成本管理研究論文
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成本管理研究論文范文第1篇
【摘要】傳統成本管理模式存在種種缺陷,企業面臨的新環境對傳統成本管理模式提出了挑戰。現代成本管理模式應包括戰略定位、價值鏈分析和成本動因分析等內容。
【關鍵詞】成本管理模式戰略成本管理
隨著產品種類增多、行業競爭加劇、產品設計和信息技術的發展,企業面臨著前所未有的競爭壓力,要求企業成本管理模式隨之變革。
1傳統成本管理模式的局限性
1.1成本信息精度不高
“在現代制造環境下,直接人工成本比例下降,間接費用大幅度上升。20世紀70年代前,間接費用僅為直接人工成本的50%～60%,而今天大多數公司的間接費用為直接人工成本的400%～500%;以往直接人工成本占產品成本的20%～30%,而今天不到10%。顯然,仍然沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用,必將導致成本信息失真,使得產量高、復雜程度低的產品成本偏高,而產量低、復雜程度高的產品成本偏低,從而導致成本控制失效、經營決策失誤。”[1]
1.2成本信息不夠廣
“傳統成本管理關注的是企業內部生產經營活動的價值耗費,而對企業外部環境的分析則很少考慮,從而表現出與戰略管理極強的不適應性。”[2]隨著技術的進步,生產的標準化將大大縮減產品制造成本在企業整體運營成本中的比重,產品的研發成本、售后服務成本及日常管理活動所引起的成本占企業整體運營成本的比重將不斷上升。戰略管理強調的是知己知彼,也就是說要在開放型、競爭型的市場環境中既關注自己,又要了解別人。既要知道上游供應商的情況,又要清楚下游客戶與經銷商的情況,并協調好與他們的關系,同時更需要對競爭對手的基本狀況進行分析與研究。
1.3缺少對競爭對手成本鏈的分析
“不論企業采取何種經營戰略,其長期、持續成本的降低是企業持續競爭力的重要來源。因此,對競爭對手成本分析應是分析競爭對手的重要組成部分。傳統成本管理只注重生產階段的成本降低,而忽略了價值鏈的分析,尤其忽略了對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。”[3]競爭對手的價值鏈和本企業價值鏈在行業價值鏈中處于平行位置。通過對競爭對手價值鏈的分析,測算出競爭對手的成本并與之進行比較,根據企業的不同戰略,確定揚長避短的策略,爭取成本優勢。在進行競爭對手價值鏈分析時,財務管理人員應制作本企業與主要競爭對手的價值鏈成本分析比較表,找出與競爭對手在作業活動上的差異,選擇適合企業自身的競爭戰略,由于傳統成本管理模式在新的經濟環境中存在不適應性,使得其在企業發展過程中會存在諸多弊端。
2新環境對傳統成本管理模式的挑戰
2.1生產組織的巨大變革
隨著生活水平的不斷提高,消費者的行為變得更具有選擇性,需要生產者提供更加多樣化和更具鮮明個性的產品,從而使傳統的以追求規模經濟為目標的大批量生產方式轉變為能對顧客多樣化的需求迅速做出反應的“柔性制造系統”和“批量定制”的生產組織方式。
2.2日趨激烈的競爭環境
隨著運輸和信息交流的高速發展,企業進入了一個全球性的市場,無論是大、小公司都受到全球競爭的影響而更加關注產品質量和生產效率。為了控制成本,提高生產率和計量產品的盈利性,企業需要及時、相關和全面的成本信息。
2.3高科技的發展及其在生產中的應用
高科技發展的主要特征是在電子技術革命的基礎上形成的生產高度計算機化、自動化,包括數控機床、機器人、計算機輔助設計、計算機輔助制造的廣泛應用,以至計算機一體化制造系統的形成,它從產品訂貨開始,直到設計、制造、銷售等所有階段,各種自動化系統綜合成一個整體,由計算機統一進行調控。現代企業借助高科技的力量,通過彈性的生產方式,實現了產品生產的高效率和靈活性,從而大大促進了企業勞動生產率和經濟效益的提高。
2.4適時制生產系統和全面質量管理的推廣
適時生產系統采取由后向前拉動式的生產系統,即以最終滿足顧客需求為起點,由后向前進行逐步推移來全面安排生產,它需要企業供、產、銷的各個環節盡可能實現“零存貨”。傳統的質量管理的重點放在依靠專業人員的事后監控和補救上,全面質量管理則不同,它以實現“零缺陷”作為質量管理的出發點,把重點放在操作工人在每一加工程序上連續性的自我管理監控上,一旦加工操作發現問題,立即采取措施,盡快進行糾正,以實現缺陷在生產第一線的瞬時自動控制,保證企業整個生產過程中“零缺陷”的實現,此類制造技術需要企業具備完善的成本預算系統。
3現代成本管理模式探析
成本管理模式是一種成本管理技術的集成,它是運用一系列的成本管理方法從全局、系統的視角來降低企業成本,并保障企業核心競爭力的培育和提升,從而達到促使企業持續發展的目的。現代成本管理模式應該是戰略成本管理。其基本內容是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。主要包括價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因,構成了一個相互聯系、密不可分的體系。
3.1價值鏈分析
價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業形成,是一個企業用以設計、生產、銷售、交貨以及維護其產品內部過程或作業的集合。以一個獨立的企業作為參照物來對企業的價值鏈進行劃分,價值鏈可分為企業內部價值鏈和行業價值鏈兩類。企業內部價值鏈包括企業整體的價值鏈、各業務單元(如各分廠和車間)之間的價值鏈、各業務單元內部的價值鏈。各單元價值鏈活動是相互影響的,因此,某一價值鏈活動的成本將受到另一價值鏈活動的影響;行業價值鏈在企業價值鏈活動中,一個價值鏈活動與其他價值鏈活動彼此間的關聯稱為聯結。這種聯結除了企業內部的關系外,也包括與供應商(上游)、客戶(下游)間的垂直聯結。為尋求競爭優勢,企業必須從更廣的角度——產業角度來展開價值鏈分析。產業價值鏈是指從最初原材料到最終產品到達消費者手中的整個過程。企業的生產過程可占據整個產業價值鏈,同時企業還可以根據各自不同的戰略需要,沿著值鏈向前或向后進行整合。價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。通過企業內部價值鏈分析,可以找出產生顧客價值的主要作業活動,對客戶需求做出快速反應;改善行業價值鏈的聯系,使得企業與其上、下游共同降低成本,提高這些相關企業的整體優勢,尋找雙贏的機會;通過對競爭對手的價值鏈進行分析,可以發現企業與對手相比的成本差異發生在價值鏈的哪個部分。
