客戶經理營銷方案

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客戶經理營銷方案范文第1篇

與煙草生產制造業相比，煙草商業服務標準化工作起步較晚，目前國家和各地方層面的煙草商業管理部門在營銷、物流、客戶服務、企業管理等諸多方面的標準化工作進行了積極探索，標準體系逐步建立。但從標準化工作的整體性、協調性以及標準體系的健全程度來看，商業企業在不斷推進標準化管理的進程中還存在著諸多問題。例如，標準的覆蓋率較低，管理和服務工作中部分程序無標可依，崗位行為可控性小，缺乏具體的服務規范等。那么，如何規范一線服務人員的日常服務工作，從不同模式出發的營銷服務如何整合實施，服務效果如何進行評價和改進便成為商業企業亟待解決的問題。因此建立營銷服務標準，在具體營銷活動的操作層編制相應的工作標準或工作規范，將標準化的系統思想具體化、深化到營銷隊伍的每一個角落。

2卷煙營銷工作標準的結構與內容

2011年，陜西省煙草專賣局立項下達了《煙草商業企業營銷服務標準化研究》科技計劃項目。本項目以標準化原理方法銜接質量管理理論和營銷服務實踐，探索一套流程清晰、要求明確、方法可行、易于操作的工作標準，指導卷煙營銷客戶經理、市場經理、品牌經理工作，規范卷煙營銷活動。系列工作標準主要包括《煙草商業企業營銷服務標準客戶經理》、《煙草商業企業營銷服務標準市場經理》、《煙草商業企業營銷服務標準品牌經理》（以下簡稱《客戶經理》、《市場經理》、《品牌經理》）三項企業標準。標準內容中分別規范了客戶經理、市場經理及品牌經理的服務規范內容與要求，為開展零售客戶資源管理、營銷服務和品牌培育的標準化工作提供具體指導。這三部分從內容上是相互銜接、協調統一的，共同構成了煙草商業企業營銷服務人員的工作規范。

2.1三項標準之間的聯系

從圖1可以看出：《客戶經理》主要規范了客戶經理的營銷和服務行為，一方面，客戶經理按照卷煙營銷活動的安排，執行市場經理要求，及時采集、分析、維護有關零售客戶信息和市場信息，為零售客戶提供所需服務；另一方面，執行品牌經理制定的品牌培育方案，及時記錄、評估執行效果并進行反饋。《市場經理》主要包括兩方面內容，一方面，匯總分析市場各方信息對市場狀態進行分析、評價，維護市場供求平衡；另一方面，對客戶經理的日常工作提供業務指導，督促監督客戶經理執行品牌培育方案，同時接收客戶經理反饋的各項基礎信息支持卷煙營銷工作的正常運行。《品牌經理》是卷煙商品營銷活動的發起者，側重對單品市場營銷狀況進行跟蹤，對促銷宣傳的具體執行工作進行統籌安排和指導，接受客戶經理關于品牌培育的信息反饋，綜合各方信息評估品牌培育效果并改進。《客戶經理》、《市場經理》、《品牌經理》三項標準主要內容包括術語和定義、任職條件、職責權限、工作內容與要求、檢查與考核。其中，在工作內容與要求這一核心章節注重體現營銷服務的方式和手段、服務環節的內容和銜接、與服務對象（卷煙零售客戶）的溝通等內容要求，標準的附錄中規范了具體服務工作涉及的記錄或表格，確保標準的可操作性。

2.2《品牌經理》標準內容

在卷煙營銷服務工作中，品牌經理主要負責卷煙單品的推廣和促銷管理。《品牌經理》標準規定了市場調研、品牌培育、品牌培育評價等內容。市場調研是為了品牌推廣做鋪墊，品牌經理利用零售客戶資源調研的結果，按照合適的配置辦法為卷煙品牌選定符合特定條件的零售客戶，以便于開展推廣和促銷工作。同時，綜合品牌市場需求預測的結果以及年度營銷目標，為品牌設定營銷主題、制定品牌培育方案，品牌培育方案包含了適合該品牌推廣的服務策略組合、培育對象、培育目標、所需軟硬件及促銷資源等內容。品牌培育的實施主要由市場經理組織客戶經理實施品牌服務策略，品牌經理統籌資源配置，對實施中客戶經理申請的促銷物品、宣傳短片等物料進行發放、登記管理。品牌經理每年年底對照品牌培育目標開展評價工作。

2.3《市場經理》標準內容

卷煙營銷服務市場經理的主要工作是圍繞卷煙商品營銷管理以及零售客戶服務展開的。在卷煙營銷服務日常工作中，市場經理需要匯總、分析、跟蹤客戶經理的各項工作，形成綜合意見，提出完善方案，同時需要與品牌經理協作，審核、指導客戶經理實施品牌服務策略。《市場經理》標準主要規范了市場經理在卷煙營銷管理、零售終端管理、客戶服務管理和客戶投訴處理事項中的工作內容和要求。卷煙營銷管理的主要內容包括零售市場信息采集的方式、途徑及信息內容；市場卷煙數據分析及市場狀態評價；調控市場狀態，組織客戶經理開展貨源投放、卷煙商品訂貨總量商定、補貨等工作。零售終端管理則從信息登記、資源調研、資源價值評價、品牌培育資源配置、資源維護以及價值評價等幾方面規范了市場經理工作內容，提出了與客戶經理相互協調的要求。客戶服務管理主要規定了市場經理接收上級卷煙品牌培育和市場營銷活動方案之后，客戶服務計劃的制定，組織客戶經理實施服務策略，提升客戶經理服務素能，指導、審核、監督服務過程中的各種情況以及市場經理自我工作的評估和改進的內容和要求。客戶投訴處理規范了客戶投訴的受理（包括投訴途徑和方式）、對客戶投訴意見進行核實的要求、按照投訴意見所反應問題的重大程度進行處理和整改、投訴處理情況的反饋等內容。

