農藥企業對金融危機的相關思考

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利潤至上，還是現金為王？

有啥別有病，沒啥別沒錢。這樣的感嘆之言我們在生活中可能不斷地聽到。一個企業可能更是如此。一個機體有疾病和缺乏現金流的企業必然是岌岌可危，還奢談什么基業長青。一方面，企業病的結果會影響到現金流量乃至現金斷流，現金凈流量的不足將進一步加重企業病體直至淘汰出局。而一個健康的有持續現金流的企業，一定是一個可持續發展的企業。一句話，如果發展才是硬道理，那么現金流才是企業發展的硬道理。現金流就是企業的“血液”，在金融危機中顯得尤為明顯和珍貴，金融危機本身就是信貸體系崩潰造成的，金融機構面對信貸已經變得膽戰心驚，為了避免自己陷進去和降低經營風險，它們正在針對各個客戶的信用體系進行審查，對到期的貸款更是緊追不舍，這時不要說從銀行獲取貸款，能保證它們不追究原來的貸款已經很不容易了，現金流對于各個企業來說都變得非常重要。那么利潤增加是不是就能增加現金流呢？利潤有時候只是一種賬面反映，如果賬面上只是“應收賬款”，固然也可以增加利潤，但是并沒有產生實際的現金流，所以許多企業都在提高交易的信用等級，有的供應商干脆只認“現款”。面對金融危機中的信貸危機，企業不僅要從市場擴張向短期盈利轉變，而且要從短期盈利向現金流的保證轉變，或者說從追求利潤向追求現金流轉變。從追求利潤向追求現金流轉變應該成為今后農藥業堅持的方向，也是應對當前金融危機度過難關的有效良策。

多元化，還是專業化？

把雞蛋放在多個籃子里，可以分散投資風險；但五指并攏，集中一點，可以有效地出擊，擊敗對手。那么，金融危機的背景下，是分散，還是集中？多元化和專業化，又該如何選擇？

特別是當企業發展到一定規模，又面對金融危機所帶來的現金流不暢之時，我們的農藥企業往往會面臨是堅持專業化還是實行多元化的戰略選擇。在實踐中，有的農藥企業通過開展多元化經營增強了核心競爭力，而有的企業卻事與愿違，不能取得滿意的結果。多元化經營與核心競爭力之間關系密切，但兩者要實現相互促進，還需要認清多元化的本質。概括地說，多元化分相關多元化和非相關多元化兩種。其中，相關多元化能夠將核心競爭力在相關業務之間傳遞，實現協同效應，節省大量資源；相比之下，非相關多元化由于難以實現與現有業務之間的協同，需要投入更多的資源，需要進入陌生的行業和市場，因而對企業各方面的能力要求都比較高，而且風險比較大。從現實情況看，我國很多農藥企業恰恰選擇了非相關多元化，由于在資金、技術、管理等方面的資源和能力不足，特別是在目前金融危機所帶來的艱難經營的局面下，其結果往往不是增強而是損害了核心競爭力。一般來說，多元化經營被很多中小農藥企業認為是企業尋求規模擴張、利潤增長、分散風險的策略。金融危機前，很多中小農藥企業在主營業務尚不具備較強競爭力的狀況下，盲目實施多元化經營，由于資源分散在多個業務領域，分散了企業在具體業務領域的資源實力，尤其是影響了需要資源保證的核心領域或主營業務領域的競爭力，損害了對核心競爭力的培養，一些企業甚至喪失了原有的優勢。在目前金融危機的艱難困境中，農藥企業競爭日趨激烈的情況下，一個實力并不十分強大的農藥企業，要放棄農藥業而在多個和農藥無關的領域中獲得競爭優勢、度過金融危機是極其困難的。所以，要減少多元行為，向專業行為轉變，謹慎行事，且看且行，避免由于目前多變且充滿危險的環境給企業帶來毀滅性的打擊，必須從多元化經營向專業化轉變。把企業的資源集中于關鍵領域，發揮自身優勢，實施“專而精”的策略。不熟悉產業的不做，與農藥無關聯的產業不進，無前景的產業放棄。一定要重視自己核心產品競爭力的培育，選擇自己熟悉的領域進入，不要多頭出擊，盲目擴張，急于求成，追求規模，否則，將會走入多元化經營的誤區，欲速則不達。