3.2戰略定位分析
價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題,這正是戰略定位分析的核心。企業可以運用戰略定位分析來使戰略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業的戰略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業戰略變化而變化。通過對戰略環境的調查分析,使企業明確自身在競爭市場中所擁有的機會、威脅和企業本身的優劣勢,以確定企業的競爭戰略。戰略定位分析的內容包括:總體戰略是指從產品生命周期的原理出發,通過企業產品生命周期與市場地位(以市場份額為評判指標)相結合的分析方法,也就是企業通過產品分析來為企業的產品進行定位;競爭戰略分為成本領先戰略、差異化戰略和目標集聚戰略。
3.3成本動因分析
成本管理研究論文范文第2篇
關鍵詞：在建工程；成本管理；控制
隨著我國經濟體制改革進一步深入，市場對企業管理的要求也越來越高。有大部分業主把支付保證金作為招標入圍的先決條件，擠占企業在建工程資金，致使企業經濟效益日趨下滑，對企業的生存和發展形成了很大的挑戰，這樣就迫使企業必須不斷改進在建工程成本管理，對在建工程所消耗的人力資源、物質資源和費用開支，都需要進行指導、監督、調節和限制，及時糾正將要發生和已經發生的偏差，把各項生產費用控制在計劃成本的范圍之內，降低項目成本，提高經濟效益。
一、工程項目成本管理
（一）工程項目成本管理的概念
工程項目成本是指在工程項目上發生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中，直接成本包括人工費、材料費、機械費和其他直接費；間接成本是指實施工程過程中發生的管理費和臨時設施費等。工程項目成本管理是對工程項目建設中所發生的成本，有組織、有系統地進行預測計劃、控制、計算、分析和考核等一系列的科學管理工作。其目的在于組織和動員群眾，在保證產品質量的前提下，挖掘降低成本的潛力，達到以最少的生產耗費取得最大的生產成果。
工程項目成本管理首先應成立以項目經理為中心的成本控制體系：其次，應按內部各崗位和作業層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。項目經理部應對施工過程中發生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。項目成本控制包括成本預測、計劃、實施、核算、分析、考核、整理成本資料與編制成本報告共8個環節。企業對項目經理部的成本控制進行服務。企業的盈利目標有賴于項目成本的降低。
（二）工程項目成本管理的內容
工程項目成本管理是建筑企業項目管理系統中的一個子系統，這一系統的具體工作內容包括：成本預測、成本決策、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。項目經理部在項目施工過程中，對所發生的各種成本信息，通過有組織、有系統地進行預測、計劃、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程項目系統內各種要素，按照一定的目標運行，使施工項目的實際成本能夠在預定的計劃成本范圍內。
1、工程項目成本預測
項目成本預測是通過成本信息和項目的具體情況，并運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其可能發展趨勢做出科學的估計，其實質就是工程項目在施工以前對成本進行核算。通過成本預測，可以使項目經理部在滿足業主和企業要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在工程項目成本形成過程中，針對薄弱環節，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。因此，工程項目成本預測是工程項目成本決策與計劃的依據。
2、工程項目成本計劃
工程項目成本計劃是項目經理部對工程項目成本進行計劃管理的工具。它是以貨幣形式編制工程項目在計劃期內的生產費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規劃的書面方案，它是建立工程項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎。一般來講，一個工程項目成本計劃應該包括從開工到竣工所必需的施工成本，它是該工程項目降低成本的指導文件，是設立目標成本的依據。可以說，成本計劃是目標成本的一種形式。
3、工程項目成本控制
工程項目成本控制指項目在施工過程中，對影響工程項目成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，消除施工中的損失浪費現象，發現和總結先進經驗。通過成本控制，使之最終實現甚至超過預期的成本目標。工程項目成本控制應貫穿在施工項目從招投標階段開始直至項目竣工驗收的全過程，它是企業全面成本管理的重要環節。因此，必須明確各級管理組織和各級人員的責任和權限，這是成本控制的基礎之一，必須給以足夠的重視。
