的現象。根據工作中的訪問與調研發現，在實際績效考核管理過程中，績效考核按月度、年度進行考核。各部門考核獎勵基數不同。我們以國企為例，在國企的崗位中在經營崗位與生產崗位中激勵基數不同，在國有企業中艱苦崗位系數最高，服務崗位系數最低，其他崗位在其之間。在無形之中劃分出崗位薪酬性，即崗位基數高的薪酬多但工作量大。崗位基數低的薪酬少但工作清閑。在這種薪酬制下，造成員工形成兩種趨勢，喜歡高薪的一門心思向薪酬多的轉移；喜歡清閑工作的向崗位工資低的一方轉移。這種人員結構的轉移對國有企業的整體資源平衡是十分不利的。通過引進精益管理模式，可以有效地控制這一現象。
三、國有企業精益管理的實施
國有企業精益管理的實施是完成國有企業戰略目標的重要部分。所謂精益管理實施指的是利用全部資源和對國有企業員工的調動來一起實現共同目標和戰略實施任務，完成國有企業的戰略目標。
（一）組織結構與精益管理相適應。實施精益管理在國有企業組織結構中占有重要地位，好的精益管理方案需要與其相適應的經濟組織結構一起配合著完成。所以，精益管理的實施就決定了其國有企業組織結構，國有企業組織結構要隨著戰略目標的改變而改變。目前，國有企業存在如龐大的機構、責任不明確、功能重疊和效率低等缺陷。國有企業面對未來社會主義市場經濟體制，現有的組織結構已經不能滿足公司的需要，應該進行適應性整改。依據國有企業制定組織結構目標，對組織結構進行調整。
（二）資源配置與精益管理相適應。國有企業精益管理在實行過程時，只有對所屬資源的配置進行優化，才可確保精益管理在國有企業生產目標得以實現，所以說資源配置在精益管理實行中占有重要位置。國有企業用于精益管理行動及其計劃推行的人力、物力、財力等資財的總和稱之為國有企業的管理資源。故針對國有企業的資源配置必須有效、合理，這樣國有企業精益管理的實施才能被有效地推動。
（三）企業文化與精益管理相適應。企業文化于實行精益管理的過程中有著重要的意義，它除了能在執行精益管理中起到抵觸作用，也能夠成為國有企業精益管理的推動因素，所以在精益管理實施過程中創立一套和精益管理相對應的企業文化是一個重要的過程。若要讓國有企業的企業文化在國有企業精益管理實施中有著推動作用，可以參考以下幾點建議：第一，為使企業文化的切實建立在國有企業內部占主導管理地位，可以利用多種資源、學習方法，努力發展與引進國有企業的文化建設，同時在國有企業內部加強普及力度，使得企業員工尤其是管理層能主動意識并帶頭宣揚企業文化的內涵；第二，堅持把“以人為本”作為中心思想，將培育人、理解人、尊重人、關心人、最大限度地發揮人的潛力作為基本原則，在干部、員工間建立起和諧、平等的人際關系以及員工當家作主的民主方式；根據新時代的實際狀況以及原有制度的創新、再度審視和整理，重新確立國有企業統一、規范和嚴格的管理制度；確定建立和國有企業精益管理相對應的規劃、決策、創新、生產、人際及公共關系等新的制度和觀念。
四、結論
精益管理的最終目的在于滿足產品質量需求的基礎上讓國有企業獲得利潤的最大化，從而在價格與質量上獲得絕對優勢。精益管理要求國有企業的各個部門將精益管理劃入自己工作之中，不再是財務的事。從經營角度上分析來說。精益管理是從產品的形成、產品的生產、產品銷售的一些系列過程的管理。精益管理是一個系統而又完整的管理體系，形成了在每個生產點的有效控制，生產部門、經營部門橫向信息統一性強，有效減少管理資金的浪費、國有企業的冗員等，有效地促進了國有企業的生產與發展。
本文以企業生產管理為研究對象對國有企業生產的精益管理的問題進行了深入剖析，分析結果表明，我國國有企業在生產管理中存在一定的優勢和問題，可以利用這些方面的優勢促進該國有企業生產管理的進步與發展，在此過程中要注意揚長避短。
主要參考文獻：
[1]劉中慶，崔志軍，劉光友等.煙葉精益生產網格化管理的實踐與思考[J].中國煙草科學，2014.12.6.