2.4《客戶經理》標準內容

客戶經理的主要工作內容是執行關于客戶、市場、品牌等三方面的卷煙營銷服務任務，《客戶經理》工作標準分別從零售客戶管理、卷煙市場維護、客戶服務、品牌培育等四方面提出了要求。零售客戶管理包括對零售客戶分類、信息登記、客戶各項資源調研及其潛在網絡價值以及營銷價值評價等基礎管理工作。卷煙市場維護和客戶服務則主要圍繞卷煙營銷服務實踐規定了客戶經理執行品牌經理和市場經理下達的具體工作的各項要求，包括市場銷售數據采集、卷煙需求總量以及某品牌的需求預測、客戶服務需求采集、服務策略實施、組織零售客戶進行網上訂貨協議簽訂和品牌推薦、對網上配貨情況實時跟蹤監督、對零售客戶在日常卷煙促銷活動中使用及所需用的設施（掃碼槍等）、經營軟件及各類促銷資源(如海報、燈箱、宣傳物料等)進行維護以及自我評價與改進的要求。品牌培育實質是一種特殊的客戶服務策略，由于其在卷煙商品營銷中的重要性，因此在標準中對品牌培育的方案制定、執行與改進等要求進行了規范。

3結語

客戶經理營銷方案范文第2篇

關鍵詞：客戶關系管理；客戶經理管理；過程考核

中圖分類號：F406.72 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）14-0045-03

1 目前我國商業銀行客戶關系管理的基本情況

客戶關系管理作為一種管理模式、營銷理念和信息技術組合而成的前沿產品，是經營管理與信息技術相融合的產物，在商業銀行實現了廣泛的應用，并取得了良好的效果。

1.1 商業銀行建立客戶關系管理系統的目的和意義

①客戶關系管理作為一種企業戰略，是指以客戶為中心對商業銀行進行全方位的管理，培育銀行不斷提高對客戶的吸引和維持能力，最終提高客戶滿意度和忠誠度。

②客戶關系管理作為一種應用系統，旨在幫助銀行提高對營銷、客服與后臺技術支持以及信息管理的自動化水平，提升工作效率。

③客戶關系管理作為一種管理機制，實施于商業銀行的營銷、客服與后臺技術支持等領域，通過優化資源配置，規避經營風險，降低運營成本，實現客戶與銀行建立學習型關系。

客戶關系管理對提高我國商業銀行的管理水平和市場競爭力具有重要的現實意義，存在著巨大的價值拓展空間。客戶管理管理在很大程度上決定著商業銀行市場營銷的成敗，從而決定了商業銀行的市場競爭力，并最終決定了商業銀行的市場生存能力。

1.2 商業銀行客戶關系管理系統的主要功能

從理論上來講，商業銀行客戶關系管理系統的基本功能是客戶發現、客戶分析和客戶交往。通過系統為營銷人員提供有價值的客戶信息，分析哪些客戶能為銀行帶來價值并怎樣使這種價值最大化，指導客戶經理為客戶提供個性化的服務，使客戶經理和客戶之間保持緊密的聯系。

商業銀行客戶管理管理系統的主要功能有：

①客戶管理。記錄客戶信息，快速獲取客戶服務和客戶交易數據；記錄與客戶的接觸，分析客戶的投資取向，量化客戶的貢獻；對業務流程實現跟蹤管理，全面掌握流程實施進度及質量；對業務運行水平進行評價，動態分析客戶經營狀況等。

②客戶服務管理。對不同層次的客戶，提供完整的信息采集、匯總、分析以及客戶交互渠道，通過客戶服務，提高客戶滿意度；對不同價值的客戶采取不同的對策，延長客戶生命周期，降低客戶服務成本。

③客戶挖掘。將現有客戶進行分層管理，找出潛在、優勢、睡眠、逃跑等多種類型的客戶；分析客戶和交易，得出動態實時情況診斷，同時對敏感因素提供預警。

④市場營銷管理。通過營銷管理使客戶經理、客戶和銀行業務建立關聯；提供營銷任務完成進度，實現營銷報告、數據分析等的共享功能。

1.3 商業銀行如何通過客戶關系管理系統來實現客戶經

理的職能和作用

商業銀行的客戶經理制開展時間較早，也形成了一定的模式，在客戶關系管理系統上線后，在系統中固化了客戶經理的職責和要求，提高了客戶經理服務的針對性和時效性，進而提升了銀行對客戶經理工作考核的科學化水平。