4、工程項目成本核算
工程項目成本核算是指工程項目施工過程中所發生的各種費用和形成工程項目成本的核算。它包括兩個基本環節：一是按照規定的成本開支范圍對工程施工費用進行歸集，計算出工程項目施工費用的實際發生額；二是根據成本核算對象，采取適當的方法，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程項目成本核算所提供的各種成本信息，是成本預測、成本計劃、成本控制、成本分析和考核等各個環節的依據。因此，加強工程項目成本核算工作，對降低工程項目成本、提高企業的經濟效益有積極的作用。
5、工程項目成本分析
工程項目成本分析是在成本形成過程中，對工程項目成本進行的對比評價和剖析總結工作，它貫穿于工程項目成本管理的全過程，也就是說工程項目成本分析主要利用工程項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本（計劃成本）、預算成本以及類似的工程項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況，同時也要分析主要技術經濟指標對成本的影響，系統地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入揭示成本變動的規律，尋找降低工程項目成本的途徑，以有效地進行成本控制，減少施工中的浪費，促使企業和項目經理部遵守成本開支范圍和財務紀律，更好地調動廣大職工的積極性，加強工程項目的全員成本管理。
6、工程項目成本考核
所謂成本考核，就是工程項目完成后，對工程項目成本形成中的各責任者，按工程項目成本責任制的有關規定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定工程項目成本計劃的完成情況和各責任者的業績，并以此給以相應的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有罰，賞罰分明，才能有效地調動企業的每一個職工在各自的施工崗位上努力完成目標成本的積極性，為降低工程項目成本和增加企業的積累，做出自己的貢獻。
工程項目成本管理系統中每一個環節都是相互聯系和相互作用的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策所確定目標的具體化。成本控制是則是對成本計劃的實施進行監督，保證決策的成本目標實現，而成本核算又是成本計劃是否實現的最后檢驗，它所提供的成本信息又是對下一個工程項目成本預測和決策提供基礎資料。成本考核是實現成本目標責任制的保證和實現決策的目標的重要手段。
二、企業在建工程成本管理中存在的問題
（一）在建工程忽視成本的管理
推行項目法施工，經常出現這樣的問題，企業管理層雖然重視成本但鞭長莫及，且其更偏向于利潤中心角色。項目是成本中心，但其首先必須滿足工期等條款約束，以免超期罰款，更兼季節性施工問題，無暇顧及成本盈虧，效益向生產低頭的現象屢見不鮮。
（二）工程成本管理認識上存在誤區
長期以來，企業的成本管理存在認識上的誤區，認為企業成本管理是財務部門責任，有些工程項目經理更簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員。其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰，各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現象發生而浪費人工費；如果技術人員現場數據不精確，必然會導致材料二次倒運費的增加；如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施，必然會使成本增大。由此可見，不走出這個認識上的誤區，就不可能搞好工程成本管理。
（三）沒有形成一套完善的責權利相結合的成本管理體制
任何管理活動，都應建立責權利相結合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。企業成本管理只有堅持權責利相結合的原則，做到獎罰分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企業由于長期受計劃經濟體制的影響，在成本管理方面各部門、崗位、各工序之間的責任不清、管理權限不明，企業無法對各部門、崗位、工序的人、財、物耗費實施量化標準進行考核；在利益分配上搞平均主義，出現了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面，工程項目成本管理就難以有效實施。
（四）成本控制能力較弱
（1）材料采購環節執行合格的分供方評價制度不嚴，材質不符合工程要求，或以大代小造成材料積壓和浪費。
（2）材料的“跑、冒、滴、漏”現象嚴重，限額領料制度不落實，不能準確核算材料消耗水平。
（3）機械設備利用率低，窩工現象時有發生。
三、企業在建工程成本管理與控制
（一）重點抓好在建工程施工階段的成本控制，努力降低成本
1、在建過程中按照各自的責任目標搞好成本控制和分析
（1）提高勞動生產率、節約開支，加強人工費的管理。
（2）精簡處機關機構，壓減科室冗員和機關附屬單位的人員，使在崗人員達到一專多能。對項目管理人員人數，要根據投資數額大小、技術復雜程度、施工難度和施工能力來確定。采取競爭上崗、定崗、定職、定人、定崗位風險系數；
（3）對施工生產作業人員進行培訓，及時提高他們的生產能力和技術水平，使他們能夠完成和超額完成勞動定額，最大限度地以最少的勞動消耗，獲得最大的勞動效率；
（4）要加強科技管理學習和引進先進的管理方法、技術設備、工藝，以提高人機工作效率；
（5）根據施工作業計劃，通過網絡作業流程分析，充分利用現有的工作面，盡可能組織平行作業，擴大工作面，使后續工序提前投入工作，提高工時利用效果，盡可能減少窩工現象。
