團隊管理計劃

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團隊管理計劃范文第1篇

在大科技時代，科技活動已成為一種社會建制化的活動；因此，我國部分高校上世紀90年代就開始注意嘗試“成團組”引進人才的工作。2004年，教育部印發了《高等學校“高層次創造人才計劃”實施方案》，其中包括“長江學者和創新團隊計劃”。2006年，國務院全文了《實施〈國家中長期科學和技術發展規劃綱要（2006－2020年）〉若干配套政策》，并強調“要培養造就一批創新能力強的高水平學科帶頭人，形成具有中國特色的優秀創新人才群體和創新團隊”。這些政策舉措表明有關主管部門對優秀人才群體和創新團隊的高度重視。

高等學校是我國科技創新的重要方面軍，提高高校科技創新能力的組織基礎是建設一批能力強、水平高的創新團隊。

本文針對目前我國高校創新團隊建設中存在的一些問題及其產生的原因做一些分析和探討，并對問題的解決提出了若干對策建議。

當前高校創新團隊建設中存在四大問題

高等學校是科技創新的重要方面軍，高校創新團隊的能力和水平，在一定意義上，決定著一國未來競爭力。目前，我國高校創新團隊建設雖然已經取得了顯著的成效，但是仍然存在一些問題。

團隊組建目的時有不“純”

在團隊組建的目的上，不少團隊的組建目的并不是真正為了大家在一起共同搞科研，而首先是為了拿到經費，爭取資源，在功利主義思想的支配下，一些高校臨時拼湊和包裝了“陣容強大”的團隊。平時，這些“團隊”的成員彼此很少進行學術交流，只是在申報項目或應付檢查時才臨時將各自的成果打包在一起，組成一個“團隊”。這種“團隊”，其實并非真正意義上的科技創新的團隊。真正的團隊應具有高度凝聚力，其成員相互之間應當有密切交流。

團隊組建方式缺乏引導

在團隊組建的方式上，缺乏理性的“自覺”。雖然，高校科技創新的特點是自由度高、不確定性大，教授和研究人員可以憑借個人意愿和興趣決定研究的領域、方向和內容，并根據個人意愿，“自發”地形成創新團隊。但是，在大科學時代，我國的經濟發展水平決定了團隊建設離不開行政的有效引導，除了“由下而上”靠自發自愿組建創新團隊的方式外，還應該運用行政手段，通過“自上而下”的方式，針對經濟和社會發展急需解決的重大科技問題，集中優勢科技資源，組建創新團隊，進行集中攻關。

單一單隊多，交叉團隊少

在團隊的開放程度方面，跨學科、跨部門的團隊較少。自2004年教育部開始認定創新團隊以來，團隊數量始終保持在每年60個左右，并集中在工學、理學、醫學和農學四大學科門類上，人文社會科學類的創新團隊幾乎沒有。在國家自然科學基金委員會設立創新研究群體科學基金中，每年也只有一個管理類的創新團隊。目前，教育部創新團隊計劃中雖然也有針對“自然科學與社會科學交叉的前沿研究”予以資助的詞語，但是在跨學科的團隊中，理工科內的小交叉團隊多，文科和理工科的大交叉團隊少。

團隊資源存在浪費現象

在團隊資源的利用上，存在浪費現象。例如，許多團隊都是項目型團隊，注重的是短期行為，團隊的穩定性差，常常在項目結束之時，團隊也到了壽終正寢之日。由于重大的科學創新在短期內很難取得，為此，短命團隊很難取得標志性的成果，隨著團隊的解體，團隊的各種資源包括團隊的文化也就分崩離析，這在一定程度上造成極大的資源浪費。

問題產生的五大原因分析

高校創新團隊作為一個開放系統，其發展受到來自系統內部和外部多種因素的影響，本文主要基于教育部、高校以及團隊三個層面，從團隊運行的外部體制、資源投入、管理和評價機制以及文化等方面分析問題產生的根源。

體制方面的“分割與固化”

就我國教育部和各高等院校內部的組織架構看，各科技主管部門與教學主管部門之間幾乎不存在業務上的聯系，在資源配置上，教學主管部門的地位常常高于科技主管部門。雖然高校的內部管理體制、機構設置也經歷了多次變革，但仍然沒有擺脫傳統教學型大學的行政和教學色彩極濃的科層結構模式。高校內部的學術組織承載著過多的非學術性的職能，非常不利于創新能力的提高。同時，傳統的以學科或專業設置的科研機構由于存在目標和利益的不一致性，一方面，導致學科間缺乏聯系和合作，客觀上形成了學科人員之間相互封閉和保守的局面；另一方面，科研人員可得到的信息受到很大的限制，導致研究人員的視野狹窄，從而影響多學科的會聚和科研水平的提高。

資源投入方面的“五種不足”

目前高校創新團隊在資源投入方面存在“單、小、斷、散、硬”等五種不足，即投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差，分散度較高，忽視無形的“軟”資源積累。

首先，科技經費投入的主體和方式較為單一，力度小，持續性差。從各高校創新團隊的經費來源看，主要集中在政府和教育主管部門，企業和其他社會資源對科技投入的積極性不高。同時，政府部門對高校創新團隊建設的投入力度較小，持續性差。

其次，科技經費投入方向的分散度較高，針對跨學科的投入不多。目前，各類組織設立的基金大多按學部劃分，并按學科設置進行申請，以學科會聚為基礎申請的跨學科課題，很難得到來自于傳統單一學科的專家的認可，導致針對跨學科的投入不多。