要市場占有率，還是要利潤率？

在我們的身邊，經常能見到如此這般截然不同的企業：有的企業，大賣場、商超、便民店、街頭小店、專業渠道、特殊渠道等等，只要是能夠跟消費者接觸并帶來銷售機會的渠道，都會鉆頭覓縫的進入。它們追求的是什么？是鋪市率及鋪貨上架率，是市場占有率。而對另外一些企業而言，它們可以進沃爾瑪，但就是不進家樂福。所為何故？因為家樂福是目前“苛捐雜稅”最高的大賣場。對眾多品牌影響力、產品競爭力有限的企業而言，進了家樂福，別說贏利，就是利、費持平，都需要燒高香。這些企業追求的又是什么呢？是銷售利潤率。顯然，在市場占有率和銷售利潤率之間，存在著一些近乎天然的矛盾。特別是在目前在金融危機加劇的情況下，我們農藥企業應該怎么辦呢？筆者認為，從追求市場占有率向追求利潤率轉變可謂是明智的選擇。提高市場占有率是一種市場擴張行為，需要投入大量的資源，而且在金融危機中，消費者一方面受到收入降低、未來不確定性影響，消費比較謹慎；另一方面降價促銷現象普及，造成消費者認為未來的市場價格會更低，事實上，由于消費者持幣待購使得廠家恐慌，廠家進一步降價，結果消費者認為預期準確，未來物價水平還會走低，最終陷入惡性循環。原來很多做國際市場的企業也會把重點轉移到國內。以上各種因素使得市場開發難度逐步加大，開發成本提高，而且還要面臨許多不確定風險，結果投入很大卻無功而返，所以這時企業應該避免由于追求市場占有率造成“殺敵一千，自傷八百”的結果，將經營重點轉移到對已有市場尤其是成熟市場的精耕上面，提高單個客戶、單個單的成功率和利潤率，降低經營風險，也就是從追求市場擴張向追求利潤轉變。但無論是市場占有率還是銷售利潤率，我們重視它們，就是為了讓企業獲得盡量大的利潤總額，以生存與發展。但是不能將兩者割裂開來單獨對待，因為市場占有率講的是規模，但沒有利潤的規模、缺乏利潤的銷量是支撐不下去的；銷售利潤率講的是營銷運做的獲利能力，但如果銷售利潤率過低，而且市場占有率也過小，這也讓自己賺不了多少錢，并最終可能被獲利豐厚跑到前面的對手所打垮。因此，也要辯證的看待。

賣產品，還是創品牌？

俗話說地好，人怕出名豬怕壯，名就是品牌。其實，品牌是一個綜合、復雜的概念，它是商標、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、符號、廣告風格的無形總和。美國市場營銷協會（AMA）對品牌下了這樣的一個定義："品牌是一種名稱、名詞、標記、符號或設計，或是它們組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品和勞務區別開來。廣告教皇大衛•奧格威曾給品牌下過定義："品牌是一種錯綜復雜的象征--它是產品屬性、名稱、包裝、價格、歷史聲譽、廣告方式的無形總和，品牌同時也因消費者對其使用的印象以及自身的經驗而有所界定。"品牌的重要是顯而易見的。有這樣一個真實的故事。在很多年以前，美國紐約州的一座村莊里，有這樣一個普通的鐵匠，他工作的信念是盡自己最大可能做好每一把錘子，而不在意誰是錘子的主人。于是，在漫長的工作過程中，這名叫梅爾多的鐵匠總是想辦法改進鐵錘的每一個細節，并不因為手里握著的只是一柄鐵錘而疏忽大意。久而久之，他的生意越做越火，客戶越來越多，從本地延伸到外地。盡管這些鐵錘在交貨時并沒有什么合格或優質等標簽，但人們只要在錘子上見到梅爾多幾個字，就會毫不猶豫地買下它。就這樣，在一個不起眼的鄉村小鎮生產的小鐵錘，慢慢地成了全美國乃至全世界的名牌產品，而梅爾多本人也憑著這些鐵錘成為富翁。從這個故事中，我們不難知道品牌的價值有多大。市場經濟就是品牌經濟，沒有品牌的企業只能是無名小輩。當然，在市場繁榮時，企業只需要生產產品，然后擺到終端或貼牌賣出去就行了。在市場供不應求時，只重賣產品而不注重對品牌的投入，是可以理解的。而在金融危機的背景下，市場疲軟，供大于求，競爭激烈，那么，在這種情況下，我們農藥企業的經營思路應該轉變。即應該從簡單賣農藥果斷地向經營品牌轉變。我國作為農藥生產大國、出口大國與品牌缺失之間的矛盾日益突出。我國國產農藥廠家林立，知名品牌甚是缺乏；從中國農藥產業現狀看，尚沒有一家企業能夠進入世界農藥50強，僅數家品牌具有全國知名度，加工貿易、貼牌出口的數量迅速增加，但多數本土企業缺乏自主創新、缺乏自主品牌，沒有銷售的主動權。就目前國內農藥行業來說，許多企業品牌意識仍然很淡薄。特別是農藥企業由于缺乏自主品牌，我國農藥行業在快速發展的過程中表現在創品牌和搞加工這方面的矛盾越來越明顯，絕大多數企業仍處于OEM階段，只扮演著加工廠的角色，主要是給一些大農藥企業品牌做加工，這種產量大，品牌弱的狀況已成為制約中國農藥業進入新一輪競爭的瓶頸，不利于我國農藥品牌走向世界。只有塑造知名品牌，才能走向國際市場。這是因為知名品牌由于市場覆蓋面廣，社會知名度和美譽度高，以及巨大市場穿透力，增強了企業發展的后勁，也是公司競爭力的體現。企業應有意識地塑造自己的特有品牌。國內外一些擁有知名品牌的企業有形資產的價值已遠遠低于無形資產，它們開始走向國際市場，一些后起之秀也憑借其獨特的品牌特色成為市場上的佼佼者和國內最具競爭力的本土品牌。這給企業帶來了巨大的經濟效益。因此，從簡單賣農藥應該向經營品牌轉變是應對金融危機的必然選擇。