（6）選好施工企業工人，要擇優選擇那些有專業特長的，有實踐經驗的技術過硬的包工隊，公平競爭，建立能者上庸者下的機制。盡可能少雇包工隊，把自己單位的職工放在施工線上，發揮職工的最大積極性，創造不菲的效益，減輕包袱。
2、材料費用的控制
（1）合理確定材料數量。在工程建設中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般可達60%至70%左右。因此材料費的控制至關重要，材料費節余將影響到整個工程的節余，而且材料費具有較大的節約潛力。往往在其他成本出現虧損時，要靠材料成本的節約來彌補。對鋼材、水泥實行限額發料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業隊結算。節約時給予獎勵，超出時由施工作業隊自行承擔，從施工作業隊結算金額中扣除。這樣施工作業隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失
（2）合理確定材料價格。材料價格同樣是降低材料成本的關鍵。要確定材料價格，必須組織工程、物資、財務等人員到材料供應地進行充分的調查，貨比三家，爭取找到供貨或提供服務的源頭，以最優惠的價格取得代應商；但并不是材料價格越低越好，還要把好材料的質量關。合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能才能確保工程質量關；合格優質的材料加上成熟的工藝和熟練的技能，才能確保工程質量，要把握好物理性質、化學性質和力學性質，所有的材料都必須經過質量檢驗，現場材料員要把好所進材料的質量關不能盲目地追求低價低成本而不顧工程質量。
3、現場管理費控制。
現場管理費是與工程施工直接相關的成本，貫穿整個施工過程，直至保修期滿。
（1）做好雨季、冬季施工的準備工作，預防因突然的自然環境變化而影響施工；
（2）嚴格按照施工規范、技術標準、質量要求施工。各個專業應制定嚴格的操作規程，對于不按照操作規程作業，造成施工成本增加的，由執行負責人負責；
（3）防止質量事故發生。質量事故會增加返工費、停工費、返修費、事故處理費等。這部分費用可以通過先進的施工管理而降低；
（4）做好工程施工的預防、檢測工作。如及時對工程的質量進行檢測，做好隱蔽記錄，建立質量安全檢查小組，隨時檢查施工安全、進度情況，做好預防工作；
（二）加強工程質量控制，實行全面質量管理，減少返工損失，減少和防止不合格品、廢品損失
工程質量成本可分為預防成本、檢測成本、質量事故成本、過剩投入成本等幾個方面。對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來慘重的代價，這種代價既有經濟方面的，也有危及生命安全的。目前我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總承包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而由此帶來的施工過程中偷工減料等現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。一個工程項目的施工過程就是工程質量形成過程。要達到質量的要求，需要開展兩個方面的工作：其一是質量的檢驗和保障工作，其二是質量失敗的補救工作，這兩項工作都要發生費用，有時因質量問題造成的成本損失是十分驚人的，要在保證質量的前提下，加強控制，實行全面質量管理，努力降低質量成本，每道工序嚴格按照質量規范要求施工，盡量避免和減少返工、報廢等造成的損失。
（三）加強安全管理，杜絕安全事故，減少事故損失
加強安全管理要著眼于預防事故的發生，降低工程施工企業的經營生產成本。
1、減少事故的發生次數，可增加經濟效益。施工項目每一事故的發生，都可能會有設備的損壞、工件的損失以及工作場所恢復費用等。事故發生次數減少，項目就減少了這部分事故處理費用，最后體現于項目經濟效益增加。另一方面，每一事故的發生都不可避免地造成施工項目的停工損失，而施工發生次數的減少以及施工嚴重程度的降低，也相應減少了停工損失費用，表現為項目間接經濟效益的增加。
2、制定應急預案，一旦發生事故，將損失降至最低程度。通過安全設計、操作、維護、檢查等措施，可以預防事故，降低風險，但不可能達到絕對安全。因此，需要安全投入，制定萬一發生事故后應采取的緊急措施和應急方案。建立事故應急救援體系，在事故發生后迅速控制事故發展，保護現場人員和場外人員的安全，將事故對人員、財產和環境造成的損失降低到最低程度。
（四）改進施工工藝，合理組織施工
1、在施工過程中，積極推廣應用新技術、新工藝，改革落后的傳統工藝和作法不僅能夠提高工程質量，同時因減少人工、材料以及設備的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一種全新的施工工藝，與傳統的使用塔吊吊運料斗相比，節約了大量人力，提高了澆注質量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，縮短了工期，減少了機械設備與周轉材料的租賃費用，從總體上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的價格優勢是明顯的。合理地采用適合項目特點的新技術、新工藝，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途徑。
2、廣泛采用先進技術、新工藝、新材料、新機具，可使施工時投入的材料（如架管、模板等）機具等大量減少、勞力減少、工期減短，會給項目帶來可觀的經濟效益．因此，對每個項目施工之前，充分調動技術管理人員和經濟管理人員，依靠科學技術創新，因地制宜，盡量采用先進技術、新工藝，新材料，如附墻爬升腳手架、滑模、早拆模技術，一次成活技術，落地砂漿再利用，篩余“砂頭”、碎磚、廢石利用等．同時將施工結果與相關施工者的經濟利益掛鉤，以提高工作效率，并設專人管理，定期檢查，確保技術措施條條落實，收到實效。