第三，重視有形的“硬”資源的投入，忽視無形的“軟”資源積累。目前，一談到團隊建設，人們關注的不是經費的支持，就是實驗條件平臺的建設，即“物”的方面。其實，團隊建設中更重要的是“精神”方面，即團隊發展的戰略目標、愿景和文化建設以及團隊成員的溝通能力和合作精神等。

管理機制方面的“三類失衡”

在調節手段上，微觀的市場調節與宏觀的頂層設計的失衡。一方面，在強大的經濟吸引力的作用下，許多高校教師心向外看，關注的是當下現實的市場價值，其結果是學術的嚴重浮躁。另一方面，教育部啟動的“長江學者和創新團隊發展計劃”，沒有充分考慮團隊的戰略布局，缺乏結構設計和總體考慮。另外，由于操作方面的困難，也未能充分整合多種資源和挖掘具有潛在創新能力與可持續發展的創新團隊。

在管理權力上，行政權力與學術權力的失衡。創新團隊中存在學術和行政管理兩類。相應，在團隊中有行政負責人和學科負責人（學科帶頭人）。學科帶頭人和行政負責人的協同是團隊高效運作的基礎和關鍵。但是，在官本位的影響下，一些高校對創新團隊的管理有明顯的行政化傾向，行政權力在學術管理中的作用過大，行政負責人、學科帶頭人的主從關系錯位，形成了“行政權力泛化，學術權力弱化”現象。

在激勵目標上，競爭與合作的失衡。社會需要競爭，我們強調競爭應主要針對團隊之間的競爭，團隊內部應當更多地強調合作，過度的競爭會導致團隊的離心力過強，影響創新的效率和效果。目前，我國高校推行的職稱晉升和崗位津貼制度主要是為了激勵個人的創新能力。由于現有團隊大多屬于單一學科創新團隊，團隊成員知識、技能同質現象較為嚴重，成員的層次性模糊不清，相互間的競爭較為激烈，彼此信任程度較低，人際關系不太融洽，缺乏合作互助精神，甚至彼此拆臺，結果導致研究力量分散，團隊精神難以形成。

評價方面的“三重三輕”

在評價方面，大家都已經意識到“一刀切”式的分類評價不利于團隊建設之處。我們認為評價時還要注意“重結果，輕過程”、“重個體，輕集體”、“重智商，輕情商”等問題。

“重結果，輕過程”。目前的評價由于受到評價成本以及可操作性等因素的影響，人們往往重視對有形成果的評價，如論文數、專利數、獲獎數。其實科學研究的風險較大，研究周期較長，成果數量多并不一定代表水平就高，“重結果，輕過程”必然帶來學術的虛假繁榮。

“重個體，輕集體”。為了激勵個人的創新能力，目前在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，科研成果過分強調個人在科研項目、學術論文和獲獎以及專利等中的排名，在職稱評聘、崗績津貼發放的考核中，學院或系級單位對參與科研團隊項目的其他成員（非主持人或學科帶頭人）在團隊建設中貢獻的重視不夠，這使大多數還要參加職稱評聘的中青年教師的經濟利益受到極大的損失，嚴重打擊了他們參與團隊的積極性。

“重智商，輕情商”。團隊的組織結構好與壞，不僅體現在知識結構上，還體現在心理結構上。團隊文化及其成員的心理因素，對團隊成員彼此交流信息、切磋思想、闡述見解，克服不同個體自身認識的偏頗，具有強烈的影響。現行的校、院、系層級式的人事管理、科研評價和利益分配制度，往往重視蘊含在論文、專利和獲獎中的智商，各高校的科研處也主要是忙于項目的申報，成果的匯編，缺乏對研究的基礎條件、研究成果和研究經驗等方面的知識共享管理，忽視了與人的情商相關的心理因素以及團隊文化等。

文化方面的“三類缺失”

在市場經濟的大潮洗禮中，我國還有待于形成并強化有利于科技創新的文化。目前，部分老師急功近利，為了實現個人和部門乃至國家的學術，許多人無法沉下心來，坐冷板凳，“求實精神嚴重缺失”；科學研究活動成為一些人的“謀生手段”，在“名”和“利”的驅動下，在現有評價制度的影響下，他們推崇個人主義，合作精神嚴重缺失；如果說有合作，大多也是以獲取資源為主要目的，團隊成員在“項目或課題申請前同甘共苦、申請中同心協力、拿到錢同床異夢、評獎時同室操戈”，跨學科、跨部門的實質性科技合作不多。另外，為了避免被“學閥”或“學霸”的打壓，正常的學術爭論少了，學術界呈現出“多百花齊放，少百家爭鳴”的局面，學術爭鳴嚴重缺失。

高校創新團隊建設的若干對策

綜觀上述問題產生的根源，我們認為，必須從戰略和文化角度探求提高高校創新團隊科研能力的舉措，消除團隊建設中的不和諧因素，促進高校創新團隊的和諧與可持續發展。

加強頂層設計，改變管理觀念

充分考慮現有人才、學科分布及未來學科、經濟和社會的發展趨勢，根據國家的戰略需求，尤其是結合國家的科技中長期發展規劃，積極加強頂層設計，改變資源的分散狀況，通過對體內（各高等院校）和體外（科技部、中科院、社科院、國家自然科學基金委以及政府其他部門）多種資源整合，制定高校創新團隊的發展規劃，優化創新團隊的學科布局、空間地域布局等宏觀結構，組建 “國家隊”、“地方隊”、“基層隊”的合理縱深結構，力求在未來五到十年內形成一批具有國際一流水準、創新能力強、跨學科、跨學校、跨部門的開放式創新團隊，并取得若干能充分體現高教系統創新能力的重大標志性創新成果。