客戶關系管理系統把客戶經理的客服過程分成四個階段：客戶搜集、方案設計、業務營銷和后續跟蹤。

客戶搜集階段，需要搜集什么資料，系統中有一套完整的資料清單，客戶經理只需要按照系統要求完成工作即可。方案設計階段，根據搜集到的客戶資料，系統會分析出該客戶的一定特點，加上客戶經理及專業人員的經驗分析，出具個性化的客戶服務方案。業務營銷階段，系統會根據客戶的交易記錄、報表資料、服務方案及客戶的反饋等信息進行統計、分析，對需要客戶經理特別關注或改進的地方做出提醒和警示，提高客服的針對性和規范性。后續跟蹤階段，系統根據客戶以往的交易情況、資信狀況及客戶經理提供的客戶財務狀況、生產經營情況等信息，綜合分析該客戶在業務跟蹤過程中需關注或檢查的地方；同時對客戶經理對客戶的業務跟蹤提出具體的要求，力求反饋完整的跟蹤記錄，有效防范業務風險并提高客戶滿意度。

1.4 商業銀行客戶關系管理系統取得的成效和存在的問

題

目前，絕大多數商業銀行都建立了自己的客戶關系管理系統，且取得了顯著的成效：

一是使商業銀行更加了解客戶的需求，把握客戶需求的變化規律，更有針對性地調整自己的客戶服務方案、市場營銷方案和產品設計方案，從而提高優質客戶的保留率。

二是使商業銀行充分挖掘客戶的潛在價值成為可能。通過信息手段對客戶進行分層，對于需要固化和升級的高端客戶量身定制金融產品，使這類客戶創造的價值不斷擴大。

三是大幅度提高了客戶的整體滿意度。通過現代化信息技術的數據分析和數據挖掘等手段，為客戶建立起一套個性化的服務檔案，最終提高客戶的整體滿意度。

四是增強了銀行的信貸風險防范能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加及時地掌握客戶相關信息的變化過程，提高信貸決策的針對性和時效性，防范信貸風險。

五是提高了銀行的產品研發能力。通過客戶關系管理系統，使銀行能夠更加準確地了解客戶的業務需求，為產品研發及創新提供有力的支撐。

六是有效減少了商業銀行的人工成本。客戶關系管理拓寬了商業銀行與客戶的溝通渠道， 銀行可以通過互聯網、銀企直聯等現代化的信息技術手段向客戶提供更加高效的服務，大幅減少了傳統客服過程中的人工環節，進而有效減少了商業銀行服務成本。

誠然，在引入、消化、實施客戶關系管理的過程中，各家銀行也面臨著對客戶關系管理的理解不夠全面深入，客戶關系管理系統與商業銀行前期的系統是否能夠完全兼容及系統運行效率等一系列問題。概括來說，目前商業銀行客戶關系管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

一是理念轉變不足，制約客戶關系管理系統部分功能的正常發揮。客戶關系管理，在管理理念上要求商業銀行完全“以客戶為中心”來制定相應的措施、流程及服務準則，但是在現行的金融環境下，行政性的命令、監管機構的制約，使得商業銀行疲于應付，無法集中精力站在客戶的立場上考慮問題。理念一旦出現偏差，管理上、流程上就會出現與客戶關系管理系統設計相違背之處，從而制約了客戶關系管理系統功能的正常發揮。

二是重結果、輕過程的管理和考核機制，制約了客戶關系管理的規范化實施。重結果、輕過程，是目前商業銀行中普遍存在的考核方式，由于對過程的管理和考核不夠重視，“重結果”式的管理和考核方式無法形成標準的客服規范，難以將成功的經驗在本行內普及，進而制約了客戶關系管理的規范化。

三是客戶關系管理系統與銀行核心系統之間的鏈接頻繁出現問題。商業銀行核心系統上線時間較早，為了滿足不同客戶的需求及彌補系統漏洞，又打了很多補丁，與客戶關系管理系統的兼容性經常出現問題，導致客戶關系管理系統取數較慢、部分功能受限等問題。

2 對企業集團財務公司建立客戶關系管理系統的思

考

企業集團財務公司（以下簡稱財務公司）是指以加強企業集團資金集中管理和提高企業集團資金使用效率為目的，為企業集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。財務公司應站在金融專業的角度，學習商業銀行的客戶關系管理策略，為企業提供優質的金融產品及服務，實現集團效益最大化。

2.1 財務公司的客戶關系管理要向銀行學習的經驗

①更新服務理念。要樹立以集團效益最大化為目標、以市場為導向、以客戶為中心的服務理念。只有先在服務理念上轉變思路，才能擺脫傳統的經營模式，在流程上、制度上和信息系統的設計上體現經營理念，顯現理念轉變的動力。

②推行差異化服務。所謂差異化服務，就是財務公司將轄區內企業的客戶加以識別和區分，對不同的客戶提供有針對性的服務。財務公司要始終明白自己服務的主體是那些客戶，為客戶提供不同層面的服務，這也是體現財務公司服務價值最大化的內在需求。

③由各部門的多頭作戰轉變為發揮團隊協作的關系。財務公司應整合內部的各種資源，使原本獨立向企業提供服務的結算、信貸、國際業務、投行等部門，協調合作起來，成為“滿足客戶需求”這一中心要旨的強大團隊，能夠為客戶提供一整套的服務方案，這樣一個團隊能提高客戶的滿意度，使財務公司形成持久的競爭優勢。