（五）完善合同文本，避免法律損失
施工項目的各種經濟活動，都是以合同或協議的形式出現，如果合同條款不嚴謹，就會造成自己蒙受損失時應有的索賠條款不能成立，產生不必要的損失。所以必須細致周密的訂立嚴謹的合同條款。
首先，應有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是應加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是應制定相應固定的合同標準格式。施工項目合同基本上有以下幾類：委托加工合同、購貨合同、分包合同、勞務合同、技術服務合同、租賃合同、其它協議等。各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，使各項條款內涵清楚，嚴謹不漏。
（六）加強溝通管理，做到在建工程成本管理運轉有序
溝通管理是項目管理的一個重要方面，不注意溝通，各行其是，互相掣肘，會浪費時間、精力和資源；溝通得好，成本管理的各個環節運轉有序，可以保證成本管理工作順暢進行，減少不必要的損失浪費。項目溝通有許多種方法，項目會議是項目管理者進行有效的項目溝通的重要途徑。一般可以采取“三會”制進行溝通。“三會”即：由經理部領導班子成員組成的“辦公會”；由生產系統各部門負責人組成的“生產調度會”；由各業務部門負責人組成的“業務會”。其中：“業務會”負責進行計劃成本編制、實施、經營核算和及時處理計劃成本實施過程中出現的問題等業務工作；同時，結合實行計劃成本管理中出現的新情況，完善和規范勞動工資、材料供應、機械設備等業務管理制度。“生產調度會”負責對現場的工期、安全和質量進行協調管理，并按經理部下達的計劃成本的要求對施工現場進行工程項目管理和成本費用控制。“辦公會”負責經理部各項管理措施的決策，處理業務會和生產調度會提交的需由經理部決策的問題。通過“三會”制，把經理部決策層、生產指揮系統和經營管理系統有機地結合在一起，使經理部成為一個充滿活力、堅強的整體，各項業務管理工作緊跟現場生產節奏，秩序井然地進行。
（七）使用靈活的用工制度和聘用、考核、獎懲機制提高工作積極性
企業可以參照國際慣例，采用靈活的用工制度并對人員實行了動態彈性管理，做到“勤者留，懶者走”。同時企業還可以建立相應的聘用機制、考核機制、激勵和懲罰機制，員工在上崗前必須經過資格審查或相應的考試，以確保雇員的素質；考核機制是指雇員上崗后，由人事部門及部門負責人定期考核，考核結果作為對雇員進行獎勵或懲罰的基礎；賞罰分明的機制能提高員工工作積極性，確保工作效率方面取得良好的效果。
（八）建立健全在建工程的跟蹤監控制度，強監督控制，完善在建工程成本約束機制
建立健全跟蹤監控制度，及時糾正、修正在施工過程中發生的問題，避免鑄成大錯，造成損失，秋后算賬，是當前亟待解決的問題。因此，應由公司紀檢、審計、工程等部門組成監察大隊，由書記帶隊，每兩個月檢查審核一次，主要是工程質量、工程進度以及工程撥款支付情況，在確認沒有問題時，項目經理可繼續任職，否則應立即撤換，以免造成更大的損失。通過對企業的跟蹤監控，進一步保證了企業的盈利水平，使虧損企業扭虧為盈或減虧。
結束語
總之，要實行在建工程項目成本的有效管理，切實解決企業在建工程項目管理中存在的問題，就必須加強成本意識，健全全企業在建過程管理，使在建工程項目成本管理成為工程項目管理績效評價的客觀、公正的標尺，以保證企業的利益，提高企業的管理水平和社會聲譽，使企業在市場競爭中立于不敗之地。
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成本管理研究論文范文第3篇
一、組建精干、高效的項目班子
項目要達到優質高效、實現最大限度的盈利目標，關鍵是要有一個懂經營、會管理、盡職盡責的優秀項目班子。實踐證明，推行項目經理“公開招聘，競爭上崗”是優化組建項目班子的有效措施。工程中標后，管道一公司依據合同條款、施工條件、文明施工標準等，實行項目經理招標競聘，并成立招聘領導小組，通過組織考核、民主測評，擇優選聘項目經理。項目經理確定后，項目管理人員也一律實行競爭上崗。這充分體現了“尊民意、重實績、嚴程序”的民主方式，真正讓能力強、成績突出，敢于負責、樂于奉獻，受職工信賴的干部來管理工程項目。近幾年，一公司按照上述原則和方式組建了若干個項目經理部都分別取得了較好的經營業績。如一公司江蘇項目部2003年承建的西氣東輸常長支線工程，優化組建了項目班子。在工期緊、任務重、施工環境惡劣的情況下，獨創了水網施工法，靠過硬的施工技術、嚴細的管理，降耗增效、精打細算，為公司節約了成本，并獲得了中國企業聯合會的新記錄獎。
二、成本的劃分與項目目標成本指標的測算
工程項目施工是施工企業的主營業務。一個施工企業可能同時施工幾個甚至十幾個工程項目，但一個基層公司管理若干個項目施工是大致相同的。按照目前推行的“項目經理責任制和項目成本核算制”的基本做法，首先是建立項目成本核算體系，并將工程成本的制造成本劃分出來，稱為“項目施工成本”（簡稱前線控制成本），單獨進行核算、考核和獎懲。
目標成本的確定必須客觀、準確、合理，接近或稍微超出企業的管理水平。這需要領導決策層和經營管理有關人員對項目經理部編制的目標成本指標進行詳細地審核、預測和分析。為此，一公司成立了經營考核委員會，明確了經營考核委員會職責。項目目標成本預算編竣后，及時提交公司經營考核委員會進行評審，對目標成本指標進行修改，并與項目經理部進行充分的討論，形成意見后再進行修訂，以文件形式下發執行。在雙方協商一致的基礎上，簽署項目承包責任書，做到了“兩上兩下”，公平合理，改變了過去靠行政命令方式和長官意志辦事，而以契約的形式明確項目的責權利，做到了“簽字時算得清清楚楚，干完了說個明明白白”。