為落實頂層設計，實現資源的整合，建議由教育部和科技部聯合牽頭，在國家科教領導小組的領導下，協同中科院、社科院、自然科學基金委員會等部門和單位進行體制上的調整，建立實質性的科技創新戰略聯盟。

強化各級科技管理部門的組織職能，積極樹立服務型管理觀。各級政府教育行政管理部門和各高校科技管理部門應改變傳統的管經費、管項目和管成果的管理模式，充分發揮對外（相對于本部門、本系統而言）“公關聯絡”、對內“組織協調”職能。對外“公關聯絡”，即積極與各級行政主管部門溝通信息，積極與企業交流，了解其需求，積極與其他高校和研究院所聯系，為知識和智能的跨單位、跨部門交流牽線搭橋；對內“組織、協調”，就是積極加強對本部門人才的發現和挖掘，及時向科技創新人員提供各類信息，根據外部需求和內部創新人員的能力水平意愿，組織跨學科、跨學院的創新團隊。

制定分類明晰、切實合理、注重和諧的評價與激勵措施

第一，實施創新團隊的分類評價。針對不同性質、不同學科的創新團隊實施不同的評價。例如，偏重基礎研究的創新團隊，主要評價原則是學術創新價值為主，潛在經濟價值為輔；相應，學術創新的權重可設得高一些，經濟效益的權重可設得低一些。針對偏重應用研究的創新團隊，其評價標準是學術與經濟評價相結合；相應，學術創新的權重和經濟效益的權重應基本相當。

第二，實施“分層、分角色”評價。高校創新團隊中不僅需要學科帶頭人，而且還應具備不同層次的科研骨干和科研輔助人員。這三個層次的人員在科研活動中扮演著不同的角色，只有他們相互協同，才能取得創新性成果。為保證評價的公正公平，使每個人各盡所能，必須實施“分層、分角色”評價。對于科研骨干，他們作為團隊中的將才，必須具有獨到和高超的分析與解決問題能力，精深的專業知識、較強的溝通能力和合作精神。對于科研輔助人員，他們可能是技術能手，具有一定的知識和實驗技能，并具有踏實、認真、任勞任怨的品質以及服務意識。

第三，注重對“情商”的評價。在人才的引進時，不應只看他的智商，如發表了多少文章，承擔了多少課題，那是他已經表現出的創新能力，還要了解反映其“情商”的非智力因素，尤其是他和別人的交流溝通能力，這反映了他和團隊潛在的創新能力。關于“情商”的評價，應在團隊內部，根據不同崗位的特點，設定不同的評價準則，同時，應參考團隊成員的自我評價和同事評價，形成競爭與合作相協同的內部研發環境。

第四，建立科學合理的激勵和約束機制。以人為本，實施“外部獎懲集體化，內部獎懲個體化”的激勵與約束機制。一方面，需要外界和上級主管部門從整體角度評價考核團隊，強化團隊的凝聚力；另一方面，在團隊內部，需要團隊領導堅持“公開、公正、民主、科學”原則，在參考團隊成員的自我評價和同事評價的基礎上，對優秀者予以獎勵。改革財富分配方式，提高分配制度的激勵效果。除了傳統的加薪、獎金、高價值獎品等，還應倡導精神類的獎勵。

實施團隊的和諧管理

第一，做好團隊初建期的戰略性規劃。首先團隊建立時應當定性質。如某一團隊是跨學科團隊還是單一學科團隊，主要從事基礎性研究還是應用性研究，憑此保證以后的分類評價。其次是定愿景。團隊是力求發展成為國際一流的團隊還是國內一流的愿景是有差異的。再次是定目標，根據團隊的性質和發展愿景，確定發展的目標，其中包括長遠目標和近期目標；接著是定任務，根據目標確定團隊的工作任務，如應當研究那些問題，申請什么樣的課題等；最后是定人員，根據團隊的性質、愿景、發展的目標確定團隊的主要核心成員，根據具體的任務確定流動人員。

第二，實施多層次、多目標的協調管理。在短期內，如果所有人的目標一致，就可以發揮出團隊的最大效能。但是在不確定的市場和科技領域，過于剛性的目標，不利于團隊的可持續發展。為了使團隊具有可持續性，團隊成員間的發展方向也應當有適當的差異性。當“分”與“合”之間保持必要的張力后，團隊才能夠在內部形成各種適度的隨機漲落，并在與環境的互動之中，把握未來發展的機遇。為此，應加強對團隊成員的溝通方面的培訓教育，通過確定有吸引力的團隊愿景和穩定的研究方向，建立廣泛的尊重和信任以及相互關愛的工作氛圍，把具有多目標的團隊成員的精力持續集中在可實現的成果上，充分發揮團隊的整體協同力。

團隊管理計劃范文第2篇

從這個分析來說，考慮合作的基本條件是互相認同，就是我們經常說的“只要態度好，認同我們，能力是可以培養嘛”的一種，就說我們說的能力雞肋型。這種具體可以分如下幾類：

第一類：自我評估過高，脫離能力實際型。這樣一類員工工作熱情很高，很有責任感，很努力，但自我評估太高，容易造成企業的損失。自我評估過高的直接后果之一，就是感覺公司給自己工資低，給自己職務低，所以容易定期情緒不平衡，心理不平衡，總感覺社會和人民群眾欠自己五毛錢似的。這屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，以階段性成果工作考核。