[2]張德金，曹齊，佘運波.電力生產管理系統指標模型配置的研究與實現[J].電力信息與通信技術，2015.4.
[3]杜映梅.績效管理[M].北京：中國發展出版社，2011.
[4]張啟鑾，李延喜，劉艷萍編著.會計學[M].大連：大連理工大學出版社，2010.46.
國有企業工作總結范文第5篇
一、人力資本的基本內涵及其重要性
1960年“人力資本之父”舒爾茨在美國經濟學年會上提出，人力資本可以理解為是對人力投資而形成的資本，體現在人的身上，表現為人的知識、技能、資歷、經驗和技術熟練程度等。近年來對人力資本的研究是理論界的熱點，雖然對人力資本概念及其內涵仍有不同見解，但“對人力資本是企業財富創造和經濟增長主要源泉的說法”已達成共識。
人力資本是企業和個人長期投資、積累而成的，融于企業歷史和文化中，即使競爭對手有很強的模仿能力，也難以在短時間內見效，它具有稀缺、不可替代、難以模仿的特點，能夠有效建立防止競爭者介入的壁壘，因此是企業一項具有重要戰略價值的資源，企業在選人、用人、育人時，必須識別那些為企業價值增加做出貢獻的人力資本，為企業獲取競爭優勢發揮重要作用。
二、國有企業人才戰略管理現狀分析
近年來，國有企業加大了對人才培養引進的力度，但對人力資本特性、作用缺乏深入細致研究，對其本質認識不足，許多國有企業把人當作一種“工具”，忽視人力資本的重要戰略價值，在企業人才戰略管理中存在一些問題。
（一）人才結構不合理
1.專業結構、知識結構不合理。一是高層次創新人才嚴重不足，高水平專業技術人才缺乏，既懂管理又有技術的復合型人才嚴重不足。二是根據國有企業未來發展戰略及產品結構調整，提檔升級、發展改造的需要，部分產品生產加工工藝需做相關調整，增加新工藝、新技術的應用，而與之配套的新型工藝人才嚴重匱乏。
2.年齡結構不合理。以M公司為例，各類員工普遍存在年齡偏大問題，陸續面臨退休，而中青年員工偏少，僅占在崗人數的28%。此外，由于行業技術的限制性，部分特種作業/關鍵工序崗位員工培養周期相當長，最長可能需要十年左右，且部分崗位可提前退休，在一定程度上制約企業發展。
（二）激勵約束機制不健全，職業生涯規劃不明朗
目前，仍有不少國有企業缺乏科學規范的人才激勵約束機制，不能根據各崗位需求、主要業績及工作能力設置相應的考核指標，而是采取簡單地以工作總結、面談等考評方式，不能發揮真實有效的考核效用，激勵更是無從談起。此外，對于不勝任的員工，國有企業也不能夠像外資、民營企業那樣能夠及時淘汰，優秀人才遲遲無法上位。企業各類人才缺乏職業生涯規劃，走“大鍋飯”路線得過且過混日子。
（三）資金困難束縛企業人才發展步伐
資金方面的困難導致國有企業人才成長、管理和使用機制相對不夠靈活，不具有市場吸引力，人才流失嚴重，引得進、留不住。同時，人力資源開發效率較低，影響了人才積極性和創造性的發揮。
三、基于人力資本的國企人才戰略規劃實施策略
針對目前國有企業人才戰略管理現狀，必須進一步完善人才引進、培養、使用、激勵機制，以人力資本理論內涵構建適合國有企業發展的人才戰略規劃，并付諸實踐，樹立“人才強企，共融共贏”的人才觀，真正做到人才引得進、用得好、留得住。
（一）創新人才引進方式，搭建人才施展平臺