目標成本指標定得過高，有如下弊病：一是項目施工管理人員能較輕松地完成指標，不利于提高企業施工管理水平；二是按施工管理責任制兌現獎懲，可能會拉大企業管理人員與施工人員的收入差距，增加了內部矛盾；三是降低了企業利潤。目標成本指標定得過低，項目經理部經過努力，還是很難完成指標，打擊了項目施工人員的積極性，對推行項目經理責任制和項目成本核算制不利。因此，準確的測算和充分的討論極為重要，務必認真進行。
三、建立有效的激勵、約束機制
首先，工程開工前，由公司總經理與項目經理簽訂《項目管理目標責任書》，把工期、質量、安全、產值利潤、直接費、間接費及外分包費用等指標以協議的形式寫進責任書。項目經理和管理人員按照工程總造價，交納風險抵押金，項目竣工后按照簽訂的《責任書》，進行全面的考核與審計，如果出現了虧損，沒收風險抵押金。如果完成指標，則按比例兌現利潤超額獎，并返還風險抵押金。我公司承包模式是公司與項目經理部簽訂目標成本責任書，項目經理部與各施工機組簽訂承包協議，采取人工費包死的方式，月預支補助、獎金，工程竣工后審計兌現。項目經理部成本節余與公司一九分成，10％歸項目經理部做成本節余分成獎，90％歸公司。項目經理部與施工機組采取五五分成即施工機組成本節余50％用于增加人工費，50％歸項目經理部。我公司對2004年承建的11個項目，推行目標成本管理辦法后，由于做到獎罰兌現，管理上出了效益，職工積極性大大提高。其次，強化項目實施過程中的檢查考核。公司每年分兩次對各項目經理部的工期進度、質量安全、經營效益、獎金、補助發放、精神文明建設等方面進行綜合考核評價。通過檢查考核，強化了公司對項目經理部的日常監督和管理，及時糾正偏差，堵塞漏洞，使項目管理健康發展。
四、建立健全目標成本管理制度
為確保目標成本管理工作的有效運行，必須建立健全施工項目成本管理體系，包括建立各級組織機構、設計成本管理流程和運行程序、明確各級各崗的成本職責和考核辦法，用成本管理體系文件的形式予以表達。
1．制定項目目標成本管理辦法，對目標成本管理組織體系、職責，工作流程和原則，成本預算和控制方法，以及項目成核算的內容和分析等都可作出明確規定，便于操作和執行。
2．建立施工前的成本核算評估制。工程開工前，要依據工程中標價或工程預算，組織專業技術人員對人、機、料、管理費等支出進行核算評估，測算各項支出后，能夠盈利多少，做到心中有數，然后按照各作業層，將工程成本目標合理分解后再組織施工。
3．建立施工過程中的成本管理檢查制，項目經理部每月召開一次成本分析會，結合工程進度、各施工機組施工情況及各項費用支出等進行分析、總結。公司每季度召開一次由專業管理人員參加的項目成本分析會，組織專業技術管理人員深入項目經理部進行查帳對比分析，嚴格對項目經理部目標成本指標進行比較、分析、考評，查找成本節超原因，及時調整偏差，并總結成本管理經驗，進行試點推行，確保項目成本總目標的實現。
4．建立決算制，在施工過程中，要按月準確統計施工進度，定期做好預結算工作，使工程款及時回收。及時辦理變更簽證的報批手續，督促業主履行變更合同。工程竣工后項目經理部編制決算報告，公司組成決算審查小組，重點要考核完成工程產值總額、價款收入、成本開支、利潤等，對項目經營業績進行評價，分析目標成本指標的執行情況。
成本管理研究論文范文第4篇
關鍵詞:醫院成本管理;現狀;對策
1成本管理的概念
成本管理在本質上是“管理”而不是“控制”。對于“管理”,學術界的看法基本上是一致的,即管理是通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環節來協調人力、物力和財力資源,以期達成組織目標的過程。而“控制”則是通過對實際工作運行情況的檢查,看其是否按既定的計劃、標準和方法進行,發現偏差,分析原因,進行糾正,以確保組織目標的實現。顯然控制職能是管理活動的五大基本職能之一。其二,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎而進行的管理活動。
因此,成本管理是以成本信息的產生和利用為基礎,按照成本最優化的要求有組織地進行預測、決策、計劃、分析和考核等一系列的科學管理活動。成本管理本質上也不是關注成本,而是要注意識別那些企業成功的關鍵因素。
2醫院成本管理現狀
2.1以不完全成本核算為主
醫院目前開展的核算基本上都是不完全成本核算,主要是對直接成本計算,沒有做到間接成本和費用的合理分攤。少部分醫院嘗試進行全成本核算,主要是通過醫院內部的歷史數據和人工經驗進行成本費用分攤,而且不少醫院推行全成本核算的目的也主要是為了獎金分配,因此這項工作也具有暫時性,容易受不同時期管理目的和各方壓力而對相關系數作出調整。
2.2領導和職工觀念上存在的誤區
醫院成本管理的推行是一個領導掛帥,全員動員的工程,只有這樣才能真正深入實行,但現在存在一些認識上的誤區:
(1)認為成本核算的結果不能作為醫療定價依據,虧損結果得不到有效補償。搞成本核算勞民傷財,得不償失。
(2)全員成本管理意識淡漠,認為成本、效益都應由醫院領導和財務部門負責。
(3)認為成本核算不能立竿見影產生效益,不如購置一臺設備來得直接。
(4)對現代成本管理對象與內容認識不清,仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、噸水”的簡單、狹隘的思維之內。成本控制偏重于事后的反饋。而對事前、事中缺乏有效的控制.成本控制環節質與量均缺乏合理的系統流程。
(5)有部分醫院管理者甚至財務人員對于醫院是否需要進行成本核算本身也抱懷疑態度。他們認為由于醫院的情況特殊,與企業相差很大,并不需要成本核算,只要注意費用控制即可。
2.3醫院信息系統建設不完善