第二類：官迷型。這類型員工喜歡公司給自己一個很大的稱呼，叫個“總”啥的，那么這么稱呼之后，工資一般也成，他需要在小范圍的一種海市唇樓般的領導體驗感，如果不給這些稱呼，他還會定期心理不平衡，會以為下級看不起他，以為上級看不上他，會非常敏感，進而影響他自己的心情。這也屬于有藥可救的一種。要中藥慢治，設置階段性成果工作考核。

第三類：機械學院型。這是個比喻的說法，這類員工知靜而不知動，知上而不知下，知進而不知退，知張而不知弛，按部就班，能力固定，態度固定，抽一辮子跑三步，抽兩鞭子跑六步，一步不多，一步不少，你不抽他就混，等著你發工資。你抽了他真踏實地按你的指令能干好，這類員工對領導的領導水平有非常高的要求，領導一旦水平不到，就搞不好。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是配置一個高水平的領導。

第四類：鉆牛角尖型。這類員工極其倔強，工作努力，認真，一旦自己認準一個理，八頭牛都拉不回來。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他出方案，按他方案執行，一定執行很好。 第五類：知識分子型。這類員工自尊心非常強。屬于可殺不可侮辱的類型。這類員工，屬于思想工作最難搞通的一種，他們都活在自己的邏輯和世界里。他們沒有惡意，但很難溝通。這也屬于有藥可救的一種。最好的藥，就是讓他在社會和工作中碰壁，啥時候世事洞明了，病就好了。

三、配套措施

解決問題除了上述寫的總思路方案外，有幾個配套措施要跟上：

第一，是培訓體系。培訓體系要針對員工的愿力和能力，制定可行的計劃并執行。

第二，是考評體系。考評是手段，進步是目的。執行細節中，注意防止為了手段而手段，一定要搞好手段和目的的關系。

第三，是晉升體系。晉升要有理有根據，從德能勤績廉方方面面出發，以業績為主，形成公平的晉升流程。

四、小結

團隊管理計劃范文第3篇

關鍵詞：審計；集團公司；財務管理；優化

一、集團公司財務管理存在的不足

集團公司的財務管理在面對新情況、新問題時，暴露出以下三個方面的不足。

1.資金統籌方面

(1)資金籌措。存在著信息不完整的情況下，公司管理層則難以準確把握所需資金的數量。從而，在自有資金和外源資金的比例把握上也將出現偏差。這樣一來，必然影響到公司整體戰略的實施。

(2)資金預算。根據經驗數據可得，人工費用往往占項目總預算的20—30%左右。然而，因資金在空間上同時處于G、W、G`等三個階段，這就意味著在缺少公司資源計劃有效管理的情況下，傳統財務管理已難以有效界定不同生產項目的資金需求總量。

2.資金使用方面

(1)資金流量流向方面。這里主要存在兩點不足：①借助資金申報制度所進行的資金監管，難以使財務管理主動根據生產需要進行資金配置的權變管理。②傳統資金在流量和流向上的監管模式，無法預先和過程的把控資金，而更多的則體現為事后性。

(2)資金使用效益方面。提高資金使用效益不僅能變相降低由利息所帶來的會計成本，還能減少機會成本所帶來的資金決策損失。在“利潤=收益-成本”的公式下便不難知曉，惟有進行全流程的成本控制才能達到上述要求。然而，傳統財務流程管理在針對團隊生產模式下的資金使用監管，因難以獲得精確的資金使用、耗費信息，從而無法在資金節約目標下給予過程控制。

3.利潤分配方面

眾所周知，公司可支配利潤作為自有資金需要進行結構劃分。具體而言，可大致劃分為：擴大再生產資金、發展基金。從財務管理的項目來看，公司在主營業務外進行各類投資活動便主要借助發展基金來完成。這時便面臨著一個問題，即如何確定二者的比例結構。傳統財務流程在此環節時，往往根據公司管理層的決策來進行資金劃分，但在有限理性的約束下仍時常出現劃分偏差。

二、會計審計工作優化財務管理的功能定位

針對以上不足，并在資本循環公式G—W—G`的邏輯關系引導下，下面將從兩個方面考察審計工作的功能定位。

1.輔助資金預算的功能

針對某項目資金預算的優劣程度，將影響到集團公司的整體戰略布局。然而，項目組在申報預算資金時往往受到自身利益驅使的影響，難以從公司整體層面思考問題。當然，這也受到當事人所處公司層級的約束。通過引入常規的審計工作，其在完成規定的復核、評價任務后，還可以結合公司整體發展狀況對項目資金預算提出建議，從而輔助項目組（或事業部）調整預算結構。

2.輔助資金使用的功能

財務人員對資金使用方面的監管，側重于資金流向、流量、效益發揮等要素。正如上文所述那樣，因信息不對稱和市場環境的干擾，而難以規避資金管控風險。但在借助審計工作的最后控制職能時，則能從另一種視角來客觀考察資金的使用情況；并在結果評價的基礎上，向財務管理部門提出建議。特別是引入第三方審計時，這種功能釋放更加充分。

由此可見，在不改變審計工作職能的情況下，只是增加“建議”環節便能有效改善集團公司財務管理中的不足。對于利潤分配方面，因受到機密性和戰略性的影響，審計工作的功能發揮相對較弱。