④科學有效的業績考核體系。要形成結果和過程并重的管理和考核機制。加強對營銷過程的管理和考核，控制過程和結果中的每一個關鍵點，能夠區分客戶經理和客戶各自的貢獻度。

⑤建立一支高素質的客戶經理隊伍。財務公司的客戶經理，應該是商業銀行中產品經理、客戶經理和業務經理的三位一體，既懂財務公司的產品內涵、又了解客戶的實際情況、還要熟悉財務公司的業務流程及處理辦法，能夠為企業解決實際的問題，同時也能提供一攬子的服務。

2.2 財務公司客戶關系管理系統要解決的問題、達到的

目的

財務公司建立客戶關系管理系統，前提是要具備完善的信貸管理系統、客戶評級系統以及切實可行的客戶經理管理及考核制度。客戶管理系統數據來源于信貸管理系統、客戶信用評級系統和其他業務及財務系統，加上客戶經理收集的客戶信息，通過客戶關系管理系統的分析、整理幫助客戶經理開拓業務，幫助公司對客戶經理進行管理考核。

財務公司的客戶關系管理系統，至少要達到以下幾個方面的目的：

①客戶的管理、發現和識別。客戶關系管理最基礎的是要建立一套完整的客戶信息系統，通過對客戶的分級管理，及時掌握客戶動態。

一是數據管理。收集、管理從各種渠道獲得的客戶數據信息，并把這些信息放入數據倉庫，在全公司范圍內共享客戶信息，以便進行分析，形成對特定客戶的洞察。

二是個性化服務。包括客戶經理在與客戶交流時掌握的客戶信息及偏好，通過系統整理和分析，為客戶提供個性化的服務及產品組合，或者指定針對某一特定客戶的服務方案來指導客戶經理為客戶提供優質服務。

三是優化配置。面對大量的客戶需求，分析怎樣以最佳的方式配置客戶和產品，以滿足不同客戶的不同需求。優化配置的結果是提供一個系統工具，幫助工作人員針對不同的客戶提供有針對性的產品和服務，實現資源的優化配置。

②改善客戶經理管理標準，實現過程考核。研究客戶經理績效評價體系，制訂衡量客戶經理價值的統一標準，通過客戶關系管理系統中對客戶經理的個人素質、業務技能等基本信息匹配其工作記錄、任務管理等條件的配置，對客戶經理進行過程考核。

③客戶的價值分析和分層管理。目前傳統的服務理念認為：“客戶就是上帝”，但在客戶關系管理中，我們認為：“客戶并非都是上帝”。有了客戶關系管理系統提供的數據分析，在資源有限的條件下，必要時可以暫緩或取消為一些與集團主業關聯不大、服務成本較高或需求資源較多的客戶提供服務。

④面向客戶，提高服務滿意度和客戶忠誠度。系統應不間斷地對客戶資料進行量化分析，為改善客戶服務和加強業務管理提供數據支撐，從而提高服務滿意度和客戶忠誠度。

2.3 客戶關系管理系統要實現哪些功能，與其他系統整

合并實現一體化的方法

通過對商業銀行的調研，并結合財務公司的特點，我們認為，財務公司的客戶關系管理系統應具備以下功能：

①客戶管理。客戶的基本信息統計；客戶開發的過程和任務的跟蹤；業務的開辦情況及進程；與此客戶相關的信息及歷史數據等。這些數據要能在全公司范圍內根據業務人員的權限情況實現共享。

②潛在客戶管理。通過對成員企業結算資金流量的分析，統計出買方、賣方的潛在客戶；實現客戶線索的記錄、升級和分配；潛在客戶的跟蹤；行業客戶的評估；查看潛在客戶和業務可能帶來的收入；進行潛在客戶業務分析等。

③客戶經理管理。客戶經理的基本資料登記；工作任務管理；跟蹤客戶經理同客戶的溝通過程和活動計劃；涉及并提供客戶經理任務進度表；對客戶經理的活動進行預告及提示等。

④業務知識管理。對工作人員的崗位工作提出具體的知識要求，提高工作人員的崗位技能；給合適的人，在合適的時間以合適的方式提供合適的知識；提供有價值的信息等。

⑤綜合分析。對客戶辦理的業務進行價值分析，對金融產品或服務方案所帶來的效益進行分析并據此對業務流程提出評價或改進措施；對公司及客戶所面臨的行業、市場環境的分析等。

對于各系統的整合，可以參考商業銀行的做法，即客戶關系管理系統作為軸線，輔以信貸管理系統、客戶評級系統、ERP系統等。客戶關系管理系統可以從業務系統中抽取業務數據，進行數據分析，同時自身也提供一定的數據收集、管理及業務提醒等功能。

2.4 對財務公司建立客戶關系管理系統的整體思考

通過對商業銀行客戶關系管理系統的了解及學習，從整體上來看，財務公司的客戶關系管理系統，最終應體現為兩個平臺、一個體系和四個層面。

兩個平臺：以客戶為中心的業務平臺和以客戶為中心的溝通平臺。

一個體系：以客戶為中心的量化評估體系。

四個層面：一是員工層面，方便日常工作，增強自我管理，提高工作效率；二是部門經理層面，實現部門工作精確管理，提升團隊戰斗力；三是公司領導層面，及時了解一線信息，全盤掌握公司業務，實現精確預測和統計分析；四是總經理層面，全盤掌握業務情況，及時調整戰略，掌舵公司發展。

參考文獻：

[1] 張成虎.新興商業銀行的信息化策略[J].中國金融電腦，2006，（3）：45-52.