是殘酷競爭，還是選擇雙贏的競合？

國內經濟學家厲以寧曾提出過一個有別于傳統的“龜兔雙贏理論”：龜兔賽了多次，互有輸贏。后來指定路線發生變化，路中間出現了一條河。于是它們想出了合作的辦法，兔子先把烏龜馱在背上跑到河邊，然后烏龜又把兔子馱在背上游過河去，最后雙雙獲益。而經濟學里的囚徒的困境（ThePrisoner’sdilemma）可謂是一個經典的博弈，恐怕現在已經差不多婦孺皆知了。這個博弈反映了經濟學對為什么不合作的基本看法。它說的是兩個彼此隔離、但卻相互猜疑的小偷在警察監督下的一次拆招，結果都選擇了坦白交代、落井下石，最后落得害人害己的“納什均衡”結局。如果要是合作還能夠有這樣的結局嗎？“沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。在當前金融危機的背景下，農藥企業絕不能鬧內訌，自相殘殺，更應該精誠團結，從競爭向競合轉變，來應對危機，共度難關。其實，競爭與合作永遠是緊密相連的一對聯體兄弟，是兩種不同的人際互動關系。競爭是兩個或兩個以上的個人或群體，在某項活動中力爭勝過對方的行為。即雙方爭奪一個目標，且只有一方得勝，一方失敗。合作是兩個或兩個以上的個人或群體，為實現共同目標在某項活動中聯合協作的行為。雙方有一致的目標，而且雙方共享結果。對于企業也是如此。物競天擇，優勝劣汰不僅是自然界的法則，也是市場經濟的基本規律。競爭才能激發動力、增強活力，促使企業不敢稍許懈怠，不斷推進科技進步，改善經營管理，降低成本，提高質量，增加效益。

競爭是企業成長壯大的根本途徑，也是一個行業能夠健康發展的前提，

搞市場經濟不能沒有競爭。然而，競爭離不開合作。參與合作的企業將比那些獨行俠式的企業占有更大的優勢。有合作才能優勢互補、取長補短、收攏五指、攥緊拳頭、形成合力。馬克思說得好，協作不僅可提高個人的生產力，并且是“創造一種生產力”，產生一加一大于二的神奇效果。美國可口可樂公司與百事可樂公司曾為了爭市場而展開了半個世紀的激烈競爭。可它們的競爭是“未必要打倒敵人”。“當大家對百事可樂—可口可樂之戰興趣盎然時，雙方都是贏家。”飲料大戰引起了全球消費者對可樂的關注，大家都來喝可樂。可樂大戰給我們的啟迪是，并非只有“消滅”對手，才是促進自身發展的唯一途徑。在有些的情況下，接受對手的存在并善待競爭對手，也同樣能夠促進自身的發展。實踐證明，既競爭又合作，就能突破孤軍奮戰的局限，把自身優勢與其他企業的優勢結合起來，把雙方的長處最大限度地發揮出來，既提高自己也提高別人的競爭力，實現雙贏或多贏。通過合作中的競爭、競爭中的合作，實現共存共榮、一起發展，這是企業競爭所追求的最高境界。在經濟危機中，我國農藥企業更需要的是合作。因此，在金融危機的困境里，農藥業必須從競爭向競合轉變。只有這樣，才能共克時艱，共度難關，迎來農藥業發展的春天。