三、功能定位指向下的優化措施構建

結合以上所述，以下將從兩個方面進行優化措施的構建。

1.針對公司資金鏈條風險的財務審計

從動態的角度，考察資本循環G—W—G`可知：在這三個環節中，不僅在時間維度上表現為依次呈現；而且，在空間維度上體現為同時存在。因此，這就對公司的資金需求提出了更高的要求。在我國經濟發展方式轉變的大背景下，諸多公司都面臨著提升資本有機構成的任務。公司資本有機構成的提升，通過固定資本重置的方式來實現，必將增大公司的資金投入。從而，公司財務審計將為此提供安全屏障。

2.針對公司資金優化配置的財務審計

正如上文提到，公司的資金在時間、空間維度上的存在要求。由此，會計審計功能又體現在：優化配置公司資金方面。在以市場拉動為主要模式的商品銷售形態，使得公司不僅要關注下游的需求方，還要面對上游生產要素的購進渠道。即：在貨幣職能（G）、生產職能（W）、商品職能（G`）環節中，公司須進行合理的資金配置。若要最終實現“驚險的跳躍”，公司則須科學測算出各領域的資金預算。

綜上所述，以上便構成筆者對主題的討論。由上不難看出，配合現有財務管理技術提升措施；并挖掘審計工作的優化潛力，通過雙管齊下必將推動礦業集團公司的發展。

四、小結

應把審計工作從作為財務管理活動的對立面解放出來，使二者之間形成一種共生態勢。在路徑構建上應突出審計工作的輔助資金預算、輔助資金使用等兩項主要功能。

參考文獻：

[1]劉 濤：關于企業財務審計問題的新思考[J].經營管理者,2011,(7).

團隊管理計劃范文第4篇

一、旅行社行業結構現狀

伴隨著中國旅游業的高速發展，我國旅行社行業發生了巨大的變化，特別是近十年來，許多賓館、企業、個人紛紛開辦旅行社，使行業規模不斷擴大。目前中國大大小小旅行社近15000多家，再加上大大小小近三四千家的相關機構，我國旅行社業的規模可謂是得到了空前發展。由于沒有分類標準，很難確認旅行社的規模是大是小。根據國家旅游局2004年旅行社年檢公報，國際社數量占全國旅行社總量的9.60％，資產占全國總量的63.84%，旅游業務營業收入占全國總量的62.51%，而國內旅行社數量占全國旅行社總量的90.40％，是國際旅行社的9.42倍，資產占全國總量的36.16%，旅游業務營業收入占全國總量的37.49%，其中國內旅游組織人次占全國總量的65.85%，國內旅游接待人次占全國總量的66.53%。從實際情況看，國際社相對于國內社算是大型企業，而占全國旅行社多數的國內社多為中小企業。這些旅行社實力小、行業集中率低、企業制度不完善、經營效益不佳，呈現出多、散、雜、亂的局面。

二、中小旅行社經營管理現狀

（一）經營能力小

主要表現在產品單一，無品牌優勢，經營成本高，創新不足。一般來說，大型旅行社經營國際國內綜合業務，有更多可選擇的旅游線路，市場競爭力強，資金充足，有能力開辟新線路，在廣告投入上比較多，從而形成自己的品牌線路，吸引更多的新老顧客。特別是近幾年出現的集團化大型旅行社，已通過產權改造、經營機制更新、資產重組等具體措施使企業規模擴大，實力增強，在經營中具有產品開發、服務采購、市場拓展、旅游接待以及資金、信息、人才和抵御風險等多方面的規模效益。而中小旅行社主要經營國內旅游線路，宣傳的線路基本上是市場上做得比較成熟的，缺少有特色的產品及服務。往往某一新的旅游線路一經推出，各中小旅行社會一擁而上，紛紛搶占客源，眾多旅行社在同分一杯羹或搶占他人市場時，相互殺價，廣告滿天飛，意圖以低價贏得競爭，導致競爭加劇，市場局面混亂，資本運作不暢，利潤越攤越薄，企業生存難以維系。另一方面，中小旅行社資金有限，但往往經營活動卻涉及從產品開發到旅游接待等各個環節，造成經營深度不足。淺層次的產品開發直接影響其對旅游者的吸引力；促銷的乏力使得游客對其服務缺乏了解，對能獲得的價格實惠及其他便利條件半信半疑，最終使得旅游者對中小旅行社的利用率偏低，市場范圍狹小；接待不周更是造成或強化了社會公眾對它們的不良印象，減少了回頭客和其他顧客來源，故而沒能形成自己的品牌優勢，在客源方面無法與大旅行社競爭。

（二）內部管理能力差

大旅行社集團普遍已經建立現代企業制度，運用先進科學的管理思想和方法，能合理配置企業資源，內部管理水平較高，經營成本較低，并能充分激勵企業各級從業人員，吸引大量優秀而擁有豐富管理經驗的管理人才。因此，擁有較強的核心競爭力。而大多數中小旅行社是由家族式企業發展而來，企業核心人員通常都是家族的人，缺乏現代管理知識及財務制度，在經營管理過程中出現較多不規范行為及短期行為。經營手段相對落后，經營成本較高。由于在業務數量上無法與大旅行社相比，在票務、地接、住宿、餐飲等方面所取得的優惠也不及大旅行社，因而成本價格要高于大旅行社。在人事機制上也不完善，不能科學合理安排工作，一人分飾多角或幾人兼顧多種工作的現象十分普遍，導致內部信息不通暢及服務缺陷，管理成本增加，而且工作人員素質不高，工作環境較差及福利待遇較低，留不住優秀人才，導致員工流動率大。工作效率因而受到限制，無法保持良好的服務品質。