[2] 郭強.我國銀行業信息化與競爭力研究[J].高科技與產業化，2006，（7）：37-39.

[3] 嚴明燕，張同健.國有商業銀行流程再造戰略結構模型的經驗解析[J].改革與戰略，2009，（3）：69-72.

[4] 嚴明燕，張同健.基于數據調查的國有商業銀行客戶關系管理經驗分析[J].改革與戰略，2009，（5）：77-81.

客戶經理營銷方案范文第3篇

【摘要】存貸利差的日漸縮小促使銀行界盡快實現經營轉型、提升中間業務收入占比，而現金管理業務因應需要被提上銀企雙方議事日程百年一遇的金融海嘯讓企業界深深體味到“現金為王”的經營理念是多么重要。。

【關鍵詞】現金管理經驗分享應對措施

一、現金管理的內涵及特征

1、現金管理的涵義及特征。現金管理是現代商業銀行針對企業資金管理需求而提供的一種數字化和網絡化的專業金融服務，是幫助企業實現對現金流入、流出和留存等現金周轉期各環節進行科學管理的技術、手段和方式的總和。從商業銀行提供現金管理服務的定義和范圍來看，在內容上，現金管理業務包括以賬戶和供應鏈融資為核心的收付款交易管理，以現金資源共享和集中化控制為核心的流動性管理，以創造現金流價值為核心的投融資管理以及以保障企業營運資金安全為核心的風險管理。具體包括賬戶管理、收付款管理、流動性管理、投融資管理和資金風險管理等各類產品，涵蓋了傳統柜臺和網上銀行等所有銀行渠道。現金管理主要有以下三方面的特征。其一，現金管理是一種具有科技含量的現代化金融服務，離不開計算機技術和網絡的支持，只有在通暢和穩定的現代化賬務核算系統、資金清算系統和電子銀行系統基礎上才可以實現現代意義上的現金管理。其二，現金管理是一種綜合性金融服務，非標準化銀行產品，也不是金融產品的簡單組合，而是在與客戶進行深入溝通并全面了解客戶需求后為客戶定制的金融解決方案。其三，現金管理是一種個性化金融服務，需要銀行針對企業現金流入、留存和流出等現金周轉期各環節管理的具體需求進行量身定制。

2、現金管理與支付結算的區別。現金管理服務起源于支付結算，又有別于支付結算。如果將現金管理視為支付結算的“舊貌換新顏”，勢必影響現金管理服務的定位與發展。支付結算是指以銀行為中介，為社會經濟活動中的單位客戶提供的以貨幣給付、資金管理、信息報告為核心的工具、產品和服務；現金管理服務指銀行根據客戶需求，將資金結算產品和投融資產品進行組合，以整體解決方案形式向客戶提供的打包金融服務，其目的是幫助客戶在全球或區域性范圍內控制資金的流動和風險，對資金和相關資源進行有效的計劃、管理和監控，從而最大限度降低成本、增加回報。首先，雙方的著眼點不同，現金管理著眼于客戶業務經營的全過程，為客戶提供“一攬子”的綜合性解決方案，而支付結算主要著眼于客戶的賬戶和收付款管理，為客戶提供單個產品或支付結算類組合產品的營銷。其次內涵不同，現金管理所涵蓋的銀行產品既包括支付結算類產品，也包括投融資產品和風險管理產品。

二、我行發展現金管理業務的重大意義

1、發展現金管理業務是企業要求銀行提供多元化服務的需要。一方面對于企業集團而言，集團現金流日趨復雜，總公司對集團資金的控制感到力不從心，這時企業迫切需要銀行根據其業務流程、管理模式和資金運行特點，將現有產品綜合運用，為客戶量身定制全面解決方案，以提高資金使用效率和控制資金風險；另一方面廣大的中小企業同樣存在加強收付款管理、信息服務和臨時性資金融通的需求。

2、發展現金管理業務是銀行實現經營轉型、增加中間業務收入的需要。目前，資產業務和負債業務仍然是我行主營業務，存貸利差是我行利潤的主要來源。隨著利率改革的進一步推進、資本市場的日漸豐盈和同業競爭的加劇，存貸利差空間將不斷縮小。為了能夠在競爭中探出頭來，銀行需要實現經營模式轉型，加快發展高品質的中間業務和專業服務成為經營轉型的關鍵。現金管理從本質上講是銀行專業服務，商業銀行從中獲取的主要收益不是利差收入而是服務費用。