1.高端人才引進。根據國有企業戰略總體規劃和人才實際需求，采取定向獵取等方式，加速鎖定和引進高端人才。引進符合企業未來發展方向的帶有自主知識產權科研項目的技術專家擔任項目負責人，積極給予高層級崗位、高薪待遇等，并在經費支持、人才梯隊、生活條件等方面配套保障，使其待遇和環境市場化、個性化。
2.成熟人才聘用。完善成熟人才引進機制，實行成熟人才聘用制、任期制，明確任期目標、任期激勵，為成熟人才引進使用提供制度保障。根據國有企業發展實際，面向社會積極開展公開招聘，重點加大對市場化人才、高層次專業技術人才的引進力度，彌補緊缺專業人才短板，從而逐步改善國有企業人才匱乏的不利局面。
（二）完善人才培養體系，暢通人才成長通道
1.以國有企業未來人才需求為導向，以開發研制新材料、新技術、新工藝為目標，以科技項目為紐帶，與重點院校共建人才培養基地，建立以高校為龍頭，以企業為主體，實施產學研結合的管理體制和運行機制。實現高校技術產業與企業間的有機結合，推進國有企業技術進步。校企分別提供師資力量共建起一支企業外高水平的教師隊伍，充分發揮地域優勢，培養出一批企業急需的高水平技術、技能人才，在科技成果的后續試驗、開發、應用、推廣直至形成新產品等方面起到領軍作用。
2.發揮技能大師工作室的積極作用，促進導師帶徒的推廣。加強技能大師工作室與國有企業技術創新接軌，以技能大師工作室為核心，鼓勵技能人才參與技能攻關和創造特色操作法，提高技能人才鉆研技術、開發新技能的積極性；鼓勵技能人才不斷豐富自身專業技能和知識，練就絕活、絕技，不斷提升自身技能操作水平。同時以技能大師工作室的引領作用，采取“導師制”，推動絕技、絕活的傳承。
3.加快多能工培養。為滿足國有企業未來發展和人員精干的現實需求，實現企業用人柔性化，培養企業核心骨干技能人才，必須加快多能工的培養。從實際需求出發，培養符合工作急需專業的多能工，為國有企業提高勞動效率、資源利用效率和降低人工成本奠定堅實的人力資源基礎。
（三）創建人本人才環境，搭建人才晉升階梯
1.積極營造大膽創新的人才環境，在行動上更加自覺地尊重知識、尊重人才，使人的才能得以充分發揮，使人力資源達到合理配置，使人力資源效益達到最大化。同時，堅持精神激勵和物質激勵并舉的原則，重創新、重業績、重貢獻，建立健全項目激勵、成果激勵、業績激勵、貢獻激勵等激勵制度，激活現有人才，科學使用人才，使人盡其才，才盡其用，努力實現以人才推動企業發展，以企業發展吸納更多人才的良性循環。
2.建立各領域人才梯隊帶頭人管理制度。積極搭建國有企業人才成長晉升階梯，按照不同類型人才的職業發展規律，結合不同領域、不同專業的特c，鼓勵員工不斷學習和成長，培養造就“長、家、匠”三支隊伍拔尖人才，推動國有企業科研、營銷、管理和生產協調發展。完善創新激勵與約束管理制度，對為了解決科研生產問題、實現經營目標所進行的一切有價值的、能夠產生持久影響力的管理、技術改進和創造活動（包括發明專利、技術改造、管理創新和技術創新等）根據對企業貢獻度的大小進行不同程度的獎勵，以此來不斷地激發三支人才隊伍的創新活力與潛能，提高核心競爭力，促進國有企業可持續的長足發展。
（作者單位為哈爾濱軸承集團公司）
[作者簡介：孫琳（1986―），女，黑龍江哈爾濱人，碩士研究生，畢業于黑龍江大學，經濟師，研究方向：人力資源管理。]
參考文獻
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