（三）抵御風險能力不足

旅游行業由于對其他行業依賴性較強，服務產品比較脆弱，因而是最容易受到外界影響的行業之一。如我國在非典期間，旅游業是遭受破壞最大的行業，其中又以旅行社業最為嚴重，大型旅行社出現全面虧損，中小旅行社面臨歇業、倒閉；特別對于中小旅行社而言，資產與業務通常僅限于一個省區或城市，產品品種少，市場覆蓋面窄，即所謂“把所有的雞蛋都放到一個籃子里”，從而抗風險能力很小。

（四）發展資金不足

中小旅行社大多存在流動資金不足，業務無法保持進一步擴展、經營規模小、單位成本高、利潤低、固有的信用不良、無法提供足夠的擔保金、融資能力幾乎沒有。由于資金有限，中小旅行社在產品設計、市場推廣上普遍力不從心，當然也沒有承擔開發新產品的能力，從而使得旅游線路追隨大流或偏向單一。因此，在規模上無法發展、在業務上無法拓寬。

（五）面臨信用危機

面對旅行社業白熱化競爭局面，為了生存，中小旅行社在組團市場拼命地降價以攬到游客，而后向地接社拼命壓價，而地接中小旅行社面對競爭壓力有的降低地接價格，有的甚至承諾墊付資金，但在業務操作時為了生存則暗地降低服務標準，或者加大購物行程，最終導致回程旅客對組團社反感、甚至發生糾紛，組團社面對游客的投訴和不滿又對地接社施壓，甚至不結算地接款。如此的惡性循環，導致游客、組團社、地接社三方互相埋怨和不信任。旅行社業為此面臨著嚴重的信用危機，尤其是中小旅行社。這種惡性循環的局面勢必嚴重影響到中小旅行社向健康的方向發展。

三、中小旅行社的經營管理對策

（一）加強經營能力

1．經營方式要遵循五項原則。從經營方式上來說，中小旅行社在經營能力、接待水平和資金實力等方面都較大社弱。如果經營與大社相同的路線，很難在競爭中取勝。因此，在經營方式上要遵循以下原則：（1）專業化經營。大旅行社在整個市場內通過重新組合實現集團化之后，市場上一些中小旅行社應相應調整其經營方向，避開其在經營標準化產品方面的比較劣勢，實現專業化經營，針對某些細分市場，對某些產品進行深度開發，形成特色產品或特色服務，以便最大限度地滿足特定細分市場旅游者的需求；（2）特殊經營。中小旅行社利用自身規模小、經營機動靈活的特點，選擇那些市場容量小、大企業不愿意或不便進入的市場尋找發展，如大企業都傾向長線旅游，中小企業可以選擇一些中短途旅游或是市內旅游；（3）縫隙經營。中小旅行社要選擇市場中的盲點或產品中的縫隙，以求獲得發展；（4）特色經營。現在旅游消費的趨勢是逐漸向個性化旅游、主題旅游和自助游的方向發展，各種度假、休閑、專項和特種旅游產品越來越受到市場的青睞，如徒步游、探險游等；（5）聯合經營。中小旅行社要想生存、發展，必須化零為整，建立關系緊密型、契約型的旅游聯盟，作為聯盟成員，要充分發揮地區資源優勢，開發、組合新興旅游產品，強化與景區、交通業主、賓館等旅游資源供應商的戰略合作伙伴關系，占據旅游資源的優先開發和使用權，形成獨具特色的旅游產品系列，以差別策略參與市場競爭，鞏固自己的地位。

2．創造屬于自己的品牌。旅行社經營的旅游產品是一種服務，其無形性和生產與消費的同時性決定了消費者在購買旅游商品時，除了價格以外，難以比較產品之間的優劣。為了降低購買風險，消費者在選擇旅游產品時往往依賴其對品牌的認知。在這方面，一是要以準確定位和優質服務樹立品牌；二是在擴大規模上做文章，將旅行社做大，擴大市場占有率，然后才能做優做強，三是要以產品創新來延伸品牌。

3．建立網絡化營銷。與大型旅行社實現集團化相對應，中小型旅行社通過實現網絡化營銷，通過內部改造或增設的方式，在本地乃至全國范圍內實現網絡化，成為旅行社面向旅游者的窗口。旅行社的網絡化可以借鑒國外的經驗，與制聯合起來，即通過制來實現網絡化。制的實現要求將絕大多數的小旅行社改制為社，專門從事旅游產品的銷售，因為網絡化的意義實際上等同于旅行社把銷售觸角伸向產生旅游需求的每個角落。

（二）加強旅行社內部管理

要運用先進的管理手段，健全完善規章制度，降低管理成本。從宏觀上說，旅行社應在有效控制、推動經營、確保效益上做足工作。我們可以借鑒國外中小企業中比較流行的“網絡型組織結構”。這種結構能較大程度地擴大管理幅度，減少管理層次，從而使信息溝通更加暢通無阻，并進一步增加旅行社環境適應能力。另外要嚴格抓好財務管理。中小旅行社資金周轉普遍困難，應著重抓各類財務統計報表的準確性、及時性，控制成本費用、提高利潤，抓流動資金的利用率，應收賬款的到位率，以及財務管理的規范化。服務質量是旅行社發展的永恒主題，也是旅行社參與市場競爭的關鍵。中小旅行社只有狠抓服務質量不放松，才能求生存，獲發展。提高旅行社服務質量，其中很重要的一條是要抓導游員服務質量提高。要加強導游員培訓，要強化對導游員的管理和監督，要建立和完善導游員的教育管理體系，從制度上保障和促進導游員服務質量的提高。