3、發展現金管理業務是密切銀企關系、帶動銀行業務綜合發展的需要。現金管理服務業務是商業銀行利用自己的專業知識、系統、網絡等優勢為客戶提供的綜合性金融服務。

三、美國銀行現金管理經驗分享

美國銀行現金管理是通過向客戶提供資金管理和信貸服務綜合性解決方案來實現的，美國銀行與世界各地超過14萬客戶保持現金管理服務關系。2008年，現金管理業務收入占美國銀行總業務收入的21%，成為美國銀行三大戰略業務之一。貫穿美國銀行現金管理服務始終的是“客戶是宇宙的中心”這一經營理念，它已經深深融入到美國銀行的血液，融匯于組織架構、營銷流程和專業人才運用等方方面面，真正實現了端對端服務客戶。

1、成立專門的現金管理部門，負責向客戶提供綜合化、一體化的現金管理解決方案。美國銀行現金管理工作由全球銀行業務部負責，該部下轄5個分部，即全球投資銀行部、全球資本市場部、國際業務部、全球產品解決方案部和全球商業銀行部，其中全球產品解決方案部是美國銀行現金管理的關鍵部門。該部門的發展戰略是：根據客戶發展戰略，最大限度地提高產品提供的綜合性；擴大各核心業務客戶覆蓋的深度和廣度；成為客戶不可或缺的合作伙伴。

2、構造“客戶管理流程”（簡稱CMP），成立“客戶團隊”確保流程實施。美國銀行是美國第一家真正意義上的全國性銀行，橫跨美國東西海岸，機構網點遍布全美國。美國銀行的特點是：大而復雜，有許多不同系列的產品，有許多不同的銷售團隊；銷售以業績目標為驅動，遵循客戶需求不足。這樣導致的結果是：一方面內部銷售團隊彼此爭奪客戶，產品營銷與客戶需求有沖突，經常是哪個部門的影響力大哪個部門的產品就銷售得好，這與美國銀行的戰略目標差距很大；另一方面直接導致客戶不滿意，客戶流失率增加，損害銀行聲譽。在內外部因素的驅動下，美國銀行創建了“客戶管理流程”，即CMP流程。

美國銀行CMP流程真正體現了“以客戶為中心”的經營理念。CMP流程將市場與銀行經營管理緊密融合，真正實現了端對端的服務。CMP流程圍繞五大活動展開，其核心是客戶的購買周期。五個環節具體為：評估（了解客戶需求）-設計（制定合適的解決方案）-執行（采取行動實現解決方案）-檢查（評價業績，確保客戶滿意）-慶祝成功（感謝客戶，激勵員工）。為了確保該流程營運流暢，美國銀行改革團隊組織模式，形成“客戶是宇宙的中心、核心客戶團隊緊密追蹤客戶需求并提供綜合解決方案和客戶團隊支撐服務核心客戶團隊”的戰略營銷組織（見圖1）。

圖1

3、客戶服務實現精細化管理，專業人才既分工明確又通力協作。每個客戶團隊里有兩個關鍵崗位，即客戶經理和產品提供主管。客戶經理要透徹理解客戶的業務，在銀行內擔任客戶的權益維護人，對客戶扮演受信賴的財務顧問角色；客戶經理既是客戶關系維護的專家，也是產品知識通才（對每項產品都要有所了解）；客戶經理負責選擇并開發新客戶、通過交叉營銷來深化與老客戶的關系、提高利潤。產品提供主管重點發揮產品與政策方面的專長，與客戶經理合作，分析客戶需求、設計綜合性解決方案；產品提供主管在本職產品領域要保持精深的專業水準，對非本職領域要有基本了解。美國銀行現金管理業務產品提供主管分為兩類：資金管理產品提供主管和信貸產品提供主管。客戶經理和產品經理，前者充滿激情、活力四射致力于客戶關系的維護，后者成穩淵毅、產品知識厚重致力于深化銀行的專業形象，兩者共同打造美國銀行良好的社會信譽。雙方既分工明確又通力協作，共同對客戶進行精細化服務工作。

4、以銷售收入為標準劃分客戶，拓寬業務發展視野。美國銀行以銷售收入為標準劃分企業客戶，關注客戶本身而不是關注客戶在本行的存貸款資源，如此劃分標準能夠從總體上認識客戶，避免了從賬戶認識客戶而帶來的局限性和片面性，從而拓寬業務發展視野。美國銀行單位客戶劃分為四類：大客戶、中型客戶、中小客戶和微小客戶。年銷售收入20億美元以上的為大客戶，美國銀行專業人員配備比例為1:1:1，即一個客戶經理、一個資金管理產品提供主管和一個信貸產品提供主管，三者組成“面對面銷售團隊”；年銷售收入在5000萬-20億美元之間的為中型客戶，美國銀行專業人員配備比例為2-3:1:1（涵義同上）；年銷售收入在250-5000萬美元之間的為中小客戶，美國銀行組織了兩種類型的銷售團隊共同服務于此類客戶，一種是“面對面銷售團隊”，專業人才比例為10:1:1，一種是“電話銷售團隊”，人員比例為25-30:1:1；年銷售收入250萬元以下的微小企業，納入個銀條線業務進行管理，不配備客戶經理和產品經理，通過網銀和網點提供服務。