醫院各科室、各收費項目種類繁多,有效的成本管理必須通過完善高效的信息系統才能快速、準確的完成,但不少醫院各科室、各費用或項目之間的代碼不統一,造成信息數據的孤島現象,形成數據流程、上報的斷裂,無法形成完整統一,可以比較和合并處理的成本信息,對成本核算和成本管理形成很大障礙。
2.4成本管理工作的組織機構設置不盡合理
多數醫院設置的經濟管理辦公室與財務部門的角色有分工又有合作,但部門的分離造成工作上的溝通不便。
總之,目前公立醫院基本都己遵循責任會計思想,制定了相關的成本中心、利潤中心,建立了科室兩級核算體系。但由于成本核算基礎薄弱,以及觀念不到位等原因,造成目前的醫院成本核算主要是為了獎金核算,或者科室直接費用的簡單控制,加之管理上的種種原因,醫院成本管理離成本預測、成本目標、成本決策等階段還相距甚遠。
3醫院成本管理對策
3.1強化全員成本意識
成本意識是推動成本管理的前提,也是現代成本管理最為基本的出發點。要形成全院上下每個員工、每個角落對成本管理和控制都有足夠的重視。不受成本無法再降的傳統思維定勢的束縛,充分認識到醫院成本降低的潛力是無窮無盡的。醫院利用院刊《醫院文化》這一載體向全體員工灌輸成本意識;采取辦公用品“零庫存”的形式節約了幾乎全額的庫存;通過舉辦醫院人力資本與經營戰略研討會把先進的成本意識作為命題供大家討論。醫院成本管理如果失去職工群體的參與肯定難以真正取得成效。
3.2建立成本效益理念
成本效益理念可以通俗地表述為“為了省錢而花錢”的思想,即為了長期地、大量地削減開支(或者獲得利益)而應該支出的某些短期看來似乎是高昂的費用。現代成本管理不能局限于傳統的模式之內,而應重視潛在的損失和利益。比如:設備投入、人才培養等都涉及這一理念。近年來,醫院對每月、每年的相關成本都進行仔細分析,研究當前成本和長遠成本、可控成本和不可控成本的關系并評價其對經營活動產生的影響,為院長決策提供客觀依據。大家都知道醫院最不賺錢的科室是小兒科,所以鮮見有民營醫院爭辦小兒科的。但從成本效益理念看,小兒科對公立醫院至少有三大貢獻:第一,降低了全院出院病人的平均費用。第二,縮短了全院出院病人的平均床日。第三,更為重要的是:假定醫院的技術、服務、價格都得到公眾認可,就培養了一批對醫院有好感的潛在人群,等于在培育未來市場。還可形成醫療服務鏈。既產生了社會效益又符合“能獲得未來利益”的成本效益理念。
3.3注意研究隱性成本
所謂“隱性”成本是指平時看不見摸不著而又的的確確在耗費著的支出。一是醫療設備的日常維護、保養可以延長其使用壽命,如若忽視則會產生高于日常維護、保養成本幾倍乃至幾十倍的隱性成本。為此,醫院建立了10萬元以上大型設備的使用、維護、保養檔案,以確保設備的完好率。二是醫院的人力成本是除藥品成本外的第一大成本,存在著嚴重的隱性耗費。不論哪個行業惟一真正的資源是人,一方面人是收入的源泉,是需開發的對象;另一方面人又是消耗費用的一部分,是需要節約甚至減少的對象。“讓合適的人在合適的位置上”工作,這就是最大的節約。因此在成本管理中“管人”是最重要,也是最困難的任務之一。
3.4確保數據真實有效
針對成本管理基礎工作薄弱、原始數據失實的頑癥,醫院領導適時提出了盡快實現信息資源的共享性、正確性、實用性,建立信息數據下的成本體系及反饋通報制。充分利用計算機醫院管理系統,力爭達到事前預測、事中控制、事后評價,從而掌握工作上的主動權。這也是建設現代化醫院的重要保障。
3.5落實成本管理措施
成本管理中任何的松懈都會對醫療經營活動產生巨大影響。醫院管理層以科學與實際相結合的態度對原重疊而復雜的科室、行政組織結構進行調整。降低成本是調整過程中著重考慮的重要因素之一。一是科室調整通過建立學科板塊把性質相同、相近的科室合并歸類,盡可能縮減行政后勤人員,醫院運作成本大為降低。二是制訂醫院資產管理辦法。明確全院所有物資統一采購、統一配送,減少浪費,盡可能使各分院、診所達到零庫存。三是規范采購行為。建立醫療器械和醫用材料申購的逐級審批制度,將各科室器械材料的使用情況納入日常管理。四是加強物資管理。為控制成本費用,切實降低病人費用,院部要求各住院病區及醫技科室對使用的單價在500元以上的醫用衛生材料、人體植入材料建立臺帳,每月上報。院部實施全程監控。
隨著醫院全成本核算的最終實行,醫院成本管理的必將向著戰略成本管理的方向發展,將會引入各種最新的會計核算理論和方法工具,以及管理會計的最新成果,如:人力資本會計、社會責任會計,在醫院領域的應用前景都將非常廣泛。
參考文獻
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成本管理研究論文范文第5篇
摘要由于受種種條件的制約，我國企業成本管理意識比較淡薄、觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落后。因此，必須在企業中建立戰略成本管理思想。在闡述戰略成本管理的基本概念的基礎上進行分析，指出作為主要工具之一的價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心，并針對我國企業現行管理模式所存在的缺陷提出了對策建議。
關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析對策建議
1傳統成本管理分析方法的局限性
（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。
（2）成本管理的對象主要是企業內部的生產過程。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而忽視了企業的供應和銷售的環節。對于處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。傳統的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業失去向后整合降低成本的機會。
2價值鏈分析與戰略成本管理思想
2．1價值鏈分析的產生及其內涵