（三）設立基金以增強抵御風險能力

從實際情況來看，應當研究新的基金或調整現有質量保證金的用途。原來的質量保證金是為保護消費者利益而設立的，現在需要建立旨在保護經營者利益的基金，以防不測。為了減輕企業的負擔，可以設立一個基金，稱之為“旅行社風險基金”，可以在不同情況下，具有不同的功能。強調企業自救，行業互助，開辟更多分散風險的渠道。

（四）要有雄厚的資金做后盾

在這方面，要充分發揮政府的引導管理作用，使市場更加開放，為所有旅行社創造平等的競爭舞臺，加快建立面向中小旅行社的融資渠道，如建立完善的資本市場，商業銀行，發展民間金融機構、建立中小旅行社基金等。

（五）解決中小旅行社的信用問題

可以通過行政管理適度介入的方式，擴大質保金用途，即使之除了用于保障消費者權益外，對欠款可從質保金中劃轉。再配以旅行社信譽等級評定并公示，即可解決中小旅行社信用與結算問題，使之向國際化經營方式邁進。

團隊管理計劃范文第5篇

摘要在市場經濟體制的推動下，近年我國越來越多的企業也漸漸的走向集團化經營，文章在分析集團化企業財務管理特性之基礎上，認為當前存在的管理理念落后、資金管理分散、財務信息化差等核心問題，并針對性地提出創新體制模式、落實統一管理、加強財務信息化管理等具體對策。

關鍵詞集團化企業財務管理

隨著我國經濟的迅速崛起，國內企業逐漸由原來的單一化、獨自性的發展孤立模式，向多元化、跨領域的集團化發展模式快速過渡。而在這個過程中，財務管理是決定集團企業擴大規模、穩健發展的最重要因素之一，有效地提升財務管理水平、控制財務風險，對集團化企業提高資產運營能力發揮著非常重要的作用。

一、集團化企業財務管理特性

就財務管理的運作過程來說，集團層面與單個企業并無本質性差別。但是，作為一種復雜的企業組織形式，集團企業在理財環境、經營管理諸多方面都有著與單體企業不同的特征：

（一）財務管理的內容表現更為復雜

集團企業是以產權關系為紐帶，形成分層控制的金字塔式層級組織，以母公司為龍頭，大致可以劃分為四個層級：母公司層、子公司層、關聯公司層和協作公司層。母公司、子公司是主體，母公司具有對本集團企業發展的決策規劃權，與之相應，集團企業財務管理在內容上自然表現出復雜的特性。

（二）集團財務管理對象更為復雜

相對于單一企業而言，集團化企業的成員，規模大小不等，所處行業及地區有別，所有制結構、法人地位，甚至企業文化都會有一定的差異。

（三）財務管理職能更加延伸與拓展

集團企業有多元化的籌資渠道，集團內可集中再分配資金，跨國集團的母公司可通過子公司在世界范圍內籌資，發行債券股票等，向國際國內金融機構融資。僅此一項就能表明，集團化公司財務管理的職能更加延伸和拓展。

（四）財務管理及控制的難度更加大

集團企業的多層次，成員企業的跨行業和跨地域分布，不可避免的造成財務管理權力的分散、管理環境不統一，多重計量基礎，多種計量貨幣，編制合并財務報告，以及財會高級人才的相對缺乏等等，這些都會增加集團企業財務管理的難度。

二、我國集團化企業財務管理存在的問題

（一）財務管理理念落后，體制模式不合理

雖然我國的經濟體制改革整體上卓有成效，但是具體到新興的集團企業內部，一些財務人員的管理理念還比較落后，以傳統的財務制度和財務理論來應對不斷發展、日益復雜的經濟現象和財務問題，越來越感覺費力。集團企業財務管理，要么過于分散于各成員企業，集團企業發展必需的綜合功能無法得到有效的發揮，要么過分集權于集團企業總公司，從而影響到子公司、分公司的正常發展。集團企業財務管理體制的這種相對落后局面，導致難以實施對整個集團企業的有效控制，無法站在戰略高度來規劃投資和籌資活動，不利于集團資源的優化配置和實現集團利益最大化。

（二）財務控制不統一，資金管理分散

集團化企業財務控制方面的問題主要表現在財務管理監督考核制度不統一、財務預算不統一和財務資金費用管理不統一等三個方面。這三個方面造成集團企業各成員公司的資金管理分散，是集團財務資金管理中的核心問題，也是最棘手的問題。同時，它們還使得財務考核與監督權分散。集團企業各公司通常根據自己的財務目標制定相應的財務考核評估報告體系，自主兌現財務獎懲，導致集團企業整體差錯率標準的統一和制定，影響集團財務考核評估報告體系的公平性和財務獎懲的一致性。各公司分散獨立配置財務監督，為各自公司的利益服務，不謀而合地協同發生不利于集團整體發展的不規范活動，形成了集團對子公司的監控盲區，造成監督不力。甚至形成集團企業考核主體不規范、會計核算不統一、財務指標不一致等問題。