四、我行現金管理業務發展現狀

1、現狀概述。2008年總行進行機構改革，多個部門整合成資金結算部，內設現金管理團隊，專司現金管理系統開發和產品推廣之職。一年以來，資金結算部著力梳理現金管理產品線，并著手現金管理平臺的開發建設。目前，我行現金管理服務內容涵蓋賬戶管理、收付款管理、流動性管理、信息報告、信貸業務和投資理財六大方面，通過柜面渠道和電子渠道（網銀、重客和現金管理平臺）為客戶提供現金管理服務。網銀和重客是建行比較成熟的兩大現金管理服務渠道；現金管理平臺是總行新近開發的一種現金管理服務渠道，具有設計理念先進和產品定制靈活的優勢，目前在浙江和大連等行試點，將于2010年1月在全行上線運行。從2009年開始，另外一種現金管理工具——CCBS系統集團賬戶使用較多，不少全國性或區域性的集團客戶利用CCBS系統集團賬戶資金歸集功能將分散在全國各地的分（子）公司的資金適時歸集到總部，同時又不影響分（子）公司日常對外支付。

2、取得的成績。在服務客戶的過程中，我分行在現金管理方面做了許多有益的嘗試，比如2003年的三峽財務公司資金結算網絡；對于信貸客戶，在授信的同時捆綁銷售網銀和“百易安”；對于非信貸客戶，將簡單資金結算產品組合營銷；分行在清江支行的現金管理服務試點工作，等等。雖然以上現金管理服務方面的嘗試與客戶需求還有一定距離，但畢竟具備了一定雛形，積累了一定經驗。2009年4月，我部根據行領導指示，以**酒業為例制作的金融理財服務方案應該算是真正意義上的現金管理解決方案，我部也力圖在全行予以推廣，但無奈囿于組織管理和人員素質方面的制約，沒能得到有效推行。

3、存在問題。其一，對現金管理的認識有待提高。如果將現金管理片面理解為為客戶提供簡單的收、付款服務，而看不到它背后所蘊涵的產品服務整合、綜合服務水準提升以及經營理念從產品主導型向服務主導型轉變等巨大空間將有礙于現金管理業務的定位與發展。由于現金管理涉及多項銀行專業化服務，且滲透到企業內部各個單位、部門和環節，可以多點綁定銀企之間的合作關系，對其他非現金管理合作銀行有很強的排他性，是防止客戶流失的天然技術屏障，又可實現多種產品的交叉銷售，獲取穩定豐厚的中間業務收入。其二，缺乏完整的現金管理部門，現金管理分散化。現金管理不是單一產品，而是一整套綜合性的金融服務，現金管理的出現將改變過去多個獨立的部門各自向客戶營銷產品、各自為客戶服務的局面。目前，涉及現金管理的部門很多，比如會計部、電子銀行部、信用卡部、公司部、機構部和投資銀行部等，現金管理分散化導致不同的產品管理部門爭奪同一客戶，客戶經理今天向客戶推銷產品A，明天向客戶推銷產品B，客戶經理只能做到以產品為中心推銷產品，難于做到以客戶為中心切切實實為客戶解決資金管理難題，客戶感到很迷惑，客戶滿意度不高。其三，缺乏現金管理專業人才，客戶經理的現金管理營銷缺乏強有力的支撐。美國銀行的現金管理客戶經理有兩類產品經理做支撐，即資金結算產品經理和信貸產品經理。目前我行現金管理基礎產品日漸復雜，支撐渠道也多樣化，因此需要專業人才來經營管理現金結算產品，來協助客戶經理設計服務方案，協助營銷客戶。要解決以上問題，需要我行在業務架構和管理模式上做出根本性改變，或者著力實施“1+N”營銷模式，并建立與之相適應的績效考核機制和辦法。

客戶經理營銷方案范文第4篇

根據姜局長在同調研的指示精神，結合我城區煙草的實際，經局務會研究決定，圍繞客戶經理的三項職責重點從靚麗終端建設、協同營銷共育品牌、信息收集掌握市場真實需求等三個方面著手，全面提升我營銷部的營銷工作水平。

針對以上三項主要任務，對客戶經理團隊實施“專業化分工、團隊化合作”的管理模式，即將整個客戶經理隊伍分成三個項目小組，一個項目小組主要履行客戶服務職責，即服務經理；一個項目小組主要履行品牌培育職責，即品牌經理；一個項目小組主要履行市場信息收集職責，即信息經理。三個項目小組以各自安排部署的核心工作為主，日常工作為輔，每季度進行輪換，一輪結束后對各自核心工作完成質量進行評比，獎優罰劣。

一、實施“靚麗一條街”工程，提升客戶經理服務客戶的基本水平。

對于我們煙草商業企業來說，零售客戶是我們最寶貴的資源，曾經一位營銷大師說過：“擁有市場比擁有工廠更重要，控制了零售市場才是真正意義上的擁有了市場”，這句話對我們煙草這個特殊的行業來說也不另外。針對城區煙草目前現狀，終端建設已刻不容緩，我們將遵循“精致化、標準化”原則，發揮團隊合力，每月一條街，成功一個再開展下一個。終端建設分為硬終端建設，即消費者看得見卷煙產品陳列，店面環境等；軟終端建設即消費者可感受的人文關懷，經營者滿意度等。