價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。
價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。
2．2戰略成本管理的基本概念
戰略成本管理是企業為了適應變化的經濟環境，在成本管理中引入了戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。
在戰略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰略定位，即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。
3價值鏈分析
3．1行業價值鏈分析
任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個重要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一個經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。在戰略成本管理中，企業應突破其自身的價值鏈分析，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。企業應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業同供應商之間能否建立緊密的戰略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業的成本。
3.2企業內部價值鏈分析
企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業，考慮作業占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。同時，企業應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。
企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。
3.3競爭對手價值鏈分析
通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業確定的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。4價值鏈分析與戰略成本管理的融合
企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。戰略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業戰略決策服務，幫助企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。
從戰略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業內部的價值鏈分析，可以找出企業內部增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業處于成本優勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，例如企業同供應商進行緊密的協調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業價值鏈分析，以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業是否需要向后整合與向前整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。
5我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議
5.1提高我國企業競爭優勢的對策建議
（1）按照價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。
（2）重視企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈的聯系。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。
（3）關注企業內部價值鏈的改善，以實現企業的動態經營目標。戰略成本管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢，企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。
（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。
5.2我國企業現行管理模式存在的主要問題
（1）成本管理只關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。
（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。
（3）忽視與上下游企業之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力。
（4）沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。
（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。
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