（三）財務數據信息化程度差，信息含金量少而且不夠準確及時

由于企業集團化發展是多元多向發展，所以會存在多種業態經營模式并存的現象。而傳統意義上的報表報送方式，僅能了解下屬企業的整體財務情況，而無法有效掌握全面的財務信息。此外，集團化企業組織架構的分散也會導致無法快速傳遞財務信息。由于所屬企業的財務工作人員既接受所屬企業的管理，又接受集團公司的統一管理，導致重要財務信息無法獨立傳達。

三、財務管理應采取的措施

針對以上對集團化企業財務管理存在問題的分析，筆者結合調查研究，從以下三個方面提出改進我國集團化公司財務管理現狀的應對措施。

（一）轉變財務管理理念，選擇適合自身的管理體制模式

1．塑造集團企業整體發展理念

集團領導層要在企業內部樹立以人為本、和諧發展的企業文化觀念，形成凝聚人心、共謀全局、做大做強的集團企業整體發展理念。要督促財務人員努力轉變傳統單一型企業的理財觀念和習慣做法，建立適合本企業集團化財務管理的新理念與新要求。要樹立財務管理是核心的觀念。財務管理成效決定著集團企業的經營現狀和發展空間，是企業生存和發展的根本，無論企業集團采取哪種財務管理形式，為了保證利益的最大化，都不能動搖財務管理核心地位。

2．選擇適合的財務管理體制模式

集團企業應當綜合研究各種內外因素，選擇適合自身實際發展需求的財務管理體制模式。集團化企業財務管理體制一般有集權模式、分權模式、集權與分權相結合模式三種類型，第三種模式又可根據側重點不同分為相對集權和相對分散兩種情況。集團化企業采用第三種模式時，一方面，集權管理要適度。過度集權雖然有利于對資金集中控制和統一調配，但會挫傷成員企業的積極性，阻礙成員企業的創新發展。適度集權則能夠較好的處理集團母子公司間的財權分割，有利于統一管理、分級核算，協調發展。另一方面，要集權管理主要控制點。過度分權有利于充分調動成員企業的積極性，但是容易引起撇大家顧小家，削弱集團的資源聚集效應和整體經營優勢。所以，在實際的操作中，要科學把握集權和分權的控制節點，做到集、分合理，運作規范，防止走向任何極端。

（二）完善財務組織結構和控制制度，實現統一管理

1．組織結構

集團企業應該建立在總會計師領導下的、對董事會負責的財務管理機構，并實行一定程度上的集權式財務管理，從而實現對整個集團財務全過程、全方位的統一管理。為了確保財務管理體制能夠有效運行，集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革創新。要實行財務總監委派制，保證集團企業的財務會計政策制度在各成員公司能夠得到有效的實施，積極推動集團企業的財務集中控制。

2．控制制度

建立完善的集團企業財務控制制度，是財務管理的要務，是有效實行財務控制的堅實基礎。健全和落實財務控制制度，集團企業才能夠自上而下、從總公司到分公司有效防止資產流失，實現資產保值增值，保證集團經濟活動正常進行。因此，需要本著既有利于集權管理又不扼殺子公司的發展活力來制定并實施相關的控制制度。

3．統一管理

一要統一資金管理。集團化企業管理的核心內容是財務資金管理，隨著現代快速安全網絡建立和借助銀行網絡平臺功能的提供，財務資金管理具備了向集團管理總部集中的各項基礎。通過構建高效資金管理系統，加速集團化企業資金的高效運轉，實現財務資金管理信息化，從而影響經營管理理念，提高經營決策層、提升風險管理能力，從而充分發揮資金的效能，規避財務風險。資金管理中心的主要職責是對資金實行“六統一”，即：統一貸款、統一使用、統一結算、統一還貸、統一調度、統一管理。二要全面預算管理。預算是財務管理的重要措施。現階段有的集團化企業雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業組織生產經營活動的法定依據。全面預算管理就是集團企業的財務戰略，它體現的其實就是集團企業的發展戰略。實行全面預算管理，需要建立本集團財務信息網絡系統。集團企業各成員公司將各項預算指標和執行預算情況錄入財務信息網絡系統，財務高管可以及時掌握各公司的經營規劃，及時發現預算問題，根據需要隨時調用財務預算信息，分析預算執行情況，指導調控財務決策。三要統一稅收管理。為了保持集團企業的持續發展，確保各成員公司的正常經營，有條件的情況下可以建立集團內部統一的稅收管理體系。通過調控成員公司的稅負，把握市場機遇，促進集團企業整體經營的良性循環。

（三）加強集團企業財務信息化管理

1．財務人員需具備較高的信息敏感度

企業集團的財務人員要居安思危，時刻保持敏感的市場風險意識，及時收集和準確分析各成員公司的財務信息，為集團企業領導提供正確財務決策的依據，促進本集團提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。

2．建設集團公司信息化系統

由于新興的集團型企業各公司之間缺乏統一信息發展規劃，集團難以通過匯總子公司的財務數據進行分析和管理，形成一個個信息孤島。因此，要建設集團化公司內部信息系統，集團型財務管理信息不僅要為集團企業財務部門所掌握，同時其中的一些信息可以讓相關管理部門所共享。部分財務人員因業務需要而分散到非財務部門工作，不但不能隸屬于這些部門，而且要負責采集這個部門的收支信息并匯集到財務部門，以此保證財務部門對數據信息的控制分析及時、準確。

參考文獻：

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