硬終端建設標準：其一卷煙專賣柜擺放位置要佳，即人流密集的地方，收銀臺或者入口對面的貨柜等；其二產品陳列要生動，即要卷煙產品要跳出來，吸引消費者的眼球，激發消費者的購買沖動。1、陳列時要利用一切可以利用的空間，增加陳列面的規模、數量；2、同一品牌垂直陳列、同一價位段水平陳列、同一色彩間隔陳列；3、整體布局，高檔煙坐上端，店長推薦放中間，中低檔煙擺兩旁；4、明碼標價，煙簽對齊。其三環境靚麗，店堂要做到窗明幾凈，物清貨明；卷煙集中陳列、專柜專用，切忌專柜附近堆放雜物。

軟終端建設標準：客戶經理通過日常市場拜訪，掌握、了解零售客戶在經營中存在不同問題，對他們的綜合素質（主要包括忠誠度和貢獻度）進行分類，針對性的制定客戶經營指導和培訓方案。重點從商品營銷知識、價格管理、庫存指導、新品培育技巧、真假煙識別、產品陳列等方面著手，讓零售客戶能夠掙到錢；同時建議有條件的零售客戶建立主要消費者檔案，培養忠誠消費者。

工作要求：原則上每月完成一條街的靚麗終端建設，客戶服務項目小組全體對此項工作完成進度和質量負責，日常維護為該片區客戶經理。靚麗終端建設項目每日都要有工作進程匯報，通過日拜訪計劃執行表提交市場經理。項目結束后服務小組進行工作總結，撰寫項目評估報告。

考核標準：

二、充分發揮工商協同機制的優勢，提升客戶經理培育品牌的水平。

按照國家局針對工商協同營銷“準確定位、有機對接、突出品牌、全面提升”十六字方針要求，我營銷部與駐同部分工業企業代表工商互動，協同營銷，共享信息，共育品牌。

首先從11名客戶經理中抽選四名優秀客戶經理組成品牌經理小組，在營銷部與工業企業共同制定的工商協同營銷方案的指導下開展工作，客戶經理團隊與工業營銷團隊融為一體，以市場為導向，充分征求和研究客戶意見和需求。通過工商定期營銷例會制度實現市場信息、市場分析、市場預測、品牌培育的有機對接。

工商協同，以品牌為核心，做精服務、做實市場，共同構建面向消費者的營銷體系。品牌經理小組要做好培育品牌的市場價格、社會庫存、上柜情況、動銷情況等市場信息的收集、分析、反饋，并于月底撰寫品牌培育跟蹤分析報告報工商雙方。

品牌經理小組成員與工業形成一體化營銷，接受工業品牌知識和營銷技巧的培訓，達到提升自身培育品牌的能力。

工作要求：品牌經理必須服從工業的日常工作安排，及時向營銷部市場經理或者工業代表反饋市場相關信息；每天工作過程、體會等必須通過日拜訪計劃執行表提交市場經理。每月撰寫一份較高質量的品牌培育跟蹤分析報告提交工商雙方負責人。

考核標準：

三、加大信息收集力度，提升客戶經理把握市場真實需求的能力。

建立零售客戶信息監測點，按照業主經營素質高、卷煙經營規范、配合程度好等標準，各客戶經理按照自己區域市場的實際情況，從主要業態中選擇10%的目標客戶作為信息監測點。信息主要分為重點骨干品牌的零售價格、零售客戶的社會庫存和消費者信息三類。零售價格信息每月的第二周進行采集；消費者信息每月的第三周進行采集，社會庫存信息每月的第四周進行采集。信息收集實施單兵作戰，信息小組三名成員各自負責目標客戶的信息收集工作；信息分析、反饋實施團隊合作，每天信息小組對收集回來的信息進行匯總、歸納，每周進行分析、反饋。

工作要求：客戶經理必須本著務實的態度開展工作，不要求量但是必須保證質，無論是價格信息、庫存信息還是消費者信息都要絕對的真實。其次客戶經理要對收集的第一手信息認真進行甄別、篩選，運用數學工具給予準確的分析，月底撰寫市場信息分析報告。

考核標準：

客戶經理營銷方案范文第5篇

在日常的營銷工作中，一些客戶經理整日忙于奔波尋找客戶，工作十分辛苦，僅從客戶新增數量而言可見成績，但營銷業績卻是平平，關鍵原因就是客戶經理在拓展客戶時總是淺嘗輒止，沒能做到深入地挖掘每個客戶的潛在價值，而錯失了不少看上去很一般的黃金客戶，這種勞而無功的努力不僅降低了營銷工作的效率，更容易挫傷客戶經理自身的營銷積極性。

營銷工作看似簡單，要真正開拓并維護好客戶卻并非易事，有效而且成功的營銷不僅要求客戶經理具備廣博的知識、嫻熟的營銷技巧，更需要客戶經理具備較強的意志力和精耕細作的開拓精神。

首先，營銷工作需要客戶經理創建起自身的營銷品牌。“工欲善其事，必先利其器”。在當前金融業競爭異常激烈的背景下品牌效應顯得尤為重要，客戶經理要努力克服自身的惰性，堅定信念，持續不斷地修煉內功，和各種不同類型的客戶找到共同的興趣點，，通過自身的營銷魅力與客戶建立起穩固的合作關系，有了過硬的品牌，客戶自會源源不斷而來。